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对生产计划的建议范文1
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[3] 许正林.上海文化产业集聚区发展现状及前景分析[J].科学发展，2010（7）：96.
[4] 中国人民共和国文化部.深圳文化创意产业增长205%[EB/OL].（2012-01-18）[2012-10-20]..
[5] 中国日报.年均增长25%远超GDP[EB/OL].（2011-12-29）[2011-10-15]..
[6] 新华网.上海市文化产业园区达52个 园区呼唤更多创意集群[EB/OL].（2012-05-02）[2012-10-20]..
[8] 上海市发展与改革委员会.上海市“十二五”规划纲要解读・大力发展文化创意产业[EB/OL].（2012-10-20）[2012-10-20]..
[12] 金融界.深圳文化创意产业振兴发展规划[EB/OL].（2011-11-15）[2012-10-20]..
对生产计划的建议范文2
近日记者获悉，航天信息股份有限公司ERP产品Aisino A6 3.0即将发版。此次新版本产品将重点落在帮助企业提升“生产力”核心环节，直接有效地帮助用户提升生产效率、解决生产难题。
从获知的信息中显示，Aisino A6 3.0中新增的生产制造模块是直接针对小型生产制造企业，为其提供有效服务的。对于小型生产制造企业来说，市场需求多变而企业的适应能力相对较弱，如何能在以信息化主导的现代社会获取健康的发展，需要ERP提供商给予更有效的帮助。而Aisino A6 3.0正是秉承航天信息“互联网时代信息化企业构建者”的核心定位理念，为中小企业度身定制的产品。产品可以针对市场上的变化，快速响应市场需求，为用户提供了一套实用性非常强的管理解决方案。同时整体的解决方案还保证了在使用上易学、易用、易于上手的特性。
Aisino A6 3.0在生产制造模块上的核心功能是 生产计划、生产执行和车间管理。支持根据销售订单生成主生产计划，或用户根据市场情况制定主生产计划，执行物料需求计划(MRP)的计算，产生生产建议、采购建议和委外建议，并与供应链系统集成，进行采购和委外作业；生产建议可以生成生产订单进行生产，也可以对生产订单直接派工或按订单工序派工到人员、班组和班次，并进行详细的车间作业控制；同时，该模块还能对车间员工的计件工资进行统计，并可与工资系统进行集成，实现工人计件工资的管理。简单来说，系统可以针对用户主观的需求或针对市场情况数据填人，帮助用户判断整个生产的推进。从生产到采购、委外的合理化建议可以让用户更加科学的分析判断。而具体的生产执行工作中，又可以明确的将订单与用工状况相结合，保证小企业合理分配每一分资源，无论人力、物力、财力都可以达到最大化的合力运用。
除功能面外，Aisino A6成功地发挥一个企业管理软件的作用。管理者不仅可以随时、随地访问系统资料，查看详细数据。更可以在供应链、成本、制造等环节进行应用，充分整合资源，为决策者提供全面的信息支持。
航天信息Aisino A6从一经推出而引发业内广泛关注，到2.0再到3.0都有着鲜明的功能特性，在满足中小企业用户根本需求上提供了强有力的帮助，这足以证明航天信息在对于市场的理解和对客户的理解都达到了一个非常高的境界。而其提出的“互联时代信息化企业构建者”的定位，也实实在在的应用于产品的每处细节之中。Aisino A6 3.0的正式也许会给我们更加的清晰的认知，互联网时代ERP厂商需要提供怎样的ERP产品帮助企业构建信息化企业。
对生产计划的建议范文3
关键词：黄金公司；问题难点；真因分析；整体思路；实施结果
深圳XP黄金生产公司是一家小型的黄金首饰家族生产企业。早期由销售起家，08年深圳XP黄金生产公司正式成立，由于黄金价格大幅上涨，XP公司业绩也大幅提高，为了获取更大利润，2011年末公司决定加大投入：启用与原厂面积相当的新工厂，员工成倍扩招，黄金原料及资金成本加倍投入，购买大量机器等等。然而，2012年春季后，随着黄金价格的高位滞涨，造成顾客观望情绪增加，公司接到的黄金首饰商家的订单量锐减。公司遇到了如下问题难点：
一、问题难点
A，公司虽然订单不足，但生产部门的订单达成率仅约70%。而且，经常发生品质问题，造成客户报怨，订单出现下滑。
B，生产一线员工满意度不高，流动性过大。
C，员工培训困难：组装车间新员工至少要一个月以上才能真正上手，而要达到老员工产量，则需要三个月。
二、深圳帅思维企业调研结果及真因分析
接到改善任务后，帅思维认真全面地调研了现场，结果表明：
A，公司的产销管理矛盾根源在于生产计划没有指导性。
公司最初并没有设立生产计划一职，而是由一名销售人员兼任。随着企业扩大，才设置了一名专职人员。而该员也只是一个20不到的小姑娘，并没有生产计划制作的专业背景。更关键的是，由于XP公司的发展时间短，数字化管理水平低，公司所谓的ERP系统并未将物料系统纳入进来，而由于订单的少量多批特点 ，生产计划必须不断地重复拆分或者重组不同订单产品，分解产品BOM，计算各工序物料的数量，统筹各工序的生产时间，产品产量，安排生产计划。事实上这是理想的做法，但没有好的ERP物料模块和工艺模块，即使一个优秀的计划员也不可能完成这么庞大的计算量。事实上，计划员发出当天生产计划时，时间往往在上午11点后，而上午之前的那段时间，生产部门完全是在没有生产计划的情况下做事。这时它们如何生产？按照以前销售部门给生产部门的建议，尽量生产某系列产品中的最小尺寸的产品，因为它重量轻价格低，相对好卖。但是，好卖也是相对的，当公司大部分成品都是这样的产品时，就造成了供过于求，下游销售商也不愿多下这样的订单。结果就造成了该产品的库存积压。而黄金生产公司行业特殊性要求每天进出的黄金重量要相对平衡，否则无法维持后续订单的生产。因此，公司只有加大黄金原料的投入，但往往是一个星期之后，一切又回到原点：公司又没有足够的原料安排生产了。
B，生产一线员工满意度不高，主要是因为生产时间延长，而实际作业时间却缩短，收入下滑。
因为公司成品滞销而导致原料数量减少，这同时意味着生产量的日益减少。而由于公司扩大，招了更多员工。僧多粥少，造成员工更多等待时间。作为企业的所有者或管理者，肯定不希望看见员工无所事事，因此，他们尽量安排员工有料就做。前面说过，生产计划下达往往滞后于生产，因此，在没有计划的情况下，生产主管往往按高层要求，做那些订单上没有的产品，从而加剧成品库存。而由此，生产部门之后的原料就更少了，形成恶性循环。
因为大部分工人工资是按记件制，由于产量降低，工资自然就减少了。而且，由于公司的生产方式是传统的大批量生产方式，即各工序车间在未完全完成本工序时，半成品不会流入下一工序车间，从而造成核心工作车间，即占公司人力最大多数的第二最后工序车间――组装车间，上午因料少而无谓等待，到晚上却因为赶单而必须加班加点。时间延长，却收入减少，工人难免不满意，而深圳作为一个移民城市，工人流动性本来就大，所以，工人离开就不难理解了。
C，员工培训不专业是造成员工培训时间长的主要原因。
因为公司成立时间短，标准化管理根本就没建立起来，员工培训制度也仅存在于人资管理文件中。事实上的员工培训进程是这样的：员工进厂，人资将其带到生产车间，车间主管做一遍作业过程，稍微解释一下，然后再做一遍，最后问一句，懂了吗？就这样做。新员工一般都会小心翼翼地说懂了懂了。结果到自己分配的位置上却只能左顾右盼地看别人作业。这种培训完全要靠员工摸索才能完成，所以，培训效果自然不好。
三、帅思维咨询改善方案整体思路
针对上述真因，帅思维咨询认为：
A，改进生产计划，以按订单生产作为改善第一要务。
按帅思维前期调查分析的结果，由于公司大量成品库存在于那种重量轻的产品。帅思维强烈建议公司取消有料就做的生产安排，要求一切按客户订单看齐。生产经理反对：这样会造成生产人员在上午大部分时间无事可做。帅思维解释说，可以按工序流动，合理调整不同车间工人的上班时间。因为整体上班时间不变甚至会缩短，工人工资也不会减少，工人应该不会抵制甚至会大力支持。
B，废除前推式生产，建立后拉式生产模式。
按后拉式生产，生产计划目标就会直指订单。各部门都会明确自己的生产产品，生产时间，生产顺序。而且，由于各车间明确各工序需要多少人力，机器，前工序来料等，就会把各工序前后连接，形成一个完整的生产链。从而避免因生产计划制作者个人经验或能力的原因，制作出不符实际的计划。另一方面，也使各生产车间互相之间增加沟通协作，从而能够在生产执行发现计划中遇到的问题而提前得到解决。帅思维建议XP公司生产部门每天至少召开一次见面会，并把生产，计划，品管纳入进来，提前了解订单是否能完成，有什么困难，如何解决等。
C，建立标准化生产，改善培训模式。
XP公司的产品种类相对较少，因此，比较容易进行标准化管理。而进行了标准化后，各工序工人的动作就明确化了，如果做成指导文件，如作业指导书，生产主管就能正确而方便地对作业员进行培训。而新员工也可以在培训者走开后自学，从而更快地达到培训效果。
四、帅思维咨询改善方案实施结果
上述方案意向解释给XP公司高层后，XP公司高层同意立即实施，并要求帅思维派遣专门顾问老师全程参与 。
第一天，公司召开高层会议，要求生产部门取消有料就做的传统观念。生产部门如果因此不能完成日产量，不记入绩效考核。
第二天，帅思维与生产计划员一起完成了生产计划的指导样板。
第三天，安排生产经理，生产主管，计划，销售一起对生产计划样板作改善讨论。
第四天再做出新样板，并与相关部门讨论后再作对应修改。
一周后，XP公司以前的成品库存基本清空；各车间严格按生产计划作业；同时，各工序车间保证在后一工序车间生产开始前一小时送料到收发部；各车间可以在生产计划下发后与生产经理确认次日的上班时间；在帅思维老师的指导下，各车间分别制作了各工序的标准作业指导书，并以之作为新进作业员的培训标准；同时，生产部门每天在早班及晚班上班半小时后开始部门会议；帅思维对生产主管进行了TWI培训和考核，教会他们如何安排生产，处理异常，生产培训等。
两个月后，XP公司确认帅思维咨询已经达到合同要求效果：
日出货量由原来的30公斤达到最高纪录52公斤；生产订单完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生产质量也获得了显著提高，产品的投诉次数也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的员工培训时间大大缩短，由原来的三个月缩减为一个月；员工的实际上班时间减少，而工资相对增加，员工主动流动已降低到较低水平；公司的标准化管理初见成效，各车间各工序都有作业指导书；公司的高层已无需频频赶到现场去“救火”。
五、结论
对生产计划的建议范文4
生产管理需要较强的沟通表达能力，有责任心，肯吃苦耐劳，以下是小编精心收集整理的生产管理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
生产管理工作职责11、坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向总经理负责;
2、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责;
3、根据运营部下达的订单制定生产计划，切实落实生产计划的严格有效执行，确保订单产品合同的履行
4、严格把控生产过程中产品质量，确保产品零件的一致性，提高组装效率，减少和杜绝客户投诉率，维护
公司品牌声誉
5、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生;
6、督导工厂各部门的日常生产活动，建立每日早会制度，及时发现生产问题、分析原因，采取有效措施，确保生产高效运转;
7、认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性;
8、贯彻、执行公司的成本控制目标，积极减少厂区的各种成本，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;
生产管理工作职责21.具有生产科(制丝组立包装捆包)各工序全技能，人员短缺或断线时能立刻顶岗，确保生产顺利进行
2.每天进行巡查点检
3.保洁人员的工作指导、跟踪教育
4.生产工序持续跟踪进行改善
5生产采购部品的查找联络
6.组立产品的测量、数据整理
7.制丝相关数据整理及节能计算
生产管理工作职责31.具有生产科(制丝组立包装捆包)各工序全技能，人员短缺或断线时能立刻顶岗，确保生产顺利进行
2.每天进行巡查点检
3.保洁人员的工作指导、跟踪教育
4.生产工序持续跟踪进行改善
5生产采购部品的查找联络
6.组立产品的测量、数据整理
7.制丝相关数据整理及节能计算
生产管理工作职责4(1)负责生产计划的制定与执行、确保生产计划顺利完成;
(2)协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组员工开展工艺管理工作，指导一线员工严格执行操作规程、严肃工艺纪律、坚持质量___原则;
(3)控制本班组产品质量、数量，提高员工积极性、能动性，挖掘员工潜力，提高员工技能，加强工艺改进力度等，不断提高产效率、降低生产成本;
(4)加强与员工的沟通，及时向上级领导反映并解决员工工作中所遇到的实际困难;
生产管理工作职责51、负责公司的规章制度建设与管理、生产现场管理、6S管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等工作;
2、全面控制、协调生产部门的人员管理及各项生产活动;
3、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;
4、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;
5、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议;
6、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施。
生产管理工作职责61、学习欧线生产线操作并独立掌握全套生产工艺
2、协助车间主任进行生计安排、5S执行及现场监督。
3、协助主任对相关成本与质量控制。
生产管理工作职责71.协助上级统酬生产线计划组织级安排，监控生产过程;
2.负责车间7S巡查工作;
3.协助上级，负责品质类员工选拨与培训工作;
对生产计划的建议范文5
关键词 计划管理 生产管理 问题 对策
中国的制造业在全球已经崛起，但管理水平与全球的跨国企业相比还存在着不小的差距，前一段时间企业界风行的MRPII推动式生产计划管理模式与以丰田为代表的JIT拉动式生产计划管理模式在中国企业界以各种形式纷纷登场，同台竞技，众多企业投入了大量的人力、物力，以期在生产管理上能有大的提升，但实际效果如何，只有相关企业自己知道。笔者认为，企业不应局限于这些条块理念，而是更应结合自身生产特点，找到适合企业自身的管理模式。本文正是就此展开相应探讨。
一、时菱公司的计划管理现状
（一）时菱公司生产运作方式
生产计划接受市场营销部的工程命令单（营销订单）―计划评估―上载EXPLANNER ERP运行―采购订单计划下发―采购品交期跟进―部品纳入、检查、集结―部品出库指示―生产使用―完成发货。
（二）时菱公司产品开发周期、采购周期、生产周期
联合体投资，由三方参与投标，对于时菱公司而言，当前所需的、比外方投资数量更为重要的东西，便是其先进的技术和管理经验。目前时菱公司的设计开发、采购分配在某一项目取得后，就已经决定好，即设计科接受三菱公司的SOSW、SOS表、图纸、实验规格书，对其进行确认后录入做成BOM，登入系统。生产计划根据市场营销部的工程命令单做计划评估上载EXPLANNER ERP运行，采购根据既定分配额开始采购计划筹备。
（三）物料的跟进、到料情况跟进
物料采购计划的分配在项目取得后就已经明朗，即分为时菱自行采购件、时代电气支给件、三菱支给件。也就是生产计划根据不同采购方式对物料进行跟进、处理。
（四）物料质量情况及品质控制
时菱自行采购件：合格率低、抽检数量大、效率低，发生品质问题时，由时菱采购与供应商协调、解决。（选定供应商后，供应商的技术与时菱的技术、工艺，先期协定技术标准与判定方法，确保供应商能按时菱的技术要求进行生产）。供应商生产发生的疑难问题由时菱技术支持的供应商提出，时菱可提供先期技术指导。采购对关键件、重要件先期处理采购，交样时间提前，或在供应商交样前去供应检验。
时代电气支给件：相对于时菱自行采购件合格率稍高，发生品质问题时由时菱品质、计划与供应商协调、解决。
三菱支给件：合格率高，品质相当稳定，首检一般一次过，但若发生某一部品品质问题就会整批不良，再加之地域的问题，处理、解决时间周期长。
二、生产管理问题分析
订单合作形式，造成物料不能及时纳入，生产计划被动。投标完成取得后，时菱公司就已基本明确客户的交货期，即从生产计划到物料采购与组织生产，这中间不出异常的LEAD TIME是相应固定。在不改变运营方式的情况下，这一周期也可认作生产的科学管理周期。期中计划上载的提前期、采购的周期、生产周期几个结点是必须确保的。这样才有利于正常的组织生产相关活动。
但实际上目前时菱公司存在以下几点差异：
第一，时菱公司系合资企业，在接收到客户订单后需与合作企业确定相应的合作形式与物料采购方式，并签署相应的合作协议。此期间往往因各种原因不能明确，造成计划不能按规定时间上载，后续的工作不能按正常流程进行，影响长纳期件与关键件的采购与协调处理时间，造成被动地调整生产计划，采取压缩中间环节的处理时间、加班加点等方法消极应对。
第二，物料流通过程中数据、信息难以掌握。大部分三菱支给件因为海关通关问题，出现只能被动等待或根据经验预估物料到料时间的现象，照成生产计划、生产安排的不确定性。（提前多少时间能发现这一问题）
第三，当客户交期与售后服务发生冲突时，需要挪用正常生产支给品物料（三菱支给件没有余量）进行售后维修时，会出现因挪用件不能在指定时间返还而影响生产进度及客户交期的现象。
第四，当生产过程中发生品质问题（图纸、设计、实验参数等）只能通过在职日方管理人员询问三菱确认后才能进行作业（一来二往花费大量的时间、人力）。
第五，人力评估的风险，2015年上半年，时菱公司面临着大环境生产任务不足、订单消减、变更、人员富余的情况，走出去找市场，安排员工上岗解决就业问题，是当时最为行之有效的办法。在配合公司决策，实施如何合理安排、有效利用资源（人员、生产项目），创造最大产值，也是生产计划需要重点思考的问题。
第六，仓库的管理方面，三菱对仓库的现场规划、系统支持等方面下足功夫，但是目前仓库在沿袭了这些好的管理方面上并没有发挥自主管理方式，物控功能未完全实现，对专项生产、专项物料没有提前预警的机能，造成某些重要物料在生产所需时才发现在库数据与实物不符。所以，生产计划必须依当时的物料到货状况重新进行生产计划的调整，没有针对物料的在库项目进行A、B、C定期盘点管理，只是应公司财务要求进行每年2次盘点（6月份、12月份），对辅料的管理（消耗与实际是否一致）也没有具体的管理办法（只是实施双位管理），即当某一辅料出现小于安全库存后，用仓库员提报数据进行采购。
三、改善的思路
（一）联合体共携达成目标
按生产投产所需完成的工作项目，做成总推进计划，根据5W1H原则设定担当、责任部门与完成时间。定期进行完成情况与进展的确认，把握总体的完成情况。形式可设定为电话会议或定期报告各自的进展，由专人汇总。对受阻点大家共享，也便于群策群力解决问题。
（二）计划控制性管理
一切以生产计划为源头开展工作，强调生产计划的严肃性。按定期产品投产前确认会议、物料控制会议、品质控制会议的方式导入。
第一，生产推进会议。当接到订单后启动，由项目推进担当做出总的推进计划，各职能部门根据总推再做出各自的具体实施项目完成计划。定期（每天、每周）举行确认会议，报告各职能部门的项目完成情况，形成整体的控制局面。
第二，物料控制会议。采购部在生产开始前一个月，每周报告物料采购到位情况。特别对是长纳期部品的状况把握，以便有时间进行协调与处理。生产前半个月，每周报告二次物料到位状态，各生产区间在生产前一周开始，每天统计不足物料清单交采购部，采购部与生产部门核对物料到位准确性，确保物料及时到位，并情报共享。（报告需按原材料、外购件、外协件分类，并结合生产投入顺序）。外协、外购件在生产前10天必须回厂，以确保有足够的检查时间与品质处理调整时间。装配生产开始前一周物料集结，每天报告物料不足情报（含内制物料）。
第三，品质控制会议。一是每个生产现场必须设定专项看板。内容包括管理的物料清单、生产进程状况、问题点汇总表。二是《问题点汇总表》统计内容包括生产过程中所有的问题与疑问。含来料不良、尺寸超差等质量问题，同时也包括生产过程中出现的定位困难、无工装作业问题，工艺没有明确加工顺序与步骤，图纸不能理解与错误，加工不到位，装配困难等一系列问题。三是生产开始后，每周定期召开品质专题会议，对提出的问题点进行通报、分析，研究对策，找出解决方案。另外，生产部随时报告生产进程情况。
（三）改善生产中瓶颈工序
生产任务饱和的情况下，生产计划编排以试验设备限制问题点优先考虑最大化调配生产。目前，新设备虽投入，但是并没能从根本上解决生产问题，还是存在造成短时间阶段性的假性不足（如有地铁项目存在的话），解决的办法也只有让人员倒班作业，设备不停止。这里客观需要多人具备操作设备与掌握作业方法的能力，前期可进行多能工的培养，以便对应生产。
（四）物控功能的运用
第一，对在库物料进行A、B、C管理，分关键、稍次要、次要件进行盘点。建议对专项生产部品设定专项管理台账，并每天进行更新与维护，以便核对账物一致性，提前发现短缺物料，找出解决办法，同时也可以起到提醒生产的作用。确保物流适时动态地得到反映。
第二，对生产计划的售后服务用部件建立相应的报、批、领流程，对通用部件可设定一定的安全库存，对专项部品及仕向部品必须判定后期的采购能否满足生产，不能满足生产时，生产计划需提出应变方案，做成对应计划提供高层、营销判定。
四、结语
第一，生产计划执行过程是一个企业资金流、物流、信息流统筹的过程，将直接影响对客户需求的满足，生产效率的提高，生产成本的降低。对生产计划执行过程的改善和对生产计执行效果的提升可影响企业的综合力。
第二，生产计划执行效果的好坏，直接反映团队协同力的高低。一个部门的机能与能力是有限的，好的方案与计划必须依赖相关部门的支持。
第三，在工作中不要仅站在本部立场上单独考虑问题，还要多与相关部门协调与沟通，理解并掌握相关部门的运作流程与方法，根据实际情况作出协调与变通，制订适合自身的、科学可行的生产计划。
（作者单位为中车时代电气株洲时菱交通设备股份有限公司）
参考文献
对生产计划的建议范文6
关键词：降低成本；途径；成本控制；企业竞争力
中图分类号：f715.53 文献标识码:a
wto后的我国市场经济面临着国外企业进驻带来的竞争加剧，这一现状使得我国企业必须针对自身的经营特点对管理体系进行整合优化，通过对成本控制体系的完善以及控制工作的科学开展提高企业成本控制效果，通过多种途径的成本控制有效降低产品成本，促进企业综合市场竞争力的提高。以此实现企业市场竞争力提高的同时，提高企业的经济利润，为企业利润最大化的实现奠定基础。现就煤矿辅助材料生产企业的特点对成本控制与降低的途径做一简要阐述。中国
1煤矿辅助材料生产企业成本控制特点分析
煤矿辅助材料生产企业的产品特点使得企业成本构成中，材料成本占综合成本65%以上，综合管理成本及人工成本占25%左右，其他成本及销售成本占总成本的10%左右。这一成本构成使得其成本控制工作必须针对成本构成进行系统的分析与论证，对其成本特点进行有效的成本控制措施的选择与实施。通过这样的方式有效提高企业成本控制效果，促进综合成本的降低，以此实现企业综合市场竞争力的提高，促进企业的健康发展。科学分析煤矿辅助材料生产企业的成本构成及其成本特点对促进企业降低成本的途径与降低成本的措施实现有着重要的意义，对企业综合成本的降低有着重要的影响。针对煤矿辅助材料生产企业的成本构成，其科学的成本控制途径应从材料的有效管理着手，并对综合管理成本进行细致的分析与论证，通过对成本构成的控制与相关措施实施达到降低成本的目的、达到企业利润最大化追求的目的。
2煤矿辅助材料生产企业降低产品成本途径的分析
2.1针对企业产品构成强化材料管理与控制
针对煤矿辅助材料生产企业成本的构成，现代煤矿辅助材料生产企业降低产品成本的主要途径是对材料成本的管理与控制。通过对生产计划的科学管理，材料采购的控制以及对生产过程的控制与管理有效降低产品的综合成本，促进企业综合市场竞争力的提高。生产计划的科学管理能够根据企业的生产计划、生产进度科学的规划材料采购数量、进场时间，在满足生产需要的前提下，尽量减少库存，以此减少材料采购对企业资金的占用，降低企业信贷成本，以此达到降低产品综合成本的目的。另外，科学的材料采购规划与生产规划管理还能够通过对生产用料的科学计算与规划减少库存数量，减少库存管理成本、减少库存不当造成的材料浪费、减少库存场地费用。通过科学的生产计划有效降低煤矿辅助材料产品的综合成本。
材料采购的控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径，通过对市场价格的详细掌握以及招投标采购方式能够有效的降低产品材料价格，促进煤矿辅助材料生产企业综合成本的降低。在目前的材料采购中，商业贿赂、回扣等问题严重的影响了煤矿辅助材料生产企业采购综合成本，其对企业综合市场竞争力以及综合成本有着重要的影响。通过对材料采购控制中的招投标采购方式以及综合市场价格分析能够有效的避免商业贿赂等情况的发生，为降低煤矿辅助材料生产企业的综合成本奠定坚实的基础。
2.2注重消耗定额的科学制定及实施，有效降低煤矿辅助材料生产企业综合成本
生产过程的消耗定额控制是降低煤矿辅助材料生产企业产品成本的重要途径，通过对消耗定额的科学控制能够有效减低产品的直接成本，促进企业产品市场竞争力的提高。在进行消耗定额的制订过程中，生产技术部门应根据设备、人员操作技术水平对消耗定额进行科学的统计与分析，以此制订基础的消耗定额。并以此定额为基础对生产过程的消耗进行控制，以此达到有效减低消耗的目的。另外，随着生产工人熟练度的不断增加以及生产设备的更新或调试，消耗定额还应根据生产的实际情况进行调整，以此使消耗定额能够以生产过程的实际情况为基础进行调整，达到有效控制消耗的目的。通过科学的消耗定额制订与调整，促进企业产品成本的降低。针对生产实际情况对消耗的影响，煤矿辅助材料生产企业的消耗定额制度也应进行相应的完善。通过动态消耗定额体系的建立与制定有效控制生产过程的消耗定额，促进产品成本的降低。
2.3注重生产技术的改进与创新，降低产品综合成本
生产技术的改进与创新对降低产品综合成本有着重要的影响，其对降低消耗、提高成品率有着极大的促进作用。在煤矿辅助材料企业经营过程中，企业应认识到生产技术对产品成本的影响。加强企业生产技术的革新与改进，通过对生产设备、生产技术的创新与改造促进生产消耗的降低、促进成品率的提高，以此达到降低产品成本的目的。煤矿辅助材料生产企业应加快技术改造与创新体系的建立与完善，加快相关激励机制的建立。通过物质激励等方式有效的促进生产人员、技术人员对生产技术改造创新意见与建议的提出，通过对合理化意见采用后的激励措施提高企业员工对生产技术改造与创新的积极性，促进企业生产技术水平的提高，达到降低产品成本的目的。
转贴于中国
3以科学的管理结构整合优化促进产品成本的降低
现代企业的经营过程中，企业管理架构的基本组成对产品成本有着重要的影响。常见的垂直管理架构增加了信息的传递过程，造成了管理工作效率的低下，使得产品成本居高不下。现代企业应加快自身管理结构与架构的整合优化，以现代横向管理模式为基础，对企业经营管理结构进行调整，有效避免人浮于事等情况的发生、避免人事架构臃肿造成的成本增加。以科学化的管理结构整合优化精简企业管理架构及人员，以此促进综合成本的降低、促进产品成本的降低。同时，通过管理结构的整合优化还能够使企业各部门工作得到有效的整合，是同一类型工作划归到相应的人员工作职责以内，减少工作推诿等情况的出现，有效提高企业的工作效率，促进产品综合成本的降低。通过多种途径的管理优化使企业能够做到管理工作的精简、提高管理工作效率，有效降低产品成本。中国
4结论
综上所述，现代煤矿辅助材料生产企业的产品成本控制对企业的生存与发展有着重要的意义，是煤矿生产企业在激烈的市场竞争中追求利润最大化、赢得发展机遇的关键。煤矿生产企业应从上述方面着手，对企业的经营管理架构、生产过程等多方面进行整合优化，以此达到降低企业产品成本的目的，有效提高企业产品在市场中的竞争力、提高产品的市场占有率，促进企业的健康发展。
中国
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