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生产计划的好处范文1
关键词：机械制造；精益化；生产管理
一、精益化理念在机械制造行业的体现及机械制造业所存在问题
精益化在我国一些机械制造行业中也会出现一定的问题，例如：生产的现场十分的杂乱，直接影响了生产加工的速度；工作人员的素质以及技术水平不是很高，制约着企业的发展；没有正确的生产计划，在生产过程中，会出现一定的盲目性，影响生产效率；工作方式不正确，是各个部门之间没有良好的配合进行生产。详细解释如下：
1.生产现场凌乱杂乱
在一些机械制造企业，生产车间放置的原材料、半成品以及一些产成品堆放的十分杂乱。在这种工作环境下，大大的降低了工人的工作效率。比如说在对于某种原材料或者半成品进行加工时，由于物品放置的没有一定的规律，必须进行仔细查找才能进行下一步的生产。在这个查找的过程中，直接影响了机械和人工的工作效率，浪费了有效的时间资源和人力资源。这种状况直接不仅影响着这些机械化企业的效益，还直接导致了精益化理念在一些机械化企业的实施。
2.工作人员的素质以及技术水平不高
在一些制造化企业中，雇佣的人一般学历不是很高，对于一些专业化的知识了解的并不是特别到位。除此之外，在生产加工的过程中，操作不是很规范，这样会导致出现一定的次品，这直接影响着企业的工作效率和工作成本，在企业中并没有体现精益化理念。而且在这样的企业推行精益化理念也是有一定困难的。工作人员的素质不高，对于精益化理念的理解会不会出现歧义也是一件很难说的事情。
3.没有正确的生产计划
在一些机械制造企业中，并没有正确的生产计划，这也直接影响着精益化理念在这些企业中的进一步推行。一些机械制造企业，并没有正确的生产计划，这样会导致在生产的过程中，一些工作人员没有积极、默契的配合，这样会出现做了一部分的重复工作或者是一些工作没有人去做的状况。这种重复工作对于企业来说是丝毫没有意义的。没有合理的安排好工作进程，没有给员工安排好工作任务，这样很可能会影响企业在交货日期不能交货的状况。这样不但直接影响了企业的盈利状况，还会影响企业的声誉。在这种没有正确生产计划的制造化企业中，实施精益化理念是一个非常棘手的问题，造成了一定资源的浪费，直接或者间接影响企业的利润。
二、改进措施
针对上述机械制造化企业在生产和发展中出现的问题，必须采取一些有效的措施来解决生产现场摆放凌乱、工作人员的素质以及技术水平不高、没有正确的生产计划以及工作方式不合理的现状。这些切实有效的措施包括：坚持精益化生产原则、建立完善的信息管理系统、加强生产质量管理与控制的方法。
1.坚持精益化生产原则
精益化生产原则在一定程度上可以促进企业的精益化理念的实施。精益化生产原则主要是指将人力、财力、机械和规则四者有机的结合在一起。制定原则的同时，要考虑到工作人员的自身特点与工作的内容进行有机的整合，把合适的人员安置在合适的位置，让工作人员在工作中发挥其最大的作用。除此之外，一定要考虑到调动工作人员的主观能动性。建立一定的奖励机制，让一部分工作业绩工作人员得到奖励，努力激发工作人员的工作热情。
2.建立完善的信息管理系统
在这个信息网络比较发达的时代，建立一套信息管理系统可以帮助企业本身的自身发展和规划，并且利于实现企业的精益化的思想理念。信息管理系统可以收集和存储大量的市场信息，并且还能够对其进行一定的分析。这样使企业更容易抓住市场上的机会，对于企业自身的发展有一定的好处。针对这种分析出来的数据，可以使企业根据自身生产状况做出一定的调整，并对于本企业的生产做出一定的计划，这样可以避免盲目性，减少企业因没有正确的生产计划而产生的损失。并且在开发新产品的方面，企业还可以掌握一定的主动性，提高企业产品的竞争能力。
3.加强生产质量管理与控制精益化生产理念
管理模式在机械制造企业中应用，要实现生产按照计划中的进行，保证一定的生产效率，同时还要保证生产出来的产品的质量，所以必须要建立完善的进度管理模式，一般情况下可以采取目标管理的方式。首先要确定核心的目标，在一个项目活动中，会有很多需要去实现的目标，所以根据这些待实现目标中找出核心目标，这样才能确定企业的下一步发展行动。第二是定义目标内容，这样可以确定目标的深度和广度，这样就直接确定了目标的衡量标准，对目标进行可执行化管理。第三步是目标分解，为了保证目标在实施过程中可控，对目标进行可衡量性和可检查性的描述。第四是调整目标，在实施目标的过程中可能会出现一些事先没有预料到的事情，对于这种事情达到一定的不可控的程度时，一定要根据实际情况来调整目标的，以免出现难以控制的问题。
三、结语
精益化生产管理理念已经逐渐的渗透到各个行业，形成了一种多元化的、差异化的企业文化。在制造业实施精益化生产管理理念更是重中之重，制造业企业在我国占据着很重要的地位，对于我国今后的发展来说尤为重要。机械化制造企业利用有效并且可衡量化的方法对企业的发展和规划都具有长远意义，在实施精益化生产管理理念后，企业减少了资源的损耗和成本的投入，这样直接加大了企业的利润空间，相对于没有实行精益化管理理念的企业来说更具有规模经济的优势。由此看来，精益化生产管理理念在机械制造业企业中实行是势在必行的。
参考文献
[1]，蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策，2010，27（16）：78-81.
生产计划的好处范文2
关键词：计划；成本；生产；销售；企业
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0117-02
在市场经济条件下，企业的一切经营活动都必须以市场为导向，根据企业自身的生产经营条件和市场需求来确定本企业生产经营活动的计划和方向。从企业内部来看，产品生产和销售计划是企业整体经营计划的基础，也是企业制订如财务计划、成本计划等其他计划的前提。生产和销售计划的完成进程将直接影响企业整体计划的实现。因此，企业生产计划和销售计划的完成情况是衡量企业生产和销售水平的重要标志，同时也是衡量企业经营目标实现及企业生产经营活动能否满足社会需求的一个重要标志。
一、理论综述
财务分析主要是系统地分析和评价公司过去的财务业绩，并预测公司未来的财务表现，帮助经营者进行决策，其分析内容涉及公司盈利状况、资金使用、风险状况等等。本文将借助一些财务分析模型对公司本量利、财务比率、销售差异、微观销售等方面进行分析，提出影响生产与销售的积极因素。
1.量本利分析
边际贡献=销售金额-变动成本总额
边际贡献=0，说明公司的销售只能维持变动成本支出，无法实现盈利。
边际贡献>0，说明公司的销售除了可以补偿变动成本外，还能收回部分固定成本，在不增加投资而引起固定成本增加的情况下，公司可扩大销售，直到收回固定成本而实现真正盈利。但在未收回固定成本之前，公司总体上仍然处于亏损状态。
边际贡献率=边际贡献 ÷ 对外销售金额
销售金额=成本总额×（变动成本+固定成本）
2.财务比率分析
资金周转率=年销售额÷当年各期平均投入的营运资金
年销售额=当年各期平均投入的营运资金×资金周转率
其中，资金周转率可用来测算公司完成销售目标所需要的营运资金及单位营运资金所能贡献的销售额。
3.销售差异分析
这个方法是用来衡量各个因素对造成销售出现差异的影响程度。产品销售量分析：选择不同的产品，选择相应的时间，生成相应业绩分析数据。例如，某公司年度计划要求在第一季度销售4 000件产品，售价为1元，售额为4 000元。季度末却只销了3 000个产品，而且售价仅为0.8元，销售额为2 400元。实际比计划销售额少40%，差异为1 600元。造成这一差异的因素是销售额下降和价格降低，问题是这两个因素对造成销售额差异的影响程度如何，从计算结果可知，造成销售额差距主要是由于没有实现销售量预定目标。
4.微观销售分析
通过对产品，销售地区以及其他方面考察来分析未完成销售目标的原因。选择不同的片区，选择相应的时间，可对选中的片区生成业绩分析报告。如假设某公司在3个地区市场销售，销售目标分别为1 500件、500件和2 000件，总数为4 000件，而实际销售量分别是1 400件、525件和1 075件。三个地区市场完成的销售量与计划目标差距分别为7%、+5%、-46% 。可见，地区市场差异是造成销售差距的主要原因。
二、实证分析
1.公司简介
??有限责任公司，主要从事机床、机器零部件加工、法兰制作。公司组织机构严密，经理层负责日常生产、销售，在全国较有名气，产品销往华北、华南地区，个别零部件远销海外。
2.??公司基本生产销售情况
??公司是一家制造业的企业，主要生产三种不同型号的机床零部件xa5012、xa502、xa602。下文中我们将分别以甲、乙、丙来代称。
在工业企业经济活动分析中，产品产量是指企业在一定时期内为社会提供的产品数量，一般有三种指标来衡量即实物量、价值量、劳动量指标。所谓实物量指标是指用适合产品特征、性能并能够体现产品使用价值的计量单位计算的产量指标。他能够比较鲜明的体现产品的使用价值量，但是却不能综合反映整个企业的产量规模。价值量指标是以货币为计量单位表示的根据产品产量计量的指标，通常称为产值。劳动量指标是用小时表现的产品产量，一般用定额工时计算。
3.产品品种计划完成情况分析
由于企业生产的产品不止一种，不同品种的产品之间是不可相互替代的，产品结构不仅影响企业对社会需求的满足也影响企业未来的销售状况。因此，对产品品种的分析也是产品生产计划完成情况的一个重要方面。在分析产品品种计算实际产值时，对完成或超额完成计划的产品按计划产值计算，不计算超额部分；对没有完成计划的产品，按实际产值计算，也就是不能用超产品种多完成的产值抵补未完成计划品种少完成的产值。下面将展开分析：
产品品种计划完成率 =完成计划产量的品种数/列入考核对象的全部品种数
品种计划完成程度 =按不抵补原则计算的实际产量/计划总产量
由以上模型套入相应数据分析可以看出，企业分析期三种产品全都在考核对象之列，可以清楚的知道甲产品、乙产品和丙产品哪个产品没有完成计划任务，哪个产品完成了计划任务。
4.全部产品销售完成情况分析
销售在传统的经济管理理论中被认为是企业生产经营活动的三阶段之一，是企业能够保证连续运营的基本条件。因此，对产品销售的分析也就有着不寻常的意义。全部产品销售完成情况分析就是通过对销售收入总额是否完成计划，以及对产品各个品种销售的分析来为企业扩大产品销售，提高经济效益提供依据。
产品销售计划完成率=不抵补销售收入/计划销售收入
=36 250 000/37 350 000≈97.1%
从上表可以看出，企业全部产品销售量和销售额都完成了计划任务。其主要原因是甲产品和丙产品的大幅超额完成计划，甲产品比计划增加540 000元完成任务，超额2.4%；丙产品实际比计划增加了950 000元完成计划，超额37.3%。总销售收入增加了390 000元，比计划增加1.04个百分点。但按不抵补原则，企业的销售计划完成程度却没有达到预期目标，他的产品销售计划完成率为97.1%，仅差2.9%未完成计划，但没有影响销售业绩。
三、结论及建议
总的来看企业在分析期内，虽然生产计划没有得到很好的完成，但是他的销售结果还是很好的。结合企业具体的情况进行更深一层的分析，可以找出使企业不能完成生产计划的原因并加以改正，同时也可以通过分析找出使企业最终能够在生产计划没有实现的情况下却有着比较好的销售状况的真正原因。以上模型的应用和分析，能够为企业在未来避免走弯路、提高经济效益提供有力的数据支持。整个模型不仅说明生产均衡化能够为企业带来诸多的好处，还可以减少企业的库存，缩短各个产品的制造周期。
由于市场需求瞬息万变，对于企业生产与销售最为重要的是针对市场变化的应对能力。如果采用均衡化、小批量的生产，企业就能够提高对市场的适应性，随时根据市场需求的变化幅度调整生产，降低产品的生产周期，以提高效益。
参考文献：
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[2] 陈友邦.工业企业经济活动分析[M].大连：东北财经大学出版社，1997.
[3] 马英麟.企业经济活动分析[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
[4] 杨文士.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，1994.
生产计划的好处范文3
每周一清晨7点50分，杨剑青都会准时出现在上海飞往珠海的第一班航班上，这是他一周的开始。2011年9月，荷兰泰高集团在珠海收购了一家农业公司，刚入职担任亚洲区IM/ IT经理的杨剑青，接下了为珠海公司实施泰高ERP解决方案的项目。
在珠海的时间充斥着各种会议，从公司CEO到仓库负责出入库的工人都需要沟通，还要在欧洲时间跟集团总部的同事开会讨论进展和解决问题，“这个项目等于是把珠海公司的业务掰开再揉碎，按照集团的管理思想重新去组织一遍，所以让他们能够完全理解我们的想法很重要。”剩下的时间，杨剑青用来解决零星的技术、运营流程方面的问题，一天工作的结束常常要到凌晨，如果幸运，那么他还能赶上周四最后一班飞机回上海。
“我的同事们听到我在讲下周的任务，但其实那时我已经把几个月之后的事情都想清楚了。”由于手头项目的实施与之后的运营密切相关，会直接影响到集团的财务数据，杨剑青时常需要从运营的结果来倒推近期的计划，平衡每件事的优先级，“就像跑接力赛，我现在的角色是兼任了教练、队长、队员三重身份，不仅要跑最后一棒，还要决定前面几棒谁来跑，用什么样的战术。”
杨剑青的上一份工作是罗盛软件的财务顾问，也是为客户提供企业运营管理方面的咨询和解决方案，但最终怎么执行由客户决定，他不需要对结果负责。“那时候我就是跑前一棒的队员，交接到下一棒之后就与我无关了，所以我那时候考虑问题的思路并不是贯穿始终的。”
杨剑青更早的一份工作，是在马士基集团的青岛集装箱工厂做物流经理，每天面对几千种零件的采购方案和生产计划，“每种零件的货源地、运输时间和供货量都很不一样，做生产计划的时候，生产部门的总监又有各种实际情况需要协调。有时还会遇到材料有质量问题，需要联系供应商重新生产，这时候就比救火队员还急。”
生产计划的好处范文4
简单的说存货管理就是对企业各种材料加以管理、监督和控制，使存货的量，存货的品种在满足企业需求的条件下，越少越好。如果存库的数量过多，那么存货涉及的相关成本必然增加，相反的，如果企业存货数量太少，就会使生产因为没有足够的原料而无法正常进行，生产出现问题，直接影响到销售。
关于存货管理，中国和美国差异很大，从周期上看，在美国许多企业是8天，而在中国不少企业的周期长达51天之久。从物流管理成本上看，美国的该项指标占总成本的3.8%，中国的占总成本14%。以上数据显示，从周转率的减慢和存货绝对量的增加，可以看出，目前，在我国的大多企业，在存货管理上仍然存在问题，尤其是民营企业。据数据统计，民营企业在占总企业比重相当高，而制造企业就占了60%以上。
2 企业存货管理存在的问题及成因分析
2.1 生产计划不合理
为了保证生产计划的进行，管理层对存货的管理理念是宁多勿少，把库存一直保持在很高的水平，计划是生产的开始，没有合理的计划企业是很难去监督和管理的。没有合理的计划，就很难控制存货，这样很容易造成材料的浪费，生产出现了问题直接影响到供应，结果是企业与客服之间存在不良的关系，这样恶性循环下去，企业将很难发展，这对民营企业来说无疑是致命伤。
2.2 企业对产品的生产没有实现标准化
现在，许多制造企业发展迅速，这给企业带来了很多问题，其中，最明显的就是到处都能看到不规范的现象。没有标准化的要求，采购人员采购的材料可能过杂过多，而生产也会受到影响。像物料名称、规格的不统一是这样的问题看似简单但实际处理不好会加大企业存货管理的难度，增加企业不必要的支出，阻碍企业未来的发展道路。
2.3 企业之间的信息不对称
民营企业虽然生产规模不大，但是于公司与公司之间，公司与部门之间缺少信息的沟通和共享，使得公司不能及时了解下级的实际需求和上级供应货物的能力，为了确保生产的持续，只好单方面多储存一些货物。这样让公司承担了很重的压力。同时，由于供应链上没有办法实现存货之间的互通，只好各自留着大量的库存，最终导致了牛鞭效应的加剧。
2.4 没有合理的管理制度
在管理过程中，最终还是要落实到人，企业没有制定合理的库存管理制度，使管理人员不能够有规律可循，如果企业仓库库存不成立专门的管理人员和管理制度，很有可能导致一些故意行为，给企业造成不必要的损失，在日常的库存管理常常会发生流程清单找不到这种莫名其妙的情况，其实就是管理人员或者其他员工利用监管存在的漏洞，偷偷使用仓库中库存材料的结果。
3 存货管理不当的解决措施
3.1 建立完善的企业库存管理系统
在实际的工作中，分工劳动，制定了详细的库存管理职位。大多数民营企业没有足够地重视内部控制制度，采购部门生产部门及其他相关部门的职责和权限不够清楚，因此我们可以针对性地采取以下措施：
第一，建立库存业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职能和权力，保证了各业务的不相容岗位相互分离，相互控制和相互监督。
第二，确定采购程序，明确各部门职责如采购，首先工作人员要提高认识，真正认识到各自的工作。采购预测与订单处理部门，生产管理部门，对生产进行规划和控制，从而确定控制和材料采购计划，以确保采购的批量大小，降低了采购成本，确定库存本身的需求量和整个供应链管理过程中的所有库存的控制。
第三，制定严格的检验制度，重点清查的种类，数量，规模，质量和其他相关的内容，设置库存台账，加强托管，代销，委托加工和临时库存的管理，因为这些存货和企业在生产过程中的存货是不一样的。
第四，制定验收和付款，保管和库存，销售及应收款存货存货报废等库存业务流程的合理标准，从而获得清晰的库存，检验和仓储，仓储，发行及处置征用方面的控制要求，做出相应的记录和证据存储。库存管理最好是分开的各种功能，填写订单和盘点领用都应是分离的，从而达到相互制约的目的。
3.2 加强对存货进行分类管理
由于企业的存货种类繁多，而存货本身的价值也各不相同，如果没有很好的归类，管理起来不仅困难，而且繁琐。所以，我们可以根据不同的标准给企业的存货进行分类管理。
3.3 加强部门内部沟通
除了制定合理的管理制度外，部门与部门之间的沟通也很重要。当今社会，通讯是一个基本的商业管理，任何企业，如果你想发展，内部沟通是非常重要的，尤其是采购和生产部门的沟通显得尤为重要。因此，民营企业必须加强各部门之间的沟通和协作，采购订单提前到采购部门作为缓冲区。
库存管理实际控制采购部门，因为要知道库存管理材料的储存条件之前，采购部门需要知道什么材料需要采购，购买日期和数量实际上是库存控制管理，库存管理部门应及时有效地与采购部沟通采购计划。如果库存管理不到位会导致草率购买不能及时满足生产需要。采购最好保持适当的采购规模，从而降低库存成本。
3.4 物料清单的标准化
物料清单（BOM），即生产产品所需材料及各零部件的明细表。再进一步理解就是构成主要产品的所有次要零部件和材料的具体清单。物料清单（BOM）很简明地说明了从产品到部件到组件到零件到原材料之间的结构联系。BOM在管理中的影响范围很大，它的准确性决定了计划生产的下一步发展，物料清单是一切生产活动的开始。制定标准化的清单，可以帮助企业更好地管理存货。
企业实施标准化，在生产运作中采购部门能够按供应商的要求在送货单上按照标准的物料名称写明物料并在物料标识上准确地写明物料编码，以编码作为唯一标识。这样做可以使采购人员减少采购的品种和型号规格，无论是从种类、数量上，还是企业所要支付的成本上看，都大幅度缩小，这对企业的库存管理来说无疑是提供了很多便利，同时也提高了效率。
3.5 制定切实可行的生产计划
随着市场的快速发展，在企业生产工作上都要求能够按时按量地完成任务。那为了能够准时，准数地获得物料就成为了一个严峻的问题。而MRP的应用正好能解决企业的燃眉之急。物料需求计划是以计算机为基础根据的能够通过数据分析制定出生产计划的库存控制系统，它是由ERP衍生出来的新型管理系统。
物料需求计划（MRP）是以产品的出产计划为基础，将产品的交货日期扩展开，分成各个零件的完工进度日程和原材料及其他材料的需要数量及需求日期。简单来说，就是将生产产品的计划转化成一张材料需求的表，并按需求来开展活动。但由于很多民营企业没有足够的资金能力为企业生产管理提供管理系统，但是我们可以按照MRP系统的步骤为企业制定计划。
首先，企业应根据市场需求和手头上的订单进行预测，在考虑自身生产能力的同时，制定出可靠合理的生产计划。并在计划中注明生产中需要材料的品种，数量，规格型号及完成日期。其次，是根据以上资料编制详细的材料明细表。然后，查看库存量的实际库存数，通过计算，确定各个材料和零件的实际需求量。最后，将完成的计划表交给采购部门或生产部门执行。通过合理的分析与计划，能够有效地解决存货进货数量的问题，有效地提高企业的经济效益。
3.6 加强信息化管理
每个企业都应该建立一个有自身特点，适合本企业的库存管理系统，其作用就是为了实现企业库存管理的内部共享。运用信息管理系统，可以从根本上解决企业存货在产业链上的问题，使企业的相关部门之间，企业与供货商、经销商之间实现存货信息的资源共享。由于企业与外部建立了信息共享的桥梁后，存货就从一个产业层转移到另一个产业层，从一个企业转移到另一个企业。这样大大减少了存货管理的时间，从而提高管理的效率。采用先进的技术来进行管理，固然是方便快捷，但是考虑到民营企业的资金问题，可能不能购买整个系统，不过可以根据需要购买其中某一模块来实现信息化管理。这样对企业的存货管理一样有很大的帮助。
3.7 月末进行库存分析，及时反映存货变动情况
企业制定完善的制度和采用了先进的管理技术手段来管理企业库存，效果的好坏，月末应该做系统的分析总结。将库存管理的真实情况向上级报告，及时做出相应的调整。具体的每个月底，对存货进行盘点，力争最大限度地降低库存。从理论上讲，“零库存”是理想库存状态，“零库存”可以大大降低流动性。投资公司为了省钱，可以提高资金的使用效率，也可以节约成本，降低库存管理成本，还可以防止下滑存货损失的价值和变现亏损，确保定期流动资金的恢复，但这种理想状态很难达到。但是，企业可以尽量减少库存，降低企业的资本流入，也避免了发生紧急情况。优化库存，不仅可以应对一些突发事件，保持适量的库存可能会起到缓冲作用。存货管理是衡量一个作业水平的一个重要指标，意味着存货周转率可以减少资金用来提高资金的使用效率，该指标可以衡量企业库存管理水平。
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[关键词] 供应商管理库存 第三方物流 供应链管理
一、供应链库存管理的重要性
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平，它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要，当库存位置接近客户时，就可以满足客户较高的服务要求；库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑，库存成本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等，在技术和产品更新换代加速的环境下，过高的库存还会导致库存物资的贬值，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
在传统的供应链管理中，供应链上各成员的库存都是各自为政的，由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，而各节点企业又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平，这样“长鞭效应”也就产生了。很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，以及定制化程度低等，这必然降低供应链的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。
二、供应商管理库存的利弊分析
1958年，Magee首次提出供应商管理库VMI (Ven-dorManaged Inventory, VMI)概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货，尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户)，利于准确地预测、计划,实现了JIT，可以减少“牛鞭效应。”
VMI具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，“双赢”是VMI的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过VMI的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理，以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。
VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限，供应链毕竟是松散的合作组织，在利益上不可能高度统一；其次是VMI对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处――买方的成本总是低于实施VMI之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本，卖方的成本将在“正常条件”下增加，即使从长期来看，卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施 VMI 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好，效率得到提高，VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上)，对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高，一旦VMI系统出现问题，卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI中得到好处，因此导致其缺乏参与的热情，这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后，库存的决策权发生了转移，买方不再管理其库存，由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等，其结果是卖方承担交易费用，以及库存费用。
因此，为了解决这样的问题，使供应链既能实现库存的总体优化，又能降低供应商的成本和风险，需要第三方物流企业积极参与到供应链的库存控制中去。
三、第三方物流企业如何参与供应链库存管理
供应链库存控制的目标非常明确，降低总库存并且保证对市场的需求供应，在服务水平得到保证的基础上降低成本和库存风险，是供应链成员企业都期望通过合作达到的目标。第三方物流企业在成本、专业和网络运作方面更加具有优势，同时可以适当分担供应商的成本压力和风险。
1.第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本。供应商面对的是分布分散的各地需求方，在收集和分析数据、制定采购和生产计划、组织货源等方面需要花费大量的精力和代价，而配送货物的批量和时间是有很大的不确定性，因此运输的成本将不可预测，通过第三方物流的专业化和网络化的运作，可以在采取减小买方的订货成本的情况下，灵活地配送任何数量的产品，分摊车辆配送的固定成本，降低卖方的单位库存成本，以达到降低卖方短期成本、增强卖方参与VMI积极性之目的。因为TPL可以依靠其强大的信息技术手段，实现订单处理的信息化、标准化，以减小买方的订货成本；可以采取提高运输规模，优化运输配送计划、路线的方法来更好地分摊运输固定成本，可以依靠其专业化的运作来降低卖方的库存成本。
传统VMI是由卖方和买方两者组成的系统，买方将其库存储存、运输和配送都交给卖方来管理，一旦卖方管理不善就会对整个系统造成极大影响。如果卖方将原材料包装、储存、运输、配送等物流作业外包给TPL，由专业的物流服务提供商来负责VMI中间作业活动,则可以在降低物流费用的同时也使得物流效率、速度和质量得到保障。由TPL来承担运输、储存和配送等业务,而买方和卖方都作为TPL的客户出现在该系统中,并且支付TPL一定服务价格以购买TPL提供的物流服务。所支付的服务价格显然应高于TPL的运作成本,但会低于或等于买方和卖方自营物流服务成本之和。
2.第三方可以通过信息优势，促成供需买卖双方之间更好的合作。供应链的上下游企业之间是竞争合作的关系，在利益上存在博弈冲突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基础，而第三方物流企业和他们的关系是服务供应方的关系，在市场信息的收集方面发挥更大的优势，使供应商做出更准确的决策，专注于市场的开发和商品的组织生产。
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生产计划的好处范文6
【关键词】 物料库存;采购管理;问题;解决方案
一、PS公司基本情况
PS公司前身是广东某电子有限公司的通讯部。 2005年底与国外某公司合资成立PS公司。合资后的PS公司主要生产传真机、打印机等高科技通讯网络终端产品。产品出口北美和欧洲的多个国家。其中传真机的品种有80多个。PS公司的特点是单位产品价值大、产品批量小、品种多、生产工序集中、生产周期较长等。
传真机的零部件很多,一部传真机大概由300~500种物料组成。其中机板上的200种左右的物料基本上是通用物料,成品车间的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。这样,80多个品种的传真机物料和半成品大概有近2 000种物料。
二、 物资采购现状及其存在的问题
PS公司现在使用的是金蝶K3 ERP系统。并且已经建立与采购管理相关的数据文件:物料编码、物料清单(BOM)、库存信息等。但是PS公司采购管理还存在较多问题。
(一)资料不完善
PS公司对基础信息资料管理不完善,导致信息分散、缺乏部分基础数据。采购计划的制订和执行过程中,需要大量信息,如库存信息、供应商信息、以及其他生产资料信息等,但PS公司却没有实现信息的共享和资源的优化配置,大大影响了采购管理决策的科学性。
(二)盲目制订采购计划
由于传真机物料种类繁多,采购需要的信息资料又不完善。采购部简单地将物料分为常用物料和非常用物料,对于常用物料采用定期大批量采购的方法。一般在每个月的月初就定下了下个月预测的生产量所需要的常用物料。对于非常用物料则根据生产需要安排采购。这样常用物料定期大批量采购导致有大量的物料积压,但是生产中可能因为缺少部分非常用物料而停产。
(三)物料库存过大
由于采购部门采用简便的方法来管理物料需求,而没有科学的计算成本,使库存量很大。从表1可以看出,PS公司的物料库存在2 500万元左右。使库存成本大大提高,运营资金大量积压在原材料上。如果有些物料更改,或国家出了标准而更改某些产品的设计,那么需要报废很多库存的物料。
PS公司物料库存价值相当于PS公司两个月的产品价值。(本资料根据PS公司2007年3月底的仓库报表整理而成)
三、PS公司采购管理改进方案
针对PS公司采购管理存在的问题,其采购管理应该在满足生产需要的前提下,以降低物料库存、减少资金占用为目标,具体来说应做好以下几方面的工作。
(一)完善采购管理的基本信息
1.完善供应商信息资料
供应商信息资料主要包括供应商编号、名称、采购周期、供应商供货能力、最低批量、定量倍数、订货成本、供应商的评估等级等。其中,采购周期决定了什么时候应该下单,供应商的供货能力也是一个重要的参考资料。如果供应商平均每日可供货的量大于平均每日生产消耗量,一般不需要特别关注;反之,需要提前通知供应商以便其提前生产。如果每天有固定需要消耗的物料需求则要求供应商加大供货能力,或寻找新的供应商。最少定量和定量的倍数都是物料需求计划需要考虑的因数。表2是部分供应商的信息。
2.库存费用资料
PS公司的库存物料的信息已经全部输入K3系统,各部门可以很容易地查到库存信息,但是没有物料库存成本的信息。库存成本是计算经济生产批量和经济定购批量的主要依据之一。表3是2006年财务部门计算全年仓库的开支。
库存成本主要是资金占用成本和仓库成本。其中资金占用成本采用一年期的贷款利率。2007年的一年期贷款利率5.4315% 。这样可以核定库存成本大约为存货价值的6%。
(二)物料需求计划的分类管理
一台传真机由几百种相关物料组成,其中大概有200多种物料是通用物料,这些物料会用在大部分品种的传真机上。另外,有1 000多种物料使用在不同型号的传真机上,不同物料采购周期不同,生产提前期不同,需用日期也不同。因此,要使各种物料能在需用日期配套备齐,满足装配或交货期的要求,又要在不需要的时期不要过量占用库存,靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的。就算全部使用K3系统进行相关运算,计划员按照每次运算结果的需求量去采购,其工作量还是很大的,而且采用的订货批量是系统计算的批量,可能并不是经济的批量。所以需要根据实际情况对物料进行分类管理。
1.物料的分类
根据传真机零部件的通用性、价值,结合ABC分类法的规则将其物料分为三大类。
(1)贵重通用物料:主要是单价在1元以上的通用物料,包括集成块、TPH、CIS、扫描组件、马达、PCB等。该类物料的特征是,通用于大部分型号的传真机,同时单价比较高,导致物料库存成本增加和库存资金积压。
(2)一般通用物料:主要是单价在1元以下的通用物料,主要包括各类板上的贴片零件、电阻、电容、二级管和螺丝、齿轮、贴纸等。该类物料的特征是,通用于大部分型号的传真机,同时单价比较低,大量库存对物料库存成本和资金积压不明显。
(3)非通用物料:指所有的专用物料,包括各种机型的外壳件和包装材料。该类物料的特征是,只能用于某种或几种传真机,每月需求量不大,并根据主生产计划中生产不同的型号而变化。
表4是三类物料的比较。
由表4可以看出,采购周期大于15天的物料基本上都是贵重通用物料。主要原因是一般通用物料属于低价的物料,供应商都会有一定量的库存。非通用物料则是由于PS公司为了适应中小批量的短期要求,采用了本地的供应商,能较快地根据PS公司的需求提供相关物料。
2.贵重通用物料的需求计划
贵重的通用物料,其需求量比较大,需求率也比较均匀。除了部分物料有最低采购量的要求外,基本上符合定量定购系统的前提条件。对于这种物料需求计划管理比较理想的解决方案是找到一个经济订货批量,使订货成本和库存成本在最佳订货批量上达到平衡,最终使总成本最低。也就是采用定量订货法。
采用定量订货法,需要事先确定好两个参数:每次订货量Q和再定货点R。每次订货点需要参考经济定购批量EOQ和供应商的最小订货批量。经济订货模型是使库存成本和订货成本最低的订货批量。其计算工式为:
EOQ =(2 DC3/C1)1/2 (1)
式中:EOQ――经济定购批量
D――需求量
C1 ――库存费用
C3 ――订货成本
再订货点R的计算公式为:
R=d ×(L+Ls)(2)
式中:R―― 在订货点
d ――日平均需求量(常数)
L ――采购提前期(天)
Ls――需要安全库存量的天数
经济定购批量可以采用式(1)计算,计算出来的经济定购批量需要和最低采购批量、定量倍数平衡,经济定购批量低于最低采购批量的,应该采用最低采购批量。有定量倍数规定的需要采用最接近经济定购批量的倍数采购批量。再定购点的确定可以根据式(2)计算。为了应付市场的波动和供应商供货的不可靠性,还需要设置一定的安全库存。安全库存可以采用统计分析的方法得到,但是计算起来比较复杂。可以采用紧急订货的采购周期的需求数量作为安全库存量。表5是部分贵重通用料的经济定购批量和再定购点的计算。
将表5算出来的数据输入K3系统,通过K3系统每天监测这类物料的库存变化,当库存水平降到在订货点R时,就按照确定好的采购批量Q进行订货。注意需要监测的库存水平包括在库库存和在途库存水平。
3.一般通用物料的需求计划
一般通用物料是单价比较低的通用物料,这种物料的需求量比较大,需求率也比较均匀,而且这类物料的体积一般很小。例如在传真机中大量使用SMD贴片零件和螺丝等。大量存有这种物料并不会导致物料库存费用和资金占用的明显增加。由于这类物料长期持续的需要,过于精细地计算每次的需求量显然没有必要。而且对于这类价值比较小的物料,供应商一般也不太愿意接受批量较小的订货需求。因此这种物料最好采用定期定货系统。采用这种模型的好处是:第一,不必随时监控库存情况,节省计划员的工作量;第二,像螺丝、电子零件这些价值低又小件的通用零件大,多来自相同的供应商。这样计划员可以定期将多个种类的物料订单组合起来。组合订单不仅可以获得价格优惠还可能减少运输成本。
对于定期订货系统,需要事先确定的两个主要参数是监测间隔期P和目标库存量T。如果间隔期P太短,往往导致订货量过小,计划员工作量过大;相反,如果间隔期太长,容易导致订货量比较大,在库库存水平也比较大。所以需要一个合适的订货间隔。在这类物料中很多物料都是以10 000个或20 000个作为最小订货批量,而以1 000或5 000为订货倍数。贴片零件就是5 000个一卷的,其定量倍数也是以5 000为单位的。结合PS公司通用物料的需求率和供应商的最小订货批量要求,合适的订货间隔期为两周――12个工作日。定期订货系统的目标库存量T的计算公式为:
T=d ×(P+L+Ls) (3)
式中:T ――目标库存量
d ――日平均需求量(常数)
P ――监测间隔期
L ――采购提前期(天)
Ls――需要安全库存量的天数
部分物料的目标库存量见表6。
将上面的数据输入K3系统,按规定的期限监测后,自动计算订货量,就是让库存水平达到目标库存量。
运算公式为:
订货量=目标库存量T-在库库存-在途库存。
4.非通用物料的需求计划
非通用物料是各型号专用的物料,只在生产与之相关的产品型号时才会产生对这种物料的需求,有时大量耗用,有时则用得很少或甚至根本不用。这种需求特性属于典型的相关需求,这种需求只要在生产使用这种物料之前拥有相应的库存量就可以了。可以通过K3系统根据主生产计划的生产型号、数量和时间来回答该类物料需求计划的3个问题: 需要什么物料,需要多少,什么时候需要?由于这种需求的用量是可预知的,同时需求是断续的,因此没有必要持有安全库存。进行MRP运算前需要先输入MPS生产计划、分层的物料清单和库存数据。进行MRP处理的关键是找出上层零部件和下层零部件的联系,逐层处理每个项目,计算出每个项目的毛需求量,结合库存数量和预计到货量后,计算出净需要量,并保持物料供应计划和物料需求时间的一致性。
运算公式如下:
净需要量=毛需求量-预计到货量-现有库存量。
四、结束语
多品种小批量的电子制造企业的物料采购管理都会面临共同的难题。如果全部物料采用ERP计算法,每次输出需要采购的物料太多,工作量非常大,而且有些采购周期长的通用物料没能及时下采购订单。所以很多这类企业的采购部门都会采用定期大量订购常用物料来减少工作量。但是这样一来就使物料库存量增加,占用了大量流动资金。PS公司采购管理的解决方案,试图将物料分成三类有针对性的管理,对于通用的贵重物料,这类物料价值高和采购周期长,进行重点管理,既要保证满足生产,又通过经济订购批量来控制库存和采购费用;对于专用物料,这类物料具有专用性和采购周期短的特点,进行次重点管理,严格控制库存量;而对于在电子制造企业中种类最为繁多的低价值通用物料,则采用定期大量采购的方式解决。这样既能实现降低库存价值,又能很大程度上减少采购工作量。文中阐述的解决方案对众多生产系列产品的电子制造企业有借鉴意义。
【参考文献】
[1] 黄中鼎. 现代物流管理[M].上海:复旦大学出版社,2005.
[2] 徐时建,胡丹停.我国制造企业的采购与供应管理策略分析[J].浙江工程学院学报,2004(3).
