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生产计划特点范文1
关键词：文化安全 全球化 产生 特点
文化安全问题的提出
自20世纪90年代以来，世界经济一体化进程明显加快，经济全球化使得各个国家的发展融合为一体，彼此之间的相互依赖程度逐步加深。全球化促进了世界经济的发展，同时，在全球化背景下，文化领域的合作与交流日益频繁和广泛，不同意识形态、价值观念、政治制度等相互影响甚至带来了激烈的冲突。在各种文化相互激荡的背景下，现代国际关系理论中的文化安全问题不可避免地产生。
（一）全球化发展使文化安全问题上升到国家层面
全球化不仅将世界各国的经济联系在一起，极大地促进了世界经济的发展，对世界文化的发展产生了深刻的影响，同时对世界文化秩序的变动和文化格局的重塑也产生了较大影响。由于历史和现实的种种原因，世界各国在全球化进程中所处的层次和地位是不同的，文化发展的水平也不平衡。西方发达国家是经济全球化进程的推动者和主导力量，在这一进程中获利最多。发达国家不仅要谋取经济利益，还在不遗余力维护其世界霸权地位。当他们发现通过文化渗透与扩张似乎可以比军事等其他手段更易于实现其野心的时候，便将经济的优势和文化的强势结合起来，极力向其他国家推广自己的意识形态、政治文化、价值观念。他们企图使自己的文化观念成为压倒一切的意识形态，进而推广西方的制度模式。随着冷战的结束，特别是进入21世纪以后，在全球化大趋势下，西方发达国家在经济扩张的同时，不断侵蚀和同化弱势文化。由此，全球化催生了文化安全问题，并引起越来越多国家对文化安全问题的高度关注。
（二）时展使国家安全增添了文化安全这一新内容
传统的国家安全理论主要是指政治安全、军事安全和经济安全。时展促进了世界各国文化交流与合作的范围、深度与广度的扩展，扩大了国家安全理论的内涵和外延，随之带来了文化安全的问题。尤其在当今时代，西方文化借世界文化交流空前开放之机，以强势经济作为后盾，在国际交往中开展新一轮的“文化殖民主义”渗透。尤其是随着信息技术的快速发展，发展中国家在防范西方信息与技术霸权方面弱势明显。联合国教科文组织的一项市场调研显示：在跨国流通的每100小时的音像制品中，就有74小时的制品是从发达国家和新兴工业国家流向发展中国家的；美国影视产量只占全球的5%，市场份额却占全球的92.4%；而在国际互联网方面，美国凭借其先进的信息技术，把握着在全球范围内输出网络文化的主动权。美国人把互联网称为“空中的民主墙”，成为其文化输出的强大载体。在顺应时代潮流、融入全球化、扩大开放的同时，必然也会带来包括文化产业、意识形态、互联网安全在内的新的安全压力，这是时展向国家安全提出的新问题。
（三）文化自身发展对文化安全提出了新需求
从文化自身发展的历史进程看，民族文化、意识形态、价值观念等一切文化形式并不是一成不变的，而是一个不断发展变化的过程。这种发展变化是受各种因素制约的，既要根植于前人留下的文化遗产，又不能脱离本民族的社会经济基础，还会受到其他国家和民族文化的影响。这就不得不引起我们高度重视外来文化对本民族文化的影响和冲击问题。从全球化的进程来看，经济全球化是主线，但随着各国之间交流的扩大与逐渐频繁，不可避免地会促进世界各国对各自传统文化的更新改造。文化的影响是相互的，事实上，在外来文化影响着我国文化的同时，我国的文化也同样影响着外来文化。在长期交流过程中，各国文化彼此之间应该是相互借鉴、相互取长补短，如此才能各自吸收所需的养料，在交流和竞争中实现各自的发展与进步。因此，单纯地阻挡或抵制他国文化不仅不符合文化自身的历史发展规律，也不符合当今社会的实际发展现状。但是，文化全球化并不是文化的“一体化”，而是文化的开放性和多样性；文化的流动方向也绝非只是单向的，而应是双向互动的。不能以文化全球化为借口消灭文化的个性和民族性，相反地，只有在文化全球化的时代进程中强化文化的个性和民族性，才能保护本国文化的稳定、发展和创新。因此，文化安全问题便成为文化自身发展的前提和基础。
（四）文化安全已成为维护国家的重要组成部分
世界上所有文化都是文化全球化过程的行为主体。只有各国文化的丰富多彩，才能构成当今世界文化的多样性。世界各国有权发展自身的特色文化，维护本民族文化的独立性，他国无权随意指责和干涉。虽然不同文化都是参与文化全球化过程的行为主体，但是不能以此为借口，以强势文化来削弱弱势文化甚至对他国进行文化侵略。当前，西方国家向其他国家推行文化霸权主义，严重损害了其他国家的文化。这引起了广大发展中国家对文化问题的担忧和重视。文化也是一个与文化霸权相对应的概念。当今社会，国家的范围在不断扩大。发展中国家越来越意识到单从反对传统的经济霸权这一个体层面难以有效地维护本国的利益与权益，同时越来越意识到文化的重要性，逐步明确提出了文化的概念。在1992年的《人类发展报告》中，联合国开发计划署首次把文化安全列为人类社会应该享有的一项基本权力。随着经济全球化进程的加速和文化领域中各种安全问题的不断产生，维护文化安全、保护文化已成为国家斗争的新的核心问题。
（五）文化安全越来越成为综合国力竞争的重要保障
当今国与国之间的竞争主要是综合国力的竞争。综合国力的竞争除了为人所熟知的经济竞争、军事竞争外，更多地表现为以文化为主的“软实力”的竞争。因此，越来越多的国家将文化软实力作为战略性的资源加以利用，使之成为实现特定政治目的的重要途径和手段。在我国，党的十六大报告明确指出：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出”。文化是一个国家或民族生存、发展的基因，它为一个国家或民族的政治稳定、经济发展提供精神动力和智力支持。党的十七大报告进一步指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。要坚持社会主义先进文化前进方向，兴起社会主义文化建设新，激发全民族文化创造活力，提高国家文化软实力，使人民基本文化权益得到更好保障，使社会文化生活更加丰富多彩，使人民精神风貌更加昂扬向上”。文化是一种能够凝聚和整合整个民族或国家所有资源的最根本的力量。维护和捍卫文化安全，是为了获得更多、更可靠的综合安全保障，进而提高国家综合国力，实现经济社会的全面发展。
文化安全的内涵及特点
笔者认为，对于文化安全概念的理解，首先要从文化安全的“措施”和“手段”方面入手进行考察，此时呈现的是动态行为；其次还应考察静态的“结果”和“状态”。应该说，最重要的是通过某种手段而达到的一种安全状态，因为“状态”才是目的和落脚点，是安全与否的衡量标准。简言之，文化安全是指文化的安全状态。即一个国家保持文化不受侵犯的能力及在此基础上采取各种手段，最终所形成的本国文化的安全状态。为了更准确地理解这一概念，必须明确文化安全的特点。
（一）相对独立性
一方面，从国家力量的构成来划分，经济、军事等都属于硬力量，而文化、政治等则属于软力量；另一方面，从安全的角度而言，文化安全是相对于经济、军事等硬安全来讲的国家软安全。这就是文化安全的独立性所在。这种独立性是指文化安全的涵盖局限于文化领域，专指文化方面的侵蚀与反侵蚀。而且这种独立性决定了各国都有自己的文化安全利益，其主流意识形态和价值体系不容他国侵犯。当然，这种独立性不是绝对的，而是相对的。因为，首先，文化安全不是孤立的，由于文化与经济、政治、军事等的内在联系，文化安全往往与经济安全、政治安全、军事安全等共同构成一个完整的国家安全体系；其次，文化的交流渗透到社会生活的方方面面，文化安全对其它安全起规范、引导等作用。再次，每个国家的文化安全也不可能截然地自成一体，绝对地孤立和封闭。一国为了保护本国的文化安全而视所有外来文化为敌对文化的做法是错误的，也是不可能做到的。对异族、异质文化不能全盘否定或排斥，而应坚持科学的精神、批判的态度，合理地吸收，取其精华，去其糟粕。只有这样，各民族文化才能在相互的交流与碰撞中相互促进、相互发展，并且在促进各自发展的过程中一定程度上衍生出新的文化内容，推动文化的创新与提高。因此，确保文化安全的主要方式应该是合作而不是对抗。
（二）相对稳定性
一方面，文化一旦形成，将保持一定的持久和稳定状态， 不会受外来文化的影响而轻易改变；另一方面，文化与民族特性是相互联系在一起的，这种民族特性和民族文化本身也体现出一种稳定性，有意或无意地对外来文化产生拒斥。这就是文化安全的稳定性。相比于军事安全、经济安全等其他国家安全形态，文化安全是最牢固、最稳定的一种安全形态。但是，这种稳定性也是相对的。文化并不是静态不变的，文化安全的实现也不会因其稳定性特点的存在而自然获得。相反，只有在民族文化的动态发展过程中，一国的文化安全才能得以确保。因此，必须制定科学的文化发展战略，大力发展民族文化产业，提升全民族文化素养，增强民族文化凝聚力，促进民族文化的良性发展。在此基础上，才能维护国家的文化，进而确保国家的文化安全。
（三）隐蔽性
首先，传统的国家安全是指国家领土的保卫和防御侵犯，它守护的是物理的空间，是有形的国土，有着明确的疆域界限；而文化安全守护的却是文化的空间，是无形的思想领域，即一个无形、无法划界和不易感知的精神空间。也就是说，文化安全是一种无形的防御体系。其次，从国家安全系统的组成部分看，军事安全、经济安全等属于有形安全，而文化安全则属于无形安全。再次，文化深藏于人们的思想、心灵深处，看不见、模不着。文化安全的内核如意识形态、政治观念、价值标准等是相对牢固的，而一旦被突破则会发生急剧变化。最后，传统的国家安全面对的威胁源是清晰的，侵略者一目了然，安全防范易于锁定目标，也有利于迅速采取反击手段；而文化安全所面临的对象是隐蔽的，防范不易锁定目标，防御难度比军事防御更大。只有明确文化安全具有的以上隐蔽性特点，才能更好地制定和实施保护策略，维护好国家的文化安全。
（四）长期性
文化安全的长期性特点主要由以下原因决定：首先，文化具有发展性, 文化发展的长期性，决定着文化安全的长期性。其次，不同意识形态斗争的长期性，不同国家制度并存、对抗的长期性也决定着文化安全的长期性。再次，文化安全作为一种动态存在，它是一个长期的、时刻需要进行维护的体系。文化安全的长期性特点，决定了维护文化安全的战略和措施不是一劳永逸的，也不可能一蹴而就，要求我们必须做好长远的战略规划和持久的心理准备。
（五）民族性和阶级性
文化是人类所创造的一切物质、精神文明的总和。文化“是民族的，必须带有民族的特性”。文化安全同样具有民族性，因为文化安全首先保护的是一个国家的文化的安全，如果一个国家失去了民族文化和民族特性，那么它就离消失不远了。如中国文化、美国文化、俄罗斯文化、法国文化等都是一种民族文化。文化安全也具有阶级性，因为一个国家的文化是在这个国家中占统治地位的阶级、经济和政治的反映，如封建主义文化、资本主义文化、社会主义文化等。因此，文化安全战略的制定和实施必须是从本阶级的利益出发，保护本阶级的利益。
参考文献：
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关键词：化工企业；生产特点；设备事故预防
一、 化工企业生产的特点
（一） 生产的连续性较强
这是因为化工生产中所要处理的大多是液体、气体以及粉末状物体等，并且在处理过程中，像传热、传质以及进行化学反应，都是可以连续进行的。因此，化工工业为了节约成本，提高生产效率，通常所采用的工艺流程都是连续的。在这一连续的流程中，对于每一道生产环节来说，都是很重要的，任何一处发生了事故，都会破坏这个连续的生产过程。
（二）对生产条件有严格的要求
1.与其生产的产品特I生密切相关。在化工生产过程中，所用到的介质大多是有腐蚀性的，像是酸、碱、盐等，这一类物质对于金属和非金属都可以造成腐蚀，会大大缩短机械设备的使用期限。另外，腐蚀后的生成物，往往会堵塞机械设备的通道，不仅损害了机械，还影响了生产。
2.压力以及温度的变化很大。对于不同的工艺来说，生产时所需要的条件也有很大的不同，对于压力的要求，有时需要真空状态，有时却需要达到数百兆帕；对于温度也是如此，有时可能是深冷，有时却又要高温。不同的承受状态，对于机械设备的材料要求也是不同的，这需要工作人员认真对待，与仔细选择。
3.化工生产时，许多介质是易燃易爆的，如氢气、氨气等；另外还有许多是有很强毒性的，如二氧化氮、一氧化碳等等。如果这两类的气体发生泄漏事故，就会造成环境的污染，更严重的是，还可能会导致人员伤亡等一系列事故的发生。
4.多样性的生产原理。对于化工生产的原理来说，大体可归为热量传递、质量传递、能量传递以及化学反应等。并且，即便对于相同类型的功能来说，原理也可以是各不相同的。因此，对于化工的生产操作来说，条件、设备用途记忆结构的形式等是“各有千秋”，不能不引起我们的注意。
5.生产技术的提高。对于现代化的化工生产来说，由于加入了世界上的先进技术和工艺，并且我国还引进了国外的高科技设备，因此，相应就需要员工素质的提高，要能够熟练地对机械设备进行掌握和操作，并且还要有先进的检测方法。如果员工的技术水平与机械的科技含量相脱节，就会发生因为操作失误而引起的重大事故。
二、影响化工设备安全的主要因素
（一）化工设备的本质因素
1.设计缺陷。在通过对大量化工设备事故数据统计分析的基础上，可以看到，化工设备的设计不合理，材质选用不合理等，造成化工设备在使用中，不能满足生产要求而导致事故发生。有些化工设备由于设计不合理，有缺陷，在操作员工作时，化工设备往往会经常出现故障。有的化工设备是因为外部造型存在危险因素，有的是操作部位不合理等等。这些都直接影响化工设备的安全性，从而使化工生产装置处于不安全状态。 2.制造和装配缺陷。在化工设备的制造生产以及其装配过程中，可能存在不足，形成危险因素，容易引起事故。化工设备的制造工艺不符合标准；加工方擅自变更图纸；加工时的精度不能满足标准要求；对化工设备进行预处理或热处理时控制不当，引起化工设备的强度以及硬度可能不能满足要求；还有的是在化工设备安装时，受安装技术、安装人员责任意识和技术水平的影响，导致化工设备达不到技术标准要求等等，造成潜在的不安全因素。
（二）化工设备的使用因素
在工业生产中，大多数化工设备都是在高温、高压、低温、真空、腐蚀等苛刻环境下运行的，相关工作人员对于化工设备的正规操作和正确的设备保养维修重要性和必要性认识不到位，不能够给予足够的重视，操作人员违规操作、误操作、技术能力低下；以及对化工设备的维护保养的缺失；对于化工设备本身及安全附件的定期检验校验不到位；检修维修前后不按规定程序开停车等等；种种因素都是化工设备在使用过程中的安全风险，稍有不慎，就可能导致发生化工设备事故。
（三）安全管理因素
许多生产经营单位在安全管理方面都有不足之处以及不合理的现象。尤其是一些中小型生产经营单位以及一些民营企业，其管理模式落后，企业员工和管理人员，特别是主要负责人对安全生产工作不够重视，不能建立科学的、合理的、规范化的安全管理制度，往往不能对化工设备在设计、制造、安装、使用、维修、检验和报废的全过程实施有效地管理。选型不合理、制造安装监管不到位、相关工作人员培训教育不到位、检修维修计划落实不到位、管理机构不健全、制度设置不合理等环节的管理缺失都有可能成为化工设备事故发生的潜在危险因素。
三、防止化工设备事故的措施建议
（一）抓好源头，严把设计制造关
化工设备的本质安全是保证化工装置生产运行的关键所在。怎样才能达到化工设备的本质安全呢？首先，设计者必须严格遵循相关的规范标准，根据化工设备的使用条件，严把设计关，力求使化工设备达到技术先进，性能可靠，安全耐用。其次，化工企业在购置化工设备时要做到所选设备的结构、强度、性能能够满足生产工艺要求。第三，制造和安装单位一定要严格按照化工设备制造和安装技术标准，在制造以及安装过程中，确保质量达标。属于压力容器的，还应符合国家关于特种设备安全监察方面的相关规定。
（二）规范操作，保证设备的使用安全
为了实现化工设备安全，在使用化工设备进行工业生产时，所有化工设备管理人员和操作人员都必须经过严格的培训或考核合格，并能够自觉遵守各项规章制度。每位操作员工都必须熟悉和掌握装置中化工设备的性能、操作要领和工艺指标，严格按照操作规程进行操作，杜绝三违现象。严禁化工设备超温超压超负荷运行以及超期服役，同时，要及时的对化工设备进行维修和保养，以保证化工设备的正常运用。
（三）加强管理，健全管理体系
安全管理是保证生产经营单位经济运营的重要环节，加强安全管理，也是保障化工设备安全的必要措施。必须不断完善安全管理制度，建立一套科学的、合理的、有效的、可操作性强的安全管理和应急管理体系。通过安全管理，提高各级管理人员和员工的安全意识，规范员工的操作行为，加强对化工设备的维护保养，使设备本身和各个安全附件都处于良好状态。属于压力容器的，还必须严格遵守特种设备有关定期检验的要求。积极开展安全生产标准化工作，努力提升企业对化工设备的管理水平。
（四）加强培训教育，增强全员安全意识
加强对从业人员教育培训，不断提高对化工设备安全运行知识的掌握程度，增强员工安全意识和自我保护能力。首先，要正确认识和学习国家有关安全生产方针、政策、法律法规以及有关化工设备方面的规章、规程、规范、标准等；其次，要普及和提高化工设备安全技术知识，使其了解相关的安全管理要求，增强安全操作技能、掌握化工设备和工作岗位存在的危险因素及防护措施、应急措施等；第三，通过对典型的事故案例进行分析，使员工从事故中汲取深刻的教训，让他们了解到自己所执行的安全管理制度及操作规程，不但是根据国家的法律法规和标准所要求，是实践中积累的经验，也是血淋淋的事故中总结出来的。要使员工明白化工设备事故的严重性和危害性，增强员工对化工设备安全运行的重视程度，以保障化工生产的有序进行，实现对化工设备安全的有效控制。
参考文献
生产计划特点范文3
关键词：闭环供应链；再制造；综合生产计划；逆向物流
一、 引言
目前，对闭环供应链下的再制造的有关研究处在起步阶段，再制造综合生产计划是再制造领域的一个重要研究方向。再制造综合生产计划是传统制造综合生产计划的延伸和扩展，是从概括到具体的过程，相当于综合生产计划的子系统。它与综合生产计划有着相类似的运行机制，如相同的企业计划层次和相似的决策机制，但其有着自身独特的特点，如闭环供应链下的高度的复杂性、不确定性和多参数性。因此，由于闭环供应链的特点决定了再制造综合生产计划要比单纯的综合生产计划考虑的相关因素更多，涉及的内容也更多。由于再制造APP和传统制造综合生产计划一脉相承，有着内似的共性，因此，再制造综合生产计划不仅基本具有传统制造综合生产计划的所有内容，而且比其内容更丰富。在此，本文将在传统制造综合生产计划体系的基础上探讨再制造综合生产计划体系。
二、 再制造APP的内涵
研究再制造综合生产计划，首先得理解传统制造系统综合生产计划的定义及内涵。Hax（1978）认为：综合生产计划（Aggregate Production Planning，APP）是在一个中、长期的计划期间，充分调用企业各种资源和运用较高的管理水平，确定生产、库存和劳动力水平，以最小的费用，满足不断变化的用户需求。Nam（1992）认为综合生产计划是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的市场能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所作的决策性描述。我国企业界一般把综合生产计划，又叫总生产计划、年度生产计划、生产计划大纲或者集约生产计划。
由于再制造的研究起步较晚，有关再制造APP，尚未有学者给出科学的定义，但根据传统制造综合生产计划的定义，可以将再制造APP（Remanufacturing Aggregate Production Planning，RAPP）理解为：RAPP是对从事再制造的企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性计划，是根据企业所拥有的再制造能力状况、库存水平以及废旧产品的回收量预测（供给预测）和再制造产品的市场需求（需求预测）等信息，对企业未来较长一段时间内的再制造产品的产出内容、产出量、劳动力水平、库存计划等问题所作的决策性描述。
三、 再制造APP的特点
因为再制造APP是在市场需求信息不对称的条件下，以抽象产品系列或具有代表性再制造标准产品为计划单位做出的大纲性计划，所以不能适用于具体的更细层面的生产活动安排，但它是企业主生产计划的总输入，也就是说，它可以作为再制造企业制定月度生产计划、季度生产计划、车间作业计划、劳动力资源计划、物料需求计划的纲领性计划。
再制造APP的特点是在整个计划期内从总体上对生产性资源进行合理的配置和使用，以获得再制造系统的最佳效益。由于再制造APP的时间跨度为一年或一年以上，在这段较长的时间内，对再制造企业经营管理决策者而言，废旧产品的回收是不可预测性的，同时市场需求也是不确定的。因此，再制造APP是不可能十分详尽的，或者它不可能安排具体详细的品种生产计划。虽然再制造APP具有高度的复杂性和不确定性，但是对于企业经营决策者而言，完全有必要尽早安排这段较长时间内的再制造生产任务。虽然企业不能获得充足的相关市场信息，但是这不并影响企业设定相应的生产资源计划。实际上，富有经验的经营决策者在考虑下一年度计划时，关心的只是产品的总量需求。有了对总需求量的估计，就可以基本确定下年度生产任务总量以及各时间段内的任务分量，为企业科学合理地经营奠定良好的基础。
再制造APP常常是以抽象的产品概念或某类标准产品或典型产品作为计划单位，如生产冰箱的企业是以冰箱的台数来计量，对产品的型号规格而不加予考虑。再制造APP本身既不可能而且完全没有必要获得详细的市场信息，因为它要解决的首要问题是在既定的市场条件、技术条件以及生产能力下，总产量如何确定的问题。总产量确定之后，才会考虑如何安排具体的操作层面的生产进度，如何调整人力资源，如何调整生产能力，如何设定安全库存水平，如何降低物流的不合理性，最终的目的是使企业的利润最大化，生产总成本最小化。
四、 再制造APP的构架
尽管RAPP有传统的APP有着相同的体系，如在企业计划系统中具有相同的层次，但是和传统的制造生产计划体系相比，再制造APP体系要复杂的多，其需要考虑和决策的目标和参数有很多。传统制造系统供给部分只需要原生零部件的供给，而再制造APP则还需要考虑再制造零部件供给问题。对于再制造APP架构问题，很少有文献提及，本文参考传统综合生产计划相关资料，将再制造APP结构主要分为四大模块，每个模块是再制造APP的计划决策因子，而且，每个模块具有不同的功能。现将再制造APP的模块特点及功能分别介绍如下。
1. 再制造供给计划。不管是考虑再制造APP的优化，还是考虑再制造APP的制定，首先必须得知道再制造企业现有的废旧产品的回收量是多少，再制造零部件库存量是多少。再制造供给计划恰好提供这样的功能，它包括两大块：回收计划和再制造库存计划。对于回收计划，首先得根据现有的各计划单位回收量水平来预测再制造APP未来计划期的各计划单位的回收量。根据回收预测量来测算再制造零部件总体的水平。鉴于成本最优原则，再考虑在各期具体的回收量。也就是说，如果企业当期市场需求不足，则不需要当期回收太多的废旧产品，造成资金占用和库存成本的上升。如果需求旺盛，则需要考虑在需求淡季多回收相关产品以备所需。对于再制造零部件库存也是一样，如果再制造零部件库存较多，则不需要当期拆卸较多的废旧产品，反之，则多。最优库存计划也是综合生产计划需要考虑的问题，也是决策部门的职能之一。知道了企业的回收量和再制造库存水平，就为企业再制造APP的优化打下了坚实的基础。
5. 可再制造率的不确定性。鉴于回收产品质量不确定性及拆卸的不确定性，可以引入可再制造率衡量回收产品中可用零部件所占的比例，当然，再制造系统的复杂性和不确定性直接导致可再制造率也存在高度不确定性。在制定再制造APP时，除了需要预测产品回收时间、数量外，还需要测算可再制造率。可再制造率的科学测定直接影响着再制造APP的科学合理性。回收预测的准确性会影响再制造MRP和物料采购计划的准确性。当可再制造率预测值偏高时，则物料采购计划就会小于实际的物料需求，导致生产需求无法满足；当可再制造率预测值偏低时，则相反会产生多余的物料，使得库存增大，相应成本增高，这都会给再制造APP的制定带来难度。
6. 再制造时间的不确定性。由于回收零部件在回收时间、数量及质量状况上不同，以及在现在技术条件下对再制造率的测算存在一定的偏差，因此，在再制造时就需要采用不同的再制造技术和相应的工艺流程，从而导致不同的回收产品的再制造时间差别很大。由于再制造在时间上存在不确定性，导致很难对MRP提前期进行估计。MRP中的提前期的计算是以交货期或者完工日期为起点，追溯到产品加工及采购的开始时间，主要包括回收提前期、拆卸提前期、采购提前期、生产准备提前期、外包提前期、加工提前期、装配提前期等。MRP系统的较关键计划因素是提前期，它的设置合理性将会直接影响再制造综合产计划的准确性和合理性，进而影响到主生产计划、原生零部件的采购计划和操作车间作业计划，影响客户的需求满足度，最终影响再制造企业的信誉和市场竞争力。
六、 结论
本文针对闭环供应链的复杂性和高度不确定性特点，在传统企业综合生产计划体系的基础上，探讨了闭环供应链下再制造企业综合生产计划的内涵、特点、构架及影响再制造APP的不确定因素，建立了较合理的再制造企业综合生产计划体系，为再制造企业的生产实践打下了理论基础。当然，对于再制造APP体系来说，需要研究的内容还有很多，还有很多需要完善的地方，比如说，针对高度信息化的企业联盟之间的再制造APP及其分解计划的基本框架；基于模糊生产规则的再制造APP智能决策支持系统逻辑框架需要进一步分析和研究。
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基金项目：上海财经大学研究生科研创新基金项目（项目号：CXJJ-2010-317）。
生产计划特点范文4
[关键词]多品种小批量生产，企业管理
中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）30-0065-01
1.前言
随着我国经济的不断发展，市场需求多样化要求越发增加，产品寿命周期发生了缩短，市场竞争越来越激烈，促使多品种小批量生产成为了目前主要的社会生产方式。这种生产类型方式使得生产管理工作更加复杂与困难，企业需要依照不同用户要求与订货合同的交货期灵活地安排产品生产计划。因此，多品种小批量生产类企业生产管理的提升显得尤为重要。
2.多品种小批量生产类企业的特点及管理中存在的问题
2.1 特点
属于多品种小批量生产类型的企业包括：机床、工程机械、纺织机械、卷烟机械、印刷机械、仪器仪表等。多品种小批量生产类型企业有以下特点：
（1）产品品种数量多，而每一品种产品生产的数量少，生产专业化程度较低；
（2）经常使用一种设备生产多种产品，或由一个车间承担多道工序进行装配和加工；
（3）无法采用较多的自动化或半自动化的加工设备，很难形成流水生产线，自动化程度显然不如大量生产类型高；
2.2 管理存在的问题
（1）许多企业的计算机应用还处在单项应用阶段：许多企业仅实现如财务、库存、统计等的电算化，而大量的管理功能还处在手工管理状态，信息处理方式处于落后状态。在信息采集、处理、传输、存储等方面速度慢、存储容量小、而且信息处理的质量得不到保证。在企业中信息交流很困难，各部门的信息采集和处理后只能存储在自己的部门中，甚至存放在个人的抽屉里，使企业的生产经营管理信息成为部门或个人私有，不能实现信息共享。
（2）计划体系混乱而导致各计划之间不能做到密切地衔接：企业的现行的组织机构仍属于传统的以职能划分“科层制”的金字塔式结构。企业按管理职能设立若干职能处室，如经营计划、生产管理、供应管理、销售管理、财务管理等部门。这些部门具有相对独立性，它们各自隶属一个专职的副厂长或副经理，各自编制自己负责的计划。这些计划本应该相互关联、相互衔接结合成一个整体。但是，由于部门的限制，人为地将这些计划割裂开来，使计划控制造成了混乱。
（3）台份计划带来的弊病：企业编制生产作业计划传统上采用以产品为计划单位的台份计划，也就是以装配成品所需要的全套零件或毛坯做为一个统一的单位，来规定车间的生产任务。各车间都有其负责生产的各种产品的零件明细表，产品的零件分解工作是在各车间进行的。在给各车间下达生产计划任务时，只明确产品名称、型号、生产数量、完成日期即可。这种台套计划方式的特点是不分装配需用的先后，不分零件提前期的长短，都规定一个统一的投入/出产期限。这种无序的生产状况，不但影响产品的按时交货，还会造成在制品的大量积压和工人的加班加点，以及大量废品的产生，给企业带来巨大的经济损失。
（4）客户定制生产所造成的矛盾：随着由“卖方市场”向“买方市场”的转化，客户在购买产品时，对产品的个性化要求越来越多。企业为了争得客户，会必须千方百计地满足客户的需求。这样一来，企业生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择。由于竞争激烈，客户订货时对产品交货要求十分苛刻。这给企业造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来准时交货，又不能保持太多的成品和半成品库存。这种矛盾必须在信息化中得到解决。
3.多品种小批量生产类企业提升管理的对策
典型的多品种小批量生产类型的制造业企业，是企业资源计划（ERP）软件涉足最早，应用最为成功的领域。下面对如何利用ERP软件来提升生产管理进行相关技术分析。
3.1 解决信息孤岛问题
ERP是一个集成化的系统，它在两个层次上实现了集成。一是在数据上，二是在功能上。ERP系统设立了制造数据管理子系统，对企业中的基础制造数据进行集成化管理。这些数据在制造数据子系统中得到了统一的维护和管理，使数据保持动态更新状态，保证了数据的准确性、实时性和共享性。此外，各子系统在运作中产生的各种动态数据，如各库存台账、合同台账、财务台账、各种计划、各种统计数据等等，都可以供其他模块共享。因此，ERP系统的实施有效地消除了手工管理造成的信息孤岛问题。
3.2 重新整合企业的计划体系
ERP系统是以企业各种资源计划优化管理为核心的管理系统，它将企业的各种和各级计划整合在一起，形成一个紧密关联的、相互协调的闭环反馈控制系统。作为企业生产经营活动的龙头的销售计划，反映了客户订单的需求和市场的变化，这是企业安排生产和经营活动的依据。ERP系统将销售计划与生产计划紧密地结合起来，客户订单和市场预测驱动了以主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）为核心的生产计划体系，真正地体现了“以销定产”的客户需求拉动机制。根据主生产计划，ERP系统通过物料需求计划（MRP）模块，自动地产生完成主生产计划所需的自制件的车间生产计划、外协计划和零部件及原材料的外购计划。这是车间编制生产作业计划和采购部门编制外协和外购计划的依据。因此，ERP是一个各项计划的集成系统，它有效地改变了传统管理模式中各项计划相互脱节的状态，大大提高了计划体系的科学性和有效性，使企业的计划水平得到了极大提高。
3.3 打破台套计划，按零件提前期组织生产，最大限度地压缩库存和车间在制品
ERP实施按零件提前期及净需求安排生产，即根据生产计划计算出对各种零部件的毛需求，而后将库房中已经有的可用库存量以及生产车间的在制量减去，得到应该投入的净需求，再按零部件生产提前期下达生产任务。按零件提前期安排生产计划后，可以做到只有在必要的时候才安排零件的生产，组装需要的时候才生产出来。借助于计算机编制生产作业计划，可实现由台套计划向零件提前期计划转变的大变革。
3.4 通过长短期生产计划相结合的运行模式解决由于客户个性化需求多带来的矛盾
为快速响应市场需求尽量缩短交货期，采取长期和短期生产计划相结合的方法，将 ERP生成的生产计划可分为两部分：（1）对于采购周期和生产周期较长的、通用的物料（包括外购的物料和自制的零部件），根据预测数据，编制中、长期（例如三个月）的MPS/MRP生产计划，安排采购和生产，保持一定量的合理库存；（2）当客户订单确定后，根据产品订单快速编制短期（例如半个月）的最终产品装配计划（按订单生成的，即完全的以销定产计划）和少量专用件生产计划，把交货周期缩短为最终产品的装配周期，以最快的速度组织生产，及时将产品交付给用户。
4.结语
总体说来，通过建立多品种小批量生产方式ERP软件管理系统，中小企业中引入现代管理手段，从而帮助企业降低成本、缩短周期、提高管理水平和市场竞争力。
参考文献
[1]杨红英.论多品种小批量生产管理新模式.中小企业管理与科技，2013（25）.
[2]李学兵.小批量多品种装配生产管理系统的开发与应用.现代制造工程，2011（3）.
生产计划特点范文5
［关键词］ 工程机械；生产计划；TOC约束；能力平衡；生产排程
1 工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2 工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上ERP还是没上ERP，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以Excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对ERP系统生产计划提出挑战，ERP系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从ERP系统取数，处理完毕，写回ERP系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更ERP系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而MRP计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过TOC平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3TOC运算逻辑应用
约束理论 （Theory of Constraints，简称TOC），是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（Optimized Production Technology ， OPT）基础上创立和发展起来的。进入90年代，Goldratt 又在TOC基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。
TOC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显着地提高系统的产出。
工程机械行业运用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用TOC理论，就是运用OPT的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。OPT认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。OPT把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
TOC运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的ERP计划只能通过MRP来解决物料齐套性，因而必须在MRP运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（MRP）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行MRP，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于ERP系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，MRP根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，ERP系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统 （Sequence Controlling System， 简称SCS），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭ERP系统中的发货单，将产品发运给经销商，ERP系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
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3．2 生产排程
有了能力平衡，有了按照TOC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
ERP系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个ERP计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，没有ERP系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的TOC约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3 配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能JIT。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到MRP运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天JIT CALL计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据JIT CALL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的ERP系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据TOC约束理论，结合企业自身实际和所选ERP软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补ERP系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［M］． 北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［M］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［M］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［M］．北京：电子工业出版社，2006.
生产计划特点范文6
关键词:石油钻井;MRP;生产计划流程
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0280-02
1 石油钻井企业的钻具管理现状
物料需求计划(MRP)主要实现企业在各计划时间段内的采购计划和制造计划。利用MRP可以制定周密而详细的计划,使企业内部各部门活动协调一致,有效地利用各种资源、缩短生产周期、降低成本,实现企业整体优化[1]。目前石油钻井企业生产管理水平相对落后,钻井管理主要有以下特征:
首先,库存积压多。为了完成原油产量,油田公司希望当年新建产能在年内发挥更大作用,所以大部分油田钻井生产计划集中安排在上半年。有的油田上半年就完成了全年工作量的80%。上半年完成大部分钻井工作量后,下半年动用钻机数量逐渐减少,有些油田动用钻机数不足年初的二分之一,造成部分钻机等停或设备封存现象。因此生产计划的不均衡造成了钻井设备库存积压多的情况。
其次,钻井工艺复杂、钻井钻具种类多。石油钻井企业钻井的工艺包括钻前工程、钻进过程和完井作业三个方面。钻前工程中钻井设计是一项重要的工作,它直接影响到钻井物料的需求。在钻进过程中,根据钻井设计以及具体的地理位置,要根据钻井的各开次需求钻井钻具数量确定,不同的地理位置钻井的深度不同、钻井周期也不尽相同。完井作业的工序是测井、固井和射孔,主要是针对物料的处理和后续工作做的准备。在钻井的每一阶段,钻井所需钻具都不完全相同,钻井钻具组合多、每一组合下钻具的种类也多。
针对以上石油钻井企业钻井钻具种类复杂、数量大,难以管理的状况。我们可以借鉴制造业的MRP管理思想,为石油钻井企业解决难题。
2 制造业MRP和石油钻井企业生产计划流程对比分析
制造业MRP管理思想中,主生产计划的产品通过物料清单表示结构和数量特征,根据独立需求和相关需求表示产品的零部件和原材料,在生产中配置和协调各材料的提前期,有效地保证产品和零部件的交货期和交货量,使库存量保持最低水平,同时使企业生产过程的组织和控制规范化,提高企业管理者对生产过程的控制能力,真正实现“以销定产”的目的,这就是物料需求计划要解决的问题。生产计划是生产的起点,对比两个行业在生产计划的差异,为钻井企业实现MRP管理做进一步分析:
(1)生产计划的依据不同。制造业的主生产计划依据是订单,企业对生产所需的原材料零部件――独立需求和相关需求的形式做出的产品规划和制定详细的生产计划,物料是以离散需求做为物料供应的基础的。钻井企业的生产计划的主要依据是生产任务,将任务做为作业生产的依据。企业根据生产计划及生产情况提出用料计划,钻井企业仍使用传统连续需求进销存库存管理方法,库存水平高居不下,达不到计划生产的目的。
(2)生产计划的对象不同。制造业主生产计划的对象是产品,生产所需的零部件以及材料全部消耗于生产产品中,也就是说生产的产品组成部分都构成产品的实体。而石油钻井企业生产计划的对象是井,用于钻井的物料并不是产品的组成部分,比如钻头、钻杆、钻铤等钻井钻具,在钻完一口井之后,辅助钻井的钻具可以收回,并不构成“井”这个产品的实体。
从分析对比中总结,可以得出以下结论。制造业以订单为依据生产能有效地起到控制库存和生产的作用,适应市场灵敏的变化速度,满足顾客的需求。钻井企业生产并没有实现敏捷性制造,但是石油钻井企业以井为生产产品和制造业的产品有相似之处,同样都受到生产能力的限制,都是由一定的零部件、材料制造出来的产品,可以从MRP生产管理模式出发,用物料需求计划的方法来优化库存和采购。
3 石油钻井企业MRP生产流程
从前一节得出的结论,石油钻井企业同样能构造出相应的MRP生产流程图(图1)。无论是制造业还是石油钻井企业,MRP都是以主生产计划为前提的,有了生产计划,后面的工作才能展开。石油钻井企业根据钻井的生产计划做为钻井数据输入的起点,所钻的油井同时受到生产能力的制约。石油钻井MRP管理要求是能够面向业务流程驱动的,它的管理流程是建立在优化业务活动的基础上,具有适应业务改变而相应改变业务模型的能力,所以,在石油钻井物料需求计划的设计上还应考虑建立在基于工作流应用的框架上。
图1 石油钻井企业物料需求计划的生产流程图
从该流程图可以看出,石油钻井企业的MRP主要的输入数据是:钻井主生产计划、钻井物料清单和库存信息,通过钻井主生产计划和钻井物料清单对钻井的作业生产进行管理控制,同时结合这两方面的信息得到物料需求计划、确定采购计划。由此看来,钻井主生产计划、钻井物料清单和物料需求计划是石油钻井MRP的三个重点研究内容。
主生产计划为进一步细化的物料需求计划增加了实施的可靠性,起到了宏观规划向微观规划过渡的承上启下作用。钻井的周期指钻井中从第一开次到完井的时间,钻井主生产计划的作用是在具体的时间段计划钻井的型号和数量,因为钻井地质条件复杂,每口井周期都不是完全相同的,同一地质条件下钻井的深度也不尽相同,因此,由于产品的这种不确定性也造成了生产时间上的差异,如陕北油气井钻井周期短的一两周之内完井,而新疆深井钻井需要几个月,钻井周期在MRP管理中也是一方面的因素,准确的预测钻井周期才能有效地计划生产。不确定的复杂的生产环境,如何做好相应的防范措施,也是值得研究的内容。
钻井的物料清单是对钻井钻具组合的进一步描述,表明了钻井需要的钻具和相应的配套设施以及这些钻具之间的结构和数量关系,是物料需求计划计划内容的依据。钻井企业的主要产品是井,钻井钻具组合、套管、泥浆和钻井液等都是产品的物料,这里面有些物料可以直接消耗构成产品实体,如套管、泥浆。而钻井钻具组合这样的物料是钻井的辅助材料,不构成产品的实体,用完之后可以回收,在其他的产品生产中再次使用,这些物料是产品成本的重要组成部分,在生产过程中地质的复杂性决定这些物料也会有消耗和磨损,这种磨损是不确定的,因此,在能多次使用和随机消耗磨损的物料需求前提下,钻井物料清单也是钻井物料需求计划实施的关键。
物料需求计划制定过程中,某些关键参数的确定是重点,如安全库存量、订货批量、提前期等。这都需要具体研究切合钻井企业实际的实现方法。
4 石油钻井企业的MRP的实现
石油钻井企业物料需求计划立足于钻井行业自身生产特点之上的,在这样的行业背景中,要实现钻井企业MRP管理必须要结合企业现有管理的实际,要实现钻井企业MRP管理,具体应从以下几个方面具体实施:
(1)生产方式的实现。在当下市场经济占主导地位的情况下,石油钻井生产对市场变化的灵敏度低,为了企业能适应市场的变化,增加企业的竞争力,企业生产的方式应作调整,根据钻井企业的钻井任务,用物料需求计划的方法管理企业生产,及时调整生产计划,改变以往进销存的库存管理模式,以不同的“井”为生产订单,按需生产,从而在独立需求和相关需求的物料清单基础上确定钻井物料的需求,用物料需求计划方法确定生产中物料的需求和采购,降低资产占用带来的成本。
(2)钻井物料清单的实现。物料清单是MRP管理的核心内容,没有物料清单各项业务都难以围绕物料开展。因此,如果没有正确完整的物料清单,等于不知道企业产品产生的流程,企业生产将无法有效进行。因此,怎么样正确的建立石油钻井物料清单是MRP的重中之重,石油钻井企业物料不能简单的按照直接消耗物料的计算方法去计算,这些物料按生产流程生产,有能重复使用物料的现象,怎么样的钻井物料清单能清楚地定义钻井需要的物料、物料之间的结构以及数量关系又怎么样能明确的描述出来,这些都是钻井企业物料需求计划要实现的内容。
(3)钻井物料需求计划的实现。物料需求计划在产品结构的基础上,钻井企业也不例外,使钻井的计划做到在需要的时刻所有物料都能配套备齐,而在不到需要的时刻又不要过早地积压,从而减少库存量和所占用资金。如何处理可重用的辅助钻井物料,可重用的物料随机损耗时,物料需求计划又是什么样,这些都是研究的重点。
(4)钻井订货批量的实现。订货批量是物料需求计划下采购计划的依据,因为钻具昂贵,基于石油钻井物料需求数量少品种多的特点,对订货批量的要求也相对较高,因此,采购时不仅要考虑采购的次数而且还要考虑价格方面的影响。
综上所述,MRP应用于石油钻井企业需要在传统方法上进行改进或者重建,以石油钻井特点为前提条件,将钻井特殊需求的因素融入物料需求计划中,才能使石油钻井企业真正的实现MRP管理。
5 结语
石油钻井企业物料需求计划是基于有效减少企业钻井钻具的库存提出的。MRP的管理思想发展于制造业,这种管理思想不仅降低了企业的库存、控制了产品生产,同时也优化了企业的物料采购。分析对比石油钻井企业的生产计划,构建石油钻井企业MRP管理思想下的流程图,并提出了钻井企业MRP管理下具体应实现的内容和要点,为石油钻井企业MRP管理的具体实施提供参考。
参考文献
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