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供应链行动方案范文1
作为全国最早引进绿色供应链概念的城市之一，深圳在供给侧改革的道路上先行先试，走过了近十年岁月，探索出一套政府支持、企业自主、市场化推进、第三方技术扶持、从源头至末端并重为特色的创新的绿色供应链推动方式。
让改革延伸到产业链的上游
“在深圳推动企业供给侧改革的过程中我们发现，企业要开展绿色供应链，其关键是供应商的评价与选择。”深圳市绿色供应链管理项目技术服务供应商之一的深态环境技术有限公司工程师周婧向记者介绍道。
为了探索实际可行的绿色供应链模式，2014年1月起，深圳市选取国内影响力较大的企业集团――华为技术有限公司为试点，开展“深圳绿色供应链”试点项目，探索建立“政府指导、大企业采购牵引、中小企业改善环境”的政企合作新模式。
“我们的目的是通过分析绿色供应链实践，研究推动供应链上下游企业由被动式环境管理变为主动式环境管理，在实践过程中不断分析绿色供应链实践的制约因素以及发展的动力机制，搭建绿色供应链沟通交流平台，为深圳市企业绿色供应链网络建设提供经验借鉴。”周婧表示，这就需要采购商与供应商在环境保护方面建立一个能够一同面对环境问题的供应链伙伴关系，通过供应链伙伴关系来共同提高环境意识和绩效。
据介绍，试点方案以搭建信息咨询、技术扶持和鼓励资助等为特色的政企联动绿色供应链管理模式，政府通过相关的激励政策引导企业实施绿色供应链，加大对违反环保法律法规上游供应商的惩戒，建立上游供应商环保激励机制，充分发挥政府的规范性、引导性和监督性作用，构建绿色供应链管理的外部环境。
而作为试点核心企业的华为，则制定适合行业属性和价值链特性的绿色供应链战略，通过采购份额奖优罚劣，强化上游供应商的环保行动，倒逼供应商通过节约能源、原料；提高资源利用率、降低成本；提升环境绩效，促进良性循环；提高研发创新能力，提升企业竞争力。
另一方面，作为第三方技术支持的深态环境技术有限公司负责帮助核心企业的上游供应商制定污染控制和节能减排行动计划，通过现场诊断、方案建议和定期研讨会等方式对其污染减排提供技术指导和信息咨询服务。
“试点工作分三个阶段推进，目前第一阶段已初现成果。”周婧说：“第一阶段的工作我们在华为的一级供应商中选取了7家重点厂商，对其生产运输的全过程进行评估，看看是否符合绿色供应链的相关标准，并对其提出改进建议。”
事实上，华为作为国内手机制造的龙头企业之一，为其提供包括电子电路板、喷涂、电镀等手机生产必须材料的供货商自然不可或缺。试点的目的正是针对以华为为核心企业的部分供应商，通过评估与审核，调研供应商的绿色供应链实施现状，帮助供应商完善其绿色生产过程，实现节能环保建设。
以其中一家为华为提供高密度互联板、柔性线路板产品的一级供应商为例，试点研究报告中对其生产过程的每一个细节均有评价――对含第一类污染物废水进行单独收集、单独处理、车间排放口达标；各项设施均由该公司自行运营，废水处理设施均运行正常，管道标识清晰、机械设备完好、防腐处理完善；废水、废气、噪音均达标排放……
“除了对厂商的深入调研外，对于其近年的奖惩情况也作了详细调研，包括是否存在国家明令禁止淘汰的工艺和设备、近年内是否有环保处罚记录等。”
试点工作的第二阶段，准备在第一阶段的一级供应商基础上，进一步向二级供应商扩展，引入华为供应链上更多的供应商及其二级供应商加入试点，形成以华为为核心企业的绿色供应链链条，为其提供分享交流平台及技术支持，分享节能减排技术方案形成企业合力，利用绿色供应链杠杆效应，推动整条供应链的绿化。
最后的第三阶段，则计划鼓励深圳市更多大型企业及其供应商加入试点，实现绿色供应链项目的横向扩展。包括探索绿色供应链网络建设、沟通平台的搭建、绿色供应链研讨，形成绿色供应链网络建设基础。
让企业成为绿色管理的主人
“深圳市相关政府部门一直以来遵循‘最大帮助，最小干预’的原则，为绿色供应链建设提供充分的信息公开，鼓励资助，技术扶持；由企业自发推动，市场化推进，实现‘自主式造血’的转变。”深圳市人居环境委相关负责人告诉记者说。
早在 2006年，一场鼓励企业从源头开始节能环保的运动――“鹏城减废行动”在深圳正式启动。这场由深圳市政府引导，企业自愿参与的环保专项行动，成为了今日深圳推行绿色供应链管理的稳固基础。
“鹏城减废行动”的定位，是通过鼓励企业改善内部环境管理、提高单位资源产出效益、降低资源能源消耗、减少生产过程废弃物的排放，为当地绿色制造改革提供动力。在政府、顾问机构、企业三方的共同努力下，“鹏城减废行动”在深圳企业中掀起了节能降耗的热潮，参与企业从2006年的113家发展到2013年的1000余家。
“从2007年起，市政府‘环保资助计划’每年拨款3000万元，专门用于奖励企业实施‘绿色生产’，对企业开展环保科研工作给予资助，并通过环境公共设施服务定价机制、生态补偿机制、环保专项资金资助机制、企业环保奖励制度等一系列机制和制度，激励企业改进环境行为。”深圳市人居环境委相关负责人表示：“这标志着‘鹏城减废行动’对于企业来说不再是一场‘赔本’的环保行动，而是得到政府实实在在奖励、树立自身品牌的绿色行动。”
不难看出，对于供给侧改革的尝试来说，深圳早在十年前就有所行动，并逐渐深入发展，以此定立下一套政府引导，企业自主的行动方针。
“无论是天津、上海还是东莞，这些率先探索绿色供应链的城市，目前的做法大多还是自上而下的‘政府行为’，但在这一点上，深圳有自己的思考。”周婧表示，绿色供应链作为一种先进理念，目前国内还处于起步阶段，并没有相关法律法规的支持，因此只有让企业真正了解其带来的诸多好处，才是发展的长远之策。
有鉴于此，深圳根据企业的特点，提出将社会和消费者的环境要求转化为客户需求，融入产品设计及生产过程，开发更有竞争力的产品和服务，最终达到提升供应链的整体效率、改善整个产业链环境表现的目的。
为此，深圳组织了包括华为在内全国乃至世界均有广泛影响力的大型企业，联合“绿色采购宣言”，承诺进行绿色采购，并接受政府和社会的监督，希望以此促进改革从生产环节延伸到采购环节，拉动下级供应商改善环境，实现产业链的生态化和绿色化。
宣言内容主要包括：在效能相同或者相似的条件下，优先采购具有良好环保性能或者采用再生材料的产品或者服务，并推动上游供应链生产过程和服务方式的绿色化；建立绿色采购认证管理体系，对采购的产品或服务进行绿色认证，推动和促进上游供应链产品或服务的绿色化；不采购违反环保法律法规企业的产品或服务、国家禁止使用的有毒有害物质、国家明令淘汰的落后产品以及以落后生产能力和工艺装备生产的产品。
2008年9月，深圳进一步与15家规模较大、产值较高的大型企业，在协商一致的基础上签署《深圳市企业绿色采购合作协议》。协议主要涵盖了合作宗旨、原则、内容、机制四个方面，其中在内容里，详细阐述了深圳市环保局以及企业的具体职责。
与此同时，深圳还推行诚信分类管理，根据企业的环保表现，给予绿、黄、红牌的不同评定，对获得绿牌的环保诚信企业，环保部门将在环境管理中采取倾斜政策。对于黄、红牌企业，除了加大巡查执法力度外，同时还将该类企业的名称、信息等资料提供给参与绿色采购协议的企业作为参考，建议其选择环保实力更强、绿色化程度更高的产品，为其绿色采购提供信息依据。
截至目前，包括华为、富士康、比亚迪在内的近数十家大型企业参与绿色采购，这些企业依据鹏城减废行动、绿色采购宣言以及《绿色采购合作协议》的有关内容，结合企业的行业属性和价值链特性，分别制定了不同的绿色采购战略。
“从深圳市绿色供应链多年的试验中我们发现，绿色供应链发展的动力源于企业自身内部，政府需要找准行政引导与企业需求的‘结合点’，合理利用政府职能，才能产生经济效益、环境效益和社会效益，实现共赢。”周婧告诉记者。
供应链行动方案范文2
继2006年7月和8月FM登载的有关组织间成本管理问题的文章之后，John Cullen又提出了财务经理还能够在其他哪些领域提供物流支持。
无论规模大小和所属行业，各类组织都正被广泛卷入战略联盟、商业网络和虚拟关系之中。因此，它们的管理会计信息必须能够识别跨越传统组织边界的成本和增值过程。有效的价值链管理同样变得非常重要。
School Trends是我研究过的一家中小型企业，它围绕供应链过程对自身进行了组织重构。该公司的核心业务是生产订制的学生校服。这项研究考察了它的整条供应链，包括布料供应商、School Trends内部的所有生产流程，以及其物流提供商和顾客。
它的财务团队绘制了公司流程图来识别缺陷和寻求解决方案。此处的一个关键目标是调查浪费引起的成本。他们与供应链上的成员进行面谈，以便能够绘制类似的跨越组织界限的流程图。会谈的内容涉及到挑战现行的实施方案，其成果也在整条供应链上共同分享。举例来说，包装和标志的位置给物流提供商带来了不便。通过联合行动发现了这个问题，并进行调整。这同时改进了物流提供商业务的开展和School Trends产品包装的可搬运性。
供应链问题对于公共部门也同样重要。例如，公共部门与私营机构合作以及国民保健服务执行过程（通过基层护理信托和战略卫生局），都为管理会计师协助这些活动的开展提供了展示的舞台。在最近和代表交通部的Mike Bernon（克兰菲尔德大学）一起召开的逆向物流研讨会，使我认识到了他们贡献的重要性。研讨会的成员均为非财务人员，却都向管理会计师寻求支持，以获取关键的业绩指标和成本信息，来识别组织间关系，并帮助他们削减成本、提升价值。
此外，还有其他一些领域，管理会计专家能够为供应链管理提供帮助：
报告和改进整个供应链上财务和非财务的绩效管理，并且通过利用技术改善业绩；
在发展供应链关系的不同阶段，运用管理会计工具，例如，生命周期成本、开簿会计、目标成本和质量成本等；
支持和推进可持续的货物配送战略；
有利于联盟组织之间建立托拉斯，加强整条供应链的合作关系；
为供应链与物流运营建立管理模型；
车辆调度管理；
绘制流程图，以改善供应链与物流运营；
在供应链上做出资本投资决策；
开发整体供应链管理方法，以降低逆向物流的成本。
供应链行动方案范文3
关键词：第四方物流;供应链
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
在复杂多变的市场经济运行环境下，供应链资源整合无疑是企业实现业务外包、提升核心竞争力、拓展协作领域、提升风险抵抗力的重要手段。供应链资源整合一般是指通过对供应链系统的构建、组织与协调，把系统内外部彼此相关而又分离的个体整合为一个高效运作的战略体系。一直以来，该整合过程普遍受制于“如何合理处理客户服务满意水平、资源整合成本与系统整合后运营收益三者之间的悖论关系”，因此探索如何对供应链复杂资源进行合理高效地整合、运作与监控，在满足客户需求水平前提下实现供应链系统各成员的当前与长远收益是一个必须解决的课题。
第四方物流（the fourth party logistics，4PL）是能够充分整合、调配和管理供应链系统资源、为其提供全面解决方案的集成商。由于4PL模式的运作本质和核心优势在于它对供应链资源的整合能力方面，它可以充分发挥供应链优质资源调配过程中的灵活性，为客户提供个性化、多样化的综合解决方案。因此，在4PL模式下进行供应链的资源整合可以为上述悖论关系的解决创造条件。不论从理论上还是实践中都逐渐证明4PL模式下的供应链资源整合已成为供应链管理领域的主要方向之一。
一、4PL模式下供应链资源整合中的主导因素
（一）相互影响
现实中供应链结构及运作状况的复杂性、供应链资源整合时主、客观收益水平及获益偏好的复杂性都决定了设计一个合理的资源整合方案需要围绕主导因素处理好几个复杂的关系。各主导因素之间的复杂影响关系。暂时不考虑除主导因素之外的其他辅助因素影响，主导因素之间存在着复杂的相互影响关系。
（二）供应链资源整合过程中复杂的输入输出关系
4PL在对供应链资源进行整合方案的设计时，所考虑的整合的输入项为整合成本，整合的输出项为供应链系统的整体运作水平。输入的整合成本将分别投入系统各硬（软）环境主导因素运作水平的改善过程中，通过4PL整合策略使其运作水平均得到提高。整合过程的输出将主要体现在系统针对某项生产/服务活动的物流、资金流以及信息流等硬环境因素能否衔接顺畅与高效运作，同时也将辅助体现于系统的管理方式、组织结构以及业务流程等主导因素的运作水平上。
（三）供应链资源整合的动态性关系
4PL模式下的供应链整合过程不仅是一个对协作成员的简单优选问题，而且是一个涵盖既有协作成员选择、新建特定协作成员、运营方案策划、提供信息与商务支撑、生产服务活动管理与监控等的综合过程。整合的动态性是指：4PL在进行供应链资源整合规划时，必须考虑供应链资源的动态变化性。也就是说整合过程不仅仅是针对既有的资源，而且可以根据生产或服务活动中的特定要求新建资源，以实现生产或服务任务分配的系统性、灵活性和高效性。
二、第四方物流环境下供应链的优化发展
（一）4PL对供应链联盟的整合与拓展
4PL的核心优势在于其对供应链资源整合的战略性与整体性方面。而基于系统价值理论，实现4PL整合的核心与关键在于，如何对某生产或服务活动所对应的供应链资源进行系统化集成。这些资源包括系统所属各能力提供商的成员。4PL为实现供应链系统的价值增值，必须在资源整合策略引导下，一方面对供应链各参与协作个体的物流、资金流、信息流等硬环境因素运作水平进行改善，另一方面对协作个体的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素进行有针对性的整合与变革，从而使生产服务活动的物流、资金流、信息流等衔接顺畅，降低各主要因素运作成本，提升运作效率，同时也促使各成员的管理方式、组织结构、业务流程等软环境因素运作水平得到提高。
（二）以顾客需求为中心
以顾客需求为起点的，供应链服务能否充分满足顾客需求，取决于关键因素：一是准确把握顾客需求的能力;二是上游供应链网络供应的质量。4PL主导下的供应链集成管理能有效解决这两个关键问题。供应链上游企业包括原材料生产、部件加工或采购等企业，是供应链运作的输入和基础。供应链采购与供应工作从属于核心企业及下游客户的生产和消耗计划，并最终从属于顾客的需求。在4PL参与供应链集成管理之前，上游供应网络对顾客需求与下游节点的生产和消耗计划了解不够甚至滞后，往往会形成不同程度的浪费。4PL强大的信息平台能对供应链上的信息进行实时共享和监控，具备准确理解和把握顾客需求的能力;4PL协调上游供应网络的原材料生产和采购，利用实时监控技术，运行企业资源计划系统（ERP），准确了解和监控节点企业的生产和消费计划，从而指导和优化供应链采购与供应工作，保证供应链输入质量。
（三）绿化供应链
4PL促进港口供应链的绿色化。美国国家科学基金资助的密歇根州立大学的“环境负责制造”研究项目组于1996年最早提出了绿色供应链的概念，认为绿色供应链管理是为了实现环境友好目标而在供应链设计、采购、生产、分销、使用及再使用等环节采取的管理策略、行动以及所形成的合作关系等。进入21世纪，我国学者将绿色供应链理论运用于国内港口供应链运作。4PL依靠较强的资源整合力量和较为先进的低碳技术，致力于供应链组织重组和产品再设计，实现资源的减量化、再循环与多重利用，进一步提升供应链绿色增值能力。
参考文献：
[1]薛健.第四方物流在中小企业供应链管理中的应用研究[D].河北科技大学，2014.
[2]姜文超.秦皇岛市第四方物流发展前景研究[J].国土与自然资源研究，2014，（2）：75-77.
供应链行动方案范文4
关键词：新经济；供应链企业；委托；道德风险
一、引言
委托(Principal—Agent)概念的最早提出是为了研究现代公司的治理结构问题。自1932年美国著名经济学家伯利和米恩斯在《现代公司与私有产权》一书提出著名的“管理权与控制权相分离”的命题以来，委托问题成为公司治理理论研究的重点。在现代公司条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使经营管理职权。由于股东和经理层在利益上往往会不一致，而且经理比股东拥有更多的关于公司的信息，因此经理可能在追求自身利益的同时做出损害股东利益的行为。问题就是研究委托人如何进行机制设计，使人在追求自身利益最大化的行动中，最大程度地实现委托人的利益。而委托问题主要是由当事人各方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息或比对方更具信息优势，拥有信息或具有信息优势的一方称为人(A．gent)，缺乏信息或不具有信息优势的一方称为委托人(Prinei．pa1)。信息不对称可以从时间和内容上划分。从非对称发生的时间看，非对称可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后；从非对称的内容上看，非对称可以是某些参与人的行动，也可能指某些参与人的信息或知识。委托问题在经济生活中普遍存在，只要当事人双方在拥有的信息上具有不对称性即存在委托关系问题，如服务型政府与纳税人之间、公司和员工之间、市场上买方和卖方之间等都存在着这样的关系。
企业供应链合作关系在当今以知识经济、网络经济和信息经济为主要表现形态的新经济条件下普遍存在，它指的是供应商一制造(supplier—manufacturer)关系或制造商一经销商(manufacturer—seller)等之间的关系，即他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的契约协议关系。供应商和顾客之间由于信息的不对称容易引发委托问题，一般而言，供应商比顾客更了解自身产品的质量，而顾客只能根据供应商所提供的形如广告之类的宣传工具来了解有关商品的特征，而在这样一系列的宣传造势过程中容易出现供应商欺骗顾客的行为，从而产生问题。国外有关专家学者对这一问题也进行了深入的研究，Nelson(1970)研究认为，许多产品和服务具有经验属性其质量只有在购买之后才能被发现。由于顾客通常不能够正确地辨别产品的质量，这可能会产生两个问题：第一，供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力由此产生了逆向选择(AdverseSdection)N题(Akerlof，1970)。第二，供应商可能在签约后采取欺骗行为，我们称之为道德风险(MoralHazard)问题(Holmstrom，1979)。DebiPrasads}Ⅱa(1998)指出，逆向选择问题通常可以采用信号传递理论的方法解决，利用某种信号来揭示参与者的私有信息。例如在汽车修理市场上，供应商可以通过进行某些不可回收的投资如标志等，来显示其拥有较高的质量。因为低质量的供应商不愿意进行这方面的投资(Kelein＆1．effer1981)，通过这种方式就可以把高质量的供应商和低质量的供应商区分开来。道德风险问题则可以通过采用激励机制(如价格补偿)，来约束供应商的欺骗行为。
二、供应链企业间的委托问题
1．供应链企业间存在着委托问题
根据供应链管理的概念，供应链的活动是其中不同企业的采购、制造、组装、分销、零售、物流等过程将原材料转换成产品到达最终用户的过程，它是一个包括供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。由原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流和企业间数据信息组成的信息流在供应链上流动。上游企业向下游企业提品(这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品)，下游企业再向它的下游企业提品，由此构成了以物流为中心的一条供应链。在供应链中，位于上游的提品(或零部件)的企业叫做供应商(suppber)，位于下游的购买产品(或零部件)的企业叫做采购商(Purchaser)。
供应链企业间的供应商和采购商由于所拥有的信息不对称，也就存在着委托问题。供应链上的企业虽然是以最终用户的满意为目标，协同组织生产。但是与纵向一体化不同，供应链上的企业都是独立的法人实体，因而具有自利性的法人必然会以利润最大化为目标向企业的投资者负责(其实这中间也存在着一定程度上的问题，在此不再深究)。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，供应链上企业的行为也可能会损害其它企业的利益。根据波特(Porter)的竞争战略理论，企业与其供应商和采购商存在着竞争关系，为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如原料或产品的成本、产品质量、企业的生产能力等。因此，供应链企业问的信息不对称就引发出了委托问题。根据张维迎的有关理论，我们可以从供应商一采购商的供求关系出发，将委托问题可以分为两类：由于事前信息不对称起的逆向选择问题(AdverseSelection)和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题(MoralHazard)，我们在后面将祥细论述这两种形式的委托问题。
2．供应链企业问委托问题的特征
供应链企业存在着由信息不对称引起的委托问题，但是由于供应链的一些特有的性质，供应链企业间的委托问题具有以下的特征：
供应链行动方案范文5
Zhang Ying
（Shaanxi College of Communication Technology，Xi'an 710014，China）
摘要：本文试图从弹性管理的思想中找到一条规避供应链风险的途径，并且通过对供应链弹性的分析，分别从弹性生产，在供应链设计时“预嵌”弹性，提高供应链敏捷性，构建环境弹性等四个方面进行基于风险规避的供应链弹性的塑造。
Abstract: The article attempts to find a way to avoid the risk of supply chain from the flexible management thought, and through the analysis of supply chain resilience, build the supply chain resilience based on Risk Aversion separately from four aspects: flexible production, "pre-embedded" when the supply design, improving supply chain agility, the construction environment elasticity.
关键词：供应链 风险 弹性
Key words: supply chain；risk；resilience
中图分类号：F253.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）26-0023-02
0引言
今天的商业企业面临着空前的挑战与竞争压力，为了取得竞争优势，企业广泛采用精益生产、全球采购、业务外包和集中化等管理策略，改善了企业的作业流程，增强了企业对变化的反应能力。但是，这些策略在为企业带来有利结果的同时，也增加了供应链的脆弱性，使供应链缺乏弹性。现代供应链是节点企业之间相互连接的动态网络，链上任何企业都不是孤立的，而是互相依赖、相互关联的，由于市场经济环境变幻莫测、自然灾害、流行疫情、经济危机、恐怖袭击等各类风险事件的频繁发生，使得现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响，而这些风险产生的原因就在于供应链缺少足够的弹性。本文研究的目的就在于使企业供应链能够进行风险规避，增强供应链弹性，适应越来越复杂的经济环境。
1供应链弹性
“弹性”（resilience）这个概念是从材料科学中借用过来的，指材料变形之后恢复到初始形状的能力。在现在的经济环境中。“弹性”被用来描述一个组织面对意外中断作出反应，恢复其原功能的能力。现代供应链作为一个繁杂的网络组织，其以往相比其遭受风险的数量和种类要多得多，因此在供应链管理中弹性就显得特别重要了。更具以上对弹性的理解，可以这样定义供应弹性：供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度。进入21世纪以后，供应链面临的风险远远超过过去，弹性链只有蕴含了足够的弹性才有可能才能对各种不可知的风险真正的起到抵御作用。
2基于风险规避的供应链弹性的塑造
2.1 弹性生产面对市场需求风险，最便捷的做法就是在供应链上保持库存和生产能力超出正常的需要，以此对物料或最终产品的紧急需求做到临时的满足。然而，必须指出的是，虽然保持冗余有利于风险发生后企业继续运营，特别是应对规模大而概率小的中断风险，但一般来说这是一种昂贵的临时性措施。企业必须事先投资于仓库设备、机械设备和生产能力以及其他相关事项以满足冗余的需要，要承担冗余的库存、能力、人员的费用。在成本、效率和质量的层面，这是不符合“精益”理念的，它可能会引起经营上的松垮，增加运营成本，导致产品质量下降。
最有效的解决办法是弹性生产，使产量具有弹性。这就要求企业加强与供应商的合作关系，实现信息共享。为了更好地应对供应链风险，供应链成员之间需要共享的信息主要应该包括以下方面：库存信息、生产能力信息、新产品开发信息、销售时点信息、销售预测信息。在掌握了充足的信息后，供应链生产企业就可以实现弹性生产。
2.2 在供应链设计时“预嵌”弹性以往，企业设计供应链时通常考虑的是怎样对成本和客户服务进行优化，优化的目标函数很少会考虑到弹性。但是，随着环境的改变，很多风险出现在现代供应链中，新型供应链要获得生存面向成本与服务的传统设计思想已难以满足其需要。恰当的做法是进行供应链设计时从源头和顶层开始，将弹性作为一项设计性能预先考虑到未来可能面临的风险之中。设计供应链的一重要原则就是将弹性“镶嵌”在“瓶颈点”和“关键路线”上。设计人员必须对供应链网络仔细研究，将“瓶颈点”和“关键路线”找出。“瓶颈点”一般是指一旦问题出现就会能力受限或无可选后备方案。如，如果位于集装箱港口和集中配置等地的制造和配送设备出现问题，系统的其他部分就会承担无法忍受的压力，因此，“瓶颈点”就可能在这。“关键路线”可能是具备以下一个或多个特征的路线：提前期长，供应源单一供,可视性在节点间较差，可以确认的风险水平高。要从战略高度取得成本、效率与风险的平衡是设计供应链的另一重要原则。一个方案的成本是最低的，它的风险有可能就是最大的。一旦出现风险，企业的持续经营就会受到影响，这远比降低成本重要得多。有的方案中因为将弹性“顶嵌”其中使得企业的短期生产成本增加了，但长远来看，这对实现企业低成本的目标是很有帮助的。
2.3 提高供应链敏捷性供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。而供应链敏捷性的两个要素是“可见性”和“速度”。
2.3.1 供应链可见性可见性指核心企业对上游和下游的库存、需求和供应情况、生产和采购进度等有清楚的了解。如果核心企业的上游和下游企业存在中间库存，牛鞭效应会进一步降低可见性，因为牛鞭效应会放大市场需求的大小变化，从而扭曲市场信息。因此，要消除供应链“盲区”提高供应链可见性，一是要企业与客户和供应商建立网络组织，客户将信息实时反映到网络信息库中，实现供应链信息共享，企业就可以及时把握供需变化和不确定性。二是要进行组织内部整合。影响可见性的一个重要障碍通常是在核心企业的内部结构之中，“职能烟囱”的存在抑制了信息的自由流动,导致彼此不信任和缺乏沟通。在各个不同的职能部门之间实行责任关联，提高信息的开放交流。
2.3.2 供应链速度在条件一定的情况下，时间的压缩意味着速度与加速度的提高，而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。提高供应链速度和加速度有三个基本方法：第一个是改进流程，改进流程指削减流程的阶段数量，在供应链中实行电子交易，减少产品和物料的中转过程，改进后的流程是基于电子的而不是纸面的，用来完成相互平行的而非连续的活动；同时根据最小的批量（指订单数量、生产批量或运送数量）而设计流程，因为关键是灵活性而不是规模经济。第二个是缩短交货的前置时间。第三个是减少供应链中无价值的附加时间。
2.4 构建环境弹性环境风险影响的不确定性是指无法正确地预测未来可能发生的事件将会对企业的供应链流程所造成的影响或是突如其来的事件将会对企业所造成的影响，而环境弹性就是用来应对环境风险的。构建环境弹性包括环境预测和与供应商联手建立“应急反应系统”。2.4.1 环境预测如果企业使用预测技术时可以合适选择，也就能够做好应对即将发生或感觉可能发生的挑战的准备，而且可以使潜在的和现有的问题减少，更加顺畅地进行未来的运作，如果真的发生了预测的状况，企业就可以积极应对，企业供应链对突发事件的处理能力也会得以体现。
2.4.2 与供应商联手建立“应急反应系统”在这里以宝洁应对SARS 风暴为例，2003年3月，香港SARS疫情逐步严重化成为一个信号，说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。鉴于此，宝洁供应链开始马上准备紧急反应系统，对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值，该系统启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。
3结论
在市场经济条件下，经济全球化使得供应链合作成为企业间市场竞争最有效的合作方式，但是供应链自身的脆弱性以及供应链内部和外部的各种原因导致的风险是无法消失的，那么供应链合作企业面临着各种风险，无论是环境风险、供应风险、需求风险、过程风险还是控制风险将会依然客观存在。通过增强供应链弹性，进行一系列的供应链弹性塑造不可能永远地规避风险。
参考文献：
[1]刘希龙，季建华.基于多源供应的弹性供应网络研究[J].工业工程与管理，2007，（03）.
[2]2004.肖为群.基于资源外取的供应链弹性研究[J].物流技术，2008，（01）.
[3]刘浩华.打造弹性供应链[J].中央财经大学学报，2007，（05）.
供应链行动方案范文6
关键词：Stackelberg对策 OA(Operations Approach) 转移定价
转移定价作为供应链合作伙伴间的一种新型合作策略，已经引起众多学者的关注。Tamer & Guillermo在其研究中将关于转移定价方面的研究分为两大流派，即OA（Operations App-roach）和MA（Marketing Approach），遵循MA思想进行研究的学者将需求描述为分销价格的减函数，假设边际成本保持稳定，并且不考虑订货成本和库存持有成本及决策；按OA思想进行研究的学者则将订货批量和库存持有成本及决策考虑在其模型中，认为不同的库存所有权假设对供应商的库存持有成本有着截然不同的影响，从而影响着供应商的订货批量和转移定价决策。但是在关于供应链转移定价研究的文献中，大多学者强调的是供应链不同节点处库存持有成本和订货成本最小化，如Clark & Scarf和Federgruen，并且他们还假设运作过程的设计和计划工作由中央计划部门专门负责制定。然而，供应链结构的日益复杂，以及供应链合作伙伴间信息获取和交流的日益困难却对这种中央计划模式提出了巨大的挑战。随着研究的逐渐深入，强调供应链合作伙伴在经济、决策等方面独立性的分散决策模式逐渐取代中央计划模式，如相互独立个体间的共享合约研究和渠道中势力结构对决策的影响这样一些以前为人们所忽视的话题，则日益引起人们的重视。Gibbons，Stackelberg则走得更远，他们对由于相互独立的各合作伙伴在供应链中势力大小的差异而产生的不同供应链决策进行了研究，他们在其经济学著作中提出的“领导者先行动，跟随者其次”的著名思想一直以来为众多学者所竞相追逐。如Abad将合作问题规划为一个既定威胁下的博弈，以Pareto最优和Nash均衡为理论依据，提出了基于供应商的定价模式；Wang & Wu则基于一个二级供应链建立了有着固定和可变成本的合作模型，指出当市场上不同的买方数量很多时，政策的制定对供应商较为有利；Cachon和Cachon & Zipkin则以一个有着随机需求的二级供应链为研究对象，建立了基于竞争的重复博弈和阶段博弈模型，这是对关于供应链合作研究的一个扩展；另外还有其他的一些相关研究，如McGuire & Staelin和Moorthy等。但是，大多学者在研究中将库存持有成本和订货成本等一些物流成本简化为一个独立的可变成本，该可变成本不受进货批量等因素的影响。Gurdal是将物流成本考虑在转移定价决策中的少数学者之一，但是，其研究中假设所有的物流成本均由分销商承担，这与现实生活并非完全相符。
基于此，本文立足于传统的双边垄断（Bilateral Monopoly，简称BM）市场，以OA（Operations Approach）流派的观点为理论依据，假设运作成本（即库存持有成本和订货成本等）由供应商和分销商共同承担，分别就供应商和分销商的利润函数建模，运用Stackelberg主从对策论思想，对不同市场势力假设下供应链内的转移定价决策进行了深入研究。全文共分为五个部分，第一部分是相关文献回顾；第二部分以OA流派的观点为理论依据建立模型，并就模型中的前提与假设条件进行了描述；第三部分是本研究的主体，即基于主从对策思想的转移定价研究，分别就卖方主导（供应商为主方，分销商为从方）、买方主导（分销商为主方、供应商为从方）下的转移定价决策进行了研究；为了进一步深化理论研究，第四部分对不同市场势力假设下的转移定价决策进行了实例分析和比较研究；最后，在第五部分对本研究进行了总结。
模型中的前提与假设条件
本文以一个简单的二级供应链为研究对象，假设该供应链中有一个供应商和一个分销商，供应链中只有一种产品，消费品市场为完全竞争的市场，该市场对价格比较敏感。供应商与分销商建立供应链联盟，即通过转移定价来合作，为了研究的方便，本文假设，只要双方的利润不小于0，双方都会合作。该联盟内的产品和资金流向如图所示：
在该供应链联盟内，供应商以单价t[元/单位]将产品转移到分销商，分销商以市场价格P[元/单位]将产品售出。假设市场需求为P的线性函数：Rr＝a－b*P。分销商按经济订货批量（EOQ）模型来运作，订货批量为Q[单位/次]，订货成本为Cr[元/次]，订货周期为T[年]，库存成本持有率为Ir[%/年]。供应商的单位生产成本为c[元/单位]，在途库存成本持有率为Is[%/年]。假设供应商的转移价格t是CIF到岸价格，即分销商在产品到达后支付货款，供应商保有在途库存，在途库存与订货批量Q无关，并假设供应商和运输设备有充足的供应能力。在本文中，假设转移价格t是CIF价格，从而货物在运输途中的物流成本由供应商承担，而分销商则承担库存持有成本和进货成本，从而供应商的利润函数如下：
πs(t-c)Rr-RrTIst(1)
分销商的决策变量是市场价格P和订货批量Q，其利润函数如下：
πr(P-t)Rr-CrRr/Q-QIrt/2(2)
需要说明的是，不同的转移价格支付方式下，各合作伙伴的成本和利润函数是各不相同的。例如，若假设转移价格t是FOB离岸价，那么供应商和分销商的利润函数则分别为：πs=(t-c)Rr和πr=(p-t)Rr-CrRrQ-QIrt/2-RrTIst
，此时运作成本全部由分销商承担，本文不考虑这种特殊的运作成本分摊方式，而是立足于CIF支付方式，即供应商与分销商共同分担运作成本，对合作伙伴间的转移定价进行研究。
基于Stackelberg主从对策的转移定价模型
假设供应商与分销商双方都倾向于建立长期的合作伙伴关系，双方通过签定合同来约束对方的行为。在合作的过程中，尽管双方都有偏离轨道的欲望，但是这样做会产生额外的成本支出，因此本文假设双方不会有偏激行为。基于此，供应商与分销商就构成了一个两级供应链主从结构，本研究可归结为一个Stackelberg主从对策问题，在不同的市场势力下，不同的合作方居于主方地位（或从方地位）。根据Stackelberg主从对策论思想，合作双方在制定行动策略时，主方先制定行动方案，然后，从方根据主方所制定的方案，再制定能使自身利益最大化的行动方案。
转移价格t既定条件下分销商的决策
在进行不同市场势力假设之前，首先考察在既定的转移价格t下分销商的决策行为。由于买卖双方都是追求利益最大化的独立经济实体，因此，当给定t时，分销商的目标就是寻求最佳的市场价格P*，以达到其利益最大化。
分销商的利润函数如（2）所示，因此，根据一阶最大化规则，对式（2）中的市场价格P和订货批量Q分别求一阶导数：dπr/dQ=0和dπr/dP=0，从而可以得到：
其中， ，将Q代入到（2）、（4）式中，从而可以得到表达式（5）和以市场价格P表示的分销商的利润函数：
由式Rr=a－b*P可知，当P=a/b时，Rr=0，即a/b是市场价格P的上限。
πr为凹，当Pφ时，πr(P)为凸。凹凸性表明了函数的单调性，从而也证明了极值的唯一性。
卖方垄断市场结构下的转移定价研究
在这种情况下，市场上分销商处于弱势地位，而供应商的势力则很强大，因此供应商有绝对的谈判优势，且能在勿需考虑分销商的情况下自由制定转移价格t以实现自身净利润最大化，即供应商为主方，分销商为从方。此时，分销商唯一所能做的就是在既定的转移价格t下，选择一个能使其自身净利润最大化的市场价格P2和相应的最优订货批量Q2。并且假设分销商的成本结构、决策模型和分销商对t的反应函数P(t)均为完全知识为供应商所拥有。
对供应商的利润函数πs求t的偏导可以得到如下表达式：
对于式（7），可以用mathematica数学软件来求解，从而可以得到最优的转移价格t2。
买方垄断市场结构下的转移定价研究
在这种情况下，市场上供应商处于弱势地位，而分销商的势力则很强大，因此分销商有绝对的谈判优势，且能在勿需考虑供应商的情况下自由制定市场价格P以实现自身净利润最大化，即分销商为主方，供应商为从方。此时，供应商所能做的就是在既定的乘数β下，选择一个能使其自身净利润最大化的转移价格t。并且假设供应商的反应函数t（β）为完全知识为分销商所拥有。
分销商可以采取两种定价方式，任意的市场价格都可以用下面任何一种方式表示出来：
① P=β1t（乘法方法；β1为任意大于1的正数）；
② P=t＋β2（价格加成方法；β2为任意大于0的正数）。
供应商的利润函数是πs=(t-c)Rr-RrTIst，通过对该利润函数中的t求偏导并令其为零，可以得到转移价格的最优值t3。
在分销商不同的定价方式下，转移价格表达式分别如下：
由式（9）可见，当其它因素都既定时，随着乘数β1的上升，供应商趋向于制定较小的转移价格t。将P=β1t、P=t+β2分别代入式（9）、（10），可以得出，
。
将（t31,P31）和（t32,P32）两组值分别代入分销商的利润函数（2），通过对β1和β2求偏导，可以得到相应的β1和β2值，以及分销商的最大净利润。
为了进行一个全面的比较研究，需要对完全合作（不存在市场势力）条件下的转移定价决策进行计算，在最佳的合作条件下πc=(P-c)Rrc-CrRr/Q-QIsc/2-RrIsTc，此时t=c。
算例分析
假设该供应链中信息为完全知识为其他各合作伙伴所共同拥有。首先，假设供应商与分销商势均力敌，双方完全合作，此时最优的转移价格即为供应商的成本c；其次，假设该供应链中供应商的势力强大，供应商能在勿需考虑分销商的情况下自由制定转移价格t以实现自身净利润最大化，而分销商则在既定的转移价格t下，选择一个能使其自身净利润最大化的市场价格P2；第三，假设市场上的分销商势力强大，分销商能在勿需考虑供应商的情况下自由制定市场价格P以实现自身净利润最大化，此时分销商可以采取乘法（multiplier）和价格加成（markup）两种定价方式制定市场价格，而供应商所能做的就是在分销商制定的β下，选择一个能使其自身净利润最大化的转移价格t以实现其利润最大化。令该供应链中：c=5.600，a=27904，Cr=480，T=0.010，Ir=Is=0.100，b=2180，最初供应商将转移价格定为t=11.000，从而可以得到供应商和分销商的利润函数，运用Mathematica数字分析软件，分别就不同市场势力假设下的模型求解（需要说明的是，由于模型比较复杂，在用Mathematica软件求解时，可以通过给转移价格t和市场价格P赋初值的方法限定搜寻范围来降低运算的复杂性），得出的数值结果如下表所示。
由下表可知，①合作条件下，供应链渠道总利润最大，由于此时供应商利润为0，因此，双方可通过协商制定一个分配比例，从而使合作双方的利润都比其它假设条件下的利润大；②供应商处于强势地位假设下，供应链渠道利润较小，但是由于供应商利润最大，而分销商利润则最小，因此此种市场势力假设对供应商有利；③在分销商处于强势地位，且通过乘法法则定价决策假设下，供应链渠道总利润次优，但是此时分销商利润很大，而供应商的利润则相对较小，因此供应商不倾向于此种定价方式；④价格加成方法下，供应商的利润相对较大，因此在买方主导的市场势力假设下，供应商更倾向于价格加成定价方式；⑤卖方主导情况下，渠道内的转移价格最高，而市场价格则相对较低；买方主导情况下，渠道内的转移价格较低，而市场价格则相对较高；另外，买方主导时，采用乘法思想制定的渠道内转移价格要比采用加法思想制定的转移价格低，而市场价格则正好相反。
