前言：中文期刊网精心挑选了商业地产项目的业态规划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业地产项目的业态规划范文1
综观我国商业地产的发展现状，其特点有：
发展迅速，业态多样
商业地产的投资性很强，既可出租、亦可经营，并且可以根据市场的需求调整经营内容、出租方式和租金等，具有经营灵活的特点，有很强的市场适应性。加之住宅地产已进入微利时代，而商业地产仍存在着巨大的利润空间，因此商业地产吸引了大量的投资者。有关方面提供的数据显示，目前我国大小城市几乎都建有商业街，纯粹的步行商业街也在200条以上。从购物中心来看，目前全国已建成的有54个，面积将近700万平方米，已经在建立项的还有200多个，面积超过3000万平方米。另据中原（中国）物业顾问有限公司中央研究部的调查，2003年1至11月份，全国完成商铺市场开发投资额为1010多亿元，比上年同期增长42.5％，完成商铺竣工面积达2097万平方米，比上年同期增长40.9％。我国商业地产从规模和形态上划分主要为六种，分别为底商、百货商铺、购物中心、主题店、SHOPPING MALL和商业街，各种业态互为补充，尤以SHOPPING MALL发展最为突出。但是迅速发展的背后也存在不少忧患，据业内专家预测，在2005年前后，在我国各地可能会出现“商业地产问题现象”，将产生回报不能兑现、商场关张、大量的租售纠纷、竞争压力增大等情况。
利润丰厚，但风险巨大
商业地产利润空间巨大是业内共识。目前许多商业物业租售价格一般是同区位写字楼和住宅的2至3倍，黄金地段商铺的市场价格更是高得惊人。如广州地铁站附近商铺的售价能达到5到20万元/平方米，北京中关村部分写字楼的商铺售价也已达到10多万元/平方米。地产商通过销售部分商业地产物业可以收回前期开发资金和建设资金；通过出租部分物业又可以获得稳定的资金流，达到长期赢利的目的。如大连万达因引进沃尔玛，其长春购物广场“黄金旺铺”很快被抢购一空，仅靠一层商铺出售，万达就收到购房款3亿元左右。但是，商业地产又是一块烫手的香饽饽，存在着巨大的投资风险。商业地产投资成本高（包括建造成本、装修成本和经营成本等），资金压力大，若无强大的资金实力并经营能力不强，则很可能会被资金压力逼上绝境。同时其经营压力大，这包括招商和消费两个方面，商业地产往往靠“大客户”来带动整体物业，大型商业地产项目的招商对象通常是已经或准备进入我国的外资商业企业，由于他们更多地是租用而非购买商业物业，所以招商成功并不代表很快就能被消化。而且商业地产投资回收慢、风险高、生命周期较长，尤以SHOPPING MALL为甚，因此是否有足够的资金基础支撑下去是非常关键的。震惊全国的“万达・沃尔玛”流血事件也从一个侧面说明了商业地产的风险。
单方开发，缺乏统一管理
我国商业地产一般由地产商单方开发，地产商往往对商业不甚了解，更谈不上对商业规律的掌握；还有许多地产商没有看到商业地产开发与住宅开发的差别，套用较熟悉的住宅开发模式；而且商业地产的复合性要求地产商、投资者、经营者、物业管理商四者结合起来，现实中四方交接很不规范。这些因素带来了巨大的投资前期风险。如北京盈科大厦建好后，为了引进太平洋百货，仅在设施改造上就投入4000多万元。济南泉城路商业街店铺，由于过于重视城市景观要求，忽视了商业使用功能，陷入了招商难的尴尬境地。也有一些地产商抱着“卖完就走”的经营思路，不注重商业物业的后续管理，结果出现销售火爆的商业城，地产商赚钱走人了，商业城则日渐萧条。而且地产商往往缺乏对商业物业进行统一管理的能力，日后经营全由投资者自身调节，使得商业物业发展偏离地产商原有设计，影响整体形象。如广州中旅商业城采用只售不租的策略，拆零卖铺放弃统一经营，结果项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与地产商之间利益矛盾激化，导致百盛退出。
空置率高，同质化严重
在商业地产迅速发展的同时，商业地产的空置率也倍受人们的关注。如2003年上半年由于受SARS疫情的影响，广州零售市场受到严重打击，广州商铺市场在2003年第二季度出现自2001年以来的首次负吸纳量，达42000多平方米，商铺空置率也由5.9％跃升至15.9％。另据广州市统计局的统计：2002年广州市滞销商品房中，住宅、办公楼、商业用房空置率分别为9.5%，22.9%，43.1%。其中办公楼和商业用房的空置率均已超过10%的警戒线，商业物业空置率最高。居高的空置率，一方面折射出我国商业地产发展的盲目性，另一方面也反映了重复建设、同质化严重的现象。同质化是商业地产发展的大忌。但是商业地产丰厚的回报，吸引了大批投资商进入，由于缺乏统一规划，不可避免地带来了重复建设和同质化的问题。
机会与威胁共生、优势与劣势共存的我国商业地产如何将地产商与商业经营者的资源有效地整合起来，如何把风险有效地控制在前期投资，以实现可持续的发展，已成为迫在眉睫的课题。就此笔者提出以下发展策略：
加强城市商业开发的规划
商业地产应该与城市协调发展，依托城市经营的大环境，商业地产才能顺势起飞，因此加强城市商业开发建设的宏观管理和统一规划是必须的选择，做好城市商业规划工作是城市商业健康发展的保证。各城市必须立足于本市制定城市商业发展规划，通过城市规划来调控商业网点发展的速度、业态、区域及规模，消除商业地产的泡沫。如《广州市商业网点发展规划（2003－2012）》已正式获得广州市政府批准实施。《规划》提出了“四线三圈，两轴一带”的大商业格局，详细架构了广州未来十年中商业网点的分布。规划期内全市将提升改造或新建6个都会级商业功能区、20个区域级商业功能区，一个中央商务区、两个国际会展商务区。按照“内精、中厚、外强”的发展要求，形成空间定位准确、圈层分工合理、地域特色鲜明的商业圈层结构。《规划》成为广州商业网点建设、商业地产开发宏观管理的依据。另外好的规划还必须有听证制度来保证，我国城市商业网点建设听证程序、规范和制度还有待完善。
实现商业与房地产的对接，加强地产商与商业经营者的资源整合
地产商与商业经营者资源的有效整合，能够降低投资风险。一方面，地产商借助商家的品牌效应，能有效提升楼盘的销售，因为零售巨头、餐饮娱乐、家居建材商的加盟，是楼盘的一大卖点。另一方面，成熟的大型社区为商业经营者提供了高素质的人流量和消费力，从而大大降低了投资风险。但核心的问题是二者资源如何整合？
首先二者应注意经营理念和品牌核心价值的整合。商业地产属于边缘产业，两个行业的差异性很大，经营决策理念也相去甚远。在现实中两方人员在决策理念和经营运作过程中，时常产生剧烈的碰撞，不和的最终结果必定是商业地产项目的失败。二者的经营理念固然不可能完全一致，但应注意协调，尽量不冲突。品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。地产商和商业经营者二者品牌核心价值的关系，即是互补、相融、互动的关系，还是对立、矛盾的关系，决定了商业地产最重要的两部分是互动发展，还是各奔前程，也决定了商业地产整体品牌形象。比如北京怡景园的老番街，当初定位于高档商业街，现在沦落为小商品市场，大大影响了楼盘的高档品牌形象和日后的升值潜力。这就是地产商不注重与商业经营者品牌核心价值的整合，不规划商业业态，致使进驻的商业品牌和业态与居住人群的消费习惯、消费能力、品位对接不好，大家都受损失的结果。地产商品牌受损失，楼盘的品质下降，租金下降，业主和投资者未来不能获得高额稳定的租金收益，投资受损。所以二者品牌核心价值的整合是非常必要的。
设计科学、合理的商业地产开发模式也是二者资源整合的重要途径。商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式，而应先确定经营模式、招商对象和业态需求，再进行建筑规划设计，以最大限度地减少日后改造费用的成本，从而降低商业地产的风险。大连万达独创的订单商业地产开发模式，即预先与世界500强企业签订联合发展协议，得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。这种战略伙伴组合的营销模式好处显而易见：对于万达集团而言，与这种外资零售业巨头结伴而行，不仅转嫁了投资开发购物广场可能存在的风险，而且极大地提高了购物广场的知名度。此外，商业地产做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效地控制了经营风险，增强了业主的投资信心。此模式虽经历了“大连万达・沃尔玛”流血事件的洗礼，但的确给商业地产开发提供了一个可资探索的范本。当然此模式还有许多需改进的地方，如二者的合作程度问题，大连万达与主要的品牌商业企业目前只是租户和业主的关系，合作只是松散型的，此种合作比较脆弱，寻求长期、紧密的合作成为此模式改进的方向之一。
做好商业地产的定位工作
由于商业地产与市场需求关系紧密，地产商开发商业地产时，定位是非常关键的问题，同质化经营只能带来商业资源和社会资源的巨大浪费。如社区底商的定位，其招商目标主要有：自身配套所用、综合百货业、专业市场、主题式商场等几种形式。底商首先必须考虑消费市场，只有准确、恰当的商业经营定位，才能在激烈的市场竞争中生存与发展。要做到准确定位，一方面必须适应市场的需求，另一方面也要从自身的具体情况出发，走适合自己的路线。市场细分是商业地产定位的前提，尤其是针对商业密集区，要让商业地产都成功赢利，就必须把市场细分再细分。如广州天河区的中泰国际广场，其消费群定位为女白领，围绕这一定位，商场里的布局及休闲娱乐设施非常符合女白领的消费喜好和习惯，吸引了大量的女白领消费者。突显特色的主题式经营也是商业地产发展的方向之一。主题式商场可以按人群、功能等进行划分，如广州北京南路的北京大厦把其6层、1.2万平方米的裙楼部分重新命名为“韩大门”，专门经营以中档为主的韩国时尚商品。小型商业物业尤其要做好定位的工作，要避免与大型MALL正面交锋，切忌盲目地比“大”、比“全”，而要做“专”、做“精”，以自身的特色来吸引消费者。
遵循商业规律选择合适的业态
很多地产商在商业业态规划方面一味地求大、求贵，其实衡量商铺价值并不是取决于业态的大与贵，而是租金利益最大化和人流的多少。选择何种商业业态必须遵循一定的商业规律，如社区底商，只适合频繁消费的、小额的、同质化的商业业态，如超市、便利店或与小区生活配套所需的饮食业。商业地产到底以何种业态为主，主要取决于所在区域的经济发展水平和人们的生活水平。根据国际上发达国家和地区商业发展经验，商业业态与经济发展水平之间存在着如下规律：当人均国内生产总值（GDP）在1,000美元时，主导商业业态为百货商店；人均GDP在2,000-3,000美元时，主导商业业态为大型综合超市；人均GDP达到6,000美元时，主导商业业态以专业商店为主；人均GDP达到12,000美元以后，主导商业业态演变成大型购物中心（SHOPPING MALL）。
完善商业地产的管理体制
商业地产项目的业态规划范文2
但令人感到措手不及的是，伴随着城市商业的趋于饱和和日益激烈的市场竞争，以百货业为典型的商业地产加速转型购物中心，外资大卖场为代表的另一商业地产业态逐级下沉至三、四线城市，围绕着百货、大卖场、城市综合体等商业地产的一场纷争已经悄然来临。
抢滩商业地产
数据显示，2012年全国商业地产累计开发投资12000多亿元，同比增幅近三成。强劲的经济发展，城市化重心下移的推动为三线城市布局以综合体为主的商业地产带来了全新机遇。据不完全统计，截至目前，已有华润、金科、绿地等多家房企先后进入二线城市，抢滩布局以商业地产为主的城市综合体。二三线城市已经成为一线房企的必争之地。
以郑州为例，“限住不限商”使得新型商业业态不断涌现，现代物流项目、大型城市综合体项目、区域购物中心等项目如雨后春笋般出现，商业地产热度空前，王府井百货、二七万达广场、华润印象城等发挥着越来越强的示范效应。
“从郑州来看，大型商业地产项目可谓到处开花。”河南省商业行业协会副会长何宏剑说。
他表示，由前几年的宝龙城市广场、丹尼斯七天地引领郑东新区的商业地产，到升龙集团开发的曼哈顿广场、升龙国际中心等项目，再到万达广场、锦艺国际华都、西元国际广场等大型购物中心在郑州西区的建成开业，都成为近年来商业地产项目的代表。
“这些大型购物中心吸引了国内外零售巨头沃尔玛、家乐福、大润发、永辉超市、王府井等大型商业企业加快布点，传统的社区商业也是风生水起，郑州商业地产正酝酿新的发展变革。”何宏剑表示。
大体量、全功能、全业态。作为城市的地标性建筑，一座又一座“城中之城”在三线城市拔地而起。有业内人士指出，目前商业地产已经进入城市综合体的大时代。但需要注意的是，在促进城市经济的同时，城市的消化能力对综合体也是一个严峻的挑战。
据统计，国内三线以下（含三线）市场百货容量约4000亿元，但仅在2011年到2013年间，三、四线城市商业地产数量就增长了10多倍。在国内30万～40万人口能够支撑10万平方米的购物中心，但现实状况往往有超限之虞。看似繁荣的三、四线城市，商业地产往往存在缺乏专业能力、同质化井喷、招商艰难等困境。
中国房地产及住宅研究会副会长顾云昌对此说，城市综合体的发展应该与产业支撑相配套，如郑州这样的三线消费型城市，大型商业地产（包括城市综合体、百货、大卖场。商超等业态）的过剩发展可能存在隐患。
顾云昌表示，大型的城市综合体并非是趋势。新兴电子商务对商业运营成本下降的要求会导致住宅与商业地产的价格剪刀差逐渐缩小，利润空间降低。尽管传统的娱乐、餐饮、电影院布局需求不会减少，但其所占的业态面积较小，而综合体里住宅卖完的利润，往往很难填满留下来的物业在未来的运营成本。随着百货的退出，城市综合体存在进一步萎缩的可能。
倒逼业态转型
在商业地产市场火热的当下，蜂拥而进的投资氛围还得靠企业自身商业模式的打造。如果找不到更多有效的运营竞争模式，诸多狂热跟风的投资可能只能是“竹篮打水一场空”。近日从媒体传出消息称，在租金、人工成本剧增和网络购物的竞争下，大卖场等商业地产业态整体处境尴尬。外资零售企业沃尔玛、家乐福、乐购去年在华开店幅度同比平均降低27%，且都出现了关店现象。
1995年至2000年，家乐福、沃尔玛、乐购等外资零售商在中国市场进行第一轮跑马圈地。凭借世界500强的光环和地方政府招商引资的需求，外资大卖场以非常低廉的租金抢占了城市核心商圈的优质网点。然而十多年之后，首批门店的房租陆续到期，如今租金已经比当年翻了数倍，外资大卖场只好舍弃核心商圈而选择远离市中心的郊区发展。业内人士判断，在未来三到五年内，外资大卖场“逃离”核心商圈的案例将会越来越多。
“据我了解，本土企业能承受的最高租金大约是每平方米每天2.5元，但外资能承受的租金是2.2元左右。为什么会这样？主要是因为外资开店成本要高于本土企业，其对租金的承受也相对差一些。”一位零售业开发人员表示。
可以说，随着首批门店租赁合同陆续到期，外资卖场已经失去了因低价持有物业的先发优势。
事实上，经过数年发展，本土超市与外资竞争过程中逐步壮大了实力，形成了在某一区域的强势地位。比如，物美在北京、华润万家在深圳、苏果超市在南京、永辉超市在福建、步步高超市在湖南、家家悦超市在山东，上述本土企业在当地的市场占有率和经营能力超过了沃尔玛、家乐福、乐购等外资超市。
“如此来看，如果外资卖场让出城市核心商圈的位置并下沉至下一级城市，这一变化一方面将使得本土企业竞争更加激烈，另一方面也逼迫其他商业地产业态的转型，诸如百货运营商加速转型为购物中心。”顾云昌表示。
显而易见，在自持物业的情况下，如果开发商或投资商选择投资三、四线城市的大卖场等商业项目或者接盘外资卖场的运营，那么在招商过程中的项目定位以及规划就应该更谨慎了。
无独有偶，在诸多百货遭遇危机的情形下，随着消费者对社会化、复合化以及一站式的购物休闲生活需求的加强，百货运营商转入购物中心的态势将会更加明显。同时，土地成本高企下的租金压力、次主力店对于百货主力店地位的挑战，以及网购对于无体验式消费的冲击等现实，也是逼迫百货运营商不得不谋求转型的外在因素。而转型的背后，也是未来对开发投资此种商业地产项目带来严峻的考验。
转变盈利模式
不管是整体投资、开发还是单体柜台租赁，此种商业项目的发展终究要取决于运营效益高低，并非一蹴而就，从百货到购物中心，需要迎接的不仅是盈利模式的转变，更是既有思维定式的打破。能否成功运营跟很多因素相关，市场定位、周边消费潜力需求和经营者的统一管理等，都是需要关注的内容。
另外值得注意的是，随着商业地产规模化开发，租售组合将会以盈利模式的理念再被重视，人们已意识到，并非销售商铺就不可能做好经营，商业租与售的“对错”思维将逐渐被“适合与不适合”思维所替代。
商业地产项目的业态规划范文3
关键词：商业地产；开发；招商；经营管理
1商业地产概念介绍
商业地产包括商业和地产两个概念。商业，是一种有组织的提供顾客所需的商品和服务行为；地产，是指在一定的土地所有制关系下从事的土地开发和地上物建设行为。从经营模式、功能和用途上讲，商业地产通常指以提供各种办公、贸易、商业、餐饮、酒店、娱乐、健身、休闲为目的而从事房地产商业业态或商业综合体的投资开发建设行为。商业地产的投资比例和规模体现了一个城市或地区经济发展水平和繁荣程度，是拉动城市或区域经济繁荣的主要驱动力和核心产业。由于国内商业地产起步较晚，商业地产的投资机构、开发商大部分从住宅开发领域转型而来，尤其是成功型、业界知名度高的住宅，其必然带着“成功”的背景、经验及住宅开发的惯性思维，沿袭“拿地—规划—设计—建设—销售”住宅开发模式，以销售为最终目的，规划上只考虑能建什么样的商业业态，没有考虑区域商业的客观需求；产品功能上只是停留在住宅开发所能满足的基本功能，而忽视了商业地产所特有的招商运营需求；即使注重了商业业态，也是采用“先开发、再招商、后运营”的开发思路，各环节没有系统规划和整体考虑，各自为战，环环脱节。由于住宅开发商对商业规律认识不够，对商业特性的把握存在偏差，并受制于自身惯性思维的影响，必然造成商业地产开发与招商、后期运营管理及发展不相适应，以至于招商受阻、经营冷淡，严重影响了商业地产的持续、健康、繁荣发展，与最初预测的示范经济效应相差较远。
2商业地产存在的主要问题
按照房地产市场行业权益划分，商业地产有四个基本权益——即开发的权益、所有的权益、经营的权益、管理的权益。商业地产这四个权益在不同阶段代表着不同权益主体的利益诉求，特别是开发阶段、招商阶段和后期经营阶段的利益诉求各不相同，如果处理不好之间的逻辑关系，就特别容易产生开发、招商及经营之间脱节或不匹配现象。总结商业地产的开发、招商及经营不匹配的各种案例和现象，主要表现在以下几个方面：
2.1规划设计和市场定位不匹配
商业地产项目涉及的是地产开发与商业经营两个专业领域，需要进行科学、系统的规划设计与市场定位。但多数开发商在商业项目规划设计和建设中，仅仅将自己定位在商业地产项目的开发和建设上，没有为未来的招商与运营进行认真充分的市场调查、科学合理的市场定位。在规划设计时，通常只追求经济利益最大化，为了好卖、好租、使用面积最大化或建设成本最低而规划设计，从而给后期经营管理带来很大的局限性。具体表现为：①市场定位不合理，商业功能规划时贪大求全，脱离当地消费水平；②功能设计没有结合当地人文风貌，只追求空间使用效率，给项目后期运营管理带来诸多问题；③项目建成后，商户为满足个性化或特殊需要，大幅度改造物业形态，造成了不必要的严重浪费。
2.2开发建设和招商经营脱节
目前，国外商业地产受土地所有制性质的影响，经营模式通常以只租不售型居多，比较注重长期持有带来的经济效益。而国内商业地产受资金、利润及经营思路的影响，通常讲究开发节奏“短、平、快”，循环周期越短越好，过度追求“开发、出售、再开发”，加快资金流转以赚取更多的利润，只关注开发、建设和出售，不关注后期的招商和经营。项目售出后很多开发商不愿意承担更多的招商和经营责任，也很少去思考创造良好的商业整体经营环境和氛围。即便加以考虑，由于项目所有权与经营权分散归属，开发商管理干涉比较困难，从而造成开发与经营的严重脱节或不匹配。
2.3商业规模与经济发展水平不适应
自2010年以来，我国商业地产的投资规模增长迅速。虽然受电子商务及网络购物的影响冲击而有所回落，但商业持有量及待开发商业地块仍然占据比例较大。2016年1月12日，仲量联行华南区董事总经理吴仲豪表示：“纵观2015年广州甲级办公楼市场，无论在需求和租金方面均较2014年有明显上升。据仲量联行统计，2015年约7成的租赁成交来自内资企业，并且整体需求往珠江新城迁移的趋势明显，受此带动，2016年租金升幅达到自2011年以来的最高位，同比增长4%”。对于优质零售物业市场，2015年是调整年，电商重塑消费者购物习惯，对实体零售经营表现持续施压；但同时国外中高端品牌积极扩张进驻国内市场，尤其是国际中高端时尚开店步伐加快。由于各路资金看好商业地产的发展，对商业地产领域必然展开大规模的追逐投资。但是，如果不科学预测经济发展水平和商业需求，带来的结果必然是投资过剩及浪费。例如2009—2014年期间，很多大、中型城市均存在商业地产项目增长速度已远远大于经济发展速度的现象。近两年，恰逢国内电商业务蓬勃发展，这些城市的商业地产项目均存在着空置率不同程度的持续攀升，造成了社会资源的巨大浪费。
3原因分析
近几年，国内连续出现商业地产项目破产、并购及股权转让、收购事件，都是因为商业地产前期开发、招商与后期经营不善导致严重后果造成的。例如曾以92.2亿高价成就的上海地王外滩8-1商业地块被潘石屹SOHO中国收购，重庆渝中区核心位置的朝天门地块被新加坡凯德置地收购，北京西三环原“金隅大厦”被光耀地产收购开发成“光耀东方中心”。仔细分析这些商业地产项目破产、并购及股权转让的原因，大致可以总结归纳为以下几种类型。
3.1商业经营的长期效益是主要原因
目前，在房地产市场，通常是住宅项目搭配商业配套一起开发。且在当前国内土地市场出让体制下，开发商主要通过一级市场公开招拍挂竞价获得土地，房地产项目周期通常是二至三年。由于房地产的主要“原料”土地获取的非连续性，且竞价对资金实力要求越来越高，因此土地获取越来越困难，一家房地产公司在一个项目开发结束，很可能由于没有新项目接继、没有土地供应而被迫停止开发，甚至面临公司解散的危机。而商业地产项目要求长期持续经营才可能获取丰厚利润。因此，许多房地产公司为在土地出让一级市场靠资金实力获取土地资源，不得不要求在手项目快速回笼资金，在处理商业配套时通常采用以出售为目的商业开发，而开发商固有的短效行为与商业开发的长期效益形成了这一行业的主要矛盾，也是一个先天性体制问题。
3.2缺少商业地产各项技术人才
商业地产是一项涉及面很广的系统工程，市场化趋向程度较高。相比于住宅开发，在建筑外观、机电安装、配套设施、物业管理及通风朝向等方面有更多、更高的专业技术要求。且住宅与商业地产的物用价值取向是不同的，住宅重在居家的环境和生活的舒适、品质，产品的性质应属于直接用于生活消费的终端商品；而商业地产则侧重经营的增值和投资的潜力，产品的性质应归类为间接用于商业经营的投资汇报。商业地产作为整个商业经济产业链条中一个基础性的硬件产业，它的开发任务包含建筑外观、功能空间、配套机电、环境设施、服务技术要求等专业内容，而其商业属性更是涉及到区域经济、人口数量、消费水平、业态选择、市场定位、商业运营等综合因素。由于商业地产跨行业的多重属性，因此在商业地产开发中，无论在项目规划、设计、选址、立项等方面，还是在建设、招商、运营、管理等环节，都需要有效整合地产和商业两大领域内的人才、资金、技术、管理等优质资源，这是满足商业地产开发的必要条件。然而，很多房地产公司恰恰缺少跨行业资源的整合管理经验和复合型专业人才团队，这是导致当前商业经营和地产开发存在问题的一个现实原因。
3.3缺乏完善的商业网点规划
2012年9月12日，国务院颁布《国内贸易发展“十二五”规划》通知，要求地方政府应完善商业网点规划和土地政策，强调各大、中、小型城市(含直辖市、省会及计划单列城市)要科学抓好商业网点规划的报批和实行。然而，在许多城市，商业地产开发仍然处于一种无序状态，政府招商无限放宽条件，开发商追求利润不顾及社会责任，擅自更改规划事件屡见不鲜。某些开发商拿到土地开发权，只关注住宅出售能获取多少利润，不考虑配套商业的经营发展，不做市场调研，留出些低层（首层）商铺就是所谓的商业地产。这种开发思路导致了商业网点布局严重失衡，商业功能设置不合理。另外，业态趋同严重，购物和餐饮类型居多，缺少休闲、娱乐、健身以及综合消费的商业设施。布局失衡、业态趋同不仅无法满足多样性的消费需求，也面临着经营艰难的窘境，许多已经建成及即将建成的商业设施无法出租而闲置，造成了社会资源的浪费。
3.4商业地产容易导致经营资金断裂
商业地产特别是大型商业综合体在市场上建立品牌、口碑及达到成型和成熟通常需要一个较长时间的市场培育（约1-3年时间），即使开发商引进了一些具有较高的经营水平、品牌效应、强大“领头羊”效应的主力店客户，此孕育和成长过程依然无法逾越。商业地产项目的投资往往较大（少则几千万元，多则几个亿甚至几十亿元），而开发商往往仅能投入20％-30％的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售或税费贴补返还等。在目前国内银行信贷金融政策下，向银行贷款的难度越来越大，社会融资渠道又很狭窄。因此，商业地产开发面临的资金压力一般远高于住宅开发，资金链就是开发商的生命线，迫于资金压力，开发商往往只有提前预售或出售商铺而快速回笼资金，而一旦将商铺出售了，就会形成开发、招商和运营环环脱节问题的自然发生。
4影响后果
商业地产开发是房地产开发行业难度和复杂程度最高的一个综合性工程，如果处理不好开发、招商与运营的相互关系，所带来的各种问题和社会影响也是最严重的。
4.1降低了管理控制能力
国际大型商业地产经营模式一般是只租不售，确保良好的整体管理和营销宣传推广体系。但我国很多商业地产项目通常按照房地产开发理念来操作，采用分割出售，这些店铺出售后，产权属于不同的人，很难统一各出售商铺所有者的意愿，导致开发人员对出售后商业项目的整体控制能力是非常有限的。在正常情况下，商业项目经营管理有一个2-3年的严峻考验期，必然会遇到各类各样的问题，如果开发企业的后续管理缺乏整体控制能力，纯靠分散业主自己管理调整，结果很容易出现房地产热销售后，开发商赚钱退场，而商业经营业务则开始呈现消退冷落局面。
4.2减少了规模效益
近年来，许多商业房地产开发规模面积很大，但往往得到的规模经济效益不很明显，这主要表现在：①由于分割出售，出售商店所有者零散不统一，而租赁业主更多的从自身利益出发，只考虑租金高低，不顾及商铺租出后所经营项目和产品档次，形成项目交叉重复，杂乱无章，业态、店铺、经营产品简单随意地拼凑，势必造成商业经营布局无序、无特色，服务功能残缺，严重影响企业的品牌形象、市场声誉和规模经济效益；②小商铺基于生存竞争压力考虑，可能会出现虚假宣传，或销售假冒伪劣产品，这种行为对小商铺本身可能没有太大影响，出问题后改头换貌或再换一个地方重新经营，但可能严重影响整个商业项目的形象和声誉，而这种商户的识别和处理又比较麻烦，开发商缺乏有效的控制和惩罚能力。因此，规模面积越大，管理控制越难，也抑制了商业地产的规模效益。
4.3限制了业务宣传推广
宣传推广是商业地产业务经营成功的重要手段，特别是早期的销售推广、广告宣传，经营预期和承诺对吸引投资者起着重要的作用。在正常情况下，项目开业前的早期推广费用由开发商支付通过管理公司，开发商也会把这个费用包含在项目开发成本；然而，在正式开业后，后期的商业推广费用往往成为各商家店铺争执扯皮的焦点问题。另外，物业陈旧后的整体翻新改造也是一个突出的问题。一个商业体运营一段时间后，为吸引更多顾客光顾，需要整体改造或改头换貌，改造成本分摊因为各家商铺营业利润高低不一，很难做到均衡统一，往往因为修改费用的收取困难而不得不放弃整体维修和改造，进而制约了整个商业业务的可持续经营和发展。
4.4阻碍了资源合理配置
前几年，国内商业地产快速发展，尤其是大型商业设施建设，几乎都集中在北京、上海、重庆、长沙、广州等中心城市和经济发达的沿海城市，存在严重的结构性失衡和区域布局不合理，特别是在重庆、长沙、广州等城市，商业地产开发呈现一定程度的饱和现象。在一些大型城市商业地产开发比大小、拼奢华的同时，广大欠发达城市和农村仍然缺乏最基本的商业设施。同时，甚至在商业地产比较发达的一线城市，仍然还存在中心城区、老城区商业设施过于密集，而远郊区尤其是新建社区商业设施缺乏的的强烈对比。例如，北京的远郊县区许多小型社区由于缺乏大型购物中心，购物消费只能开车进入市区；上海是中国商业贸易最发达的一线城市，尽管它的远郊区社会消费品零售总额超过中心城市总量50%，但远郊区的许多新兴社区商业设施仍旧明显不足，缺乏大型综合商业体。上述问题凸显了商业资源配置的结构性矛盾和我国商业地产发展面临的不合理布局问题。
5建议和对策
商业地产价值是实现运营价值为目标的投资形式，反映的是房地产开发和商业经营集成向金融价值投资的最大化实现。商业地产的价值最大化不是指开盘销售价格和利润的最大化，而应是从商业经营的角度，经过长期、持续的经营、发展和培育达到物业升值，真正实现房地产未来增值空间的价值最大化。因此，开发商要实现从地产开发到商业经营者角色的转变，改变过去只重视开发和销售而轻视项目后期的实践管理和品牌服务的错误思路，建立商业地产开发、运营并重的经营格局。
5.1搞好商业地产前期市场定位
（1）做好商业地产项目前期市场定位。因为商业地产与市场需求密切相关，商业地产的规划设计，市场定位是关键，同质性管理只会导致社会资源和企业资源的巨大浪费。只有精确定位，科学管理，才能在激烈的市场竞争中生存和持续发展。为了实现精确定位，一方面必须适应市场需求；另一方面也要结合企业自身的具体情况，走适合自己的路线。市场细分是商业地产市场定位的前提，尤其是对商业集中地区，要成功获取利润，必须把市场细分到极致，小型商业通过定位，避免与大型商场冲突，切忌盲目比“大”、比“全”，而要做“专”、做“精”，通过自身的特色和亮点来吸引消费者。（2）加强商业网点的规划和布局管理。加强商业网点的规划布局论证，提高商业网点规划的科学性和可操作性。规划布局应注意以下几点：①商业网点规划布局应与城市规划相结合。应与城市整体发展、人口分布、消费需求、交通系统、环境保护相结合，通过相关产业配合，发挥有效、合理的资源配置，促进城市功能的不断完善和升级；②规划和调控必须结合市场资源配置的基础调控作用，避免盲目开发、重复建设和无序竞争。规划必须尊重市场规律，在市场规律基础做出规划，并给市场留下足够空间；③以规划引导市场，让市场竞争来实现资源的优化分配，不能让规划来代替市场的调配作用。（3）遵循商业规则选择合适的商业业态。商业地产项目选择什么样的商业业态或以什么样的业态为主，必须遵循商业规则，并结合区域经济发展水平和人们的生活消费水平综合评估考虑。根据国际上发达国家和地区的商业开发经验，在商业业态与经济发展水平之间存在着如下几点规律：①当人均国内生产总值(GDP)为1000美元，主导业态为百货商店；②人均GDP在2000-5000美元，主导业态为大型综合超市；③人均GDP达到12000美元之后，领先商业业态演变为大型购物中心或购物广场（SHOPPINGMALL）。如果是社区底商，只适合配置消费频繁、小额、近距离的小型购物超市、便利店和特色餐饮设施等。
5.2实行“订单合作”经营模式
近年来，国内许多实力强大的开发企业常常寻求与国际知名品牌商业巨头强强联合，建立战略联盟，分别借助对方的行业优势和专业力量进行市场规模扩张。这种合作模式主要有三种：①购买关系，指的是知名品牌商向商业地产开发商提前下订单购买商铺，并能满足“量身定制”；②租赁关系，是指知名品牌商向商业地产开发商以相对固定和低廉的租金形式提前预定租赁商铺物业，保证了商业租赁的稳定性；③合作关系，免费提供商铺物业吸引知名品牌商提前入驻起到“领头羊”效应，但开发商要从品牌商的销售营业额中提取一定比例的经营担保金和利润分享。市场上习惯把上述商业模式称之为“订单合作”商业。与先建设、再招商、后运营管理的传统商业模式项目，这种模式更能适应市场环境的变化，具有多种优点。（1）通过和大型知名品牌商建立战略联盟，并让其提前参与商业地产的前期策划、市场定位和规划设计，有助于弥补开发商在商业地产运作中人才紧缺、经验不足的弱点，并帮助开发商精准、客观地进行商圈分析、市场定位和业态组合，力求达到资源效用最大化。（2）稳定的租金收入保证了商业地产项目的固定投资回报，可以借助商业品牌和“领头羊”效应，改善和提升商家的投资青睐和购物潮流。知名品牌商业提供租金虽然可能很低，但是因为可以吸引大量的顾客，吸引其他商家跟风入驻，进而影响商品的购买价格或商铺的租赁价格水平。（3）由于不同的商业业态有不同的空间、功能和配套设施要求，如大型超市需要提供冷冻、新鲜设施设备和足够多的停车位；餐饮行业需要排水、排油烟和燃气供应系统；娱乐业需要严格的消防系统、疏散通道和逃生出口。所以，采用“订单合作”商业地产模式，开发商可以提前按需设计，以减少入驻后为满足功能需求而不得不进行的拆改、改造，降低浪费最小化。
5.3实行“售后回租”经营模式
售后回租是一种新型的商业模式，开发商和商铺所有者签订合作协议约定，授权开发商或专业商业机构统一管理商铺，开发商或专业商业机构承诺给商铺所有者一定年限内的固定回报。售后回租本质上也可以理解成固定回报换取特许经营权。在当前我国金融体系环境中，长期持有型的开发商较少，为确保商业管理的整体性和系统性，建议开发商对售出的商铺实行售后回租，让众多商铺在统一管理中形成合力，最大可能发挥规模经济效益。售后回租应做到三个基本统一：（1）统一招商管理。这有助于促进商业品牌审核和规范，建立完善的租赁管理制度。入驻商户在业务类别、商品层次、业态位置必须选择根据整个市场统一规划布置；在选择商户时，不仅关注租金高低，更应该关注商户的业务、资格、背景和信誉度等全方位考虑，特别是由商户的业务与物业类型、设计是否冲突，行业之间有无竞争，与其他商户经营的商品是否互补。（2）统一的营销管理。这有助于维护和提高商户和开发商的共同利益，有计划的做好整体营销方案和促销活动；同时，统一管理商业品牌广告和商户的促销活动，统一广告尺寸、位置和空间布置，以保持维护和提升商业项目的整体形象。（3）统一的服务和监督管理。统一指导、协调、监督和服务入住商户，以确保高效的商业开展和物流保障。一方面，为商户提供必要的指导和服务，如统一服装、和营销说辞，基本礼仪统一培训，物流运输统一保障等；另一方面，对商户进行统一公平、公正、公开的监督管理，违反市场规则和法规，损坏商场形象、品牌的商户应严肃处理，情节严重应坚决清理退出。
5.4拓展商业地产投融资渠道
灵活、机动、有效的投融资渠道是商业地产开发面临的最关键问题，也是解决目前国内商业地产开发、招商、经营管理各环节容易脱节的核心问题。因此，建立商业地产市场健康、完善的投融资机制，鼓励和扶持社会资金进入公共配套商业领域，加大民间借贷金融政策的支持力度，保证商业地产项目开发所需资金多渠道、多方位来源，避免传统单一的国有银行信贷风险。借鉴国外，大多数商业地产项目都是由专门的基金组织筹集社会资金来支持运作的。例如，在美国将近200家私募基金和约170公开上市基金中，拥有超过一半投资了全国各地的购物中心；在日本、欧洲和东南亚，大型购物中心也是大部分由专业基金机构通过社会募集资金来投资建设的。然而，目前我国商业地产的开发资金来源主要来自于银行贷款，据初步统计，我国商业地产银行信贷的依赖水平普遍达到60％以上，有一些大型商业地产项目甚至超过80％。近年来，国家在商业房地产市场不断创新投融资机制，积极开放和引进国、内外风险投资和专项投资基金进入商业地产；借鉴一些发达国家(或地区)商业房地产开发投融资的成功经验，引入房地产投资信托(REIT)和保险基金进入房地产投资领域；正在尝试将社保基金引入到大型商业和基础设施建设投资方向。上述投融资机制的不断完善将对促进中国商业地产拓展融资渠道发挥积极的推动作用，应大力鼓励和支持。
作者:曲松 单位:五矿地产天津公司工程管理部
参考文献：
[1]王珍莲.新时期我国商业地产开发模式走向研究[J].建筑经济,2007,(7):38-41.
[2]赵章对.完善商业地产开发与运营模式探析[J].现代经济信息,2013,(2):200+221.
商业地产项目的业态规划范文4
当前，开发商开发商业地产的模式主要有两种：一种模式是在住宅楼下开发一些底商，以满足政府对商业配套7%的要求。这部分底商由于规模小、需求旺，所以不愁卖。这是大部分开发商对商业的开发思路。另外一种模式是在传统的商业中心开发大型商业地产。许多开发商认为，商业中心的商业地产肯定有市场需求，因此，一涌而上搞百货商场，最后的结果常常是血本无归。西单赛特投资人当初800万美金买的商铺由于资不抵债1300万人民币拍卖无人问津，就是最好的写真。
由此，我们不难总结出目前开发商在开发商业地产中存在的主要问题：
一是缺乏规划或规划十分混乱。望京地区、天通苑就是很好的例证。如果你住的地方一楼是建材装修，二楼是美容美发，三楼是中医按摩，不知你作何感想？这就是天通苑一期。同样，在京通新城也存在这样的问题，由于缺乏规划，居民区里到处都是美容院；一层住宅开一个小窗户就可以变成24小时便利店；3万多人的消费需求只可到一家餐馆去满足……这样的社区如何能提高物业的品质？如果当初将住宅底层和裙楼开发成社区商业街，不仅可以提升社区的品质、满足业主的需求，而且可以实现物业升值，达到开发商、投资人、经营者和居民都满意的“四嬴”结果。
二是业态定位和分布不合理。开发商在看到商业地产的价值后，由于缺乏商业和管理的基本经验，往往一涌而上，不论是早期海蓝云天在朝外大街的昙花一现，还是近日西单时代广场百货悄然易主，从本质上讲都是由于业态定位和业态分布存在问题。重新定位后开张的旺市百利和数码广场，不仅保证了朝外大街业态分布的均衡性，盘活了资产，而且很好地证明了前期业态定位的不合理。
北京市商业委员会在“十五”商业发展规划中，不仅对商业规划有明确的界定，而且对多大的人口规模建设多大面积商业配套都有具体的规划。如新发展的居住区，10-15万人要规划建设一个地区级商业中心，根据周边地区人口数量，营业面积总规模为3-5万平方米左右。这些基本的考量都是我们应该参考的因素。
三是业种规划上的不配套。还以京通新城为例，作为一个近100万平方米的成熟社区，面对3万多人的需求，居然没有24小时便利店、书店报刊零售点、花店！而反观万科城市花园，仅仅只有2200户居民，里面就有4家小型超市和便利店，四家不同经营风味的餐馆，一家集图书零售、租赁、报刊销售与一体的面积近10平方米的小店……以上业种已经持续经营多年，生意肯定不错。作为社区商业中心，营业面积总规模一般应为5000--15000平方米，以一家经营食品、日常生活用品为主的大中型综合超市和一家经营蔬菜等鲜活商品、摊商集中的社区菜市场为骨干，同时在业种上还要考虑发展餐饮、美发、洗染、修理等基本的便民服务需求。 二、为什么要规划商业业态
在探讨这一问题之前，我们需要先对零售业态有一个界定。根据国内贸易发展局的定义，零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。目前零售业的业态主要有以下几种：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业市场、专卖店、购物中心等。零售业态的分类依据主要是零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等。
不同的零售业态有不同的基本特征，对于每一个具体项目，都应在规划前期考虑引进什么样的零售业态，对此有一个基本的市场定位。以下因素可作为参考的重点：
一是商业地产整体供应量过剩和局部业态分布不均衡的问题。2000年零售商业面积860万平方米，初步估计截止到今年底零售商业营业面积达到近1000万平方米，比北京市商业规划在2005年达到1000万平方米提前3年时间。从总体情况来看，目前的供应量已经过剩，特别是传统的商业中心，如前门商业区、王府井、西单商业区整体商业已经完全饱和，这些市级、地区级商业中心已经没有发展的空间。而因城市拆迁后新产生的新居住区，发展空间比较大，如万柳地区、望京、通州等地区。体现在业态特征上，传统百货基本没有发展的空间。以超级市场、主题商城或主题市场、便利店、购物中心等为代表的新兴业态发展空间比较大。
二是政策因素。政府的商业规划也是建立在城市的规划和商业规划的各种要素基础上。北京市商业“十五”规划明确规定。四环路周边以大型专业市场、批发市场和新型零售业为主的商业圈，公路一环周边以大型多功能购物中心和现代化商业物流配送区为主的商业圈。由于城市发展和住宅郊区化的趋势，使三环路和四环路周边地区成为北京商业最有发展潜力的地带。《北京城市总体规划》中规划的市级、地区级商业中心约有50%位于这一地带。郊区卫星城要根据城市规模和发展趋势，规划发展1—2个地区级商业中心和若干个社区商业中心，形成以地区级商业中心为核心，以社区商业中心为骨干，行业配套、布局合理、规模适当的商业体系。新增加营业面积在5000平方米以上的大中型零售商业设施，原则上只能布局在地区级以上的商业中心和规划的特色商业街（区），其中营业面积1万平方米以上的大型商场，只能布局在市级商业中心和规划的大型多功能购物中心内。每个地区级商业中心一般只能安排1-2个营业面积5000平方米以上的大中型零售商业设施。营业面积1万平方米以上的大型仓储式商场只能布局在三环路以外的商业中心。新发展5000平方米以上的大型超市（包括大型仓储式商场），与相邻大型超市之间的距离不得小于4000米。政府的规划在某种意义上讲，是对我们的指导。
三是消费需求的问题。从今年以来外资商业巨头开始大举进入北京，欧洲三大家居超市百安居、欧倍德、乐华梅兰，世界最大的便利店7—11，特色突出的西班牙折扣店、美国沃尔玛、法国欧尚等七家外国著名连锁店将入驻北京。从这些商业大鳄经营特征看，正是目前北京需要弥补的业态，经营的内容是消费者满足的东西。所以，开发商在当初规划的时候，首先有基本的判断和分析，打算引进哪些业态，需要规划什么样的业种，从根本上讲，商业地产项目定位要清晰，要有正确的发展方向。 三、商业业态的分类和基本变量
根据国内贸易局1998年6月5日的关于商业业态分类指导意见。商业业态包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业市场（主题商城）、专卖店、购物中心和仓储式商场等8种形式。各主要业态选址和经营特征如下。
1、百货店
百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。
（1）选址在城市繁华区、交通要道。
（2）商店规模大，营业面积在5000平方米以上。
（3）商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利。
（4）商店设施豪华、店堂典雅、明快。
（5）采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式。
（6）采取定价销售，可以退货。
（7）服务功能齐全。
2、超级市场
超级市场指采取自选销售方式、以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。
（1）址在居民区、交通要道、商业区。
（2）以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达。
（3）商店营业面积在1000平方米左右。
（4）商品构成以购买频率高的商品为主。
（5）采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行。
（6）营业时间每天不低于11小时。
（7）有一定面积的停车场地。
3、大型综合超市
大型综合超市是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。
（1）选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。
（2）商店营业面积2500平方米以上。
（3）商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发。
（4）采取自选销售方式。
（5）设与商店营业面积相适应的停车场。
4、便利店（方便店）
便利店是满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。
（1）选址在居民住宅区、主干线公路边，以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地。
（2）商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。
（3）居民徒步购物5-7分钟可到达，80%的顾客为有目的的购买。
（4）商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。
（5）营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日。
（6）以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。
5、购物中心
购物中心指企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。
（1）由发起者有计划地开设、布局统一规划，店铺独立经营。
（2）选址为中心商业区或城乡结合部的交通要道。
（3）内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。
（4）设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。
（5）核心店的面积一般不超过购物中心面积的80%。
（6）服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。
（7）根据销售面积，设相应规模的停车场。
6、仓储式商场
仓储式商场指以经营生活资料为主的，储销一体、低价销售、提供有限服务的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。
（1）在城乡结合部、交通要道。
（2）商店营业面积大，一般为10000平方米左右。
（3）目标顾客以中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主。
（4）商品结构主要以食品（有一部分生鲜商品）、家庭用品、体育用品、服装衣料、文具、家用电器、汽车用品、室内用品等为主。
（5）店堂设施简朴、实用。
（6）采取仓储式陈列。
（7）开展自选式的销售。
商业地产项目的业态规划范文5
商业地产管理遵循的是战略目标管理方式，是目前最为普遍的管理方式，主要设置项目总体战略，通过总体战略的分解，形成阶段战略目标和部门战略目标，用来指导和管理整个项目的运作。商业地产项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目负责制为基础，运用系统管理的观点、理论和方法，项目经营管理的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，商业地产项目不同于住宅地产，具有投资金额大、运营周期长、投资回收缓慢、经营管理复杂等特点，最重要的是商业市场变化较快，开发商需不断去适应市场的变化，灵活采取经营管理策略，以满足市场的需要。所以在制定管理的目标时既要有硬性的指标也要灵活变通。目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、商场开业率、销售利润率、自有资金利润率等效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标年度销售额、店铺出租率、投资限额、质量标准等。除此之外，商业地产项目还受城市区位因素、城市规划、目标受众群体、招商公司等条件制约。商业地产项目涉及投资方、规划、设计、施工、招商、营销、租户等多部门和单位，以及最终用户消费客群的相互制约和相互影响，因此，商业地产经营是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。
2.房地产项目管理的重点
2.1商业地产项目的计划管理
对商业地产项目进行计划管理，能使项目的前期论证、招商策划有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将项目全过程和全部经营活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2商业地产项目的组织管理
这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3商业地产项目的协调管理
其意义是为经营管理提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找招商推广渠道，广揽优秀招商和推广队伍，获得市场竞争优势，更好地服务于项目。
2.4商业地产项目的控制管理
其意义是有利于对既定的战略目标的实施进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、阶段性目标的贯彻执行与监督等措施，对项目的设计规划、招商周期、营销推广费用、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保项目用最少最优的人力物力投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3.商业地产经营管理的策略
商业地产项目的经营管理是指从项目定位期到稳定期的全过程所进行的管控。由于商业地产项目专业性比较强，一般需要与专业的商业地产管理公司或机构来协助进行项目运作，在管理好项目自身团队的同时，更重要的是需要团队成员运用好外协单位的资源和力量服务于项目，所以商业地产的经营管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查等方法，对商业项目推进过程中的技术活动和经济活动，按照行业要求、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保商业项目总体目标的最终实现。商业项目阶段式目标管理方法。对一个商业项目而言，需经历项目定位期阶段、项目筹备期阶段、项目进场期阶段、项目启动期阶段、项目运营期阶段和项目稳定期阶段6个大的阶段，6个阶段彼此独立又相互关联，需要管理人员在实际管理过程中针对每个阶段制制定合理的管控策略，这样才能将6个阶段统一起来实现商业项目的总体目标。
3.1项目地位阶段的策略
定位期，为商业运营打好基础。一个具有良好潜力的商业项目应该在项目施工前，就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入，依托专业的商业策划管理公司或机构对项目进行整体的规划和展望，制定确实可行的策划方案，并逐项分解到项目的各个专业，包括招商需求、推广需求、营销需求等等，目的是为商业项目的实施奠定一个强有力的基础。同时需要制定一些风险管控机制。确保项目目标顺利实现。
3.2项目筹备阶段的策略
筹备期，为市场运营做好准备工作。在第一个时期工作完成之后，经营管理公司应对商户的招商对象筛选，并做好市场运营的宣传推广工作。这个阶段需要重点关注对商业项目影响较大的主力店的确定，主力店作为商业项目的主要业态之一，不但具有巨大的“磁场”吸引力、良好的集客效应和极强的品牌号召力和影响力，同时能够达到提升商业项目的整体商业价值，增强业主的投资信心，推动商业项目商铺的销售的作用，为其他业态及业种的加盟奠定坚实的基础。可以说，商业项目主力店招商的成果，引进主力店的品牌质量和档次，招商的速度快慢，直接决定开发商投资回报的实现及商业项目后期的运营和管理。管理者需结合招商规划和商圈的特点确定主力店，待确定后需尽快将主力店的物业条件提交给设计和工程部门，由他们尽快完善设计和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本压力，其他次主力店及商铺也需尽快确定，并将物业条件提交给开发部门，以达到商业管理和工程开发的有效衔接，有效地降低成本和保证质量。另外经营管理公司还应该在此阶段完成自身架构的完善工作，比如建立IT信息部优化商户上游货源资料，建立终端推广点，为商业未来商圈辐射做基础工作。期间可以不间断加强和商户的交流活动、提高商户经营素质，帮助商户采购有竞争力商品。
3.3项目进场阶段的策略
进场期，提升产品竞争力和商户经营信心。此时期商铺逐步进入交铺工作，经营管理公司在此阶段应该帮助商户与工程部门进行工程交接，使商户尽快进入场内，同时要帮助商户审视产品竞争力，对持观望心态，不肯下实力经营的商户进行经营信心劝服工作，任何新商业项目投入经营最根本的矛盾是一怕商品没人来买，二怕开始经营了消费者到了现场买不到商品，如此恶行循环经营自然难以做旺。此阶段工作经营管理工作的核心，就是尽最大可能提高商户经营信心，提升商品品质和价格的综合竞争力。
3.4项目启动阶段的策略
启动期，把人气做起来。商业进入试业或开业后，最初的一段时间最重要的任务就是聚拢人气，增加人流，可以用特价（SP活动）、商业抽奖、消费送礼、免费接送、明星造势，线上线下等推广营销方式制造人气和消费额度。不管是零售业态还是餐饮业态，首先要让商户有生意做，此时值得注意的是，如果前几个阶段的工作没做好，商品与客群需求不匹配、品种不全、价格无竞争力，虽短期制造人气也很难把商业做旺，这种情况下人气越旺，市场口碑形成的消极影响反而会危害了市场成长。相反，商品综合竞争力强，口碑效应则会让商业越发兴旺。
3.5项目运营期的策略
运营期，把生意机会最大化。项目初步经营起来之后，应该在此时期加紧梳理商圈辐射的空白点，应尽可能扩大商圈辐射范围，对商圈盲点进行专项推介，对商圈居民进行情感性沟通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推广营销上不断进行强化和创新，在节假日举行大型的推广活动的基础上利用网络和媒体的力量进行持续的推广。以此来建立商业项目的特有的品牌影响力，保证客流持续稳定的增长，从而实现商业的持久盈利。
3.6项目稳定期的策略
商业地产项目的业态规划范文6
由于中小商业地产难以招入如意的主力店，导致招商和铺位发售困难，使开发商处于十分被动的局面，我们从事地产商业招商策划多年，原谈些看法与业内人士商榷。
主力店招商为什么总是失败？
1．未进行项目定位
开发商在未进行商业业态和功能定位情况下，便直接委托设计部门进行设计，结果发现：有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，致使租金成为谈判瓶颈。
2．项目未能准确定位
开发商对项目所在区域诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，也不了解各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则，更不了解市场是细分的，凭感觉确定项目开发形态或错位经营，由于项目业态处于不适合生存或再发展的商圈，即使项目设施符合其要求，也难有主力店愿意进驻。
3．项目未能及时招商
多数商业地产是商住合一项目，以先住宅后商业的顺序销售，但一些开发商在住宅销售的同时，商业招商工作未能同步进行，结果住宅售完招商工作尚未进行后刚开始，延缓了整个项目运营。
4．缺乏目标客户源
没有专业商业公司，缺乏商业信息网络，招商就没有方向和目标，更没有重点招商目标，结果是花费极大人力、物力、财力，即使多次反复的沟通，最终还是不如意，项目招商始终抓不住重点，商业物业兴起，使零售商或服务商有了更多的选择机会，这使招商难度更大。
5．租金及其年递增率制定不合理
开发商往往以期望的投资回报率来倒算租金，而不是以商圈内租金水平为参考；同时开发商并未考虑主力店的知名度和可能贡献程度，没有意识到主力店对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量的顾客群，增加人气；可使中小店的租金水平相应提高；可促进物业的销售等。导致双方难以达成一致。
6．不了解商业运作方式
开发商与零售商或其他服务商接触后，准备大量的投资分析资料，试图使该零售商将物业买下，孰不知零售商主要目的是经营好商店，获取商业利润，并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。因为，市场发生变化，导致零售店无法生存时，零售商多数采取撤走的办法，以避免更大的损失，若自置物业则要死撑下去，而物业能否升值尚未知。
7．开发商不愿意承担招商费用
商业策划人才的缺乏，导致许多开发商、商以住宅开发、销售模式开发或销售商业地产项目，当需要招商时，双方对招商机构组成、招商费用陷入无休止的争论。
招商步骤和技巧：
第一步：重视主力店市场定位和业态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作，具体的程序如下：
商圈分析市场定位业态定位主力店租赁规划设计建造……
主力店部分可在项目的条件下按主力店的要求进行设计。
第二步：按拟定的市场定位和业态定位确定初步主力店条件。通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群。将不同业态要分开。
