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房地产企业预算管理范文1
随着经济建设速度的加快，我国房地产行业得到了很大的发展。在房地产行业中，良好的预算管理工作能够合理的配置企业资源，防范企业的经营风险，对于房地产企业的良性运行具有非常重要的作用。目前，房地产企业的预算管理工作还存在一定的问题，这些问题对于房地产企业的发展产生了不好的影响。
一、房地产企业预算管理的必要性
（一）预算管理能帮助企业实现循序渐进的发展
房地产企业的战略目标能够为企业的发展指明方向，是企业发展理念中重要的内容。而有效的预算管理工作能够对企业的战略目标进行细分，从而帮助企业能够根据细分的目标循序渐进的实现企业的发展战略。
（二）预算管理能够提高资源配制的合理性
房地产企业的业务范围非常广泛，主要包含技术研发部门、营销部门、工程技术部门等。这些部门之间通常缺乏有效的沟通和联系，导致房地产企业的资源不能够合理的进行配置。而预算管理工作能够有效的对企业的人力、物力和财力等资源进行合理配置，从而防止出现配置不均造成资源浪费的情况。
（三）预算管理能够加强房地产企业风险管理的质量
房地产企业是综合性企业，在企业的运行过程中，不可避免的要遇到许多缝隙。防范企业风险始终是房地产企业需要关注和重视的关键。放低产预算管理的主要工作是对企业收入、成本、费用等进行有效的预估和计算，并将预算结果递交企业管理部门，企业管理人员在投资决策的时候，要充分参考预算管理结果的意见，提高房地产企业防范风险的能力。
二、房地产企业预算管理中存在的不足
房地产企业的预算管理工作对于企业的发展具有重要的作用。但根据调查发现，目前房地产企业的预算管理工作还存在一定的问题，具体表现为以下几个方面。
（一）地产企业的预算管理的体系有待完善
当前，我国大部分房地产企业都根据自身的实际情况制定了预算管理制度，但总体来说，预算管理制度的科学性还有待提高。首先，房地产企业的预算管理工作在实际的工作中，缺乏有力的组织体系作为支撑平台。而这种情况也导致了企业预算管理的总体目标难以实现，企业各个部门的预算管理也更多的成为一种形式。其次，预算管理部门工作人员的职责范围不够明确。房地产企业的预算管理工作的顺利展开需要各个部门的有力支持，但在实际工作中，各个部门对于相应的责任不够明确，经常出现推诿责任的现象，从而造成预算管理工作的困难。
（二）房地产企业的预算目标和战略目标联系不够紧密
房地产企业的预算目标可以看成是发展战略目标的细分，因此预算目标和战略目标之间应该具有较强的联系。但目前，房地产企业在制定预算目标时，通常都忽略了对房地产企业战略目标的考量。另外，由于房地产企业的项目成本很可能随着环境的变化而出现变化，因此对预算目标进行调整，而项目的盈亏情况又不能在预算中进行体现，从而对项目的评估工作造成了影响。
（三）房地产企业的预算目标的落实力度不够
目前，多数房地产企业将预算管理工作作为财务部门的下属机构进行管理，但由于房地产企业的特殊性，财务部门在进行预算管理过程中，受到自身业务局限性的影响，导致无法对企业的营销成本进行准确的评估，进而造成预算数据的可靠性不高，间接的导致预算数据不能作为企业管理人员对企业发展进行决策的依据。另外，有的企业对于预算目标的执行力度不够，预算目标在传达后，没有引起领导的重视，企业也缺乏对预算执行情况的有效监控，最终造成预算管理工作达不到效果。
（四）房地产企业预算的评价制度的科学性还有待提高
目前，我国房地产企业的预算考核制度还不够完善，具体表现为以下几点。首先，对预算管理目标的重视程度较低，房地产企业在进行业绩考核时，通常没有结合预算目标进行考评工作。其次，预算考核的管理体系不够先进，目前，大部分房地产企业采用的预算考核办法还是传统的考核办法，通常只是将财务指标作为最主要的考核指标，而对其他管理指标考虑不多。最后，预算管理的反馈机制还不够完善。房地产企业对预算管理的考核不仅是要作为业绩的评价指标，同时也应该是企业未来发展参考依据。因此，良好的反馈机制非常重要，反馈机制要能够有效的反映企业预算管理存在的问题，从而为房地产企业的发展提供有效的参考意见。
三、加强房地产企业预算管理的途径
（一）建立健全的预算管理体系
建立健全的预算管理体系是加强预算管理工作的核心途径，具体来说，房地产企业需要从以下方面完善预算管理体系。
1、做好责任划分工作
房地产企业的预算责任应该按照从上到下的顺序逐级进行分析。企业的高级管理部门要对整体经济效益的实现负责，各个项目部门要对细化的预算指标进行负责，部门的各个员工要负责具体的经营活动。
2、加强预算编制的合理性
预算管理人员要做好预算标准的制定工作，要根据企业的需要及时开发新的相关指标。另外，房地产企业要明确房地产预算的编制过程，要保证预算编制工作在科学有效的条件下进行。
3、对预算编制的报送时间进行严格的要求
房地产企业要明确编制的报送的时间，并在预算编制中，标注明确的编制依据，对于没有完成的部门，要进行相应的惩罚。
4、做好战略目标的细分工作
房地产企业预算管理的目标就是企业整体发展战略目标的细分，因此，企业要协调好预算管理目标和战略目标之间的关系，从而提高预算管理工作的效率。具体来说，首先房地产企业要根据战略目标明确业务方向，并对项目预算进行科学的编制。其次，房地产企业要以年度预算作为中心，以项目进度作为关键点，对各个项目编制单独的年度预算，并由预算管理部门进行汇总。年度预算最好以不同的项目作为依据，对收入、回款以及成本等进行对应的预算编制，保证预算编制的科学性。
（二）对预算执行的情况进行有效的监控
在对预算执行情况进行追踪工作时，房地产企业要注意以下两点。通过良好的监督检查制度，对预算的执行情况进行严格的检查。对于季度和半年度的预算执行情况要进行通报，对于年度预算执行情况要进行重点的业绩考评。建立良好的监督预警机制。项目的关键环节在完成后，预算监督人员要对相应的经济指标进行明确，并分析和预算指标之间的差异，并根据具体情况，做好责任的明确工作。
（三）加强计算机技术的运用
随着科学技术的发展，企业管理活动的信息化程度越来越高。在预算管理工作中，管理部门要提高预算管理的信息化程度，从而提升预算管理的工作水平。例如，要提高对财务软件的使用效率，确保采集的预算基础数据的可靠性和全面性。用友软件、金蝶软件等是目前企业财务管理工作中比较常用的软件，房地产企业的财务管理人员要能够良好的掌握。
四、结束语
良好的预算管理工作能够有效的提高房地产企业的管理水平，控制企业的运营成本。在实际工作中，房地产企业的管理人员要提高对预算管理工作的重视程度，从建立健全的预算管理体系，协调好预算管理和战略目标管理的关系，做好预算执行情况的追踪工作，提高预算编制的信息化程度等方面入手，切实提高房地产企业预算管理工作质量，为企业的良性发展提供帮助。
参考文献：
[1]杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].中国外资，2013
房地产企业预算管理范文2
【关键词】 房地产企业 预算管理问题 管理策略
伴随着社会经济体制改革的不断深入，财务预算管理工作在企业资金管理体系中的重要性日益凸显。然而，由于受到传统管理模式的影响，现阶段企业的预算管理工作模式仍旧存在许多制约发展的因素，这些因素的存在成为了企业财务预算工作创新发展的绊脚石，使得企业在竞争的过程中难以占据最佳发展地位。鉴于此，新形势下，对房地产企业的预算管理策略进行探析，以推动预算管理工作的革新，实现财务预算的有效管理，无论是对于完善企业内部财务管理体系，还是提升企业自身的核心竞争力，争取更广阔的房地产市场，都有着十分重要的现实意义。
一、企业预算管理创新的重要意义
房地产企业的预算管理工作建立在经营预算和资本预算的基础上，它是企业立足自身发展实际，从长远发展规划、发展目标和工作任务出发，紧紧围绕企业的战略性目标，利用数字形式来对未来一定时期的资金投放和各项收支及经营成果分配等资金运作所作出的现金流量的安排。作为一种财务管理手段，它不仅能直接影响到房地产企业的生存和发展，还可以进一步提高企业的整体效益，增强企业的内部凝聚力和生命力。近年来，随着市场经济体制改革的不断深入，以及《新企业财务制度》的颁布，对企业预算管理有了全新的阐释，同时也承担了更重更强的责任和使命。可见，进行财务预算管理的创新，采取合理有效的管理策略，以降低企业成本支出，合理融资，使之能更好地适应社会经济发展需求，已是必然。
二、房地产企业预算管理中存在的问题
（一）预算编制脱离实际
预算管理是企业资金管理的重要内容，其不仅仅是以成本、价格等为指标进行分析的经济活动，还涉及到许多不确定的因素。然而，当前我国的房地产企业所实施的预算管理受制于企业的公司治理结构影响，使得其在开展预算管理活动时，仍旧在沿用传统单一的预算编制方法，即采用“自上而下”的方式编制财务预算。这种以公司经营利润为目标值，通过层层分解的方式进行指标分解的财务预算限制方式，虽然能够增强编制的刚性，确保预算管理活动得以全面执行，但是容易脱离企业发展实际，和企业的实际经营相违背。再加上，一些房地产企业仍旧在采用旧式的预算编制程序，这种由旧式程序搜编制出来的数据随意性强，数据缺乏真实性和可靠性，在执行时往往会形成一定的阻力，导致预算难以精准地反映企业的真实情况，影响了预算管理的严肃性。
（二）财务预算分析不全面
房地产行业具有一定的特殊性，企业的经营较为复杂，而预算管理可以通过线的作用把各个环节进行连接，而实现企业内部资金的有效管理。但是部分企业在进行预算管理的过程中，虽然能够认识到预算管理工作对企业经营工作的重要性，但是并没有实现预算管理和运营工作的有效衔接，缺乏了相应的财务分析和控制工作。在此情况下，房地产企业的财务预算难以发挥事前规划、事中控制的作用，只能进行事后的业绩考核，预算管理的作用难以得到全面性的发挥。
（三）预算考核机制有待完善
结合我国的房地产企业实际，现阶段的财务预算管理体系建设处于初级阶段，仍旧存在很多问题。譬如说：财务绩效评价方面的工作并没有做集中处理，基本上都是采用分散各个部门的方式。此外，很多的房地产企业在开展预算管理工作时，都没有进行奖惩机制的有机融合，存在严重的考核指标问题，预算考核没有纳入绩效考核的范畴中，使得奖惩制度和预算管理相脱节，企业的预算管理工作也难以全面执行。
三、新形势下加强房地产企业预算管理的创新策略
（一）改进编制方法，提高预算编制的科学性
预算编制是房地产企业预算管理工作中的重点项目，只有确保了编制的科学性，才能提炼出精准的、高质的预算结果。首先，企业要做好汇总分解工作。房地产企业开发成本的构成涉及到多方面的内容，为了提高预算编制的科学性，有关职能人员在进行编制时，应根据土地、基础、建设、安装等项目成本进行分解，然而一一对应到相关的项目建设之中。当然，结合房地产企业财务预算管理所涉及到的内容和项目，企业还应因时制宜、综合考虑、统筹兼顾，根据不同的业务采用相对应的编制方法，包括零基预算、弹性预算、滚动预算、固定预算等。其次，要掌握好编制周期。房地产开发是一项系统化、复杂的工作，整个项目的开发周期长，期间充满着诸多的不确定因素。对于收支内容的详细计划更是需要具体落实，技术人员应细心详细的将数据进行汇总，制作成会计表格，这样最后的预算编制才是很具有可靠性与准确性。此外，要重视现金流量的预算管理。房地产是资金密集型产业，针对这一产业性质，相关职能人员在进行预算管理时，必须要加大对现金流量进行合理有效的控制力度，以促进房地产企业的持续、稳定发展。
（二）优化管理模式，实现财务预算管理的转型
2.1根据房地产行业的特殊性来开展全面预算管理工作
如前所述，房地产行业具有一定的特殊性质，其拥有房款回收率、工程产值、销售额、利润额、管理费用率、目标成本等特殊的预算指标。企业在开展预算管理工作时，应加大如下几大方面的关注力度：①在以现金预算为中心的前提基础上，企业可以通过控制现金流来对日常的各项经营活动进行控制；②企业在追求经济利益最大化的过程中，股东所创造出的资金成本价值应得以体现；③在立足目标成本的基础上，要更好地实现企业的目标利润。
2.2实施责任预算指标并做好控制工作
房地产企业的财务预算指标能够实现，最终取决于各单位的执行情况。为此，企业在进行预算管理时，要采取相应的激励措施，对表现突出的员工予以相应的奖励，以更好地调动他们参与预算管理工作的积极性。其次，企业有关管理领导必须要从时展态势出发，逐步强化自身的财务管理意识，注重财务人员的培养，并建立行之有效的人才选拔机制，才能充分调动财务人员自我增值的积极性，才能为企业的财务预算管理活动注入“养分”，实现财务预算有效管理。此外，企业还要把预算指标不能完成带来的影响降到最低，把实际情况与预算指标偏离降到最小。当然，企业在执行过程还应进行跟踪控制，并对责任预算指标进行考评，建立预算报告制度，促进房地产企业预算目标的顺利实现。
2.3做好预算的调整和考核工作
首先，对于正式下达的执行预算，倘若没有特殊情况，不允许进行调整。如果在执行时，市场环境、经营条件、政策法规等发生了重大的变化，有关人员可以对预算进行合理调整，而调整时应由执行单位逐级向管理委员会提出书面报告，经审议批准之后，下达执行命令。此外，要完善相应的考核制度。预算考核包括预算管理系统和预算执行者的考核两方面的内容，有关人员必须要做好考核工作，发挥激励和约束作用，确保预算管理目标得以顺利实现。
（三）加强人员建设，提高预算管理队伍综合能力
房地产企业的预算管理工作是一项系统化、复杂且细腻的工程活动，要想切切实实把这项工作做好，就必须要加强人员素质建设，提高预算管理人员的工作意识和业务能力。首先，对于一些不懂的业务和问题要虚心向有经验的同事请教，不要不懂装懂；在信息化技术深入推进的当前背景下，预算管理人员还需不但加强学习，补充自身的知识储备，用科学理论知识来武装头脑，以满足预算管理工作信息化建设的需要。此外，要加强业务培训，企业可以利用短期培训、集中面授、组织业务考试等多种合理的形式有针对性、有计划性、有重点地对财务预算人员进行全方位培训，以提高他们的管理技能以及职业道德水准。
四、结语
综上所述，预算管理作为房地产且进行经营规划的重要工具，其对企业经营具有指导和规划作用。新经济发展形势下，房地产企业应充分意识到财务预算管理创新的重要意义，并针对当前存在的问题，找出可行性的创新策略，以提高预算管理水平和质量，才能更好地促进房地产产业向前发展。
【参考文献】
[1] 刘秀丽；房地产企业全面预算管理模式探讨[J]；才智；2009年13期
房地产企业预算管理范文3
关键词：预算控制和管理；组织保障；绩效考核；提高效益
一、全面预算管理的概念
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
可见全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的机制。所以，全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
二、如何对房地产企业进行全面预算管理
房地产企业不同于一般企业，它集资金、技术、资源密集型的特点于一身，所以对其进行全面预算管理应做好以下几个方面：
（一）首先建立预算管理和执行组织
房地产企业应成立预算管理委员会作为全面预算管理和审计的管理组织，预算管理会的职责是审议通过预算目标、预算政策和程序；审议下达正式预算；根据需要调整和修改预算；制定相应预算控制措施和激励制度；仲裁有关预算冲突等。
成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作。
（二）编制内容
房地产企业的全面预算可具体为编制年度全面预算，编制内容包括年度工作计划和年度预算:
1.年度工作计划，结合房地产开发流程可包括：
（1）工程建设计划：
①工程设计及前期工作计划：包括勘察与设计进度计划、前期手续申办计划等；
②工程施工计划：包括现场施工准备计划、施工进度计划；
③项目各阶段招标、议标工作计划；
④竣工交付使用计划。
（2）各商品房项目的营销计划：包括各商品房项目的分段销售时间、拟售数量、宣传推广计划等；
（3）筹融资计划；
（4）经营管理活动中其他方面的工作计划。
2.年度预算，包括：
（1）收入预算；
（2）成本预算（开发成本、营业成本）；
（3）费用预算（销售费用、管理费用和财务费用）；
（4）长期投资预算；
（5）土地储备预算；
（6）固定资产购置预算等。
（三）全面预算管理编制方式和程序
全面预算管理的编制可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总调整”的方式。即：自上而下分解经营目标，明确任务，自下而上层层填报，逐级审核，把关汇总，综合平衡。通过不同责任主体和管理环节的参与，实现充分的沟通和动态平衡，提高预算的科学性、可操作性和有效性。
全面预算的编制程序如下：
1.拟定目标：企业根据制定的战略规划，提出下一年度的经营目标。年度经营目标包括：经营规模、投资计划目标和利润目标等。
2.年度工作计划的编制和审批：各预算执行机构根据预算管理委员审定的经营目标，编制下一年度的工作计划，上报预算管理委员会。预算管理委员会对各预算执行机构上报的工作计划，在完成审核、调整工作后，下发至各预算执行机构。
年度预算的编制与审批：各预算执行机构根据预算管理委员会下达的工作计划，结合各自实际情况，编制下一年度的预算，上报预算管理委员会。
预算管理委员会在对各预算执行机构上报的预算在次年年初完成审核、调整工作，并下发至各预算机构征求意见。
3.汇总审批：预算管理委员会根据各预算执行机构对预算草案的反馈意见，调整、汇总编制企业年度预算草案，报公司董事会审批。
4.下达执行：董事会于次年年初将审定的企业年度全面预算下达至各预算执行机构，并与各预算执行机构的负责人签订全面预算执行责任书。
附某房地产公司的全面预算编制计划：
工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成
时间需编制呈送报表传递单位备注
（四）全面预算的执行、控制及调整
1.全面预算的执行
企业全面预算经董事会审定、下达后，各预算执行机构应将预算指标层层分解，从纵向和横向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。各预算执行机构将全面预算作为预算期内开展工作的基本依据，将年度全面预算按不同时间段进行细分，以分期预算控制确保年度全面预算管理目标的实现，严格执行年度预算，健全凭证记录，完善各项内部管理制度，加强预算的内部控制。
建立全面预算执行情况报告制度。预算执行情况报告可分为定期报告和不定期报告两种形式。对于预算执行过程中出现的新情况、新问题以及发生较大偏差的项目各预算执行机构应及时向预算管理委员会报告，由管理委员会查明原因，提出解决办法。
2.全面预算的调整
企业年度全面预算经审批下达后，原则上应不予调整，以维护全面预算的严肃性。当有下列情况发生时，且严重影响全面预算执行时，可对预算进行适当调整：
（1）国家政策、市场形式等客观环境发生重大变化；
（2）董事会调整企业总体战略规划；
（3）发生不可抗力事件导致原预算无法执行；
（4）董事会认为应该调整的其他事由。
（五）全面预算的考评与激励
建立全面预算的考评制度，各预算的执行情况做为董事会对相应预算执行机构业绩考核主要内容之一，并与相应预算执行机构绩效奖惩负责人的职位变化挂钩，由各预算执行机构编制决算报告，报告包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等。年度终了，预算管理委员会根据预算报告，对照检查情况，对各预算执行机构进行考评，并结合企业的薪酬管理制度提出相应的奖惩建议上报董事会审批后执行。
三、全面预算管理过程中经常出现的问题
1.房地产项目的全面预算编制缺乏完整的数据库的支撑。由于房地产企业是新兴企业，全面预算管理又是新的管理模式，房地产企业对于已完成项目的各项成本、费用、利润等的数据积累不够，能形成完善数据库的不多，这样势必造成对新开发项目进行预算编制时有较大的随意性，从而造成和实际发生费用偏差较大的情况。
2.预算编制的科目统一性不够。预算管理涉及到房地产企业的各个方面，信息是经过预算科目的层层归集和汇总，最终计算出企业的核心指标，因此预算编制对于科目的统一有着很高要求，只有建立统一的预算科目，才能形成最终可供对比的核心指标。但是因为房地产企业是技术和资源密集型企业，涉及科目种类繁多，有些优质企业甚至细分到了4级、5级科目，达好几百项之多，这样，对于一般企业特别是集团企业，科目的统一是困难的，科目的不统一，势必造成最终计算的结果可比性不高，从而影响预算的管理的实现。
3.房地产企业尚未建立完善的全面预算管理的体系和制度。
一个新型管理模式的推进必须要有强有力的体系和制度作为保证，企业经常存在体系建立不完善，制度建设缺失或有待加强的问题，没有完善的体系和制度势必造成全面预算管理责任不清，督导检查不力、考核流于形式等多种问题，造成全面预算管理的执行大打折扣。
4.企业员工对全面预算管理的重要性认识不足。房地产企业在市场利好的前提下长期处于粗放式管理，当时企业最重要的是获得土地、筹集资金，对于产品的研发、内部的管理简单而粗略，但处于卖方市场，仍然可以获得丰厚回报，故在这种思维定势下企业员工认识不足，势必导致编制预算时随意、敷衍，甚至抱怨企业增加工作量，做无用功，这样编制出来的预算，部门与部门之间相互矛盾、错漏百出也就不足为奇了。
5.预算目标考核执行力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、透明化、考核标准缺乏规范化和可操作性，甚至顾及面子和干部只能上不能下的传统思想，致使预算考核流于形式，不能保证企业预算管理体系的全面实施。
四、全面预算管理过程中常见问题的解决办法
针对上述问题，建议从以下几个方面着手：
1.房地产企业应加强数据库建设，应安排专人对公司历年来开发的各种类型的产品，如住宅、酒店、办公等的竣工结算数据及财务数据进行分类整理，按照企业科目归纳分析，并根据最新的材料市场行情、政策调整计算出新项目成本、费用调整系数，如企业自身数据积累不足，应积极参考其他优质企业的相关数据，根据公司实际分析调整后纳入数据库。数据库的建设是一个长期和持续的工作，完善的数据库给企业各项决策提供直接依据，同时也给预算编制工作打下坚实基础，应给以充分的重视。
2.统一企业科目，预算科目的编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上的编制方法，先由各预算执行机构根据职责范围编制范围内的预算科目，如市场营销部门就编制销售收入、销售费用等有关的预算科目等，编制完成后经多轮讨论、上报、下发再讨论的过程，制定统一科目的初稿，先期执行，待项目执行过程中或者执行完毕后再对科目进行修订，最终形成相对完善的科目体系。
3.完善房地产企业全面预算管理的体系建设和制度建设。这项工作的推行需企业领导的高度重视，为全面预算管理保驾护航。针对房地产企业的特点主要要建立以下制度：建立全面预算管理的组织体系，明确权责；建立预算目标、编制预算、汇总、复核与审批的流程；预算执行与控制、调整和偏差纠正、分析、检查和考评制度；建立房地产项目预算科目体系等。
4.组织企业员工讨论分析当前的房地产形势，充分认识竞争的加剧，外部环境的严峻，树立危机意识，全面预算管理的特点体现在全过程、全方位、全员参与上，要把全面预算管理的指标落实到每个员工，并在年终和每个员工的薪酬和岗位挂钩，只有这样，全面预算管理才不会只成为企业领导关心的事，只有全员行动起来才真正能使全面预算管理落到实处。
5.加大考核力度，量化考核指标，加强考核的可操作性，在年终考核时，严格按照考核制度进行考核，只要企业有决心，并本着公开、公平、公正的原则，考核工作一定能推行下去，并切实成为全面预算实现的有力保障。
总之，房地产企业的全面预算管理是一个长期而艰巨的系统工程，是企业加强内部管理，练好内功的的重要手段，是企业发展战略的有力保障。房地产企业实施全面预算管理，需要强有力的高层推动、反复有效的宣传、通畅的沟通渠道、有力的组织保障、完善的制度建设等，相信房地产企业只要能够高度重视，加之科学的方法，一定能够根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系，最终实现企业发展战略目标，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中平稳、快速发展。
参考文献：
[1]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策.经济师，2005年第09期.
房地产企业预算管理范文4
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业未来一定时期内经营计划以数量形式展现出来的一种系统管理方法。借助预算制度的推行，将企业的人力、财力、物力整合起来，对经营管理活动进行事先规划、控制、并有效协助各部门，已达到既定的经营目标和战略目标。通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。
下面从预算编制、执行与分析、绩效与考核三个维度对全面预算管理做个阐述。
一、预算编制
房地产企业项目周期跨度长，市场变化大，因此，项目的全周期预算必不可少。项目的全周期预算以项目为单位，企业将战略定位、发展方向、目标利润全部融入于此。年度预算是对项目周期预算的分解和量化。因此在编制前，管理层需将企业的目标进行宣贯，全员理解透彻，才能步调一致。计划部将年开发计划编制好后，下达各部门。前期、成本部、工程部负责项目开发成本预算，形成支出预算；营销部负责回款、营销策划费用预算，形成资金流入预算和支出预算；人力资源部负责职工费用、培训成本等预算，形成支出预算；行政部负责行政费用、招待费等预算，形成支出预算；财务部负责资本预算。各部门责任明晰，各司其职又有相互沟通，最后，将成果交由由财务部汇总、分析和审核。财务部编制财务预算（预计资产负债表、损益表和现金流量表）后，相应审核各项财务指标是否满足要求。整个预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，不断调整，形成最终预算，使之与企业发展战略更加贴近，经企业决策层审批后，逐级下达执行。
编制过程中，杜绝以下几点：
公司战略、发展目标不明确，经营计划多变，导致预算是以下压的形式完成，后期执行与预算“两张皮”，预算流于形式。
各部门责任不明确，互相推诿；或泾渭分明，不沟通，各自为政；亦或让财务部门包揽全部预算工作，削弱了预算的合理性，造成预算执行时责、权、利不匹配。
房地产行业资金密集程度高，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此在编制预算时，要防止业务预算与资金流脱节，合理、有效的控制现金流量，提前做好融资前的准备工作，避免临时拆借，导致融资成本偏高，蚕食企业利润。
二、执行与分析
编制过程可以有反复，有争议，但预算经批准下达执行，各责任中心和部门无一例外，上至总经理，下至普通员工均应遵照执行。执行方位是全面的，深入到经营活动的每一个角落。
年度预算可以分解至季度、月份，以便更好的实施。财务付款时，要与预算进行对比，不能随意增加预算，切实履行事中跟踪的职能，事后将预算的执行的情况反馈给各部门。财务数据分析是表象，要从数据中挖掘出深层原因。因此，要定期召开预算分析会议，分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。及时调整预算，做到月月清，确保年度预算完成。
执行与分析中，常常遇到以下问题，需要避免：
没有建立有效预警机制，“事后诸葛亮”，以事实挣得预算的不断调整，并且按调整后的预算进行分析，完全与原预算脱节，造成预算一套，执行一套，预算执行分析变成了对实际情况的分析，失去了预算分析纠偏的作用。
业务部门被动参与预算执行，全靠财务部门审核完成，导致审核速度变慢，影响正常的业务活动，引发恶性循环，迫使预算终止执行。
预算编制不细致，导致执行时“张冠李戴“、”偷梁换柱“ ，严重削弱了预算的严肃性。
三、绩效与考核
预算编制是行动的指南，执行力度要不折不扣，预算分析是对行动实时纠偏，绩效与考核是对行动执行结果的奖惩。管理层事先要将企业成功关键因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）加以定性、定量的描述，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使得战略目标的实现过程得以控制。战略成功关键因素有：土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。关键绩效指标有财务指标和非财务指标。财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等；非财务指标有：项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。成功关键因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）各个企业可以有不同，只要能满足战略需要即可。预算是员工行动的指南，全员应参与绩效考核，无人能例外。业务部门考核大都于财务指标挂钩，后台部门以非财务指标为主。这样，考核才能做到“有章可循”，提高了考核的客观性、公正性、科学性。因此，考核不是目的，而是使全员更加努力向目标迈进。
绩效与考核阶段，需要注意以下几点：
关键考核指标定义不能含糊，要明晰；不能生僻，要易于理解执行。
关键考核指标要事前公布并落实到各责任中心，让员工心中有数，决不能搞“秋后算账”，这样违背了预算管理的初衷。
房地产企业预算管理范文5
20世纪80年代以前，企业的生产、销售等所有内容都被归入财政预算，其预算管理体系并不完善。随着发达国家管理会计理论与实践的引入，预算管理在部分企业中才以全面预算或总体预算的形式被采用，随着社会经济发展水平的不断提升，市场竞争愈加激烈，为对其自身竞争力进行全面提升，企业的预算管理职能、作用及范围得以不断深化。全面预算也被称为总预算，其能够对企业未来一定阶段的所有生产经营活动财务计划进行充分反映。其目的为企业目标利润的实现，销售预测为开端，以此预测生产成本、现金收支等，且进行预算损益表、预计资产负债表的编制，且将未来期间企业的财务状况、经营现状充分展现出来。
某房地产企业作为国内知名房地产企业之一，专注于系列城市优质产品开发，具有国家一级开发资质。在企业发展过程不断探索与创新管理方式。全面预算管理作为企业管理的重要构成部分，提高预算管理水平，对企业市场占有率、盈利能力提高具有关键性的作用。为此，必须重视企业全面预算管理，实现其现代化管理水平提升，达到企业资源配置优化的目标。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
在推进全面预算管理运用中，大多数房地产企业已初步构建全面预算管理体系，该体系为全面预算管理在企业管理中的实施提供了根本依据。但企业经营管理中，其全面预算管理还存在诸多问题，具体如下：
1.全面预算管理组织机构不完善。预算管理委员会为全面预算设置的最高管理机构，其受企业法定代表人、董事会领导。但我国大部分房地产企业并没有建立完善的全面预算管理组织机构，一般由财务部门负责预算编制、执行情况，这样不仅会对预算权威性造成严重影响，还会降低预算独立性。此外，需合理配置预算管理机构人员，紧密联系财务部与其他部门之间的关系。
2.预算编制流程不规范。作为衡量预算编制科学、合理的标准，必须确保预算编制程序的完整性，这也是顺利执行预算编制及完成年度工作的重要保障。目前传统同比例增加收入或成本费用减少方法及固定预算法过于简单，无法对资源工作合理支出规模进行准确确定，这都增加了预算编制的难度。同时，还存在预算编制数据不合理，预算执行效果不佳等问题。大多数房地产企业为加快工程进度，往往存在设计概算超过估算指标、施工图预算高于设计概算等问题。这些问题的长期存在，都会加大预算指标和实际执行情况之间差距，导致预算指导作用无法充分发挥，致使预算管理形同虚设。
3.缺乏有效的预算考核与激励机制。大多数房地产开发企业都存有考核与激励机制落实不到位的问题，这对企业预算管理目标的实现起到极大的影响。现阶段在房地产企业内，其预算管理实行中考核能力不足现象极为常见，主要体现在没有明确考核部门的职责、没有具体的考核内容、没有形成考核工作制度化及考核标准不规范等，这些问题的大量出现，导致无法全面实施企业预算管理体系。
三、房地产企业全面预算管理的措施
全面预算管理作为房地产企业经济活动顺利开展的重要条件，是提升房地产企业预算管理水平与经营管理的一项重要内容。新经济环境下，房地产企业必须在全面了解全面预算管理重要性的基础上，根据房地产企业发展实际情况，制定科学有效的管理措施，实现企业财务管理水平的提升，并为社会经济发展提供强有力的保障。
1.全面预算管理机构的设置
在房地产企业管理中全面预算管理机构起到主导作用，其对预算决策、组织、审批与监控相关机构负责，其中，企业预算整个监督控制由预算控制机构负责，以此保证预算编制的合理性、达到有效执行的目的。
2.全面预算管理流程的构建
围绕预算房地产企业开展的所有管理活动为全面预算管理，其中确定预算目标、编制预算、控制预算等都是全面预算管理流程的主要程序。具体内容如下：
首先，与企业具体情况相结合进行预算目标的制定。企业全面预算管理的实施，需先进行预算目标的确定。预算目标确定后可实现企业管理水平全面提升，明确各个部门之间的职责。同时在预算目标制定中，应与企业实际情况相结合，以此为工作绩效评价提供可靠标准。
其次，全面预算编制程序的合理选择。编制全面预算的实际过程为全面预算管理编制程序，是细化目标与责任具体落实的过程，也是配置资源的过程。一般选取由上到下、由下到上或上下结合的方式进行预算编制。预算编制程序需与企业组织形式、预算编制模式等充分结合，企业组织形式不同，则其预算编制模式也不具相同。通常选取固定预算与弹性预算作为全面预算编制的主要方法。在预算编制时，需对企业资源、经济活动等进行充分考虑，利用市场调研、预测等方式，评估企业未来活动。
再次，有效控制预算。作为业绩管理的重要依据，需有效监控预算执行情况，这样能够对全面预算管理进行及时有效监控，以此达到预算目标，防范风险，提升效益。
最后，作为预算管理的主要内容，预算分析需由预算执行部门负责，如预算目标和具体情况存在的偏差较大，需及时找出问题，做好改正工作，以此对预算科学性、合理性等进行全面提升，且实现预算管理水平提升的目的。预算分析是预算控制过程的信息反馈，将预算分析的过程、结果形成面向企业内部所有管理层的内部报告，可对预算执行情况进行有效控制，及做好业绩考核工作。同时，还能对企业资产、收益进行更好规划与控制，以此达到有效配置与管理资源的目的。
3.预算考核指标体系的建立
在全面预算管理中，预算考评处于过渡阶段。将业绩评价信息反馈与调控应用于财务活动、预算执行过程，可对具体业绩及预算差异进行及时发现与改正，进而有效控制经营活动过程。作为一个完整系统，预算编制、执行与评价具有相互作用，以此有效控制整个企业经营活动。构建全面预算考评指标体系与预算激励方法的有效实施都是预算考评的重点。在预算考评时，应对其具体执行过程与预算目标是否一致进行分析，且对预算执行进度、质量进行考查。同时对预算责任部门发出性质不同的预警提醒，以此达到预算管理水平提升的目的。
在预算激励方式选用中，应按照员工需求层次，进行不同方式的合理选择。应充分结合长期奖励和短期奖励，这样对企业现金流量安排极为有利，也可有机结合企业与员工的长短期利益。同时，还需充分结合预算目标的实际完成数与原预算目标，增加员工对企业整体价值与竞争力的关心程度。除此之外，还需对个人薪酬内可变薪酬的比例适当增加，实现其与组织预算考评结果挂钩。同时弹性薪酬的合理运用，可紧密联系奖惩和各个员工的自身利益，但需对考评指标是否科学进行充分考虑，避免因组织评价指标问题，降低员工积极性。
房地产企业预算管理范文6
[关键词]房地产企业 全面预算管理
面对全球金融危机和国家严厉的宏观调控政策,房地产行业进入“寒冬”,如何使企业保持核心竞争力 ,如何在进入微利时代保持企业盈利?不少前瞻性的房地产企业把诞生于制造业的全面预算管理导入房地产行业，通过实施全面预算管理有效提升了企业对计划、协调、控制的能力。但是对于大多数房地产企业全面预算管理面临不少困难。本文从以下六个方面介绍了房地产企业如何建立全面预算管理应用体系。
一、重塑全面预算管理理念
全面预算管理是指企业在战略导向的系统管理，在对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划基础上，对企业人、财、物、信息等资源进行统筹规划，通过预算的编制、执行、控制、考核等管理环节，以帮助企业实现战略目标的过程；房地产企业的全面预算管理以现金流为核心、以项目预算为基础。
二、完善全面预算管理组织体系和制度体系
全面预算管理组织体系是在现代公司治理结构下的组织体系，因此，在预算组织设计上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分立的原则，董事会拥有决策管理权，经营层拥有决策控制权。这种权利划分符合公司内部治理规则，体现了现代公司内部控制的理念。
针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设，实现以规章制度规范预算管理全过程，使预算管理有章可循。同时，在预算管理实践中不断修订和完善预算管理各项制度。
三、建立成本数据库和全面预算管理标准
房地产企业应在项目开发过程，根据高层、小高层、花园洋房、公寓、写字楼、酒店、地下车库等各种物业类型分别建立项目成本费用数据库，在对项目成本费用分析研究的基础上，结合行业标杆企业的先进水平，建立一套符合企业实际的定额标准，同时定额标准要具有一定的先进性和挑战性。在预算管理过程中，根据新材料、新工艺的发展变化及时调整更新定额标准。为企业全面预算的编制、控制和调整等各项预算管理工作提供参考依据。
四、改进预算编制方法，加强项目预算
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2年~3年或以上，不确定性因素多)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。因此，改变预算编制方法，调整预算编制周期，结合经营计划加强项目预算的编制。
1.预算编制与经营计划联动
一是总体构成的分解。收入总体构成的分解，须与开发的房地产产品类型、面积、销售均价挂钩，然后分解、预测出各物业类型的销售总价。开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。如在编制滚动预算时，有已结算或新增加工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照经营计划、工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至责任人。三是将项目预算的年度收入、成本、税金等项目分类汇总即可形成公司全面预算。
2.重视现金流量预算的管理
预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细，步步为营，具体是：从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。
五、加强全面预算管理的执行和监控
全面预算管理的难点在预算编制，而重点在于预算的执行和监控。首先，公司的预算执行必须依据公司预算执行制度，在授权范围内进行。其次，有力的监督控制是确保预算执行的保证，同时，预算执行与预算监控是同时存在的。实务中应该以预算为控制标准，以保证预算目标完成为控制的目的，以预算控制制度为控制依据采取各种控制手段和措施对预算执行情况进行有效控制。
总之，房地产企业的全面预算管理以项目成本控制为基础，现金流控制为核心。一方面，房地产企业通过不断深化项目的目标成本管理，从企业实际出发，瞄准企业内部标杆或者行业标杆，建立全员的成本管理意识，加强成本与费用指标的控制， 确保企业利润目标的实现。另一方面，通过收支两条线管理，确保项目资金的及时回笼几各项资金的合理支出，从而实现资金的集中管理，集团性企业就可以灵活进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，实现稳健的现金流管理，提高企业的运营效率。
参考文献：
[1]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理.财会月刊（理论），2006年第2期
