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精细化运营方案范文1
一、公立医院工作体系之下财务精细化管理价值分析
我国医疗制度的改革，带动着公立医院也必然需要参与到改革的进程中来。从财务工作的角度看，改革从客观上要求医院财务加强对于各个工作环节的监督和优化，切实实现财务工作自身价值，从一个侧面实现对于公立医院自身发展的推动。
从经济的角度看，医改本身取消了医院药品加成，因此对于公立医院来说，其收入即局限于财政补助收入以及医疗服务收入两类。这种状况必然要求医院以一种全新姿态融入到市场环境中，实现医院工作效率的提升，同时通过运营成本降低等多种渠道，构建医院核心竞争力，实现品牌建设，改变既往粗放管理。而这些发展需求，无一不和财务工作密切相关，因此公立医院财务精细化管理发展势在必行。
医院要实现核心竞争力的塑造，必然要求财务部门的充分参与。一方面，医院的经济状况需要其展开开源节流，唯有在保证自身效益的基础上，才能实现医院的综合发展。另一个方面，医院工作体系庞大而复杂，想要实现对于其工作质量的准确判断，必然需要从多个层面予以展开，这其中不仅仅要包括绩效评价，财务作为一个重要的信息反馈渠道，同样也应当纳入其中。就目前公立医院的财务管理工作实施状况而言，需要同时核算预算资金收支和业务收支的损益，并且在医院体系内部实现基于科室的成本核算和基于诊次的成本核算，同时还必须要考虑到不同病种的成本，而且不仅仅局限于医院本身的成本，从病患角度看的成本同样需要加以考察。庞大的核算体系成为医院环境中财务管理工作的重要特征，并且在此基础之上，还兼负有对于医院工作各个环节展开状况的考察，从中发现不足实现成本控制和医疗水平的推动，并且从经济学的角度衡量各种投资和新技术的引入，同样也是财务管理工作的重点内容。
二、公立医院财务精细化管理的实施
对于当前公立医院的财务管理工作而言，必须实现多个层面的转变，才能成为推动医院自身发展的重要力量。首先从管理身份朝向服务身份转变，为各个部门提供充足的数据和决策信息，是当前时代财务部门的主要工作之一。其次，财务工作的身份开始从单纯的对于账务的统计，开始朝向管理转变，实现整个医院环境内部的多层次资源优化，践行其管理与协调职责。而对于这种转变而言，既往的粗放工作方式明显不能实现良好支持。具体而言，公立医院财务精细化，结合当前的形势，可以重点从如下两个方面着手：
精细化运营方案范文2
摘要：成本管理作为企业管理的核心内容，是降低消耗率、提高生产率的关键法宝。油田企业的区域垄断优势逐渐被打破，面临国内外的激烈竞争，如何解决成本的问题，采取精细化、科学化、系统化的成本管理方法来提升成本运行效率，是油田企业发展的至关重要。
关键词 ：成本精细化；管理；油田企业
目前，油田企业并没完全摒弃粗放式管理模式，精细化的成本管理模式还没完全建立起来，仅仅流于表面，油田企业更注重于制度建立，而忽视了成本管理的实用性、实践性，没有依据企业的自身情况，建立科学化的成本精细化管理模式，进而阻碍了企业的持续发展。油田企业必须要形成科学化的成本管理体系，才能真正地冲破油田企业的发展局限。
一、成本精细化管理的概述
二十世纪中期，西方管理学者提出了全新的管理理念———成本精细化管理。成本精细化管理是为了满足企业的发展，建立在常规经营管理基础上，最大限度减少管理成本，把流程标准化、数据精细化的方法。成本精细化管理是协调企业运营活动的工具，逐渐被企业广泛地运用于管理过程中，企业要把细化、精化贯穿于成本管理的环节之中。成本精细化管理要从系统角度出发，关注具有价值的流程环节，将原本模糊化、抽象化的目标转换成为精确的量化指标。它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节，以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用专门的方法，分产品、分订单、分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，实现成本最低化与收益最大化目标。
成本精细化管理的特点主要包括：一是具有可操作性的特点。成本精细化的管理首先要具有精细的操作性，通过改变原有的管理模式来控制企业的滴漏，强化精细协作的管理方式，进而提升企业的整体经济效益。二是具有量化性的特点。企业如果要实现成本精细化的管理，就必然离不开量化。成本管理过程中，企业人员会造成了失误，如果没有精细化的定量分析，肯定不能进行有效监控。因此，企业要借助有效的数学模型，运用专业知识来分析经营投资、收益结算、日常管理等各个方面。正是有了量化的数值标准，企业才能将成本管理做到精准，保证精细化管理的顺利推进。三是具有协调化的特征。企业是具有多个部门的经济主体，企业的持续发展需要各个部门的相互协作，精细化的管理需要以协调管理为前提，只有企业中的每个员工在自己的岗位上完成好工作，并能够与其他部门进行相互交流，共同完成工作，做好管理环节的衔接，使得每个项目和任务都能顺利完成。同时协同也要求企业管理者在管理企业时要将其作为一个整体协调统一地管理，注重企业的有机整合。
二、油田企业实施成本精细化管理的具体措施
油田企业在采油过程的不同阶段，成本要素有所不同，涉及成本数目较多，这对油田企业的成本核算带来巨大的挑战，导致企业成本难以有效的控管。因此，如何改变传统的成本管理方式，精细地测算目标成本、实现成本管理的良性循环是企业当前首要解决的问题。油田企业审时度势，逐渐推行成本精细化的管理模式，其取得了一定的效果。
首先，油田企业树立精细量化的预算管理意识，设立大预算的管理平台。油田企业的成本精细化管理，要把预算精细化放在首位，对企业中所涉及的各项预算业务进行统一管理。同时，企业要设置专门的管理人员来依据相关标准和流程制定各项预算，将各项目预算分解细化，汇总之后得出具体的预算指标，再逐级分散下达指标，形成全公司专人专岗、专项专责的指标落实模式。同时，油田企业建立相应的监察制度，对基本支出的细化、项目的编制及此环节中财务批复预算是否到位有所控管，并制定各部门的耗费标准，实施限额制度，所有预算按照标准计划，将各类可控成本规范于基本需求之内，达到逐步控制的效果。油田企业设立预算管理数据库平台，将相关负责财务预算、实际耗用的部门进行统一管理，认真实施预算数据精准化、规范化的标准。
其次，油田企业要实施标准成本管理，细化成本核算。油田企业要不断强化标准成本管理，要完善勘察模块、财务技术板块等相关业务区域进行探索，以落实标准成本管理模式的建立。企业的相关财务人员要了解基层情况，以此制定本企业内部的成本消耗标杆，以此来制定基层站队的成本消耗基数。油田企业还要与同性质企业进行交流，找出各企业之间的标准，并进行汇总分析，之后与企业的总体目标相比较，确定最终的标准化成本参数。油田企业还要将新制定的标准成本数据与历史成本相比较，来确保标准成本能够满足实际生产状况又能节约成本。精细化成本预算的每个环节，统一协调成本核算的管理方式，构建企业、前线站队为一个经济线的成本核算体系，把各项成本管理落实到实际工作之中，将成本控制目标与部门业绩相挂钩。油田企业还要注重成本预算的横纵两个维度的拓展，全面落实、全面统一、全员实行的成本预算管理模式。
第三，油田企业要设立资金预算管理平台，推进资金顺畅运转。油田企业要寻找资金预算管理工作中存在的问题，将导致问题的可控流程等控制节点前移，重新梳理现金流预算的发起节点、审核节点、控制节点，要时刻关注资金动态进度、掌握动态总量，发挥事前控制的作用，实现专款专用，严格控制资金流转。对一些现金预算子系统和投资预算子系统没有计划批号的，超过投资预算的业务都不予挂账。同时，油田企业实行了滚动预测管理模式，以企业的现金预算管理系统为基础，汇总企业各个部门的预算，得出具体的周、月资金各项计划及每个月的流动预算，还对季度预算进行滚动预测，评估年度的现金流，设立短季度、中季度和长年度的预算资金流转额度，全面掌握某一阶段的资金流量，对资金进行整体部署，合理掌握和调动企业的资金。
第四，油田企业强化资产管理，提升企业资本运营的水平。油田企业在资产管理方面，全面设立了基础资产管理台账，由专门人员对资产进行盘点，登记、公布闲置的资产，积极鼓励企业内部人员合理利用闲置资产。对于报废的资产，分门别类的进行整理和登记，认真移交报废物资。另外，油田企业在选择固定资产投资方案时要严格依据决策程序，首先收集大量信息，对多个方案进行分析比较，而在选择方案流程中，要对固定资产技术性指标、技术支持指标、经济性指标、生产性指标和安全环保指标进行五个维度的考核。之后，要对所选出的最优方案进行审计，主要包括工程项目的招投标和工程项目合同两个方面，进而确保固定资产投资的可行性，实现资本运营的最大化。
参考文献：
[1]邓新.浅谈油田企业的精细化管理[J].石油天然气学报，2009(4):27-28.
精细化运营方案范文3
1营销精细化管理的内涵
现代化的营销已经由传统的出售向更高级的售卖与服务相结合的模式转变。对于电力企业而言，这就意味着要对营销的渠道进行多元化整合，改变以往单一的销售目标，通过综合运用网络、媒体等多重手段，以达到对分销渠道实施精细化管理的目的。精细化管理对电力企业推行的管理标准提出了更高的要求，同时对企业实施管理的具体方案设定了更多的指标，使电力企业的运营方案更加详细、运营目标更加明确。
1.1促进企业稳步发展
目前，电力企业的销售是在以往的基础上增加了更多的销售渠道，为客户提供更加全面的服务。在整个体系内部，精细化的革新不仅仅能够促进部门之间的统一操作，也能够弥补员工需求与实际人力资本之间不平衡的缺陷。通过对员工开展培训与考评，提升企业员工的整体素质，进而推动企业稳步发展。
1.2推动集约化管理
精细化的管理手段能够规范电力企业的运营方式。在企业的实际运营过程中，集约化管理对降低运营成本具有实际效用。一方面，集约化管理能够推动电力企业提升整体的运营效率，进而增强企业的竞争力；另一方面，集约化管理还能够顺应当前市场的改革局势，对传统营销中存在的一些管理缺陷进行一定程度的弥补，从集约化角度合理调配企业内部的多种人才资源，实现综合性改良，最终提升电力企业的生产效益。
2加强精细化管理的实施措施
对于电力企业而言，实现精细化管理就是要在核对各项销售指标的基础上，对企业量化测算，进而对相关的销售渠道实行统一管理。针对营销渠道中的各个环节，电力企业要通过组织化的改善方案进行有计划的操作，借助严格的监管与适当的控制完善每个营销环节。
2.1构建精细化的营销体系
电力企业要想真正从根本上优化营销渠道，就要构建精细化的营销体系。在充分考量各类资源的基础上，电力企业要在信息技术的配合下，科学地设计与构建企业的营销体系。通过搭建可行性较强的数字化模式，为电力企业的发展构建信息化销售平台。在电力企业的营销管理中，考虑到客户群体对销售业绩影响程度的不同，针对不同客户的特点和实际需求，要选择不同的销售方式；运用多样化的销售管理理念，考量各项用户需求参数指标，及时、准确地了解客户的变化状态，注重维护和保持企业与原有客户之间的沟通，最大限度地挖掘隐藏客户。同时，通过定期定时评价重点客户与次要客户地位变化的情况，合理控制销售管理成本，优化管理质量。此外，还要切实提高企业的销售竞争力，实施客户分类管理与效益评估相结合的策略，对级别较高、业务联系较密切的客户给予适当的优惠，保证此类客户的稳定性。
2.2完善监管制度
电力企业在监管方面的改善直接关系到营销平台的稳定运营和企业的整体利益。为了配合每个营销环节的监管，企业要设置一系列考核指标，有力监督各个营销人员的行为。如果营销人员违反了相关规定，就要依据制度予以一定的处罚；同时，对能够很好地遵守电力企业营销条例的人员，要给予适当的奖励。要在企业不断发展的基础上优化销售人员的构成，发挥重要人员的带动作用，借助灵活、科学的员工配置和组织规划建立有利于企业可持续发展的管理流程和决策方式。另外，要想充分发挥人力资源的价值，就要借助科学的人力开发系统搭建企业人力资源管理平台，将有待开发的人力资本与即将开发的人力资源相互统一，促进两者之间的有效转化。
2.3制订销售策略
由“二八”定律可知，电力企业的营销管理是一项复杂的系统性工程。要控制和优化管理，首先要协调好各参与者之间的关系，明确客户与销售人员的权利与义务，根据实际情况调整销售策略。由于不同产品对企业效益的影响程度不同，因此要在充分考虑产品生命周期的基础上，制订产品的销售策略。电力企业可以依据各种产品的销售业绩将产品分为三种：①盈利产品。该类产品数量不多，但其销售额占企业销售额的大部分。②次盈利产品。该类产品数量较多，但销售额只占企业销售额的一小部分。③辅助产品。这类产品数量很多，但几乎不赢利或亏损。针对不同的产品和不同的服务类型，需要采取有针对性的销售策略，优先保证盈利产品的市场开发，以其他类产品为辅助。与此同时，销售策略的制订还需要在合理划分销售岗位职责的前提下，切实考量企业自身的人力、资金及发展水平，实现管理各环节的合理划分，进而保证系统化科学管理的有效运作；以科学、有效的评估机制为根本，建立健全与销售要求相适应的管理体系、科学合理的绩效评估体系、多形式的人员激励制度和系统的管理运作流程，依据企业自身特点制订符合实际的策略，制订合理的发展目标，采取灵活多变、多元化、多渠道的管理措施。
3结束语
精细化运营方案范文4
摘 要 财务精细化管理能使企业科学合理地确定投资方向，优化企业网点结构，调整分配结构，及时调整运营战略，从而实现企业经济效益。注重转变财务管理职能，完善企业管理制度。健全企业资金管理体系，加强财务运营管理。创新企业管理水平，促进企业财务信息化。注重深化企业运营实质，精细化财务危机管理。
关键词 企业 精细化 财务管理
作为企业管理的环节，财务管理对企业的发展起着尤为重要的作用。若企业强化企业精细化财务管理，则有利于企业提高市场竞争力，深化企业管理，提高企业管理水平，同时有利于打造出节约型企业，加大跨国竞争，保证企业的健康持续发展。因此，企业应强化精细化财务管理，通过财务精细化管理反映出企业运营效果，提供基础财务信息，然后企业根据各运营信息，科学合理地确定投资方向，优化企业网点结构，调整分配结构，同时了解运营中存在的弊端，以便及时调整运营战略，采取有效措施，从而实现企业经济效益。那么，企业如何强化精细化财务管理，对此，笔者提出了如下建议。
一、注重转变财务管理职能，完善企业管理制度
企业若想实现精细化财务管理，首先应注重转变财务管理职能。财务职员应参与到企业运营决策，以提高管理效率。当前，企业财务工作职能由记账核算型转为运营管理型。因此，财会人员需创新思想观念，参与企业运营，帮助企业做好预测、分析、决策、控制等各项工作。尤其是在信息技术不断发展的现代社会，更需要财务职员树立创新的会计观念，以市场为导向，做好企业规划。
其次，完善企业管理制度。强化企业精细化管理，则应对不精细的、过时的制度进行全面改进与完善。在面对不断加大的利润空间及市场需求，企业应树立有效的财务制度。在设计财务制度时，应将设计融于内部控制体系的整体规划之中。以企业实际为出发点，促使企业全体动身，制定出全面的内部控制框架，突破部门界限，抓住内部设计的关键控制点，构建各岗位责任制。
二、健全企业资金管理体系，加强财务运营管理
合理统筹企业资金，保证资金的安全和增值，提高财务运营管理，将资金作为产品进行经营与管理，也是企业精细化财务管理的内容。其重点是强化货币资金、存货资金、应收预付款的管理，选取最优筹资方案，以降低成本，提高经济效益。
第一、以现金作龙头强化资金管理。1、利用现代化银行平台，如电话银行、银行短信、网银等，保证企业可以控制全部资金，协同各方调整资金运用的有序性，减少资金成本。2、慎选理财工具，使闲置现金实现最大化收益。对于现金短期投放，应慎选风险收益从低到高的各种理财工具，如：活期存款---定期存款--国债―股票及基金等。3、通过国际贸易结算与融资工具，扩宽外汇的增值收益。
第二、重视运营资金的管理，加强风险控制。运营资金的运营侧重存货、推销及出售：强化赊销管理，增加货款安全与同笼速率；加强推销资金付款的进度与票款结算的控制；保证最优库存量，重视物流管理。
第三、合理统筹资金，减少融资成本。融资分为股权融资与债权融资。股权融指直接增资扩股，而债权融资则是债券、银行借款等。在融资时，企业应综合考虑银行授信、运营规模、客户需求、业务性质、短期与长期资金的需求分布以及收益等要素，选取最佳筹资方式。
三、创新企业管理水平，促进企业财务信息化
在强化企业精细化财务管理中，企业应创新管理水平。第一、财务责任人应以身作则，重视精细化管理的各项工作。财务经理需掌握现代化的科学管理方法，改进先前在岗位用人、管理制度等不合理之处，促进财务部门深层次改进。第二、健全财务组织体系。在已有的出纳、会计、财务等基础上，增加预算编制员、财务分析员、电算化管理员等岗位。适时调整岗位结构，财务人员应参与企业精细化管理之中，用矩阵体系深化企业各业务单元，精细化控制、核算与分析，确保财务部贯彻与落实财务管理工作。第三、理清企业财务管理体系。理清管理界面及流程，细化各业务的管理办法与操作规则。
其次，企业注重促进财务信息化。财务信息化即有促进企业财务管理的科学化与规范化，以信息化构建财务现代化的任务，可以为财务管理提供信息平台，提高财务管理质量。引进精细化管理，需要财务人员在财务数据分析中投入更多的精力，做好成本与预算管理工作。因此，企业应增加财务信息的硬件投入，增加财务软件操作培训，加快财务信息化进度，完成流程控制及决策赞成的企业财务信息管理体系，保证信息的全面、准确、及时、独立。
四、注重深化企业运营实质，精细化财务危机管理
精细化运营方案范文5
我们都知道“精细化”作业能够让众多事情做出彩，但却不怎么知道如何才能做到“精细化”，如何才能达到这种操作的领域和高度。
从事物本身发展角度来讲，“精细化”是量化到质化的一个进程，并不是做任何事情起步既能达到“精细化”，简单来讲：招商工作也是一样，不可能在起步之初即刻就能实现“精细化”运营。
在实际的营销运营工作中，目前的“精细化”营销或曰渠道精耕，存在为精而精，为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂，考核项目繁多，不仅基层销售人员不知如何执行，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的一些执行手册也不过是一纸空文，几乎没有人可以记得住那些指标及内容。
只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动执行；而方法简单则是“精细化”的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于执行，易于检查，易于考核。
“精细化”并不只是众多营销操作环节上面面俱到，事无巨细的表现。
“精细化”实际上是”由标准化提升至专业化”的一个过程，“精细化”是一种操作上的高度，是一种境界……涉及更多的是执行力，具体要体现在营销环节的具象化操作表现上。
一： 流程化 标准化 精细化
追求“精细化”运营首先要做到流程化，再由流程化迈向标准化。
举个生活中简单的例子：我们经常在饭店里吃饭，有时会在饭店里发现很多的问题：比如顾客座下之后却没有服务生过来招呼! 再后来大家都尽性畅怀时需要服务时却怎么都找不着服务生！ 又比如: 先点的汤要求先上的，却落在所有的菜都被我们消灭后才姗姗推出，实在有种饭后灌汤的感觉。
类似这样的情况在我们生活中不胜枚举，让我们回头审视饭店的经营管理:\ 他可以做到精细化吗？我想暂时还不能，因为饭店的基础性工作流程存在着问题， 如果想达到精细化运营还有很远的距离……
在企业内部经常会发生这样的问题: 一个商的发货，收货，票据处理，或其它事宜拖延无期，商向区域销售人员反馈意见后却迟迟得不到回复。久之：导致一些商怨声载道。这是我们营销服务流程存在问题。离标准化的营销作业还有距离，离精细化运营更有距离……
细节优于模式 “精细化”的营销运营体现在各个环节，各个体系的精细化聚合 ---
实际招商运作中：先做流程化；从招商实战推进到经销商后期服务和管理；从招商的策略与方式都要规范每个运营流程：
广告招商流程
参展招商流程
电话数据招商流程
区域人员设点招商流程
市场开发操作流程
招商会操作流程
商筛选流程
信息化处理与管理流程
冲窜货处理流程
订单处理与发货流程
退.换货流程
客户服务与投诉处理流程
经销商管理流程
……..等等（不一一列举）
在实际的营销工作中，经常会遇到执行上方方面面的难题，制定的策略和政策总是难以落地，实施不好，这时其实是我们的流程上出现了问题。
根据精细化运营方向将各业务项目流程简单化，量化，并确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而将执行，管理，考核三个环节融为一体，建立以制度考核，标准激励的销售与营销管理系统。这就是“细到实处”从而形成标准化作业。
二： 营销的流程化与标准化将极大的提高市场执行力
（ 过程不同 结果不同 ）
所以：优秀的企业在瞄准营销目标的同时，重点关注的是整个销售业务过程的精细化运营，有什么样的过程，就有什么样的结果。
而精细化营销运营，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人，承担什么职责，什么地方，什么时间，如何去做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的监控和调整，以期实现营销计划所制订的目标。
招商工作的具体运营计划是关键的第一步。应当把阶段性目标进行分解：
具体的定量及定性的目标
后辅以切实可行的行动方案和步骤
明确到各部门的具体人员身上予以实现
确保相关的定量，定性指标及实施计划内容
通过讨论和培训
确保各部门人员清楚业务经营及营销战略及策略
并要求参与了具体营销目标和计划的制定
确保各级营销成员明确自身的职责和行动目标。
1：组织结构的合理性和高效性是精细化运营的平台
招商做为中小企业营销主体，组织架构设计与职责分工是实现计划性工作开展的重要环节。
计划是运营体系运转的依据和根源，而确保计划得以正确执行就必须依靠组织体系来完成。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键销售业务的提炼，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，以推动计划有效执行。
缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待了销售业务，忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。
2：明晰性和功效性的业务流程是精细化运营的关键
业务运营流程要严密监控，并制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范制度来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。
国内众多企业在实际运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的；无人领导便无人过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之“同级别”进行。
内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的各个环节。
3：科学性和驱动性的绩效考核是精细化运营的动力
管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平体 现贡献价值的环境中，销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。
事实上，现代化企业激励机制需要中小企业持续提炼，但本初真正的动力来源——科学性和驱动性的绩效考核才尤显重要。
这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提高。
4：完善性和高效性的业务信息系统是精细化运营的工具
即使企业构建了合理化，规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明，缺乏沟通，流程推动不力，工作标准模糊等影响执行效果的问题。原因在于每一名销售人员都有足够的信息为自己的目标制定行动方案，目标才不是一个空泛的目标，才有可能使每一名员工具备实现这个目标的能力，领导也才有量化的根据对员工进行考核，而这就需要整个企业管理信息系统的支持，以及必要的工具准备。
渠道信息化不是一个空架子，它可以解决信息流优化，优化渠道客户关系，供应链管理等问题。系统设计到推进再到管理，生产，销售全方位执行的保障体系，然而，如何在企业的渠道体系中植入信息化系统，完成管理架构的信息化改造，并能够实现模块化平稳运行，才是一个根本性的问题。
具体而言，在渠道体系中，如果分销商的管理水平和忠诚度比较高，愿意与厂家共同搭建信息平台，就可以尝试部署统一的信息管理系统。
三： 系统化推进招商精细化运营
招商要突围就必须围绕整个系统从精细上下功夫，从商机传播，信息化作业，招商结盟策略，区域市场运作，重点区域市场精耕，地面推广标准化执行，企业支持系统，深度沟通，跟踪加深，精细执行等，才能将招商工作推向高度。
商机传播：
商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---
“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则不会得到有效对位性传播；在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。
一个主力在第三终端下货的品种，选择《中国经营报》来传播商机不一定就合适，一个非医保或非独家的品种选择互联网传播也不一定就能打开市场局面，一个没有差异，缺乏个性的品种选择媒体传播或许就是在浪费资源。所以商机传播要讲求技巧性。
根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。
如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放；版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。
媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。
信息化作业：
信息化作业体现招商企业规范性，科学性，先进性 ---
招商推进中信息的有效收集，整理，归档，建全，完善，合理分配，于负责招商的部门各个成员正确处理后交由信息部门进行管理分类。并有明确的信息化处理的进度表与时间表。
信息管理人员要根据企业业务流程对招商产品的描述，询价，留言，下载，调查，订购，网络营销，支付，短信，邮件等功能进行深度整合。
包括招商中后期我们对经销商的培训，考核，管理，激励及销售动态全面导入数据动态分析系统来进行信息化处理，并对市场进行深度运作和管理。
招商结盟策略：
招商结盟策略体现招商企业政策制定的软实力 ---
渠道成员选择无疑是编织全国分销网络的核心环节，渠道成员选择正确，才能形成有质量的优势网点，众多优势网点搭建起的分销网络才会具备竞争力。
“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点。产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。
所以：企业在制定招商结盟政策时，即要体现企业战略体系和目标规划体系，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。
对共性政策及激励政策，营销模式，商机优势和亮点进行重点解读，逐步规划并实现双方从简单的产品合作到双方利益共同体结盟的战略型合作。
区域市场运作：
区域市场运作是企业整体的一个窗口形象 ---
医药行业从过去的产品竞争上升到企业竞争这是必然趋势，从企业资源体系，产品，品牌，研发，技术，营销，网络，服务，人力资源，传播，各项机制和企业技能等等，都在不断提炼自身的核心竞争力，以期有所突破，在一定程度上，区域市场运作是企业整体的一个窗口形象。
品种招商一定不能脱离区域市场的实效运作，（有些产品除外）从公司资源最突出的优势点入手，在企业长板具有优势的区域市场或某个竞争相对较弱的区域市场进行运作，以便于整合资源，保证市场启动和招商效果。
重点区域市场精耕：
“聚焦策略”，“地头蛇策略”，“品牌根据地策略”在重点区域市场的应用体现 ---
从企业的营销战略与渠道模式出发，招商区域从全国撒大网走向部分区域精细招商，首先选择与企业资源和产品相匹配（区域竞品状况，消费者消费特点），易于启动的区域市场，以区域聚焦与精细执行来进行招商，并着手做样板市场，做标杆市场，总结经验，锻炼队伍，以实效性来呈现榜样作用。
明确该重点区域渠道经销商应具备的特点（什么样的资金实力，资源状态，物流配送，终端网络，经营思路），从显性行业经销商（操作行业产品背景，终端资源）与隐性行业经销商（地方资源与终端网络，操作其它类产品行业）入手寻找，在地面推广与高空配合中寻找最适合的经销商，可以有效对区域二三级市场经销商资源进行开发，实现渠道建设优化提升。
在招商推广中进行重点区域市场精耕并实现“中心运作”， 聚焦能源，集中释放，强力突显。
地面推广标准化执行：
标准化执行是运营流程和专业化队伍高质量工作的体现 ---
地面招商人员率先进入圈定的区域市场，重点对显性与隐性行业进行产品招商信息的传播，在寻找经销商中调研市场，对各区域业务人员返回的信息由资深业务人员来进行递进式深度沟通，落实，特别是关于招商政策的沟通，以进一步了解经销商落实意向，保证招商效果。
编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。
招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。
企业支持系统：
企业支持系统体现对经销商支持服务的配套化，针对化，实效化 ---
前方拓展，后方支援，了解目前竞品在市场中的操作模式及渠道政策，从目前产品的渠道策略（流通还是终端，需学术推进，还是传播推进，还是终端支持等等）出发进行有效支持。
应利用各类型渠道经销商的何种优势便于市场启动，对各类经销商细分的基础上进行评估和具体分析，何种支持政策更有实效化，更有其针对性和市场爆破力。 以此对企业支持政策进行灵活性调理，发挥企业对经销商最大化支持的作用。
深度沟通，跟踪加深，精细执行：
这是营销运营的流程化和标准化的具体体现 ---
根据地面的反馈信息与高空媒体广告产生的信息，由企业专门培训的资深招商人员进行多层次递进式沟通，(人员拜访后的落实与加深了解，参会后对公司产品的意向沟通，电话沟通后的层级加深)，详细掌握经销商意向与政策倾向，便于招商细节的推进和落实。
要注意沟通内容的标准话术，同时规避商仅凭招商政策对产品的否定，要在沟通过程中使经销商感觉到企业的规范与标准，以商机亮点，赢利模式，利益点，价值点或其它亮点来吸引经销商。
精细化运营方案范文6
电信市场的竞争不断加剧，来自VoIP等基于Internet的新业务的冲击，使传统电信业务面临严峻的挑战。全球运营商都致力于从“传统电信运营商”向“综合信息服务商”转型，承载网的IP化则是这一转型的技术基础。
在转型的过程中，运营商面临着两大挑战：一是如何在把传统电信业务迁移到IP平台上的同时，保证原有业务质量，保证现有业务的用户体验；二是如何在一个开放的竞争充分的IP平台上确立竞争优势。在整个IP产业链上，目前运营商还是处于主导地位的，因为运营商握有网络资源和用户接入资源；但在整个IP价值链上，运营商却处于下游――一方面，为了继续维持产业链的优势地位，运营商需要投入巨资建设和维护IP承载网，另一方面，受传统商业模式的影响，运营商仍然扮演着“管道运营商”的角色，成为整个IP价值链上投入产出比最不协调的一个环节。如何在整个IP化的时代背景下，既保持现有业务的稳定，同时努力取得价值链上的优势地位呢？
不仅仅是承载网
“以往每一次运营商的网络演进，都是从技术出发。如今IP网络的发展已经到了一个分水岭，来自互联网等领域的新元素的进入，对传统运营商业务造成了巨大冲击，今后设备商必须协助运营商从整个客户的最终需要出发考虑与网络相关的问题。”中兴通讯数据事业部数据产品总经理徐勇积告诉记者。
中兴通讯日前重点推出的Smart IP承载网解决方案正是为了满足运营商转型的这一重要需求。Smart IP的核心思想是把IP多业务承载网演化为IP多业务承载控制平台，它将不仅仅是承载网，用来承载多业务；同时还将是一个业务控制平台，可以实现对承载网上业务的控制。
据了解，Smart IP是一个基于业务感知的有差异化保证的智能IP多业务控制平台。与传统的IP多业务承载网相比，Smart IP的与众不同之处主要体现在三方面。
首先，帮助运营商从带宽资源运营转到业务资源运营。以往，运营商出售带宽资源，只能扮演“管道运营商”的角色；为了改变这种局面，运营商必须把带宽资源细化为业务资源，从对带宽的控制演变为对业务的感知和控制。
其次，从简单的带宽控制转变成智能的业务控制。传统的对承载网的控制方式无法满足业务资源运营的需要，承载网必须能够根据网络状况动态地调整策略，去适应业务的需求。
第三，从差异化到差异化的保证。传统承载网需要对不同业务提供差异化策略，但是业务的差异化需求无法得到保证。Smart IP把网络的带宽资源精细化为业务资源，通过物理上分离的承载和控制灵活的调度，控制这些业务资源组合成具有不同等级SLA需求的业务，并把这些业务流引入到具有SLA保证的承载网逻辑平面满足业务要求。
精细化、智能化、差异化
“精细化、智能化、差异化是中兴通讯Smart IP承载网解决方案的核心思想，也是重整IP价值链的三大关键方向。” 徐勇积说。
精细化是实现IP多业务承载控制平台的基础，可以使运营商对承载网的控制力度上升到一个新台阶，为运营商商务模式转型提供了基础。
智能化实现了承载和控制的物理分离，从而带来了极大的灵活性。Smart IP实现了两个功能层面的物理分离，使得两个层面可以各自独立发展，为运营商发展新业务、构建新的盈利模式提供了广阔的空间。
