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医院绩效考核分配实施方案范文1
关键词：县级妇幼保健院 绩效工资分配 完善改进
县级妇幼保健院以提高本地区妇女、儿童群体的健康水平和人口质量为目标，以妇女保健、儿童保健、计划生育技术指导、优生优育为中心任务，同时承担指导基层的重点保健与临床的业务，肩负着本地区妇女、儿童健康规划的实施与监测任务。为此，绩效管理和配套实施的绩效工资制，作为提升医院管理水平、实现医院战略、有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性的管理工具非常重要。为真实了解县级妇幼保健院绩效工资的实施现状，为建立与完善绩效工资分配综合考评方案提供参考依据，我们选择浙江省嘉兴市6所县级妇幼保健院作为样本，对在职员工随机开展相关问卷调查，并进行较深入的探讨与分析。本次调查共发放问卷330份，回收有效问卷298份，有效回收率达90.30%。
一、绩效工资分配体系和实施方案过程与效果
（一）绩效工资计划制定和参与
有28.19%的被调查者认为系管理人员制定，员工只是形式上参与起不到真正作用；38.25%认为是由管理者制定后再与员工商定；6.71%认为没有制定绩效工资计划。仅3.02%的人认为系管理者与员工共同商定。由此可见，当前县级妇幼保健院绩效工资分配方案中，员工的参与度和民主化显然不足。
（二）绩效工资分配方案实施过程
仅1/3的被调查者了解绩效工资计算公式与方法；76.17%不清楚目前实施绩效工资与提高工作绩效的目标是否一致；64.77%者认为绩效工资计算方式过于复杂不明白；51.34%者认为绩效考评过程中做法欠规范；82.21%的认为绩效工资的发放赖于简单的考核制度/考核表等（表1）。说明当前绩效工资实施过程中员工的知晓程度很低，绩效工资制定与实施尚未与医院发展目标相结合，绩效工资的考核过程无明确、科学而合理的考核方法，从而导致绩效工资的考核过程流于形式，达不到预期的激励效果。同时发放也不尽合理，超过一半者对当前的绩效工资发放表示不满意。
（三）绩效工资分配方案实施效果
极少数员工（8.39%）认为实施绩效工资有助于提高工作质量；四成者认为在一定程度上给广大员工增加工作压力；57.05%认为实施绩效工资能较大的提高工作效率。不到30%者认为绩效工资考核有较强的激励作用和让员工更加重视个人的业绩目标。可见绩效工资实施效果并未达到有效的激励作用，员工对个人业绩目标的重视程度无显著增强。
（四）绩效工资考评对象与内容
大多数人认可绩效工资考评对象是面向全体员工，但近100%被调查者认为考评计划的制定与执行存在很多漏洞而需要改变。不到30%的员工认为能够定时接收有关工作考核的反馈信息，反馈结果尚能正确反映员工的绩效，但几乎100%的认为绩效工资不能准确客观的反映真实情况（表3）。由于绝大多数人认为绩效工资考评计划存在疏漏，执行时又没有同员工进行充分交流，员工不了解考核计划内容，从而使得计划不完善、执行不到位，不能真实反映实际工作情况，如此影响到考核的最终结果，导致绩效工资方案的实施效果并不明显。
（五）绩效工资考评过程环节改进情况
76.17%的认为需加强绩效考核的公正性；88.93%被调查者认为绩效工资考评过程公开透明程度需要改进； 54.03%认为需改进绩效工资方法与考核结果的一致性（表4）。绩效工资考评过程中，考核者与被考核者之间的信息反馈交流得到了大部分员工的认可（245人，82.21%），绩效考核方法较规范，不需大的改进。考核过程中的公开、公正和透明度，以及绩效考核结果与分配的一致性、有效衔接上需进一步加强与完善。
（六）绩效工资的决定关键因素
大部分被调查者认为，地区与行业水平、员工个人业绩、医院整体业绩、职称与学历、工作年限及职务级别等因素，是绩效工资方案制定的决定性因素，并在绩效工资方案过程中发挥重要作用（表5）。其中员工个人业绩、医院整体业绩因素较其他因素相比，在绩效工资方案制定中的决定意义更为显著。
（七）绩效考评体系作用的发挥
目前，多数被调查者认为绩效工资考评体系中，考评结果得到医院管理者的重视、调整员工绩效工资决策，以及将员工个人目标与组织目标有效结合等方面，发挥了重要作用，但在员工晋升/降职决策、推动员工工作业绩的提升方面效果并不显著（表6），这也是下一步绩效工资改革与完善的重要内容。
二、结束语
建立并不断完善绩效考核与绩效工资体制是新医改对公立医院改革提出的新要求，对改革当前公立医院僵化的分配模式具有重要指导意义。由于目前我国公立医院绩效考核管理模式和改革还处于探索和初级阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革认识不到位、考核指标难以确定、存在不公平现象和考核执行难等难点。本调查结果对不断完善绩效工资分配方案、考核标准和指标构建等，提供了参考依据。
参考文献：
医院绩效考核分配实施方案范文2
关键词：公立医院 绩效工资 完善
2009年10月1日，国务院在公共卫生与基层医疗卫生事业单位施行绩效工资。这次工资制度改革，对医务人员的行为有不可低估的引导作用。绩效工资制度实行几年来，其积极作用逐渐显现，但是也暴露出一定的问题。因此，有必要对公立医院绩效工资分配办法实施以来的得失情况进行进一步的深入探讨。本文对我国公立医院绩效工资及其分配制度进行分析，并对如何进一步完善绩效工资及分配制度提出了一些见解。
一、公立医院绩效工资分配制度建立的概述
（一）绩效绩效工资制度
绩效，是“成绩”与“效率”的结合体，是管理学的一个常用名词。绩效考核手段最早产生于投资项目管理领域。随着项目绩效管理不断的衍伸，从对项目的考核演变到对员工的管理。如今在组织管理理论、公共行政学领域，这个提法被经常使用。传统“绩效”主要包含了三层意思：经济、效率与效果。
前总理同志曾经说过，评定专业技术职称，健全绩效考核制度，实行绩效工资就有了基础。 从目前的实行情况看，医院以及其他事业单位的绩效工资是这样一个结构。职工的基本工资不变，国家再出一部分资金，作为职工资金的补充。但是，这部分工资不是每月按人头发放的，而是根据每个人工作量、能力和贡献大小，评定出等级或者是绩效差额，再按照绩效的差额对这部分工资实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配方式，以调动医护人员积极性，更好地服务广大群众。
（二）公立医院实施绩效工资的原则
公立医院的绩效工资分配实际上是属于工资基础上的第二次分配。其基本原则应该是“效率优先、兼顾公平”，其分配方案应该遵循我国社会主义初级阶段的“以“按劳分配为主、效率优先、多劳多得、合理拉开分配档次”的分配原则，这是绩效工资分配的理论基础；其方案制定的目标，应该是能够充分地调动广大职工的积极性，使认真努力工作的职工得到相应的补偿，体现出公平竞争的理念，这是绩效工资分配的思想基础。具体到考核指标的设定和权重和配比，则以每个医院的具体情况来制定，不宜做过死的限制。
（三）公立医院实施绩效工资的意义
随着我国人民生活水平的不断上升，老百姓对各级医院的和服务也提出了更高的要求，特别是在市场经济条件下，如何调动公益性的事业单位和企业的积极性，使之提供优质的产品和服务，更好地服务大众，是一个重大的课题。寻找到具有良好激励效果的绩效工资分配模式，也具有极其深远的意义。一是有利于体现我国社会主义初级阶段的分配原则。在我国社会主义初级阶段生产力水平还不是十分发达的情况下，实行按劳分配是唯一的选择。问题是按劳分配的形式问题。我国很长时间内，都在对社会主义市场经济条件下，如何实行按劳分配与按生产要素分配结合起来。实行绩效工资制度是我国长期探索与借鉴发达国家和地区经验的产物，具有很强的实践意义和指导性。这种方法将个人的收入同个人的工作绩效直接挂钩，充分体现了“多劳多得，优劳优得”的分配原则，是对长期以来我国公益性事业单位大锅饭式的工资方式的强有力的冲击。有利于奖励业绩优秀者，对打破平均主义，提高员工的积极性，具有很强的战斗力；二是有利于留住人才、稳定医院的技术队伍。绩效工资制度的实施，使绩效好的员工得到了及时的奖励和认可，这对长期以来兢兢业业工作在一线的优秀医护人员是一个极大的鼓舞，使老实人不再吃亏，使那些投机取巧混日子的人和岗位无法生存，有利于树立医院的正气，打消医院的邪气，加强医院的团队建设，增强技术骨干的凝聚力与说服力和权威性；三是有利于对提高医院工作效率和服务质量。实行绩效工资制度，是对职工的一个极大的约束，无论是从收入的差异上，还是心理的压力上，都强化了员工之间的公平合理的竞争。这种竞争是一种正能量，是积极意义的竞争，增强了员工的自我管理的意识，减少了医院的行政管理与监督的成本。医院只需要到一定的时限对每个员工的绩效完成情况进行考核，有效地纠正了大锅饭制度下人浮于事的弊端。四是有利于树立高质量医院的形象。绩效工资制度的核心思想是要不断提升和改进医院、科室和员工三个层面的绩效。通过考核、扣罚或嘉奖等激励形式，引导医院职工不断地自我加压，不断地学习和改进自己的技术和服务水平，每个职工的努力和进步，就构成了整个医院的成功和提高，是对医院品牌和服务的添砖加瓦，归根到底促进医院的品牌建设，从国家整体来看，是保持医疗事业的可持续发展的重要力量。
二、公立医院绩效工资制度实施以来的不足
从公立医院本身的性质来看，它是事业单位与企业的中间体，具有赢利性，又具有公益性。同时，其业务部门繁多、结构复杂，既有众多的业务科室，又有许多的行政管理科室。因此，对其进行绩效工资管理，是一个非常复杂的事情，很难一步到位地制定出合理的方案。需要在实践中不断完善。从这几年实行的效果看，既有提高医院服务质量，引入竞争机制，利于管理的优点，也有许多的不足。
这些不足主要表现在以下几个方面。一是表面实施绩效，实际上还是平均分配。有些医院制定了绩效实施方案，但实际上没有真正按照方案进行工资分配，而是按照每个人的工资水平，都按比例拿回自己的那份。也就是说，绩效工资只是表面实施，并没有触及每个人的利益。这主要是长期以来平均主义的思想束缚着人们的思想，同时也有绩效无条件指标评定等环节比较困难，很难做到真正的公平公正。有些单位就图省心，出于减少矛盾的心理，没有真正实施绩效工资。这样做的后果是，绩效工资没有完全按照岗位的风险程度、贡献大小进行报酬分配，干多干少、干好干坏一个样。影响了医护人员的工作积极性，阻碍了医院的快速发展；二是重经济效益轻社会效益现象。有些公立医院的实施方案中，考核指标制定得不尽合理，片面考察员工的创收能力和技术水平、多少等学术水平。而忽略了社会效益考核指标的设定。这也是由于社会效益的指标考核比较困难。因此，医院只以经济指标和学术指标、工作量等容易考核的指标作为绩效工资发放以的标准。更有的公立医院只单纯地把经济指标为主要参考因素。这样的后果是医生只重视工作量、、创收等有绩效分数的项目，而一些公益性的没有绩效分数的项目被忽视。导致医院内部管理出现新问题；三是容易出现“脑体倒挂”现象。在医院的复杂的科室中，有的科室的工作量是比较容易考核的，但有些行政科室的工作量很难通过指标考核分出三六九等，博弈的结果就是行政科室拿平均数。业务科室按实际绩效。这样做的后果会导致有些业务科室拿的比行政科室还要少，知识的价值没有得到体现。
三、进一步完善公立医院绩效工资制度
正因为公立医院的绩效工资制度存在着许多弊端，在实践中产生了许多问题，因此，对绩效工资制度进行完善与细化是非常有必要的。主要应从以下几个方面入手。
（一）考核制度要充分体现公立医院的公益性
公立医院绩效工资改革不是为了单纯提高或控制公立医院医务人员的收入，而是为了确保公益性医疗服务提供，最大程度地发挥医务人员提供公益服务的积极性。因此，要在考核制度的制定上就充分体现出公立医院的这一本质。避免出现医生向“创收”看齐，加重“以药养医”和看病贵的情况。医院服务中的一些服务，如预防为主，促进健康的医疗服务具有很强的公益性。要在考核时把公益性充分考虑进去。
（二）将总体目标和具体指标紧密连接起来
公立医院的科室繁多，不同部门的工作内容千差万别，如何制定出一套行之有效的考核办法，选取合适的考核指标，是一件非常困难的工作。因此，与一般的事业单位与企业不同，它涉及到健康服务的提供。健康本身就非常难以评价，健康机构的服务也是如此。因此，可以考虑将公立医院绩效工资分配的考核指标分为以下四类：收入成本率指标、工作量指标、医疗质量指标和社会效益指标。笔者认为综合考察公立医院的公益性质，以及健康服务的特殊性，绩效工资的考核内容应包括以下几个方面：经济收入，服务数量，服务质量，服务效果，居民满意度和医疗费用水平。
（三）科学设定不同岗位工作的绩效考核
一是要进行合理的岗位设置、岗位分析和岗位评价；制定科学的绩效评价体制；二是要引入全面的竞争激励机制。在这方面，可以参考国外的一些成熟的方法和经验。如，英国国家卫生服务体系对医生岗位进行分级，按照岗位所需要的组织能力、体力、受教育程度、分析能力、人际交往能力；对病患所需要承担的责任；三要对岗位进行评价分级。今后的绩效工资测评应该加强岗位评价工资，只有这样才能将绩效评估建立在坚实的基础之上。
参考文献：
[1]陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究[J].中国卫生经济，2007（26）
医院绩效考核分配实施方案范文3
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体
医院绩效考核分配实施方案范文4
【关键词】优质护理示范工程；护士长；作用
【中图分类号】R4 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0486-02
自2010年初卫生部提出开展“优质护理服务示范工程”活动，我院积极响应，组织全院人员学习，2010年4月我科荣幸被选为首批优质护理服务示范病房试点科室， 被确定为省卫生厅重点联系病房，为期2年的创建，在护理部的直接领导和亲自指导下，经过全科护士姐妹们的共同努力，今年5月被评为“优质护理优秀病房”。在创建过程中，作为示范病房的护士长，如何充分发挥护士长的作用搞好优质护理示范工程的创建，报告如下。
1 一般资料
我科为普外科，主要收治肝胆、泌尿和乳腺科的病人。设定定编床位45张，共有护士18人，其中主管护士5人，护师6人，护士7人，其中本科毕业5人，其余均为专科毕业。床护比为1：0.4.
2 护士长自身素质的提高及前期准备
2.1 深刻领会优质护理服务内涵，理念渗透，把握方向，引导护士转变观念、统一思想、积极投身到创建优质护理示范工程的创建活动工作中。
2.2 工作计划和制度先行，保证优质护理服务质量。根据医院制订的“优质护理服务示范工程”活动实施方案，制订科室开展优质护理示范病房工作计划，根据计划对照活动方案找差距，并逐条逐项组织实施和落实。
2.3 积极探索优质护理服务模式，制定各岗位职责和工作标准，改革护理模式，实施责任制分工方式及分层级护理管理，即实行护士长、责任护士、技术护士、辅助护士的工作运行模式。
2.4 加强管理，提高工作效率。包括人力资源的管理，临床护理质量的管理。强化培训，提高护理技能，持续改进护理质量。
3 充分发挥护士长的作用，认真组织实施
3.1 提高认识，准确定位，提炼主题、专项实施，营造活动的氛围。
3.1.1 加强护理队伍认识的提高。我科开展了“创优质服务品牌，建优秀护理团队”主题活动，多次组织全科护理人员专题学习优质护理服务示范工程的指导思想、活动的目标及主题。学习我科具体的实施方案，细化了服务细则，从形象、语言、服务、几个方面进行规范和完善。
3.1.2 加强医生队伍认识的提高，得到医生的认同和大力支持。
3.1.3 加强对患者及家属认识的提高，对患者进行宣传发动，让他们积极参加到活动中来。
3.2 创新落实，提升护理品质
3.2.1 利用现有的人力资源，积极探索新的排班模式，根据护理人员的资质、工作能力，实行分组责任包干制。将科内护理人员进行合理搭配分为二组，每组有一年资较高的护师以上职称的人员担任责任组长，每组组员有六人，相对固定，每组有一位高年资上长白班的护士担任责任组长，在责任组长的带领下，对本组的病人实行全程服务。
3.2.2 定具体分层级管理及绩效考核实施方案，科室根据护士的学历、工作年限、职称、实际工作能力，在临床护理工作岗位中设定辅助护士、技术护士（初级、高级）、责任护士三个层次。采取小组责任包干制，在对护士进行充分调查[1]和评估的基础上进行分层级管理。按照技术护士、责任护士岗位风险、技术含量、劳动强度、工作环境等因素确定分配方案，做到按岗取酬、按能取酬、优劳优得，体现不同层次护士的劳动价值，制定了新的绩效考核分配方案。分层级管理除了绩效分配管理外，重点落实在不同级别护士所承担的责任和义务方面。
3.2.3 积极思考解决患者生理、心理、技术、服务等方面的方式和方法，开展多种形式、有创意护理优质服务，让患者真正受益。扎实落实基础护理，科内制定了生活自理能力评估表，对每名患者进行生活自理能力评估，确定所需服务项目。制定具体基础护理时间和内容，详细具体分工及安排，在人力安排上，专门安排了一个帮班协助完成基础护理。保证有足够的人力和时间为病人完成基础护理，责任组长和护士长定期检查，使基础护理质量稳步提高。
3.2.4 细化健康教育，注重护患沟通。为了让患者在解除身体痛苦的同时获得战胜疾病的心理健康和预防保健知识，促进病人早日康复，科内制定了多种宣传手册和卡片，责任护士注重宣教技巧，对重点内容反复向病人讲解，并做好登记，由家属签字，注重健康教育的实效性和针对性。定期信息反馈，同时还新购买了胰腺炎防治、肝病的防治、乳腺疾病的防治、泌尿科疾病防治、高血压饮食治疗等书籍，供患者随时阅读，除了责任护士进行沟通外，通过工作座谈会，向患者进行护理示范病房宣传，征求患者意见，不断改进工作。
3.3 分层目标培训，强化团队成员的综合素质。护理人员只有具备了高素质的技能才能为患者提供优质的服务，这是一切优质护理服务的基石[2].制定科内不同层次护理人员详尽的培训计划和目标，以讲座、演示等形式有重点地对护理人员的工作态度、技术水平、知识程度进行培训和考核。低年资护士的培训，改变以往单一的操作和理论考核，采用“情景训练”、“ 模拟考核”方式，设计各种管道滑脱、猝死、突发病情变化等应急场景，在操作达标的基础上，重点考核工作的条理性、整体观念、病历书写以及对突发事件的反应能力、控制能力和协同能力，对高年资护士重点加强专科技能和知识的培训。真正达到能力在培训中提高的作用和效果。
4 创建感悟
4.1 基础护理是推行“优质护理示范工程”中的一项基本要求，患者入院后的许多细节都体现在基础护理之中。如生活不能自理患者（外伤、瘫痪、昏迷、休克、术后、高热等危重患者）的生活护理，如果让家属或护工去做，免不了在操作技术要领上达不到要求，甚至影响病情。因此，做好基础护理是让护理服务优质的前提。同时通过做基础护理可以发现一些护理不安全隐患。
4.2 通过护理示范病房的创建，护理人员在服务的理念和服务的心态上有了很大的转变。主动服务意识比以前增强了，人性化关爱比以前更多了。
4.3 通过护理示范病房的创建，病人的满意度的提高，可以使护患关系更加融洽，护患沟通更加诚信，可以有效的减少护患纠纷和不安全隐患。
5 小结
优质护理示范工程是以“病人为中心、以质量为核心、以满意为标准”的服务宗旨。我们需要真正理解服务的真谛：服务是一种经营的科学、一种声誉的传递、一种理念的执行、一种文化的沉淀、更是一个精细的过程。优质护理示范工程就是要将这种真谛进行传递。在优质护理示范工程创建中，护士长作为基层护理管理者，加强自身素质的提高，科学管理，正确的组织实施，充分发挥护士长的作用，可以有效高护理质量及患者和医生对护士工作的满意度，使优质护理示范工程得以高效顺利开展实施。将爱心传递，将服务延伸，向患者、社会、政府交出一份满意的答卷。
参考文献：
医院绩效考核分配实施方案范文5
关键词：公立医院 绩效考核 存在问题 对策
绩效考核是公立医院改革和医院可持续发展的重要举措；是完善医院激励和约束机制的重要途径；对加强医院内部管理和调动员工的积极性及主动性具有十分重要的作用。笔者分析了公立医院目前绩效考核工作中存在的问题，并在此基础上提出公立医院绩效考核的应对措施。
1.绩效考核的概念
绩效考核是一种正式的员工考核制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果。绩效考核工作的特点是以管理目标为导向，根据医院发展的战略目标要求，利用综合的考核内容和指标，采用定量和定性指标相结合，并对各指标设定不同权重，权重不同体现对考核对象的导向和目标要求，对医院的社会效益、运行效率、投入产出、医疗安全、医疗质量等项目做出客观、公正、准确的综合评价。
2.公立医院绩效考核中存在的问题
2.1绩效考核与绩效管理概念混淆
医院绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节，而绩效考核只是管理过程中的一个环节，重在判断和评价。绩效考核是做好绩效管理的必要条件，目前公立医院大多只关注绩效考核指标的量化，过多强调考核的重要性，会使医院更多地强调量化指标，忽略了绩效管理的战略作用，无法达到管理的良性互动。
2.2绩效考核角色分工不明晰，部分领导对绩效考核工作欠重视
医院部分领导认为绩效考核只是简单的工作评价，不能够为医院带来经济效益，同时又浪费时间，不把绩效考核作为重要工作来实施，只是简简单单地应付了事，没有真正理解绩效考核在医院管理中的重要作用。由于缺少高层领导者战略层面的推动，使得绩效管理系统无法有效运行，绩效考核实施效果也不尽人意。其次，个别中层管理干部责任心不强，使考核流于形式，考核内容和指标没有针对性，对员工的工作指导意义不大。
2.3现行的绩效考核方法及指标设计欠科学，不能充分调动员工的积极性
当前医院绩效考核最主要的出发点是如何根据考核结果进行有效的利益分配，更多地关注如何拉开收入差距，确定绩效的发放金额，是在控制全院奖金总额的基础上，根据科室的收入、成本情况测算后确定的，缺乏针对员工工作绩效的科学依据，执行过程中不可避免的夹杂着人为因素，不能充分发挥各级各类人员的工作积极性，易造成院与科、科与科之间的矛盾。如果员工更多地关注利益的分配，而忽视了绩效的改进与提升，则无法实现绩效管理的真正目的。
2.4医院信息化建设不能满足医院现行的绩效考核工作
公立医院科室设置繁多，分支复杂，信息技术难以与实际工作接轨。其次，信息化建设不能直接为医院带来经济效益，且投资大，周期长，致使医院在信息建设方面投资较少，使绩效考核不能完全细化。此外，医院缺乏既懂绩效考核又懂信息技术的复合型信息人才。信息建设滞后，数据不能充分整合和共享，导致了绩效考核数据收集、传输、汇总和分析的及时性和准确性受影响，整体管理水平得不到快速提升。
3.应对措施
绩效考核评价是医院考核部门和考核对象相互协作、配合和沟通的过程。绩效考核必须与员工培训、晋升、评优评先及薪酬分配等其它管理措施相互配合才能起到作用。笔者认为一个相对完整的医院绩效考核评价体系应包括以下方面：
3.1明确考核主体和考核指标并适用于医院管理，强调切合实际和可操作性
医院应明确考核主体，选择考核主体指的就是针对不同的被考核对象来选取相应的考核者，医院只有了解被考核对象才能准确有效地对被考核者的绩效进行评价。医院可采用层级绩效考核管理，职能科室负责人对临床、医技、门诊、行政后勤各科室负责人进行考核，各科室负责人对所在科室成员进行考核。考核指标包含医疗质量、护理质量、感染管理、医保质量、业务指标、工作纪律等内容。考核指标的确定，应与日常工作结合，遵循简便和易操作的原则。各科室及岗位考核指标重在能够突出岗位特点，改善员工的行为，从而达到提高医疗工作的质量以及效率。
3.2充分发挥科室主任在绩效考核中的作用，加大医院领导对绩效考核的重视程度
绩效考核是一个复杂的系统工作，需要各科室及每位员工的密切配合。同时，医院的高层及中层领导也需要有效地参与到绩效管理工作中来。医院每个科室主任都是一个独立科室绩效考核的组织者、负责者，同时还承担绩效指标的设计、沟通、考核、反馈、奖罚等工作。因此，科室主任的作用十分重要，要充分发挥科室主任在绩效考核中的作用。在分配标准上应向一线工作人员、关键重要岗位人员和绩效突出、贡献大的人员倾斜。医院绩效考核应坚持“公正、公平、公开”的原则，绩效管理制度要广泛听取员工意见，绩效考核实施方案须经过职代会讨论通过，实施考核的全过程要公开透明，随时接受职工的监督。
3.3完善反馈改进机制，注重双向沟通，建立“全员参与”绩效管理机制
医院在绩效考核过程中必须注重双向沟通，通过有效的反馈使医院管理者切实掌握考核目标的进展情况，通过与员工的沟通来探讨绩效考核中的存在的问题，从而有针对性地对员工制定绩效改进计划，改进员工绩效。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向职工反馈，职工根据反馈结果及时改善工作不良行为。医院应利用不同的渠道宣传绩效考核制度，努力提高职工对绩效考核制度的支持度和认同度。同时，医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。绩效考核评价必须与反馈改进机制相结合，否则绩效考核将失去意义。
3.4加强绩效考核与薪酬分配的紧密联系，加大信息技术建设的投入，建立全面的绩效考核系统
绩效考核的实施，使医院的管理者更加清楚地去了解员工的技能、知识以及不足，将职工的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献相结合，体现多劳多得，优劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒的分配原则，充分调动了员工的工作积极性和主动性。同时，将绩效考核与医院的质量管理结合起来，充分发挥绩效考核的作用，使医院的收支、成本趋向合理化。例如，将科室的单病种费用控制情况、项目成本降低幅度，药品比例和大处方数量降低幅度等指标来考核科室和科主任的年度业绩，而不是单纯通过门诊量、手术的台数、出院人数、床位使用率等单纯体现经济效益的指标来考核，这样才能真正做到经济效益和社会效益的双丰收。
4.讨论
绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动。医院绩效考核的宗旨就是要最大限度地调动广大医务人员的积极性和主动性，最终促进医院发展和医患和谐。公立医院绩效考核结果的应用要基于医院管理体制的现状，建立有效的激励和约束机制，应建立完整的绩效管理系统，使绩效考核成为日常工作的重要组成部分，并且在持续沟通的前提下，将医院的战略、领导的职责、管理的方式和手段以及职工的绩效目标等内容贯穿绩效管理的始终。绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降、职称晋升、评优评先等诸多员工的切身利益。所以，一定要严肃对待和科学分析绩效考核结果，在保证医院实现总体绩效目标的前提下，避免因绩效考核结果不够公正、公平而伤害到员工的积极性。
参考文献：
[1]白莎琳，刘冰，胡燕生.医院职能部门绩效考核机制的探讨[J].中国病案，2011，12(9)：19-21.
[2]史高松，郭慧，韩玉珍，等.哈尔滨市公立医院绩效评价指标体系的探讨[J].中国医院管理，2011，31(8):31-32.
医院绩效考核分配实施方案范文6
一、句容市人民医院基本情况
句容市人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的综合性二级甲等医院，有着80多年的发展历史，承担着全市60万人民群众的医疗、保健及基层卫生院技术指导任务。医院占地五万平方米，拥有床位673张，在职职工919名，专业技术人员占80%以上，其中医技人员正高职称16名，副高73名，中级250名，研究生33名。拥有1.5T核磁共振一台，16排至64排螺旋CT共三台，800mAX数字胃肠机、多功能X线诊断系统CR、DR、移动式中C型臂X射线诊断设备、进口彩超、电子胃肠镜、腹腔镜、血透机、全自动生化分析仪、高压氧仓等大中型医疗设备100多台（套）。2014全年业务收入3.52亿元，门急诊102.43万人次，出院人数2.48万人次，日平均在院人数537.6人，病床使用率为91.3%，完成手术5761 例数。先后荣获“江苏省文明单位”、“镇江市十佳医院”等荣誉称号。
二、绩效管理变革开展情况
一个合理的的绩效考核制度既要体现出工作量，又要体现出医疗质量，并应限制以经济利益为目标的管理行为，实现以科室和个人产生的劳动价值和对医院、对社会的贡献进行考核，继而体现公益性目的。而这些要求在我院原先的考核制度中均得不到反映，相反，质量安全隐患较多，医疗不良事件、纠纷高发；医院内涵建设压力较大，学科建设、专科水平不强；重危病人抢救、诊治能力不高，患者对医务人员的医疗技术水平缺乏充分信任；个人主义、本位主义现象严重，团队意识差；服务缺少人性化，冷漠患者、推诿病人时有发生，患者满意度低；有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方，药占比持高不下；管理不到位，跑、帽、滴、漏现象严重等等，所有这些问题都说明，需要改进的问题涉及方方面面。为此，句容市人民医院在新一轮县级公立医院医疗改革中紧紧围绕改革目标，以绩效变革为抓手，探索一套新的绩效考核办法，试图通过绩效考核，实现绩效管理，促进医院转型发展。
领导班子经过认真地讨论、分析和研究，在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上，结合我院实际，邀请医院管理专家张玉韩老师，量身定做了绩效管理和全成本核算实施方案（简称PC管理），建立了一套科学的考核激励机制，真正体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案，充分调动了广大员工的积极性。
经过几个月的准备工作，PC管理于2015年6月1日正式运行，截止目前运行已有10个月时间。实践证明，该方案是科学的，全面的，成功的，它提供了公平竞争的机会和平台，激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。实施PC管理以后，效果显著。一是转变了全院干部职工的管理理念，提高了对PC管理方法的认识，提升了工作激情，全院绝大多数干部职工从一开始期待观望，到后来被动参与，直到现在积极运用管理工具和方法解决实际工作中的问题，从而树立了实施绩效管理的决心和信心，现在一种新的绩效考核文化在逐步形成。二是成本意识增强，临床科室、药剂科、后勤部门依据上半年每百元业务收入设置了物资、医用耗材的可用基数，使用部门领取达到基数时给予警示，通过成本考核，由财务数据显示，每百元业务收入科室物资耗材成本下降了10%以上。三是服务意识提升，行政后勤服务临床的意识和能力增强，全院33个科室（部门）使用科室日志，总务、保卫、设备、药剂、电脑中心等每日主动到各科室巡查，及时发现问题给予处理。据统计，维修次数从6月份396次下降到12月份只有24次，后勤保障服务的效率和质量得到提高，各科室对后勤保障部门的满意度测评在90%以上。四是科室管理能力和水平提升，职能科室每月定期或不定期对各相关科室进行全面考核，打出考核分，并拉开差距，每月在中层干部会议上进行绩效考核结果反馈，对绩效考核结果存在的问题进行点评，并提出具体的改进措施。科主任、护士长对本科室员工对照财务指标、工作量、工作质量、服务满意度、安全指标等逐项考核并进行分析、梳理、指导，科室存在的问题及时进行分析并与员工沟通，使科室管理水平有了不同程度的提高。五是社会效益和经济效益十分明显。我院实施PC管理得到了省、市卫计委主要领导的充分肯定，多家二级医院和市级卫计委主管部门慕名前来学习考察。患者满意度从原先不足90%升至98%。2015年6月―2015年12月医院业务收入1.56亿（不含药品收入及财政补助），同比增长23.02%；药占比35.2%，同期降低1.5%；手术台次3870例，同比增长10.98%；出院人次16743人次，同比增长11.2%；百元水电费同比降0.4%，百元卫生耗材同比降3.3%，百元办公消耗同比降0.15%；人均月度奖金4652元，同比增17.3%。
显而易见，PC管理的改革实践，在医院经营改善、成本控制、收入结构优化、职工收入提升、患者满意度等五个层面都取得了初步的效果和成绩。
三、执行绩效管理的体会
1.树立全新理念的必要性
观念是行为的先导，理念是实践的航标。导入现代管理，改造传统管理，是一项新的工程，对此，树立一种全新的理念，打破旧的条条框框势在必行。现代管理把文化作为精髓，比如现代企业管理重视企业文化，医院推进现代管理也要求重视医院文化。而一种文化的形成，其主线应该是一种理念的延伸，可以说，今天医院树立的全新理念就是明天医院崭新文化的核心。
2.应充分体现全体员工意愿
建立绩效评价机制必须发扬民主，发动广大员工参与调研和座谈并整理，形成上下互动、建章立制的局面。这样，机制建好了，制度出来了，才有说服力和生命力。这时沟通便显得极为重要，从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通；绩效办对职能科室考核结果的沟通；绩效办根据各职能科室的考核结果，对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通；绩效办与职能科室主任沟通；科室主任对职能科室考核结果提出的异议，绩效办及时参与，与职能科室沟通等等，良好的沟通使得绩效考核工作得到了全体员工的认可和支持，各科室之间形成了协调联动的执行力，工作上互相支持，互相配合，绩效考核得以坚定有效贯彻下去。
3.掌握设计技巧推动医院转型发展
合理的考核指标设计是绩效管理的风向标，我院在实施绩效考核过程中，依据张玉韩老师提供的考核标准的基础上，掌握设计技巧，使指标很好的契合实际，然后由直接上级和员工共同参与、讨论通过，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。指标的设定不仅有业务指标，还重视了医疗、护理、院感质量的考核，对医疗、护理、院感单项质量考核低于85分实施红线管理。将上级要求的药占比、均次费用指标都纳入考核范围。设立了安全基金，突出医疗安全的重要性，体现了向临床风险岗位倾斜。
由于疑难复杂危重患者的治疗周期较长，对医护人员劳务的占用较大，无疑使科室更倾向于收治诊断明确、症状相对较轻的常规疾病患者，如此势必弱化了公立医院的公益性，因此，我们从传统的单纯考核经济效益，升级为包括患者满意度、岗位工作量、服务质量、病种难易程度、临床科研产出、教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风等在内的综合绩效评价体系，将病种结构作为学科建设、科主任考评的重要内容，重新梳理三四级手术目录。为鼓励临床医生更多地开展难度较高的三四级手术，除考核基本的临床工作量，还通过设置附加系数等方法倡导、鼓励病种结构改变，引导医生主动收治更多疑难复杂危重患者，推进病种转型。同时对外科、内科、门急诊、医技科室分别设定考核指标。外科重点考核优质病种及手术，内科重点考核优质病种及操作，门急诊、医技科室重点考核新检测项目、技术操作和危急重症抢救，适当结合患者收治结构（医保、农保比例）、药占比、耗材比达标以及病床使用率等因素综合评价，推动学科转型。
4.反馈改进实现PDCA循环
绩效管理模式是动态的，是一个PDCA模式，包括计划、执行、检查、行动四个循环往复的过程，也就是绩效沟通、绩效评估、绩效反馈、绩效改进的过程。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈与改进，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。而绩效考核往往缺少这些过程，需要考核办不断与各科室沟通辅导，督导考核方法，协助科室解决工作中遇到的瓶颈问题，充分发挥绩效考核委员会职能，负责好绩效指标设置及分解，与被考核部门进行绩效指标调整及修改，以及合理制定各项指标在绩效考核中所占比重等等，从而将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作热情，不断提升服务价值，从而以绩效管理推动医院发展，使医院一步步走向成功，实现医院、员工、患者和社会的“四方满意”。
5.推出绩效管理先进典型
