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企业员工奖励制度范文1
关键词：人才结构；社会环境；现代企业；工资福利制度
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
前言
随着我国社会经济水平的不断提高，现代企业的管理制度也有了一定程度的完善，企业经营制度和管理方式也有了较大程度的改变，企业员工的素质和工作状态对于企业发展的重要性日益突出。企业员工和领导者对于企业发展而言，不仅仅是投入了体力和脑力劳动，而且自身的素质和优秀品质对于企业文化的构建也有着重要的影响。对企业各阶层的员工进行合理的福利回报，不但能够提高员工工作的积极性，还能促进企业可持续发展，所以建立合理科学的福利奖励制度对现代企业发展有着不可忽视的作用。
一、企业工资福利制度的意义
1.目前现代企业的工资福利奖励方式主要是通过在工资的基础上发放奖金和补贴来提高员工的积极性。从哲学角度而言，物质是人们实现其他追求的基础，是进行其他社会行为的首要条件，因此福利奖励制度是企业提高员工工作积极性的主要手段。企业的工资福利制度不受经济发展模式的影响，换句话说就是无论是市场经济还是计划经济，工资福利制度都存在。在计划经济时代更多的是进行员工思想教育，主要是以精神鼓励为主。对于现在的市场经济，更多的则是通过物质奖励来实现福利制度。
2.市场经济不同于计划经济最明显的表现就是市场经济一切活动都围绕着价格来进行。从经济学角度分析，合理的价格机制能够使交易双方产生强烈的赢利心理，通过赢利心理的变化来实现刺激功能。比如对于企业而言，高额的利润就是刺激企业生产更多质量合格产品的动力所在，随着生产活动进行，企业会逐渐扩大生产规格。对于生产者而言，企业通常是培养员工自身命运与企业发展密切相关等意识来实现对于员工的激励。
二、企业如何充分发挥福利制度的作用
随着市场经济的不断发展，部分企业管理者认为，只要发放足够的奖金就能够充分的调动员工生产或者是工作的积极性，提高其注意力。但是经过长时间的实践发现，单单发放足够的奖金无法实现福利制度预期的激励效果，反而无形中增加了企业的运营成本，阻碍了企业的发展速度。福利制度不单单是发放足够多的奖金或者是其他福利就能实现其既定效果，福利制度的建立必须保证与员工的个人劳动价值与福利待遇相平衡，才能更好的调动员工的主观能动性，实现福利制度长期有效的激励作用。
1.选择合适的福利表现形式
企业根据企业自身的发展情况和员工的工作状态选择合理的福利表现形式是实现福利制度激励作用的首要前提。现阶段企业对于员工的管理主要有以下几个方面：正面鼓励、反面责备、物质惩罚和辞退。企业管理者在制定工资福利制度时要充分考虑到企业自身的发展状况，要在特定的发展时期制定符合其特点的工资福利制度，对于有利于企业文化建设的员工行为要加大力度进行宣传，对于企业出现的违反管理规定的行为，要运用反面责备的方式规范其行为，如果企业员工出现严重违纪行为，则要通过一定的物质或者是其他方式的惩罚措施来硬性维护企业文化建设成果。总之企业管理者要根据企业实际的发展状况，选择合适的福利表现形式，这样才能更好的实现福利制度对于员工工作的刺激作用。
2.根据企业发展情况建立动态福利制度
在选择合适的福利表现形式后，企业管理者在落实福利具体奖励制度时要注意避免建立一成不变的奖励方案，要保证奖励方案有一定的变化空间，即要建立动态的奖励制度。比如根据企业发展需要，适当的调整各个部门的福利奖励方案，如果采用发放奖金的方式则要适当提高奖金的发放金额。在保证企业福利奖励方案的变化空间之后，企业管理者还应注意丰富福利奖励方式的多样性，保证福利制度的活动空间是为了针对工作内容不同的员工制定合理的福利制度，而丰富多样的福利表现形式则更注重于企业整体的工资福利制度的建设。如果企业出现某位员工工作业绩相当出色，企业要根据特例进行一次利奖励，比如去年某房地产公司为了表彰某位售楼业务员突出的工作业绩，为其发放了五百万的年终奖。这样不但能够保证员工对于企业福利制度的满意度，还能使企业制定的福利奖励制度效益持续更长的时间。
总结语
总而言之，企业的工资福利制度是企业管理中不可或缺的组成部分，现代企业管理者要充分认识工资福利制度对于企业发展的重要性，要根据企业实际发展情况不断丰富完善企业福利表现形式，使福利刺激手段与预期目标有机结合起来，建立符合时代特点的现代企业福利制度，提高企业管理的效率和质量，保证企业持续良好的运行。
参考文献：
[1]张宏伟.我国企业集团薪酬体系的建立与实施[J].辽宁出版社.2012
企业员工奖励制度范文2
关键词：企业成本；企业目标；企业管理
成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。
一、企业成本管理应始终服务于企业目标
任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。
二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容
在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。
三、企业成本管理重在实施
一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元；同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。
四、企业成本管理应不断创新
企业员工奖励制度范文3
在中国现阶段各大企业构建薪酬管理过程当中，主要面临的问题主要有：在实施薪酬管理的设计过程中，缺乏制度性与系统性，而薪酬管理各项制度和措施通常只强调分散导向，使得薪酬管理的各项机制与体系的建设总额作用无法充分的发挥出来。在对薪酬管理的内部结构进行设计时，缺乏一定合理性，通常体现在无法拉开高比例固定的工资与收入之间的差距，长期浮动的薪酬比例较少变动，并且水平相对较低。在薪酬形式设计的过程当中，更多关注的是外在薪酬，而忽视了内在薪酬的管理；在薪酬制度的管理过程当中，透明度不够高，缺乏互动沟通机制。
二、战略性薪酬管理构建对策
1．完善薪酬结构管理。
要想有效的完善企业薪酬结构，必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例，从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外，还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度，立足于员工承担工作责任与知识技能，对不同岗位所具有的价值进行量化评估，合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手，对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核，制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策，利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员，合理化人才投入成本，留住更多管理人才。
2.完善企业薪酬激励制度。
要想保证企业预期价值持续增长，必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度，这个制度必须适应企业中长期发展，促进企业价值合理分配，利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励，促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中，并主动的承担企业发展过程中存在的风险，分享企业经营利润，让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现，通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来，通过激励制度，鼓励员工为了奖励努力，从而带动员工积极性，加强员工竞争力，并通过竞争，进一步提高员工工作能力与工作水平，促进企业高速发展。
3.完善企业对员工援助机制。
企业除对员工采取物质激励手段之外，还要给予员工一定的精神激励，主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度，还要给员工提高更深层次的学习与发展机会，根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路，充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外，还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力，这些会造成员工对工作的满意度降低，出现工作怠倦，对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制，能有效缓解这些问题，可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益，并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会，免费接受员工的咨询，包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题，从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划，能够让工作人员充分的投入工作当中，提高员工的业绩绩效，改善工作的气氛，加强员工的士气，从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。
4.完善企业的奖励制度。
在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励，有效地缩小员工上级与下级的工资差距，过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神，有利于企业的发展。另一方面，企业要明确各团队的职责，以完善奖励和分配的制度，可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中，实行公开管理，及时与各团队沟通。在发薪酬时，不同团队采用不同奖励手段。当然，企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度，还要把奖励时间的间隔进一步缩短，这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。
三、结语
企业员工奖励制度范文4
引言
随着时代的变迁，市场经济更加开放自由加之全民创业、自主创业的热潮，初创型企业的数量直线上升，尤其是大学生毕业创业的队伍是越来越庞大。但是初创型企业在成立之初，规模比较小，各部门的人员配备不足，员工之间的默契以及正常工作流程还处于紧张磨合阶段，影响工作效率的提高。人才是一个企业发展的不竭动力和源泉，初创型企业处于刚刚起步阶段，无论是知名度还是经济实力、管理水平都无法与成熟型公司相媲美，进而导致人才招聘比较困难，除此之外，初创型企业的工资待遇水平较低，管理比较不正规，更容易造成人才流失，不利于公司的长远发展。
一、初创型企业人力资源管理的特点与存在的问题
（一）创业需要大量的资金投入和支持，一般会选择找个信任的合作伙伴来共同创业，这在分散创业风险的同时，也为企业的人力资源管理带来了一定的困难和弊端。创业初期，人才招聘比较难，因而大多会选择聘用自己的亲戚朋友等等，他们即是员工又是领导亲戚朋友的双重身份让管理变得更加混乱，奖励和处罚经常会因他们而变化，这给其他普通员工就造成了一种管理混乱、不思进取的认知，看不到未来发展的希望，容易产生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影响工作积极性与效率的同时，还会造成严重的人才流失，制约着企业的健康发展。
（二）创业人员对管理方面的知识和内容不熟悉，缺乏人力资源管理的意识，不能按照每个人的特点和优势来合理分配职位，造成大材小用或者不能胜任耽误工作等情况的出现，加速企业人才的流失。
（三）初创型企业的各项规章制度不完善，薪酬管理不健全，加剧了企业员工流动的速度。企业创办者对企业管理规章制度了解并不透彻，在制定不同职位薪酬水平的时候，容易比较模糊或者出现错误定位，引起员工的不满而导致员工跳槽走人。
（四）缺乏有效的激励制度以及工资发放不及时情况的出现是企业人才流失的重要原因，初创型企业的盈利项目刚刚启动造成资金回笼不及时，导致工资不能按时发放，出现拖欠工资甚至用单位抵顶的一些物资来抵顶员工的工资的现象。此外，现如今社会经济压力增加，人们对于工作的要求并不会只满足于眼前的工资薪酬，而是期望通过自己的努力获得公司的认可，上升到更高的职位。但是初创型企业的人力资源管理系统中却缺少这一方面的体现，导致员工的工作积极性低，在工作过程中出现懈怠，在“不得志”和“生活”双重压力下，自然而然的会选择“另谋高就”。
二、转变旧思想并创新人力资源管理模式
（一）转变人力资源管理旧模式，制定合理的人才资源管理计划，人才的竞争已经是企业竞争的重要内容之一，重视人才的管理，引进新型人才，增加企业的竞争力，是企业生存发展的重要途径之一。企业的创始者要转变思维模式，充分重视人才在企业发展过程中的重要作用，做到任人唯贤，招贤纳士，把目光放的长远一些，而不能单纯的过分依赖自己的那些没有什么才能的亲朋好友。
企业创始人要充分认识到企业的现状，加强人才管理方面的学习和培训，学习新的管理理念和模式，并结合企业本身的状况，发现原有的人力资源管理制度的不足之处，并加以改正和完善。
企业创始人不单单是企业的管理者，也是企业的风向标，要保持勤奋学习的态度，虚心接受别人的建议，勇于发现自身缺点并改正，营造出全单位人人学习的好风气，为人才的引进创造积极进取的良好氛围。
（二）完善奖励制度和绩效考核制度，对于为企业的发展做出贡献的员工要进行表彰和奖励，对于损害企业利益的员工必须进行处罚，做到赏罚分明。绩效考核制度的确定可以更好的鞭策员工努力工作，也有利于公司对员工的能力进行综合的评价分析。
（三）完善人力资源选拔制度，在提拔员工方面，必须做到综合考察员工的才能、经验、贡献、工作态度等等，做到公平公正的竞聘，让员工看到自身发展的巨大空间，调动员工的工作积极性。
（四）组织培训和学习，提升企业在人才管理方面的意识和水平的同时，还可以提升员工自身的综合能力，从侧面推动公司健康长远发展。
企业员工奖励制度范文5
――美国《财富》专栏作家史蒂文・克尔
国有企业激励机制失灵，原因众多，既涉及到国企的体制问题，又涉及到人们的观念问题，从根本上看，都带有积习性。
激励的对象应当是谁
首先是国企体制方面的原因。从国企的情况看，目前经理人大多是主管机关任命，有的是国企董事会聘任。但即使是国企董事会聘任，实际上也是国企主管机关钦定，事实上跟委派没有两样。国企的体制仍然是统得过死，缺乏活力。企业经理人从表面上看虽然是全权负责企业的经营管理，但实际上在激励机制的建立和实施等问题上没有决定权，仍需听命于主管机关。国企主管机关在考虑下属企业的激励机制时，会注重企业之间的平衡问题，而不会听从某一家下属企业经理的个案主张。因此，如何激励，激励的对象应当是谁，国企经理人和主管机关往往发生碰撞，无法形成共识。如在企业应该激励谁的问题上，国企经理认为应重点激励技术创新、大幅提高劳动生产率和经济效益的科技骨干，而有的主管机关认为企业各个层面的管理人员在维系着企业的运转，他们才是激励的对象。
其次是国企在观念方面的原因。国企经理人在企业中始终是激励的主体。就主管机关而言，他是被激励者。就企业员工而言，他又是激励他人者。目前，好多国企的经理人是委派或任命的，在一些国企的主管机关领导的眼里，委派到国企担任经理人的干部，其职务、地位和机关部门领导相似，酬金不能有太大的差距，否则会引起不平。这一认识完全抹煞了国企经理的劳动、付出和不容回避的管理风险。国企经理人承担的责任重大，其付出不论从精力、体力、时间上讲，比其他人要多得多，而且在企业经营过程中出现的问题，还要承担相应的行政、经济、法律责任，这是一种重要的风险责任。包括《刑法》在内的多部法律对此均有明确规定。因此，国企经理人的酬金收入，除了付出以外，还应包含其在经营管理中的风险补偿，企业主管机关不能不考虑到这一点。
再次是激励形式方面的原因。不少国企的奖励形式仍表现为平均主义大锅饭，如设立的奖项中有全勤奖、安全生产奖等，一些国企内部，等级观念严重，奖励按职务高低，以固定的比例递减，同一职位的干部，不论贡献大小，奖励金额相同。有的仍在实行模糊奖励，员工中彼此不知道奖金数额。这些奖励形式有违奖励的目的，也失去奖励的意义。排名世界之首的美国通用电气公司的奖励制度，使员工们爱企如家，拼命地干，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，使奖金和效率、业绩直接挂钩。可见，我们有的国企的激励机制和通用公司的奖励制度在指导思想和目标追求上存在着很大的差距。美国《财富》专栏作家史蒂文・克尔针对一些公司把奖金档次的设定和职务高低联系的做法评论说：“把报酬和职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍。”
仅有物质奖励是不行的
怎样激活、规范国企的激励机制，笔者认为应从以下几个方面入手。
第一，明确激励的主体对象。国企的激励主体对象应是：国企的主管机关（国资局或国资公司）、国企经理人。
当国企主管机关为激励者时，被激励者是国企经理人，双方是委托者和经营者的关系，即主管机关以合同聘用或委任形式，委托经理人负责对国企的经营管理。在委托关系中，应明确经理人的职、权、利。在职、权中，主要体现经营管理的权限，包括激励机制的建立和实施，国企经理人可以根据企业业绩和效益及员工对效益所起的作用，经过一定的程序，确定员工应得的奖金。在利的方面，委托关系也应明确，当企业实现既定效益时，经理人可以得到什么等级的酬金，超过预定效益时，经理人又可得到什么酬金。经理人得到酬金的依据是企业效益、所作贡献及风险责任。
当国企经理人为激励者时，被激励者是企业员工。双方是经营管理者和员工的关系。如上所述，经营管理者可以根据企业效益及员工的贡献，合理、公正地确定员工应得的奖金。
企业员工奖励制度范文6
关键词：企业员工 积极性 创造力 激励机制
中图分类号：C961 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）08-225-02
众所周知，人的本性之一，就是有一种满足自己需要的欲望，一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人的行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性产生的基础，也是激励存在的重要依据。
一、建立考核、沟通、激励三结合的机制
激励在组织系统中不是独立的，所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建有单位特色的激励机制，而一个完善的激励机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。
1.建立适度的考核制度。考核是激励的根据，是激励的基础。给人以适度的压力，能激发人的潜能。在建立激励机制时，要根据个人能力，给予其适度的压力。如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。特别是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战而灰心丧气。俗话说，没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利，造成员工身心疲惫。所以，在建立单位激励机制时要做到量“能”定“压”，制定合理、适度的考核制度。
2.建立有效的沟通体系。员工经常会碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要建立一个有效的沟通体系。通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工，而且还能有效激励员工。能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上有了很大的满足，在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。企业应结合员工思想实际，推出领导轮流联系点制度、“连心卡”结对制度、思想工作责任制等，搭起领导与群众直接沟通的桥梁，拉近领导与职工的距离。一方面使单位领导更了解员工的思想、工作和生活情况，并尽可能帮助解决一些实际困难；另一方面使职工对领导、对组织的信任度明显增强，从而积极主动地开展各项工作。
3.建立以绩效为依据的奖励制度。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献提酬和获得奖励，形成一个向能力倾斜的分配、奖励机制，特别要重奖对企业发展起支柱作用的关键性员工，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则。充分发挥分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造力。
二、用好用活激励机制
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造力继续保持和发扬下去。因此，如何运用好激励机制也就成为企业面临的一个重要问题。
1.做到物质激励与精神激励相结合。谈到激励，许多单位自然就会想到用高薪吸引人才。的确，高薪能吸引人，但它不一定能留住人。心理学家研究发现，工资和奖金因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位，列第一位的是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感和晋升的机会，这说明非物质因素即精神激励的重要性。在管理中，单位可以根据各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，其实许多时候“工作的报酬就是工作本身”。可以推出干部适时轮岗制度以解决干部长期在一个岗位，容易产生倦怠的问题。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在我国，职工参与企业决策与管理的渠道很多，“职代会”就是职工参与企业重大决策较为普遍的一种。有的单位每年组织一到两次“合理化建议”征集和“金点子奖”评选活动，让干部职工对单位的改革发展出谋划策、集思广益，并在认真梳理、研究的基础上，积极予以采纳，对被采纳点子的建议者还给予高额奖励。再者可以运用荣誉激励，这是一种较为有效的激励方式，目前在企业中采用较为普遍，它适用企业的所有员工；培训激励则是激发员工工作积极性的一种手段，一方面，单位通过培训员工，可以提高工作效率；另一方面员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。
2.实施短期激励和长期激励相结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会应给予提高薪金和年度奖金的做法，这种激励颇为奏效，但不能产生持久的效果。激励的目标是长期持续运作，所以有条件的企业在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权，建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。
3.激励与约束相结合。约束与激励是有机结合的，缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗位责任制度。俗话说，没有规矩不成方圆。所以约束机制是一个单位管理中必不可少的重要部分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。
三、运用激励机制存在的问题
一是激励机制流于形式。一些企业虽然把激励机制建立作为重要任务，但往往是“写在纸上、挂在墙上、说在嘴上”，难以落实。归根到底是企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。二是以承包代替一切。认为这样就能调动员工的积极性，但事与愿违，结果只能导致员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前更差。三是建立的激励机制没有“个性”。不考虑单位和员工的特点，不管是否适用，来一个照搬照抄，拿来主义，这样的激励机制非但起不到激励作用，反而会搞得员工人心涣散，影响工作质量和效率。四是一劳永逸。激励机制一旦建立且初期运行良好，单位管理者就可能固化了这种机制，而不考虑环境的变化和单位的发展，不再提高和创新。
参考文献：
1.李恩平，贾冀.发达国家企业人才管理的几点启示[J].理论探索，2011（1）
2.程光旭.努力实现人才培养模式改革的新突破[J].中国高等教育，2009（1）
