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生产计划的特点范文1
关键词：税收筹划；产生；特点
一、税收筹划的产生
要谈税收筹划的产生就不得不讨论税收。税收是政府为了履行职责，为社会提供公共产品，发挥其作用，凭借特有的政治权力，在合法的基础上，强制、无偿、固定地取得财政收入的一种重要工具。可以说，税收是纳税人享受公共产品应付出的代价，税收导致纳税人经济利益流出，形成税收负担。随着税负的形成，税收筹划也变相伴而生，正如中央财经大学刘桓教授的所言“征税如同天下雨，而税务筹划便如同遮雨的伞。”
对于税收筹划产生的原因，可以从以下两方面进行分析：
1.主观因素
经济学理论中，每个市场主体都是理性经济人，经济人都是以利己为目的，消费者以个人的效用最大化为目标；生产者则以利润最大化为目标；这些经济主体旨在通过最小的成本获取最大的收益，追求自身经济利益最大化。这一观点与税收筹划目的不谋而合，基于理性经济人的假设分析税收筹划，纳税人作为理性经济人，理因最大限度地寻求投入最少、产出最大的均衡，其进行税务筹划的初衷就是在法律的框架内，在特定的税收环境下，通过一系列的谋划活动，实现税负最小化，企业经济利益最大化。
2.客观因素
法制环境的完善、税制要素的差异、税负过重这些客观因素为税收筹划的产生提供了土壤。具体来讲，法制环境的完善，不仅加强了税务机关征收管理的合规性，而且大大缩小了纳税人偷、逃、抗税等违法行为的空间，让税收筹划行为成为其必然选择，促使征纳双方在合法合规的框架内规范自身行为；税制要素的差异也为税收筹划提供了空间，比如纳税人要素，是选择一般纳税人还是小规模纳税人身份，不同的身份将执行不同的增值税税率；除此之外，笔者认为，税负过重是导致纳税人选择进行税收筹划最直接的动因，繁重的税负占用了企业的经济资源，让企业的经济利益受损，限制了企业的发展。
二、税收筹划的特点
税收筹划是指纳税人依托于具有财税专业知识的人员或第三方机构，在纳税人纳税行为发生之前，以税收政策为导向，在不违反法律、法规（税法及其他相关法律、法规）的前提下，经过综合考量，对纳税人的经营活动或投资行为等涉税事项做出事先安排，以期少缴税或递延纳税，最终实现企业经济利益最大化的，一项具有风险的谋划活动。因此，税收筹划具有以下特点：
1.合法性
纳税人在进行税收筹划的过程中，必须在法律框架下安排自身的经济活动，这里的法律不仅涉及税收法规，还包括《公司法》、《合同法》等其他法律规章。另外，伴随经济全球化的不断发展，纳税人的经济活动不再局限于一国一地，因此，其他涉税国家的法律法规，同样对纳税人的税收筹划行为具有约束性。
2.目的性
目的性是指，纳税人以实现税负最小化，整体经济利益最大化为税收筹划的最终目标。对于纳税人而言，税收实质是一种成本费用，会导致经济利益的流出。税务筹划人员通过对经济活动的合理安排以减少税收支出和经济利益流失，进一步促进税收筹划最终目标的实现。
3.事前性
事前性是指，纳税人税收筹划方案的制定、实施应先于其应税行为的发生。从理论上讲，经济活动的发生会导致应税行为的发生。而在实践中，经济活动的发生与应税行为的发生有一定的时间差异，一般而言，纳税义务的发生具有滞后性。这在客观上为纳税人对整个经济活动的事前安排，事中控制，事后调整提供了一定的空间。如果说应税行为已经发生，应纳税款也已经确定，此时再去“谋求”税款的减少，则不属于税收筹划活动范畴，而是违法行为。
4.综合性
综合性是指纳税人在税收筹划过程中应当各方兼顾、统筹规划。从经济活动涉税主体、涉税种类、经营环节、筹划方案、四个角度，时间跨度一个维度综合考量。（1）涉税主体。税收筹划方案应当是基于多边关系形成的，而不是局限于单边利益。对于企业，每一项经济活动的开展都存在着多个契约方，保障各方税收利益的实现是税收筹划得以执行的必要前提；（2）涉税种类。经济活动涉及多个税种，税收筹划要着眼于整体税负最小化，而不只是单个税种税负的减少；（3）经营环节。税收筹划要立足于经济活动各环节，不能局限于单一环节税负的减轻，而要从整个经济活动出发，降低企业税负；（4）筹划方案。税法的复杂性决定了筹划方案的多样性，只有提供两个以上筹划方案，才能供纳税人权衡，做出最利于企业发展的选择；（5）时间跨度。成功的税收筹划要求税务筹划人员对于时间跨度的把握游刃有余，它强调纳税人要立足于自身发展战略，制定符合其长远发展的筹划方案，同时关注国家相关法律法规的历史沿革和发展趋势，认清既定的政策导向，同时做出专业的预判。
5.专业性
税收筹划方案的制定、执行，应当以专业素质为依托。一方面，企业内部的税收筹划通常由财务部门专业会计人员完成。对于任何一个企业，会计核算都是对企业日常经济活动的反映与监督，而每一项经济活动都无一例外地与税收紧密相连，因而，税收筹划和会计核算具有极高的关联度，通过企业专业会计人员架设起两者之间的桥梁，有利于实现企业经济利益最大化。另一方面，在经济全球化的大背景下，世界范围内的贸易往来日趋频繁，面对复杂的国际税收环境，仅靠纳税人自身进行税务筹划难免显得捉襟见肘，力不从心。在这一形势下，会计师事务所、律师事务所、税务事务所，税务咨询公司，这些作为第三产业的税务、税务咨询应运而生，税收筹划朝着专业化的方向稳步发展。但是，需要强调的是，企业在委托第三方进行税收筹划时，应该保持自身的独立性，重视内部税收筹划团队的培养，不能过度依赖第三方。
6.风险性
税收筹划过程中存在着多种不定因素影响筹划的结果。比如，成本风险，税收筹划活动需要纳税人以人力、物力、财力为成本，而最终收益的获得可能远小于付出；专业技术人员素质、税收筹划技术手段、税收筹划时机选择和税收筹划时间跨度的确定等因素的风险，一旦出现误判，就可能导致单一税种、单一目的、单一方案、单一时点筹划风险；委托第三方税收筹划存在的泄密风险，由于第三方税收筹划的前提是必须对企业的战略发展、规划、经营数据、涉税等资料进行全面了解。在这一情况下，第三方机构对企业的战略机密一览无余，一旦缺乏完善的保密协议和合理的制约机制，就会导致企业机密外泄。
三、结束语
税收筹划是理性经济人，在不违反税收法律法规及其他法律的前提下统筹安排经济活动的一个过程，它是合法的。只要纳税人有意识、有能力做税收筹划，它是完全符合市场经济法则的。（作者单位：云南财经大学）
参考文献：
[1] 李大明.论税收筹划的原理及其运用[J].中南财经政法大学学报.2002（6）
[2] 盖地.税务筹划：目标、原则与原理[J].北京工商大学学报（社会科学版）.2012（5）
生产计划的特点范文2
关键词：金属制品；隧道式；酸洗磷化
1 概述
钢绞线金属制品是国民经济的一个重要产品，主要原料是金属材料制成的盘条，即长材中的线材，由于热轧过程中产生表面氧化物，严重影响盘条的冷加工工艺，盘条表面的预处理是应用最广泛的一种生产工艺，主要工艺为酸洗、水洗、涂灰、干燥，有关这方面的实验早在19世纪的初期国外已经开始了，在PC低松弛预应力钢绞线生产过程中，盘条的酸洗、磷化是关键工序之一。传统的酸洗、磷化采用敞开式的酸洗、磷化槽，生产效率低、工作环境差。采用隧道式酸洗磷化生产线不仅生产效率高、工作环境好，而且降低操作人员的；生产过程中酸雾的污染是一个严重的问题
2 隧道式酸洗磷化的特点
酸洗磷化工艺由盘条输送、酸洗及漂洗、冲洗及预热、磷化及漂洗、涂石灰及硼化等工艺过程组成。盘条的酸洗磷化是PC低松弛预应力钢绞线生产的关键工序之一，其目的是除去线材表面的氧化膜，为进一步深加工提供合格的坯料。线材表面处理的目的是去除残留酸性物质对基体产生腐蚀；增加载体保证，便于冷加工变形，提高钢丝的表面质量；去除表面有害杂质（包括去涂层），确保钢丝无腐蚀，表面光滑洁净，减少线材抽线以及冷墩或成形等加工过程中，对工模具的擦伤。目前，世界上许多国家采用全封闭自动化控制、连续作业的隧道式酸洗、磷化工艺技术。这种酸洗、磷化生产线的处理槽都封闭在隧道内，统一抽风和排酸雾，隧道内呈微负压，隧道端部设有密封门，仅在上下料时打开，防止酸雾外逸。
该工艺生产线采用环形设计，由上料台，在环形线运行的小车，下料台，工艺槽及电控系统等组成，PLC编程软件和通态组态软件的使用，使隧道式酸洗磷化生产线与传统生产线相比具有生产效率高、工作环境好，操作人员劳动强度低等特点。
3 隧道型往复式酸洗磷化自动生产线工艺、设备介绍――以江西新钢新华公司酸洗磷化自动生产线机组为例
3.1 生产坯料及成品规格
坯料规格：Ф8∽Ф16的盘园；
坯料单重：1700∽2500kg，无重腐蚀，无油污；
钢种：C 0.60-0.90% Mn 0.30-0.90% Si 0.15-0.37% 可含微量铬钒；
成品：酸洗磷化后的Ф8∽Ф16盘园
3.2 隧道型往复式酸洗磷化机组生产工艺流程
3.2.1 盘条输送：采用电磁钩，一次吊运两盘盘元为酸洗磷化线盘条供料系统供料，由盘条供料系统转送料到酸洗线的上料位，等待酸洗吊钩自动取线。
3.2.2 酸洗：五个浓度逐渐升高的盐酸池依次排列，盐酸池温度25-40℃，每个池浸泡5分钟，并且定期进行如下作业以保持盐酸池浓度恰当：将第一个池的酸排放到废酸池中，其它池抽到前一个池中，五号池配新酸。
3.2.3 漂洗、冲洗及预热：处理后的盘元水漂洗24秒，然后冲洗24秒，将池中积存的冲洗水泵送到漂洗池中，漂洗池的水溢流到废水处理系统中去；冲洗后进入温水漂洗1分钟，减少对磷化液的冷冲击。
3.2.4 磷化：采用三个槽，生产时要用两个槽，一个备用，磷化温度70-75度，磷化时间可以为4-5分钟或8-10分钟，时间含起吊后滴水时间。
3.2.5 冲洗：磷化后的盘元用回收的高压水冲洗，如果盘条不挂渣，这道工序可以跳过（集中控制台上可切换），让残留磷进入石灰池。
3.2.6 涂石灰及硼化：一共三个槽，两个石灰池，一个硼化池；时间大约都是1分钟，起吊后在池上停留滴水2分钟即可。
3.3 各种化学原料的消耗见表1，此种酸洗磷化工艺大大降低了各种化工材料的消耗量。
表1 化工材料的消耗
3.4 生产工艺流程简图
见图1
图1生产工艺流程简图
4 应用及发展趋势
随着隧道式酸洗磷化生产工艺在国内的推广，传统的酸洗、磷化工艺，因为生产效率低、工作环境差等因素，正在逐渐被社会淘汰。采用隧道式酸洗磷化生产线不仅生产效率高、工作环境好，而且降低操作人员的劳动强度，生产过程中产生的酸雾的污染也很小。
自2005年开始，国家对生产企业的环境保护要求进一步严格，传统的酸洗、磷化工艺已经在逐渐淘汰，2008年宝钢集团南京宝日钢丝制品有限公司（以下简称南京宝日钢丝）从德国STEULER公司引进了这种自动化酸洗及磷化表面处理生产线（简称隧道式酸洗磷化生产线），可生产多种钢种、规格的优质冷镦钢丝和弹簧钢丝，以满足汽车、机械等行业生产紧固件和弹簧的需求，该线材盘卷酸洗自动化生产线年处理能力达14万t，产品质量优异，劳动作业环境优良；2010年新钢新华公司老区低松弛预应力钢绞线搬迁工程实施，除酸洗、磷化工艺生产线淘汰外，其余均整体搬迁，搬迁后采用了先进的无锡隧道式酸洗磷化生产线机组，隧道式酸洗磷化生产线机组投产后，机组产能达到40万吨/年，周边的工作环境大大提高。
5 结束语
通过实践应用证明，隧道式酸洗磷化生产线工艺的应用，机组产能大幅提高，工作环境好，降低操作人员的劳动强度，生产过程中产生的酸雾的污染也很小，值得大力推广应用。
参考文献
[1]付俊薇，魏广民，赵卫国.推拉式带钢酸洗线的特点及其技术发展[J].河北冶金，2005（5）：5-8.
[2]曹清.线材表面预处理生产线工艺探讨[J].金属制品，2007（10）：19-21.
[3]李佳.不锈钢线材盘卷的酸洗工艺[J].轧钢，2007（6）：46-49.
[4]解星原.线材酸洗的全自动化[J].鞍钢技术，1981（11）.
生产计划的特点范文3
关键词：装备制造；生产计划管理；动态性
前言
制造业是一个国家的实力的象征，而良好的生产制造离不开优秀的生产计划管理工作，其对于整个生产工艺流程的组织分配有着重要的意义，良好的生产计划管理可以使这个生产车间达到生产效率的最大化，保证装备生产的顺利进行。
1 装备制造简介
装备制造业是一个国家装备制造水平的集中体现，尤其是其处于整个工业链的高端和核心地位，是国家的支柱性产业，其中装备制造业具有使用的技术含量高、资金需求量大、技术附加值高且能带动一大批相关产业链的特点，其中所涉及和带动的产业链主要有：装备制造所需要的关键零部件以及基础部件的制造、制造装备的大型关键制造设备、节能和环保设备、船舶和远洋工程装备等涉及居民生产生活或者是国家需要的大型装备。
现今随着制造业的不断发展，制造也呈现出以下特点：在生产的过程中致力于生产从基础装备到高端装备的一整条产业链，并且向高端发展，在技术方面发展并采用先进技术，技术的先进性不仅包括掌握这些设备的生产技术比较困难，还包括集成此种设备时，需要比较复杂的系统方法和调试方法。同时在企业生产过程中采用先进的管理方式方法和技术手段。生产计划管理就是其中重要的一环。
2 装备生产计划管理的生产计划体系
2.1 装备生产的复杂性
复杂的装备生产由于无法一次定型，需要不断在生产-试验-修改-生产的过程中，因此，这就造成复杂的装备在生产的过程中无法一次进行大批量的生产，同时对于设计制造的零部件具有较为复杂的装配和齐套关系。这些都对企业的生产计划管理提出了更高的要求，通过生产计划体系以及建立控制模型，同时结合工作流程的系统并行运行机制以及动态协调算法等来对装备制造企业的敏捷化生产计划管理加以优化。
对于大型复杂的装备生产来说，整个复杂装备的零部件之间的工序关系图编制较为复杂，所以，可以通过使用网络图将所具有的制造能力显示，同时由于非关键部件则可以通过外协，分包等方法加以安排，因此，通过推进生产网络计划和多层生产计划体系相互关联，更好的将企业的生产计划管理加以发展，从多层次生产计划管理体系的特点来说一般可将其划分为五个层级：生产经营规划层、网络计划层、模型建立计算层、生产装配计划层和生产加工制造层。其中生产经营规划层是对企业的长远目标加以规划和制定，特别是一些较为复杂的装备，其整个周期更是漫长，因此对于整个企业的生产计划管理需要做好规划。而对于网络计划层则是在对企业生产能力进行总结分析的基础上制定出企业下年度或者是季度生产计划，从而在生产时间、资源调配等方面做好准备。尤其是其中的一些关键部件的生产更是需要通过网络图生产出关键件的生产计划，其中，在制定关键部件的生产计划时需要参考关键部件的生产流程和企业内的生产周期等方面进行统筹考虑。同时根据各个子装配根据相应的网络图事项的约束时间按照产品的结构进行相应的建模计算分解，从而得到各装配件的生产计划等，而后通过对生产零部件的工艺和生产数据中的提前期以及零部件的加工周期对零部件的工艺计划和工厂的行程计划进行分解，从而形成一套多层结构。对于装配计划的制定则会受到关键部件制造进度的制约，而可以将其中所有的非关键装配件作为装配于关键部件网络图的某些事项上，同时装配件需要使用多项关键零件和非关键零件进行组成，这就造成整体的装配计划的完成需要受到相应事项的约束，装配计划层是相当于以该装配为产品的主要生产计划层。
2.2 生产计划控制模型的建立
在多次生产计划体系的基础上，构建了企业生产计划控制模型，这个模型是多层生产计划体系在企业系统开发中的具体应用，其中，整个模型的建立重点对产品物料清单和产品操作过程清单加以描述，其描述的是产品生产的整过程。在其中包含很多的需要准备的准备工作，例如刀具、量具以及生产过程中所需要的工装的准备过程等，还有就是加工零部件所需要的工序、加工时间、废品率等计划期量数据。
同时动态计划变更的整体一致性成为了企业生产控制的瓶颈问题，所以，通过在生产过程中加入反馈环节，来对整个生产计划的执行情况进行了解，而且反馈的信息应尽可能的详细，同时装配计划不需要进行反馈，这主要是因为子装配计划需要在关键件的网络计划范围内进行制定，避免对最终产品的交货日期造成影响，如果出现子装配能力不足的情况，可用通过使用外包等方式来弥足装配能力不足的缺陷，还需要对生产过程中由于设备故障、生产进度滞后等对整个生产计划管理造成影响的事情发生，为尽量减小此类事情造成的影响，应当对生产的执行情况进行及时的反馈，从而形成一种闭环控制，通过使用反馈来对生产过程进行微调，从而确保生产任务的顺利进行。而且在这类生产计划的控制模型中，在资源能力约束下生产管理协调模块利用"推"的方式来解决关键件的生产进度计划，通过使用生产网络的约束条件来对非关键件的生产任务进行安排，从而大幅减少零部件生产任务排序与资源负荷分配的难度，从而大幅缩短企业制定计划的时间和难度，同时还可以利用不同范围、不同层次的动态信息交互，来保障计划实施的一致性和有效性。
2.3 采用工作流的系统并行控制机制
由于生产计划管理工作中的计划制订、任务分配、工作调度和控制、任务和资源的协调等都属于典型的工作流问题，通过将工作流管理思想与生产计划管理相结合，来更多的支撑多层生产计划的动态过程管理。在模型系统中采用了基于工作流的生产计划与调度并行的工作方式，在进行生产计划管理时通过对生产任务流进行分析，并结合企业的实际产能来对任务分配和生产调度进行调整。在整个工作流的生产计划和调度并行运行过程中具有五个阶段：预计划阶段、任务变更阶段、能力的平衡校核阶段、对于加工中心的协调阶段、调整阶段。
2.4 通过网络计划编制动态协调算法
对于生产复杂装备的企业来说，确定其的生产提前期是较为困难的，所以，为了解决生产过程中的物料拖期问题，可以通过采用关键路径阶段伸缩控制协调算法来进行网络图的编制和协调以求解目标，并且在伸缩算法中给出零部件生产计划的提前期来修正系数的概念，在该系数指定的范围内对生产计划进行伸缩控制，从而在更好的来调整生产计划的同时尽可能的做好局部范围内的协调生产计划。
3 结束语
在大型复杂的装备制造过程中，由于具有时间周期长、需要临时进行调整等特点，造成在整个装备生产计划管理过程中需要具有动态调节的方式来解决好以上问题，文章通过对生产计划管理过程中的动态性的复杂性进行分析，提出了采用一种敏捷化合拉式的生产计划管理体系来解决动态管理的困难，从而为更好的进行生产计划管理做好工作，保障复杂装备制造的质量与效率。
参考文献
[1]刘木刚.生产计划于经营管理[J].科技创新与应用，2014，5.
生产计划的特点范文4
论文摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。
引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。
生产计划的特点范文5
【关键词】供应链；生产计划；管理
1.问题的提出
激烈的市场竞争中，很多企业因为在供应链管理上的成功而获得持续竞争优势，越来越多的企业也开始重视对供应链的管理，并以市场为导向，根据客户需求、企业内外部环境的变化对供应链进行优化与变革。作为管理供应链的资源调配器，企业利用生产计划向供应商和分销商发出指令，对整个生产经营进行控制，在面向市场和客户的企业生产经营中，生产计划在整个供应链管理中起着非常关键的作用。
2.供应链环境下企业生产计划管理的特点
在市场环境充满不确定性的今天，传统计划管理以固定的约束变量处理充满变数的内外部环境，显然不足以支持企业立足于市场。供应链环境下的企业生产计划管理与传统计划管理相比，有着多诸多的特点。
（1）供应链管理的目的就是为了提高企业适应动态环境的能力。供应链管理环境下的生产计划由于面向不稳定的运行环境，因此需要其具有较高的管理柔性和敏捷性，比如生产周期的柔性、产品数量与批次的柔性等。在实践中，供应链管理环境下的企业生产计划主要应用于订单式生产，订单式生产对企业生产能力的弹性有着更高的要求。因此供应链管理环境下的企业生产计划能够有效提升企业应对市场变化的反应能力。
（2）与传统计划管理的封闭、纵向思维理念相比，供应链管理要求企业具有开放、纵向的管理理念。通过调整企业组织结构和职能职责、优化业务流程，让企业的生产经营更加灵活。而且在这种开放、纵向的管理架构下，企业各部门、环节能够实现对信息的共享，特别是计划与控制信息，提高整个供应链上企业运作的协调性。
（3）信息在现代市场竞争中起着越来越重要的作用。供应链管理推行网络化管理，企业生产经营的信息并不是像传统模式以权力层级为路径进行传递，而是以网络结构，即通过供应链的不同节点进行传递，能够有效的做到信息传递的快速化，实现整个供应链运作的同步。
（4）在生产进度上，供应链环境管理下，企业通过供应链上游合作伙伴的生产进度，对自身的计划进行调整，让整个供应链上的各个环节高效、紧密的结合在一起，避免各企业之间因进度不同而造成供需失衡和资源浪费。在生产能力上，供应链环境管理要求企业充分利用供应商的最优生产负荷，而不是最大生产负荷，做到供应与需求的最优化。
3.供应链管理对生产计划与控制的要求
供应链管理对企业的生产计划和控制有以下几个方面的要求，即生产协作性、生产同步化，以及资源共享要求。
（1）生产协作性要求。由于供应链管理模式下的生产是网络化的，多企业之间的协同生产。一方面，供应链上游的供应商需要通过信息共享机制来了解下游企业的资源需求，以做到及时的供应，而不是等到下游企业做好生产需求计划之后才开始着手准备。另一方面，在供应链联盟中，供应链中的各企业通过对其上下游和整个供应链的生产进度的分析，建立一套有效的协调机制，对各企业的生产计划进行调整、跟踪和反馈。
（2）生产同步化要求。现代市场是一个以客户需求为驱动的环境，企业需要具有处理动态需求和市场因素突然变化的能力。这对企业的制造环节、信息系统、采购等各个环节都提出了很高的要求，需要各个环节进行同步化运作。而要实现供应链的同步化计划，需要供应链中企业建立起合作机制，包括建立扁平化的网络组织和实现网络化管理。
（3）资源共享的要求。在传统的概念中，生产资源主要是指企业所能够达到的生产能力。在供应链环境下，生产资源的内涵得到了延伸，即企业的资源不仅包括自身所拥有的资源，也包括整个供应链上下游的合作伙伴。通过资源共享，供应链内的各企业能够以最小的成本最大化的利用资源。信息资源共享也是如今供应链系统内资源共享的重要组成部分，信息共享贯穿整个供应链的生产过程，也是供应链管理的核心思想与基础，只有在共享信息的前提和基础上，整个供应链才能够做到同步与协调运作。
4.供应链管理环境下的生产计划管理策略
作为供应链管理战略的关键，如何选择生产计划与控制的策略及组合是供应链联盟成功的重要影响因素。
（1）柔性策略。当客户要求更改订单、交货的数量或时间时，企业的柔性生产能力就是其应对这些变化的保障。从实践来看，让企业的生产能力在短时间内发生较大的变化或调整比较困难，但企业可以通过积极采取手段来增强其柔性生产能力，包括增加工作时间或充分运用闲暇时间；找到更多的合作伙伴；调整生产规模；加强供应链协调与合作等。企业通过实施柔性策略，在面对市场需求的变化时，能够做到快速响应，主动占领市场。但企业生产能力的柔性潜力也是具有限度的，如果过于强调柔性，可能会导致企业管理失控，运行发生混乱，生产成本大幅增加，不仅达不到预期效果，反而起到相反的作用。
（2）敏捷策略。敏捷策略强调对市场需求和变化做出比竞争对手更快的反应。要实现敏捷的供应链管理，企业可以采取延迟技术，即维持一定量的库存。延迟生产模式主要是基于寻求采取通用平台、部件或模块进行产品设计，在目标市场或客户需求已经比较明确之后再将产品推向市场。面向敏捷策略的延迟技术会提高生产计划与控制的准确性和效率。主要是因为由于延迟生产对通用件较为依赖，而对通用件的预测比最终产品的预测难度要小很多，也使得生产计划的安排更具准确性；通用件的大量使用也意味着用同样的模块、零部件等在最短的时间内组合出更丰富的产品；延迟技术能够将企业库存保持在一个较低的范围内，以利于企业对生产计划进行有效的控制。
（3）合作策略。供应链环境下的企业不仅相互独立，也因业务的高度关联而相互依存。在竞争——合作——协调的机制下，担任好企业在供应链内的角色，在基于供应链整体利益的基础之上实现合同，实现双赢。合作策略可以体现在多个方面，包括合作设计、供应商合作、物流合作和客户合作等。
（4）流程优化策略。流程优化策略包括生产计划与控制在企业内部和供应链内企业之间的流程优化。对流程进行优化是为了达到供应链整体合作和利益的需要，通过对企业内部和供应链内企业之间的流程进行优化，让各企业和整个供应链的运转更加顺畅，形成一个高效率的联盟，增强企业及所在供应链体系的竞争力。
5.总结
作为供应链管理的核心组成部分，生产计划管理是企业内部各生产环节以及各企业之间沟通与协作的指导。供应链环境管理下的生产计划管理有着诸多的优势，能够更有效的面对当今的市场环境。供应链环境下的企业生产计划管理有着更高的柔性和开放性，高度重视信息资源和合作，并对生产协作性、生产同步化，以及资源共享有着较为全面的要求。供应链环境下的企业只有通过合理的生产计划管理，才能够更加合理的对资源进行调整与配置，以最经济的方式创造最大的产出，并形成一个强大的供应链联盟，为企业的发展提供强有力的保障与支持。供应链环境下，企业的生产计划管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程优化策略等。
参考文献：
[1]曾玲芳.供应链管理及其方法论透视[J].物流技术，2003（10）.
生产计划的特点范文6
关键词：映射机制；客户订单；生产计划；ER模型
中图分类号：THl66 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）19-0040-03
1 概述
订单是是生产企业与客户之间进行业务确认的法律依据，根据订单在供应链的环节不同可以分为客户订单、采购订单、委外订单等。客户订单是客户对企业订货的凭据，处于企业供应链的下游。在市场经济环境下，绝大多数企业是以面向订单方式来组织生产，客户订单不仅是销售业务的业务处理源，更是企业生产起点和最终目标。
近年来，有关客户订单处理问题已引起不少学者的注意，并展开了不少有价值的研究。李兵等针对虚拟企业环境，使用过程建模技术，研究了将订单分解为不同任务的方法。杨文华等利用UML方法研究了订单处理系统的设计分析问题。陈炜婷探讨了订单驱动生产系统中，应用带保护水平分配机制时，如何对产能分配及订单接受机制进行优化。李岚针对订单数据传输及交易、选择订单合作伙伴、有效建立满足企业订单需求的供求关系等问题，研究了订单分解算法。倪志伟从排队论的角度，对订单处理系统进行分析，建立了基于排队论的订单处理系统概念模型。张硕等应用电子订单分割处理，实现了供应物流与生产进度匹配。总体来看，目前对订单处理的研究主要集中在商务处理领域，与生产过程密切整合的研究相对较少。本文在分析现有研究成果的基础上，结合现代企业生产管理的需要，构建了一种客户订单与生产计划映射模型。
2 客户订单与生产计划的关联模型
2.1 客户订单及其数据模型
客户订单是一种客户对企业产品需求的数据形式，客户每次订货对产品的需求可能有一种，也可能有多种，需求时间上也可能有多个，因此一张订单上经常会有多种产品、多个交货日期等多样性信息。在进行订单处理时，通常将在某个时间对某种产品的需求描述为一个订货项目，每张客户订单通常由一个或者多个订货项目构成。
对于每张客户订单而言，其数据模型由两个层面的信息构成：订单信息和订货项目信息。订单信息包括：订单编号、客户编号、订单确认日期等，订货项目信息包括：产品型号、数量、交货时间、当前状态等，如图1所示。
本文关注的是客户订单与生产计划的关联关系，因此在构建客户订单数据模型时只纳入与生产有关的信息，将每个订货项目用一个5元组来表达：
根据生产企业订单管理运作的特点，考虑到对订单动态跟踪的需求，本文将订货项目的状态Si归结为5种，并分别用一个数字进行状态标识：
0——项目未列入生产计划
1——项目列入生产计划，但还未开始生产
2——项目的生产已经开始，但未完工
3——项目已经生产完工，等待发货
4——项目发货完毕
2.2 生产计划及其数据模型
制定生产计划的直接依据是来自客户的订单，通过订单分解将订单中的需求信息转换为生产计划的源数据——生产需求项目。实际处理中，每个生产需求项目对应于一个订货项目，再由每个生产需求项目生成一系列的生产任务，生产计划就是由生产任务构成的序列。因此，表达生产计划的数据模型应包含两个层面的信息：生产需求项目和生产任务。
生产需求项目可用下面的元组来表示：
按最迟完工时间的先后顺序将生产需求项目排列一个序列，可得到一个生产需求项目的队列A：A1，A2，...，AK，其中K为项目总数。
生产需求项目队列是生产计划的源数据，通过生产计划制定之后，可得到一系列的生产任务，每个生产任务可用一个元组表示：
Jk=（ACj，JCk，Pk，NUMk，JSk，JEk） （3）
式中：
按最迟完工时间的顺序排列生产任务，便得到一个生产任务队列J：J1，J2，…，JN，其中N为任务总数，J即为生产计划。
2.3 客户订单与生产计划之间的ER模型
生产计划是以客户订单为依据制定的，它们之间存在着必然的关联性关系，明确这种关系对于建立有效的客户订单与生产计划映射机制有着重要作用。参照实体关系模型（ER：Entity Relationship Model），客户订单与生产计划之间的关联性涉及到四个实体型：订单实体、订货项目实体、生产需求项目实体、生产任务实体，生产计划以客户订单之间的关系可以表达为如图1所示的ER关系图。
3 客户订单与生产计划之间的映射模型构建
3.1 映射机制的构建
生产计划的制定必须将市场需求映射到企业的生产过程中，保证企业制造出来的产品是市场需求的产品。构建有效的客户订单与生产计划映射机制，是实现对客户订单执行状态跟踪和控制的必备功能，也是实现正确生产的重要保证。
根据图1所示ER关系模型，客户订单与生产计划之间存在两次映射：订货项目到生产需求项目需求的映射、生产需求项目到生产任务的映射，如图2所示。首先，利用订单分解功能将订货项目与生产需求项目需求建立起一一映射关系。然后，考虑库存、在制生产情况和冻结计划等因素，利用净需求计算扣除不必要生产的生产需求，进而得到生产净需求。最后，通过生产计划制定功能将生产净需求转换为生产任务。
3.2 映射过程简要分析
订货项目到生产需求项目需求映射的目的在于从生产订单中获取生产计划的源数据，订货项目对生产有需求的话，其状态标号数必须小于4，生产需求项目队列的产生步骤如下：取所有状态标号数小于4的订货项目；生成生产需求项目：根据订货项目的OCi、Pi、NUMi，生成生产需求项目中对应项目数据，根据交货期，综合发货、运输等因素的影响，计算生产需求项目的最迟完工时间；按最迟交货时间顺序将生产需求项目排列成一个生产需求项目队列A：A1，A2，…，AK。
在获得生产需求项目队列A后，需要进一步根据A来制定生产计划，转换为一个生产任务队列，具体步骤如下：按最迟完工时间顺序依次取生产需求项目Aj；库存消抵处理：如果Aj中要生产产品的库存中已经有，则不必生产；在制品消抵处理：如果Aj中要生产产品的正在生产线上进行加工，则不必生产；根据工作日历情况确定Aj中要生产产品的开工和完工时间，得到对应的生产任务Jk；按最迟完工时间的顺序将生产需求项目排列成生产计划J：J1，J2，…，JN。
4 结语
客户订单是制定生产计划的直接依据，构建有效的客户订单与生产计划映射模型，是实现对客户订单执行状态跟踪和控制的必备功能，也是实现正确生产的重要保证。本文结合现代企业生产管理的需要，构建了一种客户订单与生产计划映射模型，明确了从客户订单到生产计划的信息传递关系，构造了客户订单与生产计划之间的ERP关系模型和映射机制。本文旨在抛砖引玉，为面向订单生产模式下的客户订单与生产计划之间关联映射方法的研究提供有一定价值的参考。
参考文献
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[2] 杨文华，张晓丰.基于UML的订单处理系统的分析和设计[J].微机发展，2002，4：92-95.
[3] 陈炜婷，龚锡挺，王其文.订单驱动生产系统产能分配与订单接受优化决策[A].第三届（2008）中国管理学年会论文集[C].2008，（11）.
[4] 李岚.基于中间件的B2X协同电子商务平台及其订单分解算法研究[D].浙江工商大学，2011.
[5] 倪志伟.基于排队论的订单处理系统建模与仿真
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