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物流企划方案范文1
【关键词】物流；物流一体化；电力基建企业
1、物流一体化简介
一体化物流(Integrated Logistics)是20世纪末最有影响的物流趋势之一，它将物流各环节进行整合，充分考虑到各种环境因素对物流环节的影响，站在战略角度进行整体规划，从而降低物流成本，提高客户服务水平，全面提升企业的核心竞争力。
物流一体化在国外已有显著的研究成果，但在国内却还未形成广泛的认识，甚至还没有一个很好成功的例子可以参照，其中的差距是很大的，这种现落后的现状在让国人深思背后的同时也向国人敲起了警钟：中国的企业要在未来的竞争中生存下去，必须要尽快向国外先进物流国家看齐，尽快研究出适合自己的物流一体化管理路子！
2．电力基建企业物流一体化系统的构建方案
2.1物流一体化系统的构建思路
企业实现物流一体化的前提条件是必须先理顺企业自身的物流机制，即要建立完善企业内部的物流一体化，然后再过渡到企业外部即供应链物流一体化亦即广义上的物流一体化。物流一体化实质就是指以物流系统为核心，由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者之间供应链的整体化和系统化，是企业与企业之间相互合作、共同赢利的一体化，是优化供应链，使供应链的总利润最大化的一体化。因而对电力基建单位物流一体化系统构建的基本思路如下：
第一阶段，通过一系列整合实现公司内部物流一体化系统管理；
第二阶段，对公司外部即供应链实现物流一体化系统管理。
2.2构建企业内部物流一体化
对于以电力工程建设为主的施工企业，与生产企业有较大的差异，生产和销售较少，那么这里的企业内部物流一体化主要还是集中在材料供应上，即招标采购一体化。目前很多电力基建企业仍然采取的是总部统一协调，项目部分散管理的施工模式，导致物料的采购、运输、仓储等物流活动以各工程项目为单位分散的局面，没有采购规模效应，采购成本自然也就居高不下。要完善、提高现有物流系统功能，企业可以通过下列途径来进行尝试。
2.2.1对大宗材料实施集中招标
企业总部成立专职的物资招标采购部门，对各工程处项目要用到的管件、阀门、电缆、保温材料、保温材料、设备等通用大宗材料实施统一的集中招标，并逐年在此招标基础范围上加大集中招标的范围和力度，真正发挥采购规模效应。
2.2.2完善专用物资的采购途径
一般来说，集中招标只适用于大批量、少规格、通用性强的材料采购，而对于部分工程项目专用的小批量、多规格材料需求，就必须采取特殊的方式进行采购。比较可行的做法是由总部物资招标采购部门就采购流程提供专业性建议，与具体的材料使用部门一起参与招投标工作。这种招标采购模式可以发挥总部招标采购部门的专业优势，同时又更好的整合了企业内部的技术力量，减少了招标工作的人力投入，具有较强的灵活性。
2.2.3实施通用性材料、工具的配送服务
企业可以通过综合考虑选址建立配送中心。需要注意的是，配送中心的职能应包括分拣、装配、二次加工等增值业务，而不仅仅局限于传统的送货功能。配送中心增值业务的开拓也能够在主营业务外为企业创造额外的效益。
2.2.4加强应急零星材料的采购
对于工程项目急需的部分低值易耗品，可以采取分散采购的模式，由各工程项目点结合自身实际情况就近采购，总部招标采购部门对整个过程进行监督和控制，各工程项目直接面对供应商并维持与供应商的关系。
2.3在内部一体化基础上构建企业外部物流一体化
企业内部物流一体化除了上述作用外，还可以充分利用这种已得到优化的供应链和已有的配送资源来开发外部业务，企业应该充分利用外部物资供应链一体化来发掘更为广阔的利润和增值空间：
2.3.1对已有信息、资源进行整合，做好开展外部业务的充分准备
由于内部物资供应一体化使内部资源得到充分整合优化，服务质量得到显著提高，专业水平得到进一步提升，物流信息也变得更加广泛、快速、有效，笔者认为企业应充分利用这些优势，通过资源共享，由内而外，实现内部优化外部，外部与内部共同促进。
2.3.2进一步延伸物流供应链
面对外部市场，应以市场为导向，以资产为纽带，以满足客户需求为出发点，以为客户创造价值、追求最高客户满意度为目标，来制订采购计划和销售计划。企业需要建立一种即时的订单响应机制，在该机制下，能够在接到订单后快速调配上游生产资源，优化内部作业流程，并使终端客户能最快捷的享受到相关的产品或者服务，大大提高市场的响应速度，同步采购、生产、销售等环节，实现物流全过程的有效、高速管理，达到整体最优化。
2.3.3信息共享
物流信息是物流系统的功能要素之一，是物流系统的中枢神经，物流信息支持交易系统和管理控制，支持决策分析和制定战略计划，它具有信息量大、更新快、来源多样化等特点。要建立物流一体化体系，必须保证各物流管理环节之间有稳定的信息共享途径，确保信息共享的及时性、充分性，大力发展公共信息服务领域，不断促进供应链上下环节之间的信息对接，使企业能够对市场需求进行快速响应，从而降低物流成本，提高物流效益。
2.3.4在已有的供应链基础上拓展相关的物流业务
电力基建企业必须要利用已有的库存、货源、经验、信息来不断开拓外部市场，要意识到对外开发物流和营销服务必须建立在内部已有供应链的基础上，不能单纯的考虑外部市场的拓展，只有这样才能使外部市场通过已经建立的物流配送中心来辐射和带动。此外，企业还应还大力发展对外营销业务，例如：建立自己的仓储根据地、承接电力建设物资代办业务，范围从监造、催交到现场保管维护；积极承揽工程，并开展相应的营销业务。
物流企划方案范文2
第一年，年终总结，好，他洋洋洒洒写了几千字，把A4的打印纸写满了3页。把这半年的工作事迹像菜单一样给列出来：
白天，总是第一个来上班，最后一个才下班；
每天还负责办公室的开水、清洁；
每周都外出做一做市场调查；
做过两次大型的问卷调查；
……
他接着写道：“我勤勤恳恳，热情积极，任劳任怨，思维活跃……我希望在新的一年里，尽早融入这个集体，与公司共同发展共同进步。做好本职工作，就是我最坚定的信念。”
第二年结束的时候，他又被告知要交年终总结。接到通知的时候，他正和同事做完一个促销活动回办公室。他脱下棉袄，还是觉得很热，促销搞得很热闹，他的心也被搅热起来了，就是啊，看到公司红红火火的，他有抑制不住的兴奋。他想了想，正好，去年的年终总结还在电脑里呢，晚上回去改一改落款下的日期，还可以重复利用，多好。
打开电脑，他迟疑了。去年总结依旧在，可他的心境却已经不再是去年的了。他把鼠标一直往下拉，看完前两页的流水账，嘎嘎笑了两声，估计去年老总看了也是这样笑的，删掉。再往下拉，那些豪言壮语也太虚了吧，删掉。
写什么呢？
他想起，发生在上个月的一件事。他被部门主任安排到一家百货广场门口去做促销活动，方案由企划部制定，他们只需按计划执行就可以。看到方案，他愣了一下，因为这次活动赠送的礼品仍然和上次一样，是他们公司的产品――护手霜。记得上次促销时，他特意宣传了一下即将推出的新产品――柔肤水，发现很多顾客很感兴趣，回来后，他把这一调查结果还写成了文字呈给了主任，主任说，下次促销就赠送一些柔肤水的试用装。
也许是主任忘记了，也许主任有主任的想法，反正，护手霜也好，柔肤水也好，都是公司的产品，都可以用。只是……他犹豫了一下，终于问主任：“主任，我们这次不需要试用柔肤水吗？”
哦，哦？主任歪着头，忽然地想起，哎哟哎哟！他的脚步快起来，几乎跑到企划部。
接着，企划部加班加点修改方案；物流部也加班，将准备好的护手霜入库，调出柔肤水。他也得加班，从企划部接受方案，到物流部门领取赠送礼品。晚上10点，他在电梯里和物流部、企划部下班的同事相遇。电梯挤挤的，他很不好意思，为了自己的一句话，连累这么多人加班。可是中间有一个人说：“幸亏改得及时，若是等到明天促销时才想起，就难办了。”没有人抱怨，没有人追究加班的原因原来只是因为一个小人物的一句话。
想到这里，他很感动。他在电脑里敲上一行字：“深深体会到，一个公司需要一个团队的合作和努力，我希望在新的一年里，能够更好地和同事合作。”
第三年结束的时候，他知道老总会布置一项必修作业――年终总结。12月底的某天，他打开了去年的年终总结。
沿着去年的思路想下去，其实和同事相处也很辛苦，日子渐渐长了，才发觉每个人都有或多或少的缺点。有的人小气，有的人拖沓，有的人好表功，有的人好抱怨，如果和他们缺点相撞，比一个野蛮女友的杀伤力还要大。他真不愿意这样消耗啊。
他的手指在键盘上飘移，屏幕上光标闪烁。他不断想着，忽然眼前灵光一现，每个人的缺点他看到了，每个人的优点，他也看到了啊。比如，有的人总是很激情，有的人做事很稳重，有的人急躁却很讲效率，有的人得了表扬灵感就格外多……
如果和他们的优点相处，应该是很愉快的旅行啊。
他在电脑上噼噼啪啪地敲了一行字：“我希望和这些优秀的同事在一起，精诚合作，把自己的优点也充分发挥出来，共同将我们的事业推进。”
主任拿着他的总结看了好一会儿，老总看到他的总结时也多停留了片刻。老总看完他的年终总结，在他干脆利落地转身走出办公室后，微微笑了。新年后第一天上班，他被任命为市场部主管。一个主管，就是善于发掘每个员工的优势，调动每个人的积极性。老总知道，他已经具备了一个主管的素质。
物流企划方案范文3
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部销售公司
广告人员调研人员区域办事处储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
物流企划方案范文4
“抢单”采访机会，这与海尔推行的“人单合一”不谋而合――用户想要什么样的产品，下单后，由海尔平台上的各个小微来抢单。
海尔究竟发生了怎样的变化？要去向何方？从这些小微主的故事中，也许能一见端倪。
取消层级
1984年创业至今，海尔秉持“自以为非”的观念，不断自我否定。
如同20多年前海尔将有缺陷的电冰箱砸碎一般，最近几年这家传统大企业将内部层级打破，1万多人的中间管理层被砍掉。
如今在海尔，只有三类人：平台主、小微主和创客，而这三类人没有岗位层级高低，身份只根据为用户创造价值的角度来区分。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，庞大的企业中间层没有了，集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。
杨晓卫通过“抢单”坐在了记者对面。他说，自己曾是电商物流部门的员工，如今的身份是海尔营销平台上负责天猫家电项目的小微主，为天猫电器城上大家电提供物流解决方案。他原来的“上级”海尔集团二次运营部部长于贞超，如今是向他提供资源和支持的营销平台平台主，两人针对固定经营项目组成团队，借助海尔这个大平台资源，共同出资，共担风险，共享收益。
于贞超说，海尔的资源为所有的创业者所用，所有平台主、小微主在这个平台上调配资源，共同出资与企业“对赌”，超过了与企业约定的经营目标，企业、平台主、小微都可享受增长“红利”。
杨磊的名片上仍然印着企划部“部长”头衔，实际身份却已是干了3年的热泵项目的小微主，2014年他成立的热泵小微，借助海尔资源和影响力，销售额目前已突破两亿元。
“以前在企划部，当年某一时间点，要拿出下年企划方案，但这个方案实际上和市场业绩不挂钩。过去是串联，各干各的，现在变成了并联，项目团队每个人都关心热泵的竞争力，因为业绩与每个人的收益挂钩。”杨磊说。
海尔将这一新模式称为“人单合一”。“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”指员工的价值变现与所创造的用户价值匹配。通过这一模式，让每个员工直面市场和用户，并在为用户创造价值中实现价值分享，推动整个企业商业模式和管理范式的改革。
目前，在海尔创业平台上活跃着平台主、小微主和创客共7万多人。
张瑞敏认为，传统企业的战略以企业为中心，以长期利润最大化为目的，是一个相对封闭的系统，而互联网时代的企业战略必须从“有围墙的花园”变成“共创共赢生态圈”。组织变成互联网节点后，企业为员工创造的不是就业岗位而是创业机会，希望这里面每个人都能够成为自己的CEO。
工厂互联
在海尔的生产一线，处处可见“以用户需求为导向”的烙印。
2005年，海尔就提出了从大规模制造转变为大规模定制的目标，互联工厂应运而生。
在青岛胶州海尔空调互联工厂，记者看到：等待组装的空调不同于传统生产线清一色的产品，外壳颜色图案各异――这些空调每一台都是用户在网络端口根据自身喜好和实际需求定制的。
互联工厂厂长乔刚说，海尔构建了用户、网器、全流程的三类互联模式。交互用户定制平台、开放创新平台、模块商资源平台……在多个交互平台支撑下，互联工厂打造出了一个生生不息的生态系统。全球用户能随时随地通过移动终端定制产品，并通过定制的全流程可视化满足用户最佳体验。
有着鸟巢外观的定制家电天铂空调“颜值”不俗，其创意正是来自用户灵感。乔刚说，用户在海尔交互定制平台“众创汇”上需求，30多名发烧友一起设计，得到了网上1700多名用户的建议和支持，设计者不断修改、调整方案，再利用包括中科院、供应商资源等“外脑”，提供给海尔独有的解决方案，实现了这个产品的颠覆。
个人定制目前仅占海尔总销量的10%，但势头喜人。2015年上海家博会上，天铂空调正式，由于已经和用户产生互动，上市前就已有近万名用户预约、咨询。
互联改变的不仅仅是产品外观，传统电器变网器更实现了众多资源方的互联。“我们不仅卖电器，更卖流量入口。”乔刚说。
融合了用户定制需求的馨厨冰箱，颠覆了传统冰箱只做储存食物空间的功能性特点，而是作为一个流量入口，吸引众多资源方加入这一平台：用户可在冰箱门触摸屏上完成购物、娱乐消费、饮食制定、健康分析。中粮、加多宝等27家企业加入馨厨生态圈，变传统买冰箱一次性消费为多频次内容消费，实现第三方付费社会化。
因为与用户互联互通，馨厨的软件系统从2015年6月研发之初到上市，迭代次数超过300次，最多时一天3次，对传统冰箱而言，这个迭代速度是完全不可想象的。
“互联工厂表面上看是硬件的互联网化或自动化，但真正内涵是把互联网思维的基因注入工厂，让用户能参与到工厂设计、制造、营销过程中。”海尔白电产业智能制造平台小微主张维杰说。
目前，海尔已完成5大产业线28个工厂800多个工序的智能化改造，建成沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、胶州空调等七大智能互联工厂，产品研发周期缩短20%以上，交货周期缩短为7天到15天。
大胆试错
没有成功的企业，只有时代的企业。
“颠覆”“互联”“创业”，逐渐成为描述如今海尔的关键词。
从一个亏空147万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白色家电第一品牌，30多年来海尔的壮大正是得益于坚持走自主创新之路，不断自我否定。
在经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略等发展阶段后，从2005年起，海尔直面“互联网+”，在没有路标的情况下，大胆试错、持续迭代。
“与其让别人折腾死，不如自杀重生！”这句话，海尔员工时常挂在嘴边。
“没有哪个百年企业不是自杀重生，可能都自杀过很多次。”张瑞敏说，互联网时代，传统企业制度和管理模式均遭遇颠覆性挑战，全世界的企业都站在了同一起跑线上。
海尔的探索，愈加引发业界关注。
美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维・尤里奇这样评价：“互联网时代，张瑞敏正用锤子摧毁传统组织的旧观念。在他的领导下，海尔重构了具有竞争力的组织，使所有员工都有成为企业家的可能，并且创造了一种能够快速适应市场新机会的创新文化。”
并购日本三洋白色家电，引入“人单合一”模式，使亏损八年的三洋八个月止损；在俄罗斯建厂，在其整体家电市场下降30%情况下，海尔俄罗斯取得美元收入同比增长8.2%、本币收入同比增长79%的优异成绩……海尔模式还为全球企业制度创新提供“中国方案”。
物流企划方案范文5
关键词：服装品牌 快速反应 商品企划 课程改革
一、前言
经历全球化经济危机之痛，中国服装产业加强由“中国制造”向“中国创造”的转变，对品牌的创造性需求引爆产业知识革命，我国纺织服装行业挑战与机遇并存，不论是已经认识到自身不足的中国服装企业的主动谋求，还是世界经济发展的大环境的客观影响，整个行业正发生着一场深刻的变革，经历着一场主动和被动的产业转型和升级。长久以来，中国纺织服装业正在逐步抛弃以产能扩张和同质化初级产品贴牌出口为主的增长模式，转而培育一种以技术创新、品牌培养和渠道建设为主的行业增长模式，并将成为未来的主流模式。在设计产品研发创新的同时，基于时尚快速反应机制的商品企划创新不容忽视：从材料调集，到计划、开发、制造、物流、销售、在库管理、店铺企划等完整的流程完全由同一个企业经营管理，从而有效减少企业价值链锁内的效率流失及在库存积等弊端，其精髓之处在于更加强调消费者核心价值定位和灵敏的供应链系统。围绕消费定位，企业要将关注零售终端、设计、加工生产能力，结合在一起，形成一个一体化的商业模式。基于服装自有品牌零售模式SPA（Speciality store retailer of Privatelabel Apparel）的商品企划是目前服装业发展的焦点和热点之一，美国的Gap、日本的Uniqlo与无印良品、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的Zara等众多知名品牌都是它的受益者[1]。以品牌为核心的时尚快速反应机制已经成为当下服装产品企划的重要趋势。
这种行业发展趋势下，诸多服装企业对服装企划人才的需求也随之产生了转变，从对单一产品构架的企划人员转向对了解整个运作链、具备全盘把控能力的高级企划人才。作为服装人才培养基地的高等学校，必须紧跟服装行业的发展前沿，及时更新现代服装商品企划课程体系，才能培养出市场急需的，与纺织服装企业具有高契合度的服装人才。
二、服装商品企划课程的改革目标
针对目前的服装行业发展对企划人才的需求，在服装设计专业传统必修的设计专业课程的基础构架起来的服装商品企划课程应运而生。服装商品企划课程是面向服装艺术设计专业高年级学生开设的一门综合企划课程，在掌握服装单品与系列设计的基础上，从市场和企业策划出发，结合市场流行讯息的分析以及人群定位、产品风格定位、产品季节分段以及销售终端调研等相关信息，对服装整体产品构架进行规划和设计。这门课程开设以来，一直以和市场及行业的高度契合为特征，培养学生的实践操作能力，学习商品构成与策划的原理、程序和相关技术，以便在实践操作时能作出正确的选择。随着服装产业近年来发生的飞速变化，传统的服装商品企划课程在快速反应机制上的教学略显不足，针对前面所提出的产业变化，提出了新的教学改革目标：
（一）在服装学院原有的品牌特色专业建设的基础上，通过对服装企业发展的最新实践和研究，探讨在当今以“快、改变、个性化”为特征的的新型服装消费影响下，如何通过分析宏观环境及品牌自身条件，建立符合本土化特征的全新服装商品企划模式，以服装设计为立足点，从市场和产业的发展以及国际品牌的影响力入手，整合营销及商品零售终端数据和资源，引导学生理解并学习在商品开发的前期建立全局观，通过对“流行信息及市场调查分析――品牌产品定位――商品构成与策划――产品设计――服装产品展示与陈列”一系列商品企划课程群的建设，涵盖了服装商品企划所必需涉及的各个层面，结合市场的更新和行业的发展，整合了原有的品牌设计与策划模块课程内容并添加了符合市场开发现状的新内容，使原有的商品企划课程更具时代性和生命力。
（二）以学生综合素质和协作能力的培养为主要目标，本课程体系改革的建设有利于培养学生的动手能力和市场调查能力，熟悉服装企业运作模式和服装新产品开发流程，强化企划方案的研究力度和深度，充分培养学生的设计配套能力、整合策划能力、市场分析能力、团队合作能力和综合表达能力，实现人才培养和企业需求的无缝接轨。
（三）以教学促进师资建设，产学研结合，依托横向课题为实践研究基地，有利于形成优质教学资源，形成“市场导向―教学改革―队伍建设―资源优化整合”的一系列良性循环链条，教学相长，以老带新，培养一批青年教师力量，从而全面提高服装设计专业教学水平和教学质量。
三、课程改革的关键问题与解决办法
（一）关键问题。针对服装消费需求的新特征以及服装企业目前对综合型专业人才的需求，服装商品企划课程教学改革主要希望解决课程教学和课程体系设置中的问题如下：
1.国内品牌对国际流行资讯的合理吸收及本土化应用问题，以及面对国际品牌对国内流行趋势和市场需求的影响，如何转化为自身可利用的资源。
2.服装设计课程中的商品企划课程如何与服装营销的相关教学内容进行对接和整合，使整个课程体系更为完善和合理。
3.在服装商品企划课程体系的调整中，如何培养学生树立全局观，从单一的产品设计观念提升到以设计为核心，基于时尚快速反应整合采购、销售终端数据管理、生产设计流程管理的综合设计管理能力。
（二）解决办法
针对以上问题，教学指导思想上改变以往单一课程解决单一问题的方法，从促使学生以项目小组的视角对服装商品建立全局控制的设计管理理念出发，从单一的产品设计观念提升到以设计为核心，培养学生树立全局观，基于时尚快速反应整合采购、销售终端数据管理、生产设计流程管理的综合设计管理能力，课程改革建设对本专业其他相关课程的教学理念起到了积极的示范作用，促进服装设计专业学科发展，深化模块式教学改革，带动培养计划和教学大纲的革新，确立商品计划方向的发展目标，形成服装设计教育系统化、模块化、立体化的新特色，推动专业课程体系更新。具体表现在：
1.课程设置革新。针对“快速、个性化”的流行特点，以及对服装企划人才全盘把控能力的突出需求，在课程设置上以模块课程的形式完成，服装商品企划模块课程由5门子课程构成，共计272学时。《流行信息及市场调查分析》（32学时）注重要求学生通过对流行和市场的关注寻找设计创意点，学习对市场上纷繁复杂的流行信息进行收集、整理和提炼，并做专业分析。在此基础上导入《品牌产品定位分析》（32学时）、《商品构成与策划》（64学时）和《服装产品设计》（80学时），此三门课程为本模块课程的主干课程，注重研究品牌服装的商品构成与设计元素，并以品牌服装的穿着方式、组合方式及服装设计改造为教学重点，通过服装实物操作，使学生学会在不同的主题下进行服装产品的色彩设计、材料设计、结构设计、造型和款式设计等，强调从概念到实物设计的感性体会。《品牌产品定位分析》和《服装产品设计》是根据近年来服装行业发展现状以及服装公司规模化运作的趋势，经过论证后添加的新课程内容，主要包含服装品牌定位和产品分析、服装设计新产品开发流程、企划方案研究和产品设计几个部分。最后通过《服装产品展示与陈列》（64学时）课程，增强对学生终端产品搭配设计和货仓设计能力的培养，引导学生完成从理论到市场，从设计到整合的知识过渡[2]。
2.教学方法革新。在传统的多媒体、讲授式授课形式上，以启发式教育为主，教师提出问题，并引导学生团队主动破解设计难题。大量增加互动式课程，鼓励研究式学习和团队协作。
互动式教学方法是近年来设计教育中培养创新人才常用的方法之一，互动的基础是学生的参与和事先的准备，加之讨论时有效的组织，能加深学生对讨论内容的印象，从而提高学习兴趣，获得良好的学习效果[3]。互动的方式可以最大限度调动学生的积极性，在学生与学生的互动及师生间的互动中激发学习的乐趣，并使学生在这一过程中碰撞出创作的灵感，同时引导学生通过团队协作进行探索式学习。本课程群体系下互动式课堂训练贯穿系列课程各个部分，学生在自己调查分析和设计开发的同时要求思路清晰地在全体同学和教师面前对个人设计和调查进行汇报，教师和全体同学针对汇报内容提出问题，学生进一步讲解设计方案。这种师生间、学生间的互动调动了学生的主动学习能力，活跃课堂气氛，整个课程群设置中还很注重启发式教学的开展，在教学中充分重视学生的自主学习和创造性思维，教师起到理论传授和引导作用，以和实践的紧密联系促进学生学习主动性，鼓励师生之间、学生之间的有效交流。
3.考核模式革新。改变以往课程结束通过考试或课程作业进行考核的方式，加强教学过程控制，相对结果而言，更注重过程的考核。在整个服装商品企划模块课程内各个子课程均有不同的阶段作业要求，并以相应的节点来控制完成进度和完成效果。前一个子课程作业的可行性直接影响下一课程的进展，由于作业具有延续性，故而增强了前期作业的有效性和可操作性，使作业不再是单纯的纸上谈兵而变得具有实战演练意义，也符合本项目改革目标中培养学生对产品规划全盘把控能力的初衷。整个系列课程结束针对学生的完成状况、学习态度，综合各个节点的成绩，完成综合考核。这种考核模式极大地激发了学生的积极性和主动性，杜绝了以往集中在课程结束期间“赶作业”的现象。
四、课程改革的意义和成果
（一）整合市场信息和行业需求，完善课程内容、优化课程构架，巩固模块式教学改革成果，吸收国际先进办学经验，适合我国目前及未来一段时期服装企业发展需求和产业发展趋势，使作为我校特色专业的服装设计专业培养结构更具市场同步性和前瞻性。
（二）及时完善原有课程体系，使之更系统、更具时效性，提升学生的全局观念及实践动手能力，使纺织服装高等教育进一步贴近时尚产业的行业市场规律，也使人才培养更具实用性和前沿性，以达到学生在毕业后走向工作岗位时能快速适应企业需求，达到人才培养与市场需求的无缝链接。
（三）进一步推动艺工结合的人才培养模式研究。服装设计专业与服装行业的联系密切，具有交叉性、综合性的学科特点，浙江理工大学一直本着服装设计与服装工程相结合的艺―工结合服装设计培养模式，毕业生社会美誉度较高。随着社会经济的进一步发展和行业体系的整体提升，服装行业经历新一轮迅猛发展，服装设计教育是否能与时俱进是学科发展的重要瓶颈，必须融入新的观念和行业前沿动态，加强学生对服装产业链的和新产品市场开发规律的认识，综合行业和社会发展的新形势，对服装设计和市场分析相结合的复合型人才培养至关重要。
物流企划方案范文6
大促期间，如何顺利执行3天发完60多万单、且让系统自动审单70%以上?
仅仅5人的企划团队，如何玩转一年多达8000款的研发与补单，控制售罄率在90%以上?
如何让所有业务部门能够清晰了解到产品从研发到上架的所有信息，避免发生产品缺货或超卖的现象?
上述这些让许多发展中的服装品牌电商企业头疼的难题，似乎在“裂帛”这里都能轻松的解决。
原创设计品牌女装“裂帛”，2006年起步的一个由2个员工组成的小微企业，2012年双十一排名女装销量榜首，“双十一”日订单峰值90多万单，支付转化率达到84%以上，单日发货峰值超过22万单。裂帛之所以能如此快速发展，其自主研发的信息系统功不可没。
经裂帛CIO大麦介绍，裂帛是在每天2000单的时候放弃了外部采购来的电商ERP系统，因为它无法提供定制服务、开发的速度跟不上业务发展的需求。“于是我们一咬牙，决定自己开发了。”而在当时，不少企业对于电商供应链及运营管理都还没有概念。
裂帛从2011年就开始进行企业价值链整合重塑，自主研发价值链信息系统，并通过数据采集、挖掘、分析全价值链数据辅助公司决策和部门沟通，其价值链系统的核心由3部分组成，分别是简称为“ERP”的电商订单、仓储与财务管理系统，简称为“SCM“的研发生产与供应商协同系统，以及简称为“BI”的电子商务运营管理系统。
量身打造电商专属ERP
裂帛第一个上线的是电商的订单与仓储管理系统，称之为ERP，实际是OMS(Order Management System)订单管理系统+WMS(Warehouse Management System)仓储管理系统++FMS(Financial Management Systems)电商财务管理系统，用于解决电商的订单、发货与财务核算的问题。
一般的ERP系统都是从仓储与销售管理开始。从商品入库、订单管理、仓储管理、会员管理、售后管理，到之后的财务管理、绩效管理等。与裂帛ERP前端相对接的就是各大电商销售平台，当电商业务发展到一定阶段，多平台多公司多品牌的情况出现时，就需要企业在自身的系统之上做出改变，裂帛的ERP系统就是基于此背景而研发。
电商的零售业务比较繁琐，以裂帛为例，在全网有几十个店铺，各个电商平台的结算模式不尽相同，淘宝用户经常有拍下后换货、合并订单、延迟退换货等情况。在预售订单处理方面，大部分的商家还停留在手动处理这种繁琐又易错的方式，到货量、库存与可预售量三者之间数目不清晰，哪些包裹可以发哪些需要优先发不容易分清楚，而裂帛ERP的预售处理可以自动识别批次，只要仓储有货可配，就会自动审核流转进入仓库作业，从而减轻客服审单的工作量。
在物流运输及配送方面，裂帛通过建立快递配送优化模型，基于全方位的配送数据，结合买家要求、配送商妥投率、时效性、好评率、包裹重量、配送地址、配送价格的首重、续重等因素，进行配送优化数据模拟，最终选取优化的配送方案。上述优化模型考虑了包裹的预测重量，在包裹投递区域内优先选用又快又便宜的配送商，模拟测算显示，优化后的费用能明显降低，且整体配送时效更加提升。
在财务系统里面，主要解决了电商商家的几个问题：成本、收入确认、核销。
电商因为快反、小批量多批次、多次入库等原因，要计算清楚成本往往是很麻烦的事。裂帛通过ERP系统自动按“移动加权平均”的规则计算商品多次入库的成本价。
在收入确认方面，裂帛严格遵照确认收入的会计准则，建立了规范的财务收入确认流程和体系，在OMS订单处理的过程中直接生成各种订单、邮费、费用科目及多公司购销的原始凭证，FMS系统能自动给出每个月的确认收入报表。最后，通过FMS核销功能进行自动对账，可以避免“货已经发出去但是钱没有收回来”等业务风险。
用SCM供应链系统开源节流
作为品牌商，其实发展到后来都是看供应链整合能力，从企划、设计、工艺、样衣、原材料、采购、生产，一直到大货入库的预约，而这都在裂帛第二个上线的SCM系统中，裂帛的SCM其实是大供应链系统，对供应链的管理概念不仅仅针对是供应商与生产下单，而是从最前端的企划开始、从产品研发着手。
当大家在电商大环境中被顺流推至顶峰的时候，营销为王渐渐演变成了产品制胜。营销为王的时代，大家拼命抓流量，野蛮生长，而当前的时代，深挖产品，保证开源的同时，还需要节流。在有好的品质的前提下，选择性价比最高的原材料及加工工艺，结合一个快速反应快速补单的产品供应，保证以销定产，从而提高售罄率，降低库存成本压力，对于企业来说这一些列的动作堪称完美。所以决定电商企业未来的关键已经不再是单纯的销售竞争，而是从采购开始、从设计开始、从企划开始，这是从一块面料开始，到最终满足客户的所有需求为着眼点的所有过程。
纵观整个商品流，从企划、设计到开发、下单、生产、最后到财务结算，从时间、成本以及商品质量去考核每个环节点的规划策略是否按部就班的去进行和完成，把所有的人工计算与经验转换成系统的思维逻辑，一切就都会简单和准确。
在裂帛的SCM供应链系统最前端的就属商品企划，只是一些商家还没有搞懂，到底商品企划在企划些什么，在整个商品流过程中又扮演者什么样的角色。
如果用大家熟悉的做菜来比喻，商品企划就是菜谱，告诉大家会做哪些菜，怎么搭配有营养，需要的食材是什么等，而拿到服装行业来说无非也就是要出多少的款式，这些款式需要什么颜色，什么材质，用什么样工艺，要针对怎样的购买群体等。商品企划是由这一系列的条条框框组成，每一个条框的背后都需要有强大的数据支撑，才得以构成合理的计划大纲，按照企划好的既定路线一步一步成稿、打样、调研、确认下单，在这过程中的所有细节也是会存留全部的原始数据，以供之后的分析和判断所用。
对于服装电商的特殊性而言，款多量少、多次到仓、快速补单等问题是很考验品牌商与供应商之间的合作能力的，这时候供应链系统就会派上大用处。从每一件衣服的原材料、制作过程中运用到的工艺，到形成的样衣，再到每一家的供应商，在系统中就像一个个的资料库一样，从报价到成本，到工期、流程、质检的监控，每一步都做到公开、透明，有理可依有据可循，进而形成了良好、健康的供应链关系。而这些对于企业来说才是一个最好的开端。
在这个快速反应的时代，企业会需要很多的跟踪数据和报表，需要多方的审查和监控，需要精细化的单一和统一的管理，需要所有流程尽可能自动化的去完成，更需要专一、专业的去审视企业的目标和需要解决的问题，这一切也都是保障根本利益、提升品牌价值和技术创新能力、维持市场寿命的最有效手段，也是一个企业良性发展的根本所在。
BI系统：数据化运用的中心仓
裂帛自主开发的第三个比较大的系统是BI，跟传统的商务智能不同，裂帛将很多周边的功能也都放在了BI系统里面。企划和设计要针对同行品牌进行分析对比，借鉴产品开发经验，得到品类分析和商品流行预测;采购和生产则需要与供应商进行协同，进行集中下单分析，进行生产进度跟踪;产品的储存和配送，则要和第三方仓库、物流进行双向择优选择，这些在裂帛的BI系统中都可以实现。
在电商圈中，人们常常会提到这样一个词，那就是“数据化运营管理”。当运营有了足够的数据之后，可以不再依赖主观的判断：如果企业可以追踪一切数据，那么所有的决策都可以理所当然的基于数据，不再是凭感觉盲目运作。所以在电商运营之中，辅助管理的系统越来越多，这时候就需要系统来把他们整合在一起处理。
企业想要的数据，经过转化变成统一的格式，进而生成符合筛选条件的报表，从中可以获取更多的“情报”。对于企业来说，通过业务内部产生的数据，加上外部竞品的相关数据，以及实时捕捉到的数据，这些都有助于辅助和增加任何一个角度的分析，但是前提是必须要有一个转化和重新整理的过程。就像打牌一样，不是有牌就可以玩，要有大规则的制约，有洗牌、发牌、码牌的过程，裂帛的BI系统就是这个“打牌”的过程。
在所有的大数据中，管理者们想要看到的无非也就是这几点：商品的销售情况如何?库存的储备量与售罄率如何?店铺活动的时间节点和效果如何?对于商品的销售情况和仓储情况分析，数据大而全当然最好，多个维度、多个指标、多重筛选可以同时进行，直接对接电商销售ERP系统，网罗所有订单与仓储信息，自动处理，多样查询，自动计算对比相关数据，实时跟踪售罄率及毛利率的变化，让管理者对于产品达到不缺货也不压库，资金流脉络做到心中有数。
