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房产客户关系管理范文1
【关键词】房地产 客户关系 管理 对应策略
一、客户管理关系产生的背景
1990年前后，美国诸多企业为了满足竞争市场的需要，开始研发销售自动化系统（SFA），接着又重点发展客户服务系统（CSS）。1996年之后，一些企业开始把SFA和CSS两个系统结合起来，再加上现场服务和营销策划，在这个基础上再集成CTI（计算机电话集成）技术，构成集服务和销售于一体的呼叫中心，这就是现在为大家所了解的客户关系管理（CRM）的雏形。1999年，CRM被引入中国，并且率先在IT行业中应用，CRM在IT行业中的成功，也让一部分软件制造商看好中国的CRM市场，并且相继不断的开发出各类CRM系统软件。仅在3年里，继IT业之后，汽车、家电等行业也都相继引入了CRM，从而在中国掀起了一番CRM热潮。
二、客户关系管理的相关概念
客户关系管理是现代经营理念、管理思想和信息技术的结合物，它通过信息技术的手段，对“以客户为中心”的业务流程进行重新的设计与组合，形成一个自动化的解决方案，来提高客户的忠诚度，其目的是实现提高操作效益与利润的增长，从而进一步的提高企业的核心竞争力。区别于一般的营销理念，客户关系管理充分的尊重顾客的个性化需求，实施以客户为中心的一对一营销。客户是企业的利益来源的基础。有效的客户关系管理能够建立起与顾客之间的信任关系，提高顾客的满意度和忠诚度，以达到维持老客户招徕新客户的目的。
因此，房地产行业的客户关系管理指的是以市场为导向，将企业的服务和其质量有机的结合起来，借助开发商、企业内部员工以及消费者之间的交流和沟通，从而建立起长久的对应关系，使企业获得长久的发展优势。
（一）客户资源的重要性。
由于当下的社会竞争日趋激烈、科技的不断发展以及信息交流方式的不断进步，无形资产越来越成为企业竞争之本，特别对房地产行业，客户资源显得格外的重要。
（二）客户的需求。
客户对企业是十分重要的，所以我们要从客户的需求出发，来满足客户的相关需求。当客户面临相同产品的诸多选择时，客户对商品的需求就不会只停留在商品本身，顾客会追求除商品外的服务和个性化的相关需求。
（三）房地产行业和房地产客户的特殊性。
房地产营销有其自己的特殊性，因为房子属于金额较大的商品，客户重复购买的周期较长。由于房价的飞涨，大部分客户的换房周期大概在10年以上，对于企业来说，每一个客户，每一次销售都是其收入的重要来源。
三、房地产行业发展现状
现如今房地产行业进入了高速发展的时期，增长速度快，扩散广。随着城市化进程的加快，城市人口数量也不断的上升，城镇人口对住房的需求不断的扩大。另一方面，国家为了解决群众的住房问题，改善群众的居住条件，给予房产行业资金和政策的相关支撑。同时，大量的旧房改造，房地产二级市场和租赁市场的不断发展，使得住房市场发展的潜力和空间逐步的扩大，使得房地产行业迅速的发展。
虽然房地产行业发展速度快并且潜在需求比较大，但是居民对住房的满意度相对较低。根据有关机构对多个城市的调查，结果显示居民对现住房的满意率尚不到20%，其满意率相对较低，大约有48%的居民提出在两三年内愿意换购住房。但已购的公房住户中有67%的住户希望通过换购改善居住的条件和环境，与此同时，由于近些年的房价涨幅比较明显，还有不少居民以及投资机构愿意对当前的房子进行投资，所以现在人们对住房的需求相对较大。
四、现行房地产客户关系管理中存在的主要问题
（一）房地产各实体部门之间的分离造成了企业资源的浪费。
一些房地产企业没有统一的客户服务中心，使得客户在遇到问题的时候不知道应该找企业的哪些部门来进行解答，就索性各个部门都去问询。由于部门之间的沟通差，信息分享程度较低，造成各部门回复的答案不统一，这样既浪费企业的资源同时又降低了企业的服务效果。
（二）现有客户资源未能得到企业的有效利用。
在一些房产企业，企业虽然进行了相关客户资料的收集，但由于缺乏技术的支持和人员的雇用，没有对这些资料进行分析和整理，这些数据没有被有效的利用，造成了其资源浪费。
（三）对客户投诉处理不当。
现如今国内的大多数的房地产企业都存在着类似的问题，客户服务部门的人员的素质比较低，对客户的态度差，使得客户不满意甚至恼怒。而且客户服务中心的人员对客户的投诉不重视，没有把客户的投诉上报给企业的高层；高层更不会根据这些投诉来制定其相关的对策和计划，使得客户满意度逐步降低，客户投诉不断增加，使企业发展速度放慢。
（四）企业缺乏维系客户的相关策略
企业在实施客户战略的时候，有一大部分房地产开发企业更加注重新客户的开发，忽视了维持老客户。而在客户开发的方面，获得一个新客户的成本是维持一个老客户成本的7倍。忽视老客户，注重开发新客户会使得企业成本大大的增加，得不偿失。企业忽视对老客户的售后服务，会使得企业流失大量的客户，不利于企业的发展。
（五）企业核心竞争能力弱，恶性的同质化竞争严重。
现如今房地产开发中出现了严重的跟风现象，譬如一家企业的创意取得了成功，其他的企业就会进行模仿和效仿。其原因主要是因为虽然开发商选择了比较优秀的设计事务所，但是这些设计其他的企业可以通过各种渠道获得并进行效仿，从而使得企业陷入同质化的竞争。当前房地产企业普遍存在缺乏核心竞争力的状况，企业突显不出其自身的竞争优势，没有对自身的创新，使得客户对企业没有信心，对企业不满意。
（六）企业在一对一营销方面实施的措施还不够完善。
当前的房地产开发企业和企业虽然拥有众多的客户会员资料，但都未对其进行深入的细分和了解，使得房地产企业人员不能发现其中的大客户。而大客户往往是能够给企业带来较大利润的人群。薄弱的一对一营销使得客户关系管理不能发挥其预想的作用，抑制企业的发展。
（七）企业供应商选择不合理。
现如今在房地产开发行业中，供应商的选择主要通过投标和竞标的方式。而投标竞标的方式一般都是一次性的交易，这就使得交易成本很高。在投标的时候，企业往往选择报价最低的供应商来降低自身的企业成本。但是供应商名义上的最低报价并不能给招标的企业带来真正的低成本，许多供应商会以各种借口来故意提高价格来谋取暴利，或者出现供应商与企业采购人员勾结，出现低质量高价格的现象。
五、房地产企业运行客户关系管理
企业在引进客户管理之前，企业可以运用SWOT工具对企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行有效的分析，在充分了解和倾听客户的意见的基础上，来确定企业的发展战略，从而实施切实可行的客户管理措施。
（一）企业的客户关系管理要服从于公司的总体战略。
企业建立客户管理系统，要基于一个企业的整体发展的目标和未来发展的趋势，同时也要考虑企业的业务目标和业务环境，从而选择适合公司自身发展的客户关系管理系统。
（二）建立符合公司的个性化客户关系管理体系。
企业要运用客户关系管理之前，要事先制定企业的客户关系管理未来的规划，要考虑到企业短期和长期的商业效益。不仅要多多借鉴国内外企业成功的案例进行分析，更要从企业实际情况出发，从而使企业选择适合自身的体系，使得企业更好的发展。
（三）实施客户关系管理要分阶段实施。
大部分企业实施客户关系管理都是分阶段的，只有一步一步的落实其措施，在每一阶段根据不同的的实际情况，来实施客户关系管理才能让企业更好的发展，在竞争中取得更好的成绩。
六、面对当前房地产客户关系管理问题的应对措施
（一）维持与现有客户良好的合作关系，更好的利用客户资源。
房地产企业应该充分的利用现有的网络技术和交流平台，与客户建立全面的互动关系。采用这样的方法，企业能够更加深入的了解客户的需求和相关资料和信息，从而能够建立起以客户为中心的数据库，使得企业能够了解客户的不同需求，满足客户差异化的需求。
（二）正确的处理客户的投诉，提高服务人员素质。
在房地产企业营销中，处理客户的投诉和抱怨尤为重要。正确的处理好客户的投诉，能够将由于企业的失误导致客户不满意的状况转变为新的机会，能够使得企业赢得客户的信任和良好的口碑，有利于企业长久的发展。
因此，企业应该对客户服务人员进行统一的培训，严格的要求其对待客户的态度，当遇到客户抱怨的时候，员工要尽可能的安抚客户，将客户的不满意和抱怨报给上级，使得企业制定相关的对策，从而更好地处理客户的投诉和抱怨。同时，还要让员工充分的了解客户的相关资料，使其尽可能的掌握客户喜欢的服务和需求，使得客户对企业更加的满意，这样有利于公司进一步的发展。
（三）强化“一对一营销”的作用，对客户进行进一步的挖掘和研究，满足客户的需求。
1.识别企业的顾客
首先要收集和整理关于房地产企业顾客的相关资料，包括顾客的姓名，住址，电话等基本信息，还要了解客户的习惯和喜好。同时还要整理顾客在企业购买的产品和购买的金额。根据资料分析顾客的购买习惯和喜好，抓住顾客的购买心理，从而更好的为顾客服务。
2.对顾客进行差别分析
根据收集的顾客相关数据，建立一个以客户为中心的数据库。根据数据库的相关资料对顾客进行分类，对有交易记录的客户建立“客户资料卡”。按客户成交金额高低进行ABC分级管理，A级为“重量级客户、经常交易级客户”；B级为“次重量级客户”；C级为“轻量级客户”。在将客户分为现有客户、可能客户、潜在客户三类。然后企业在通过这样的分类，对那些信誉高购买力强的客户进行重点的关注。有一句名言是这样说的：获得一个新客户的成本是维持一个老客户成本的7倍。所以企业要意识到哪些是给企业带来80%收益的20%的客户，哪些是给企业只带来20%收益的80%的客户。抓住重量级的客户可以使得企业更好的发展。
3.与客户保持积极的沟通和接触
客户交流是企业发展战略中一个比较重要的组成部分。在差异化分析的基础上与客户进行个性化交流和沟通，进一步加深企业和顾客之间的友好合作关系。加深与顾客的交流，可以通过网络和呼叫系统等方式与客户建立长久的交流，通过这样的交流，可以更全面更具体的了解客户的需求从而挖掘其“战略价值”。当然要提高收益，就要更好的控制这方面的成本，做到成本最低和利益最大。
4.调整产品和服务满足每个顾客的需求，提供个性化服务
企业要了解客户差异的需求，从而采取相对应的措施，提供其需要的个。每个人都有其自己的居住习惯和生活偏好，企业要因人而异的采取相应的服务。比如外国的客户来中国居住，其文化背景、习俗和我们有着很大的差异，这个时候我们要尽可能的寻求适合他的喜好的房屋及物业服务，这样才能提高顾客的满意度。
结束语
在房地产企业发展中，客户关系管理对房地产企业发展有着重大的影响，企业只有通过建立以客户为中心的客户关系管理系统，进一步的了解客户的真实需要，挖掘客户的潜在价值，从而提升自身的服务水平，为客户提供其所需要的产品和服务，从而达到企业的利润最大化，提升企业的综合实力。房地产的销售人员更好对企业的产品和品牌有自信，才能使这样的信心传递给客户，使客户对企业的产品和服务更加的信赖。
参考文献：
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房产客户关系管理范文2
关键词：房地产；客户关系；管理；对策
一、客户关系管理的含义及特征
客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以提高客户满意度为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。客户关系管理也称为“一对一营销”，与一般大众营销最大的区别是，客户关系管理把每个客户当作个体去理解，通过剖析每个客户的特点，提供个性化的产品，和顾客进行双向的沟通，及时了解客户的反馈（见表1）。客户不仅是企业供应链的终端，也是企业一切经营活动的起点和归宿，实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户良好的信任关系，帮助企业维持老客户，吸引和开发新客户，创造更大的效益和竞争优势。
由此可见，房地产客户关系管理是指以市场为导向，把服务与质量有机地结合了起来，通过开发商与消费者、影响者、内部员工等关系的双向沟通，建立长久稳定的对应关系，在市场上树立开发商品牌的竞争优势。
二、房地产业客户关系管理存在的问题
第一，同质化恶性竞争，核心竞争力不突出，产品定位不明确。在我国的房地产开发经营中，跟风现象严重。一方面，开发商都尽量请最好的建筑、园林设计事务所，在规划、绿化、建筑的空间组合直至局部处理上做足文章。但这些均较易效仿，陷入同质化竞争，并不能成为房地产企业的核心竞争力。另一方面，许多消费者又找不到合适产品，而持币待购。这一现象产生的原因在于大多数开发商没有给客户提供质量高、定位准确的住房，缺乏周到体贴的服务。
第二，一对一营销薄弱。许多开发企业和企业拥有众多客户会会员，但几乎都没有对客户进行深入的细分，根据其特点开展一对一的营销活动，客户关系管理的收益没有实现预期的目的。例如：一位家住20世纪70年代集资宿舍的工薪阶层朋友加入了一个房地产客户会，连续两年收到的只是开发企业寄来的别墅宣传资料。这种做法明显有悖客户关系管理的理念，而目前，几乎所有的客户关系管理都存在一对一营销薄弱的问题。
第三，缺乏与实施客户战略相应的客户维系策略。在实施客户战略中，有相当一部分房地产开发商只重视吸引新客户，而忽视保持现有客户，即开发商将管理重心置于售前和售中，忽视售后服务，使得物业管理服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，造成现有客户大量流失。虽然房地产开发商可以通过增补新客户使销售业绩持平，而实际上，争取这些新客户的成本显然要比保持老客户昂贵得多，这种策略在竞争激烈的买方市场上将会举步维艰。
第四，与供应商交易成本高。目前在房地产开发行业，供应商的选择主要采取招标投标的方式。通过竞标方式选择供应商，往往是一次易，使得交易成本较高。在实际操作中，招标方往往比较看重投标报价因素，选择报价最低的供应商，但供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本，因为供应商可能以各种借口进行索赔，调整报价，或是采取不正当手段，勾兑开发企业采购人员，出现以次充好、低质高价现象。
第五，忽视与内部员工的关系。我国长期以来形成的“官本位”观念和“行政化”作用，导致企业内部等级和层次分明。开发商视员工为无能动性的资源，不重视与广大员工的沟通，尤其是当开发商把员工作为管理的对立面时，员工心理、情感的多层次需要被忽视甚至被完全否定，大大打击了员工的积极性和创造性。
三、房地产业实施客户关系管理的策略
房地产开发过程，是对施工项目进行组织、指挥、控制、协调的系统管理过程，包括投资机会研究阶段、土地竞投阶段、项目立项阶段、项目全程策划阶段、规划设计阶段、工程施工阶段、市场推广和营销阶段、物业管理阶段、物业拆除与报废阶段。这些流程可以归纳到项目生命周期的识别需求阶段、制定计划阶段、执行项目阶段和结束项目阶段。在各个阶段里，企业的投入资源不同，所履行的职责和工作目不同，所涉及的客户类型也表现为不一样。比如在识别需求阶段中的投资机会研究及土地竞投阶段，政府职能部门就是该阶段的主要客户，执行项目阶段的市场推广和营销阶段，主要客户就是顾客群。所以对于房地产项目的不同阶段，客户关系管理工作必须进行灵活的调整，在实现让客户全面参与到房地产项目过程中，注重关系处理方面的侧重点就尤为关键（见表2）。因此，针对房地产业客户关系管理问题的解决对策，是根据项目不同阶段的特性做出分析，选择出正确的目标客户，鉴别目标客户需求偏好，制定针对性的客户关系管理策略进行关系管理。
（一）员工关系管理
塑造信念，在房地产企业内部，以客户为中心的思想要植入到每一个成员的心里。通过员工培训、领导层范例来推广和树立客户意识，激励每个员工做出让顾客满意的事，并对其给予承认和奖励，使得员工在项目过程中能够不断的提高客户服务意识，并落实到项目实施过程中，通过持续改进提高质量水平，从而在整体上提升客户满意度。
提供员工参与管理的机会。实行工作轮换，工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。如房地产开发公司的工程施工管理人员可以不定期地与工程造价管理岗位、销售岗位实行轮换，既可以提高员工的业务技术领域，又可以增加员工在工作上的相互理解和支持，提高工作满意度。建立完善的上访机制，开通多个意见通道，积极鼓励员工对项目建设提出意见，并且对优秀的建议予以采纳，给予奖励。
（二）政府关系管理
迎合政府的价值观和取向促使政府部门参与进来。随着社会的发展，营销的重点已经从消费者的利益最大化逐步转移到整个社会利益的最大化，政府恰恰代表了社会公众的最大利益，其对房地产企业产生的影响主要包括市场公平和诚信体系的维持、公共权利和利益的保护（如环保、建筑质量、节能、绿化、市政配套建设等），在这些方面，企业的利益要服从社会整体利益。
承担一定的社会责任。房地产开发企业可以选择承担一些市政配套建设项目和文化体育设施，或是赞助一些公共利益的设施或项目。比如某房地产开发商在获得城市中心地皮的使用权的同时承担在项目地重建被毁的文化古迹，增加城区的城市景观。通过这些措施，使得当地政府在项目运行期间一直给予大力的关注和支持，而开发商也通过文化古迹的重建，增加了楼盘的知名度和美誉度，在当地的房地产市场上取得良好的效果。
（三）顾客关系管理
加强顾客对项目的全面参与。建立客户俱乐部，将公司的服务个性化、私人化，增加顾客的社交利益，把顾客变成亲密的客户，通过定制化营销策略或提供特别服务来直接满足顾客需要，并建立顾客档案以保持长期的合作关系。房地产开发企业，应首先建立客户资料库，研究消费者的欲望和需求，不要卖自己所能建造的房屋，而要卖消费者确定想购买的房屋，努力了解消费者要满足其需要所愿付出的成本，思考如何方便消费者购买，以及多研究与消费者更有效的沟通。
构建合理的投诉机制。美国运通公司副总裁玛丽安・雷斯缪森提供了这样一个公式：“更好地处理抱怨=更好的顾客满意度=更高的品牌忠诚度=更好的业绩”。房地产领域易引起顾客不满意的地方有很多。如建筑质量是否优良、房屋面积的测定标准是否合理、交楼是否按时、物业管理水平怎样等等。房地产公司应该搭建畅通的沟通平台，建立投诉机制，让顾客能随时以便利的途径表达不满，然后针对造成顾客不满意的原因，主动出击，为顾客排忧解难，并设法使他们获得真正的满意。
（四）供应商关系管理
形成与供应商的双赢观念。在迈克尔・波特的五力模型理论中，供应商的讨价还价能力是企业竞争的威胁，会降低企业的收益。但实际上，企业与供应商之间存在着共同利益。供应商所提供的生产要素的质量、数量、价格等，直接影响到企业的生产经营情况，企业要维持正常的生产经营活动，就必须依靠供应商的支持，良好的供应商关系有助于企业摆脱原材料缺乏和价格不稳定的困境。长期享受公平待遇的供应商愿意为企业提供紧急服务。因此，形成双赢观念，建立良好的供销商关系对于企业发展有着积极的扶持作用。
建立与供应商长期战略伙伴关系。在市场竞争越来越残酷的今天，频繁更换供应商只能增加交易成本，影响所开发楼盘质量的稳定性，损害开发商自己的利益。在精心筛选供应商以后，应该从长期战略角度考虑选择稳定的供应商，不要轻易更换。好的供应商和供应商关系不仅能降低成本，还能提高开发项目的品牌形象。有的房地产公司经过十几年的逐步筛选，最后确定在当地市场品牌形象优良的建筑商作为长期合作的施工单位，有力地促进了开发项目品牌的建立，甚至于建筑商也成为楼盘的卖点。
（五）分销商关系管理
产销分离是一种发达的商品流通形式，它不仅是营销手段的更换，实质上是房地产业日趋成熟的标志，是社会专业化分工和社会发展的必然。要想让分销商全面参与，实现较高的顾客满意，必须加强沟通、增进了解、互信互利、拓展“共生系统”、实行规模经营。开发企业应首先选择一家员工素质好、业绩上档次、信誉过得硬的商领衔，采取长期的方式，再通过“提供业务”及“技术指导”的方式，联合多家各方面条件较好的中小商进行规模经营，同时建立“共生系统”，即各企业共享的市场研究中心、营销策划中心、营销培训中心等，采取网络式经营来提高楼盘销售率。
参考文献：
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房产客户关系管理范文3
市场竞争的加剧，使得许多企业的经营策略已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。对于企业而言，绝对忠实的客户已经不存在。为了适应这种变化，大多数具有竞争力的企业正在据弃过去的低效率的企业经营哲学，采取一种创新的方式来维护顾客的忠诚度，并从中获取最大的利润，而不仅仅是企业内部的自我更新、调整，诸如降低成本和简化操作流程等方面。
房地产行业的蓬勃，市场竞争的日益激烈，如何解决产品的快速销售、快速回款、形成良性运转的资金流是每一个企业要解决的，也是中国房地产行业持续发展和产业化的需要。因此，解决好企业的自身机制问题、企业与市场（客户）的关系问题，成为行业发展中的重要问题。那么，如何才能制造最佳的客户体验、维系与客户的关系、并与客户形成有效的互动？客户关系管理因此而应运而生。
一、从经济学角度看客户关系管理的依据
1、交易费用原理
房产交易费用是房地产进行交易所需的成本。交易双方欲达成房屋买卖协议，必须相互了解，将可能提供的交易机会告诉对方，这种信息的获得和传递需要耗费时间和资源。如果这样的专用资产能在一个很长的时期内不受干扰地运营，这些投资就一定会带来预期的回报。客户关系管理正是从长期的投资回报考虑，架构企业与客户不可或缺的相互关系，这种依赖关系越持久双方从此获得的收益也越大。
2、收益递增原理
经济学中有一条重要的原理即收益递增原理，亚当。斯密认为，当分工与专业化的深度和广度增加时，劳动生产率（即斯密说的“平均收益”）随之增长；而分工与专业化的发展带来创新机会的增长，又促进新工具的设计和推广。这又进一步导致了分工与专业化……这一“收入与分工”共生演化的过程，这一原理同样可以用来解释客户关系管理的赢利原理。
二、从战略管角度看房地产客户关系管理
在任何一种特定的行业里，拥有竞争优势的企业比起他们的竞争对手来，更能吸引顾客，赚取更高的利润。客户能够判断企业从什么时候起不再能满足他们的需求，他们是促使企业更新的催化剂。与客户建立良好的合作关系是企业保持竞争优势的基础。根据迈克尔。波特的竞争战略理论，企业欲保持竞争优势有三种战略可供选择：差别化战略、低成本战略以及目标集聚战略。这些战略也是企业实施客户关系管理的理论依据。
三、对客户关系管理的理解
客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利和发展的最终目标。
1、客户关系管理完善客户体验，将企业的资源最大化
客户关系管理不是产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个“新的以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源（房地产业主）毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘则被认为是企业获得进一步成功的关键。有资料显示，发展一个新客户要比保留一个老客户多付出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的，进而影响到企业的最终效益。
2、服务客户的观念——客户关系管理成功的核心
企业要得到持续的发展，拥有忠诚的客户是最重要的。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%——85%.房地产企业已经认识到保持现有顾客的重要性。建立一套完善的客户关系管理体系，建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，能通过客户、开发客户、与客户沟通，有效留住客户，赢得客户的信赖与拥护。
四、房地产企业战略发展需要客户关系管理
随着客户关系管理系统的推出，一种全新的“营销观念”逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入客户关系管理营销的范畴。
客户关系管理实施的目标与企业的战略发展目标的契合点：
1、解决产品的销售问题
据国家统计局公布的统计资料显示，2003 年全国商品房空置面积同比增长14.1%，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。可以说，对于许多开发商而言，来自一线的销售压力、资金回收的压力仍然较大。企业急需借助导入客户关系管理，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。
2.提升客户满意度
当企业发展到一定规模，积累了大量的老客户，客户投诉会大幅增加、甚至发展到一系列业主维权事件，如何快速提高客户满意度，完善企业对于突发事件的应急机制，建立统一调度的客户投诉处理系统，是这些房地产企业面临的当务之急。
3.提升企业的服务品质和能力
房地产企业面对激烈的市场竞争，认识到个性化客户增值服务的重要性，很多企业逐渐向服务型企业过渡，成立了专门的客户服务组织，希望能够将分散的、点滴的服务资源进行整合，不断推出针对客户的服务新手段，力争为客户提供一站式服务。
4.提升品牌形象
基于以客户为中心的思想，房地产企业要树立全员客户服务的企业发展战略。在企业内部建立完善的客户服务体系，对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准一致，并依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。
五、现行客户关系管理存在的问题及改善步骤
1 . 交流方式的分离使用造成服务效率降低问题
电话、传真、面对面等交流方式的分离使用在降低服务效果的同时，造成人员的服务效率不高，并且不利于客服人员的管理。
2 . 各实体部门服务的分离造成资源的浪费
由于没有统一的客服中心，客户往往要多次交涉才能找到适合问题解答的部门，而各部门信息共享程度低，交流不顺，所以回复结果也出现不统一现象，由此造成资源浪费的同时又降低了服务效果。
3 . 现有客户资源无法有效利用的问题
企业积累了大量的客户资料，但由于缺乏对其潜在需求的和分类，而且此客户资源库没有实现共享，利用率低，造成资源浪费。
企业在导入客户关系管理前，必需先诚实地作一次全面体检，了解自身的优势与缺点，进而倾听客户的声音，确实了解所有与客户互动的管道，开始规划整体的客户管理架构。
一个执行良好的客户关系管理实施方案分以下几步骤进行，这对提高顾客忠诚度是至关重要的：
1）区分目标顾客，对所有客户的关键信息进行有效的整合；
2）确定目标顾客，瞄准最有价值的客户，制定可行的方案以增加他们对企业的忠诚度；
3）满足目标顾客需求，为每一客户提供量身定做的服务和产品
4）与目标顾客达成利益共同体，企业管理层即时了解市场情报，深入地了解个别顾客的行为、新兴需求和消费形态。
六、房地产行业建立客户关系管理的措施
1.客户关系管理如何同公司整体战略融合在一起
建立客户关系管理系统，首先需要确认公司对项目的期望和业务目标，同时要考虑现有业务环境以及公司的战略优先层次。需要回答的包括：
（1）企业的市场份额是保持稳定，还是在下降？
（2）企业最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？
（3）争取客户、客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？
（4）同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以产品为中心”和“以客户为中心”？
（6）企业认为最有价值的客户是哪些？为什么？
回答上述问题，将帮助房地产企业确定客户关系管理的投资，并寻求公司和业务部门的支持。
2、建立个性化的客户关系管理体系
客户关系管理必须根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略有步骤、有节奏地建立和实施。
（1）事先建立可量度、可预期的企业商业目标
企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期、短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从客户关系管理厂商一味的承诺，毕竟它不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业、尤其是同行业的成效，并从本企业的实际情况出发，客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。
（2）行业领域应用的深入
客户关系管理最早是从国外引入的，当时的客户关系管理更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而对中国企业的行业特点理解、、结合的不够，从而导致研发的产品有闭门造车的感觉，不能与企业具体实际相结合。如何将国际通用的理念与中国房地产行业的特点相结合，形成独特的体系，是目前所有国内客户关系管理厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。
（3）为企业把脉、对症下药
目前，许多销售客户关系管理的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的、独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断，通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施客户关系管理系统进行整体规划和设计。
营销的一对一和“个性化”的特色是客户关系管理的重要要素。它必须是针对企业的个性化定制，根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。从企业的实际情况出发，首先要经过充分的调研，明确企业目前所处的地位；其次是将企业当前的操作方式与最好的操作方式作一番比较和研究；最后要提供提高销售额的。
3、给客户关系管理一点成长的空间和时间
纵观全球施客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，通过选用切实可行的方案，并将最终的应用搭建在成熟的案例之上，企业将会大幅减低客户化的需要，也会大大降低实施过程的整体风险。
大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重与特定客户关系管理目标，从而达到快速制胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）取得一定的成果，定期量度、追踪系统成效并保持持续推广。
（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员务绩效考评联系起来。
（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估，系统在设计初期要增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。
（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访至关重要。其目的主要是为了及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的困难和问题；针对这些情况，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业中能够得到更加深入的应用。
由于客户关系管理对房地产企业的重大，实施客户关系管理项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于客户关系管理技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施客户关系管理的核心。这一强有力的企业策略将提高企业的销售额、客户忠诚度和企业的竞争优势。
房产客户关系管理范文4
关键词:客户满意房地产客户关系管理
作为一种提升企业竞争力的工具,客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)已经引起了房地产业界的极大关注,并且在一些知名的房地产公司得到了应用。但是,目前还有很多人对于房地产开发企业需要实施CRM持反对态度。这些人之所以持有这种观点,主要是因为他们没有正确认识到房地产开发企业客户满意的意义。因此,正确认识房地产客户满意的构成要素和意义对于房地产业成功引入客户关系管理,有着重要作用。
客户满意的概念
“满意”是一个心理学术语,是指人的一种肯定性的心理状态。这种状态是由于外界的某种刺激使人的某种需求或期望得到满足及“合意”(即符合人的本意),从而使人感到某种“快意”(即心理上的愉悦)。满意的前提是外界的这种刺激,包括物质、精神及二者结合的刺激。因此,市场营销学大师菲利普•科特勒(PhilipKotler)给客户满意下了一个定义:“客户满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后形成的感觉状态,是可感知的效果和期望值之间的差异函数。”
客户满意与否是一种心理评价的过程,它具有以下特征:
主观性。客户满意与否并不是由企业的产品和服务水平所唯一决定的。它在很大程度上受客户主观因素的影响。客户的需求、期望、性格、好恶、情绪、经济地位、教育程度等因素对客户的满意程度都有着重要影响。
不稳定性。客户满意与否不是一成不变的,而是随着社会经济和文化的发展及个人消费水平、鉴赏能力的提高而不断变化。昨天令客户十分满意的产品,在明天可能成为客户抱怨的对象。所以,企业不能沉醉于现有的较高的客户满意度水平,应该居安思危,不断地改进产品和服务,持续地提高客户满意度,这样才能在竞争中占据并保持不败之地。
多层次性。客户满意是客户对企业提供的产品和服务的心理评价,这种评价是多层次的而不是单一指标的。客户满意从横向上包括理念满意、行为满意、视听满意、产品满意和服务满意;从纵向上包括物质层满意、精神层满意和社会层满意等三个逐渐递进的层次。因此,实施客户满意战略应该注意到各个层面,努力实现客户的全面满意。
客户满意的构成要素
由于“客户满意学”刚刚兴起不久,而且东西方文化存在着明显的差异。因此,有关客户满意构成要素的理论,学术界还没有形成一致的看法。日本产能大学的持本志行教授提出了客户满意的构成要素。持本志行提出的构成要素是从实体项目进行分析,有所侧重也就有所忽略,但总体上不失为一种优秀的分析方法。本文借鉴这种方法,对房地产客户满意构成要素做出分析(如图1所示)。
与房地产有关的项目。包括房价,楼盘的评价绩点。楼盘的评价绩点包括户型、装修、地段、规划设计、物业管理等因素。这些内容是房地产品固有的品质特性。它们构成了房地产品的核心质量,是影响客户满意的首要因素。
与印象有关的项目。包括客户对房地产开发企业经营状况的评价,对房地产品的评价,对企业形象的评价。客户根据宣传媒体、亲友同事了解到的信息,再结合自己与房地产开发企业接触的亲身体验,会对房地产开发企业做出评价,形成一种印象。这种印象的好坏,一方面受到客户主观因素的影响,例如,由于每个客户的需求和偏好不同,他们会对同一企业的房地产品做出不同的评价;另一方面,还受到客户接触到的外界信息的客观性、全面性的影响,虚假的、片面的外界信息会使客户对房地产开发企业做出不正确的评价。
与服务有关的项目。这里主要是指在营销和销售过程(从客户同房地产开发企业第一次接触,到签订认购合同)、房产的使用过程中,企业对客户提供的服务以及为增进客户关系所设计的各项活动。客户满意的意义
满意的客户通过持续的重复购买、新客户的推荐,能够给企业带来收益。这是众多企业追求客户满意的原因。对于房地产开发企业来说,客户满意的意义也在这两个方面得以体现。如图2所示,客户从购买到满意,再从满意到忠诚,最后向自己的亲朋好友传播口碑,这个过程会给房地产开发企业带来丰厚的利润。
重复购买的产生。对于购房客户来说,很多客户已经开始二次置业,甚至三次置业,房地产开发企业完全有机会再次向他们推销房产。对于租赁客户而言,他们购买的是房地产在一定时期内的使用权。房地产的使用权这种商品的购买和消费是一个持续的过程,客户与房地产开发企业之间存在一种长期的契约关系。获得客户的满意就意味着这种契约关系的延续,也可以说是重复购买的发生。企业因此而获得收益。
客户推荐的产生。不管客户是否有二次置业的可能,房地产开发企业都可以从他们身上发掘销售机会。因为房地产的价值巨大,对客户来说购买的风险比较大,在购买之前他们会进行多方面的咨询和多次选择,而朋友或同事的购买经历则是一个重要的参考信息。所以说,一个满意的客户会起到很好的宣传效果,他们对周围的人的影响作用远比广告、售楼书、样板房要大,并且不需要花钱。
此外,由于不满的客户会向熟人述说他们的购买经历,因而给企业带来负面的影响。这种现象在房地产业中的影响作用要大于其它行业:一旦有一位客户不满,企业失去的不仅是他一个人,而有可能是这个客户周围的所有人。因此,房地产开发企业的客户满意是十分重要的。
房产客户关系管理范文5
关键词:房地产;客户关系管理;服务营销
中图分类号:F713.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)05-0107-03
一、服务与顾客生命周期理论
(一)服务的定义及特性
菲利普•科特勒认为,服务是一方能够向另一方提供的基本上无形的任何活动或者利益,服务的消费不导致任何所有权的产生､转移,等等｡它的生产可能与某种有形产品联系在一起,也可能毫无关联｡克里斯廷•格罗鲁斯认为,服务是由一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程,这种过程是在顾客与员工､有形资源的互动关系流中进行的,这些有形资源(有形产品或有形系统)是作为顾客解决问题的方案而提供给顾客的｡
总之,服务是一种无形､特殊的商品,它具有不同于有形产品的特性:
1.无形性
服务是由一系统活动和过程构成,服务本身是看不见､摸不着的,没有物理的形状,消费者在消费之前见不到产品的效益,在消费时却可以感知到｡
2.不可分性
服务的生产过程和消费过程是同时发生的,而且服务产品与提供者无法分离,如导游员的讲解､著名歌手的表演等｡
3.差异性
同一项服务会因为提供的时间､地点､环境等的变化而使服务效益产生很大的差异｡如同样的内容不同的老师讲授的效果不同｡
4.无法储存性
服务产品无形以及生产和消费的统一导致服务无法储存,由于服务产品的需求不稳定,变化大,导致潜在损失也大｡
5.过程性
服务是一系列过程的结合,生产和消费同时进行,其效益因提供者而异｡
6.融合性
服务虽然无形,但往往借助于有形实体加以体现,有形与无形二者相互结合在一起｡如交通运输业通过交通工具来提供服务｡
(二)顾客生命周期的阶段性特征
由于服务是一种无形､特殊的商品,客户关系对服务业来说具有突出的重要地位;而且现代市场营销已不是那种简单的产品推销,它更加关注与客户建立､维持相互满意的长期关系,在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系,从交易变成责任､从顾客变成拥趸､从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系,客户关系的管理在现代市场营销中愈来愈重要(赵西珍,2004)｡因此,把握客户关系管理中顾客生命周期的阶段性具有重要意义｡
1.初始阶段的高不确定性
与企业没有接触的顾客处在顾客关系生命周期中的初始阶段,这是一个探索的阶段｡这个阶段里,潜在顾客向企业的老顾客咨询,视其需要考察企业的承诺､信誉､能力､诚意等,然后考虑为获得服务所需支付的成本｡服务的无形性阻碍了顾客对企业服务的了解｡经过衡量,顾客认为企业所提供的服务大于自己所支付的成本,则顾客就会进入顾客关系生命周期的第二阶段,即购买阶段｡与此同时,企业虽然事先就拟订了要提供的服务,但在很多顾客高度参与的服务项目中,企业对某位具体的顾客真正的需求往往是模糊的,对顾客的潜在价值也不清楚｡因此,高不确定性是初始阶段的基本特征｡
2.购买阶段的临界性
在购买过程中,潜在顾客根据其寻求的目标评估服务并准备出资购买｡进入到这一阶段的潜在顾客,会与企业发生实质性的接触,如通过电话或与服务人员进行面对面的接触,因此,顾客对企业的认识开始逐渐清晰｡如果顾客决定购买服务,这就进入了顾客关系生命周期的第三个阶段,即消费阶段｡对于企业来说,如果顾客对它来说是有价值的,它必将进一步确认顾客的需求,强化与顾客的关系｡这个阶段是顾客决定是否购买和企业是否进一步确认顾客需求的关键阶段,顾客与企业关系的发展达到了一种临界状态｡因此,具有临界性是购买阶段的基本特征｡
3.消费阶段的双重性
在消费阶段,顾客可以感知企业处理问题并提供服务的能力｡如果顾客对自己所接受的服务感到满意,并觉得企业提供的价值也不错,则关系就可以持续下去,开展新的消费行为,顾客与企业的关系生命周期进入循环;如果顾客感到不满意,认为所接受的服务与付出的成本不相称,则顾客与企业的关系将会终止｡由于服务这种产品的生产和消费是不可分的,服务产品在生产出来后,随即被消费,两者处于同一过程｡因此,消费阶段具有生产和消费的双重属性｡
实践中不少企业的服务与上述顾客生命周期的阶段并不完全相符,但总体来说,企业服务与顾客的关系大致可分为初始阶段､购买阶段和消费阶段｡因此,基于顾客生命周期的阶段性开发相应的服务营销策略,具有实实在在的意义｡
二、房地产业中的服务营销策略
美国著名经济学家奥多•莱维特曾经指出,新的竞争已不是发生在各个企业在其工厂中生产什么产品,而是发生在其产品能提供什么附加利益｡房地产不仅是一种物,同时也是一种社会关系,体现在房地产上的这种社会关系具体包括:经济关系､法律关系､邻里关系､社区关系,等等｡而且,房地产还具有使用期限长､财产或权利流转复杂､专业技术性强的特点｡因此,消费者对房地产的现时需求,往往是与今后自己那份房地产的权利保障和使用(或处分)便利性联系起来考虑的｡这就需要房地产企业提供优质的房地产管理和服务来加以解决｡作为房地产业主要服务环节的物业管理,是“寓经营管理于服务之中,在服务中完善经营管理”的以服务为核心的行业,物业管理的服务质量优劣已成为决定开发企业物业营销业绩的重要因素,处在激烈竞争环境中的房地产项目,无不依赖于更高层次的物业管理以提升其营销品位｡但是,我们也应该看到,我国物业管理市场作为房地产市场体系中的要素市场还远未成熟,作为房地产开发企业,率先认定服务管理营销理念,贯彻服务策略,有利于其获得市场竞争优势(吴翔华,2005)｡因此,房地产业中的服务营销策略具有重要的作用｡
(一)基于顾客关系生命周期的营销策略
顾客关系生命周期中的阶段会影响企业营销活动的成效,因此,企业应该识别顾客所处的顾客关系生命周期的阶段,并结合服务的六大特性从营销的角度管理好企业的各方面资源,让顾客感到满意,争取让顾客进入下一个阶段或进行循环消费｡换句话说,服务企业必须制定相应的阶段营销策略,对处在不同生命周期阶段的顾客采取不同的营销策略｡
1.初始阶段的有形化
在初始阶段,营销的目标是培养潜在顾客的兴趣｡服务营销者可以借鉴传统产品营销的策略,如媒体广告､宣传手册､免费试用､公共关系､人员推销等,并注意服务的不可感知性｡在对房地产的产品进行介绍时,企业可以在房地产展销会上通过摆放楼盘模型､发放宣传手册､进行地产概念主题展示､发送赠品和以影像图片等形式展示地产信息,来吸引潜在购房者｡
由于与楼盘等有形产品相联系的服务本身具有不可感知性,使得顾客很难判断与房产相联系的服务的优劣,这就要求通过地产公司品牌､服务的介绍及服务有形化等方式,让客户提前感知此处地产服务的质量,促使其购买｡所谓地产服务的有形化是指房地产公司策略性地提供能被顾客直接感知的服务产品的有形物,比如,提供企业向潜在购房者展示购买之后会享受到何种服务､出现了问题后通过怎样的途径进行解决等,以帮助顾客识别此处房产服务的独特性､服务的性价比等,实现初步服务营销的目的｡服务有形化策略是这一阶段的重点策略｡另外,口碑宣传在房地产的服务营销中同样具有重要的作用,消费者在购买房产时,通常相信从亲戚､朋友､同事和专家那里获得的房产服务的信息｡好的口碑传播是信息交流中最有效的工具,对服务宣传可以起到意想不到的效果;同时,也要注意,口碑传播对潜在顾客期望的形成有重大影响,顾客期望与顾客购买后的体验进行比较,会影响房地产消费中的循环购买行为;而且这种比较会形成新的口碑,从而影响更多的潜在顾客｡因此,顾客期望的高低对房地产服务营销具有重大影响作用｡如何引导适度的“好口碑”,利用好老顾客进行口碑宣传,对房地产服务营销具有重大影响｡
2.购买阶段的需求管理
进入购买阶段,企业应该让潜在顾客意识到接受企业的服务是有价值的选择｡当潜在顾客接触服务企业之时,往往带着问题或者需求,服务提供者须将注意力集中到顾客的特定需求或相应的问题上,并提出相应的服务产品或解决方案｡另外,由于服务是不可存储的,这导致服务提供者无法通过库存手段适应需求的波动,而只能存储需求,即采取需求管理策略｡
房地产企业应该充分了解消费者的需求,按照美国心理学家马斯洛提出来的需求层次理论,人的需求可以分为五个层次,分别是:生理的需求､安全的需求､社交的需求､尊重的需求和自我实现的需求｡这五类需求依次由较低层次到较高层次,每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样,即会要求不同的产品可以满足消费者的不同需求｡房地产企业在了解消费者需求的基础上,要不断适应消费者的需求,进行市场细分并锁定本企业的目标市场｡南京市某居住类房地产项目对目标市场的细分按照年龄､家庭结构､职业､家庭收入､教育程度､生活方式､购房动机､购房次数等因素,将市场细分为四个类型:20~30岁左右的首次置业行为､30~40岁的二次置业行为､40~50岁人群的二次置业行为､40~50岁人群的多次置业行为｡通过对这四个细分市场的评估,该项目最终确定了的目标市场是第二和第三类市场(吴翔华,2005)｡
对顾客的需求管理除了了解顾客需求和适应消费者需求之外,还应该主动引导消费者的需求,在观念和行为上实施引导方案｡房地产业近些年来的概念地产越来越热,很多房地产企业打出旅游概念主题､体育概念主题､休闲概念主题等,使房产不再仅仅是满足居住的房屋,而且也变成一种满足人们休闲､爱好和生活理想,乃至体现个人地位的物质实体｡这种营销方式其实就是先让消费者具备了对某种消费的观念,然后再推出符合这种需求的产品而取得成功的｡
在行为上引导消费者的方式有房地产的广告､情境模拟､展台布置､终端促销等｡广告是房产信息和房产企业信息的传递,是房地产企业与消费者沟通的一种形式｡情境模拟可以分两种,一是模型模拟,企业可以设计一些诸如房产的推广塑料模型,房产改进模型等让消费者在拆装组合中体验户型等,进而引导消费者的需求;二是网络模拟购物,也可以在网络上建立免费网站,模拟营销场所,仿真商品,让潜在购房者有近乎真实的消费体验,从而激发潜在购房者对房产和企业服务的需求｡此外,在房地产博览会等场所,装潢美观的展台布置,缤纷热闹的终端促销活动,都会对购房者需求的引导产生良好的效果(蔡滟,2006)｡
3.消费或使用阶段的流程管理
在消费或使用阶段,营销者必须让顾客对企业的服务感到满意｡在这一阶段,服务提供者传递企业的核心服务和价值给顾客,顾客和服务提供者之间的服务接触要大大高于前两个阶段,而服务接触中存在着大量的关键时刻｡
(1)管理关键时刻策略
所谓“关键时刻”是指,服务提供者将服务质量传递给顾客,和顾客发生交互关系的过程｡“关键时刻”不仅是顾客的敏感期,也是房地产企业对顾客展示其服务质量的重要机会｡关键时刻的把握有利于增强顾客的品牌忠诚度;而一旦没有把握好“关键时刻”,造成顾客离去,就不能实现商品的价值,而且还可能产生负面口碑宣传者｡因此,管理关键时刻是这一阶段的重点策略｡房地产业中从业人员必须对关键时刻发生的时间､频率有良好的把握,这一方面要求从业人员具备相关的素质,另一方面,企业要对房地产从业人员进行相应的培训,使购买阶段顺利过渡到消费或使用阶段｡
(2)管理服务消费流程策略
服务产品具有不可分性的特点,即服务的生产过程､消费过程是同时发生的,顾客感知的服务质量主要是一种过程质量｡为了提高顾客总的感知质量,服务提供者要在管理好关键时刻的同时,管理好整个服务消费流程｡营销者通过采用服务流程图的形式,把服务传递形成图式,考察各个部分是怎样相互契合的｡房地产企业中的产品方面､市场研究方面､行政事务方面､计划方面､广告方面､促销方面等是如何共同协作,实现房产营销策略的｡通过这样的服务传递图,就能简便的检查出企业的整个消费流程是否有效地实现了顾客的需要｡
(二)基于客户关系模式的营销策略
客户关系营销模式有直销､定制､培训和指导､合作伙伴型关系营销､中间商五种模式,结合这五种模式,对房地产业的客户关系模式的营销策略进行分析｡
1.直销式客户关系营销
产品的销售是制造商直接将产品和服务送达顾客手中,完全按照顾客的要求生产产品和服务,降低了公司的成本,形成了一对一的高品质顾客互动,创造出与顾客之间更强的关系｡房地产业中也存在着直销市场,通过报刊､杂志的广告方式实现,比如《中外房地产导报》就是一个重要的房地产直销市场｡
2.定制式客户关系营销
根据客户的特定要求,在企业力所能及的范围内推出合适的产品,精心制定解决方案,满足客户的特定需求,从而满足市场不断变化的需求｡房地产定制的例子并不多见,原因在于房地产业是个投资成本大､周期长､资金密集型的行业,但是少数顾客仍有资金实力要求房地产定制｡所以,针对这部分顾客,进行定制式客户关系营销是行之有效的营销方式｡
3.培训和指导式客户关系营销
人们在使用产品的时候,由于种种因素的限制,往往不能充分利用产品的所有功能或者使用过程中遇到一些难题｡通过培训和指导,可以让客户尽可能多地了解产品的潜在功能及价值,并让客户明白,客户能从与企业的合作中获得收益｡房地产企业在进行营销时,对客户进行培训和指导,帮助客户充分了解房产的功能､特点,使客户在对房产了解的基础上对房产乃至对这个公司产生认同,因此,购买行为就自然而然的发生了｡
4.合作伙伴型客户关系营销
在分工日益细化的条件下,企业需要向外寻求合作伙伴,来展开营销活动｡在这种关系营销模式下,企业与客户共同承担了寻找最有成效的解决方案､改变经营模式和营销时间以及在共同追求相互利益中的行为模式的责任｡这需要建立非同寻常的相互信任,是企业与客户关注共同利益的真正结合｡
5.中间商式客户关系营销
树立良好的企业中间商形象,已成为企业关系营销的一个重要方面｡因此,有必要设立专门机构,及时沟通,帮助中间商制定市场开拓计划｡针对中间商的不同特点,请专家或本厂业务能力强的业务员对中间商进行必要的技术及营销知识培训,促进中间商队伍整体素质的提高｡
参考文献:
[1] 吴翔华.房地产市场营销[M].南京:东南大学出版社,2005:168.
[2] 赵西珍.浅谈企业的客户关系营销策略[J].中州煤炭,2004:73-74.
房产客户关系管理范文6
・中国的金融机构和监管层所面临的挑战，不是如何抑制次级贷款的增长，而是如何建立和发展可持续盈利的次贷业务，以及在合适的阶段实行证券化
美国次贷危机已经导致美国信贷收缩和经济增长放缓。暂且不谈中国将如何受到美国经济放缓的影响，当务之急，是中国应从这场美国金融危机中吸取经验教训。
值得注意的一种倾向是，由于美国次贷危机的影响，中国可能会因为风险过大而排斥开展次级贷款及信贷衍生品证券化的进程。事实上，促进次级贷款和证券化市场的发展，对中国经济的持续增长会有重要作用。
中国的金融机构和监管层所面临的挑战，不是如何抑制次级贷款的增长，而是如何建立和发展合适的商业模式，以实现可持续盈利的次级贷款业务――包括在合适的阶段实行证券化。
次级贷款的优势
首先我们应当知道次级贷款到底是什么，它可以带来何种好处。
次级贷款是银行或贷款机构发放给那些信用等级或收入较低、无法达到普通信贷标准客户的贷款。这类高风险人群包括收入较低、收入不稳定、抵押品较少或者还款记录欠佳的借款人。
无论对于个人消费者还是小型企业业主，次级贷款的优势显而易见：即客户获得了前所未有的融资渠道。在中国，欢迎次级贷款并能从中获益的借贷人比比皆是。除了亲属和地下钱庄，许多个人、业主、经营者以及小型企业很难有其他融资渠道。在农村地区，融资渠道更加有限。
贷款机构的成功关键是要确保所收取的利息与较高的风险（客户可能无法还款）挂钩。有两种方法可以做到这一点――要么保证利息率相当高，使之足以应对额外的风险；要么通过管理和监控客户关系，以减少风险并使之与贷款利息率相吻合。当然，两者也可同时采纳。
我们同样必须理解证券化的优势所在。随着金融业越来越多元化，投资者如保险公司、养老基金和对冲基金，对于风险、收益及流动性的选择各有不同。银行往往通过现有客户群寻找贷款机会――在美国次贷危机中，这些客户就是想以按揭方式购买房产的高风险等级的借贷人。当按揭贷款可流通时，如有机构投资者一旦比银行更看好某项风险、收益及流动性的组合时，就会以具吸引力的价格从银行购买这些按揭贷款。这种交易降低了借贷成本，并且使银行可以从贷款中抽出资本。
在美国，证券化产品日益增加的复杂性，以及金融市场在发展和规范方面存在的缺陷，导致并加剧了次贷危机。然而，如果实施得当，证券化好处良多。
从次级贷款中获利
美国出现次贷危机，并不是因为借贷人风险较高，而是因为银行没有正确地对风险进行评估、定价和控制。
同样，中国大多数银行尚未具备这些能力，只有一些领先的农村信用合作社正在完善这方面的管理。同时，大多数银行目前尚未为风险较高的客户进行风险定价――这一点正在不断改善之中。因此，那些从事高风险农村贷款的银行正在减少借贷业务，并逐步转向收费业务。
然而，与之相对的是，许多发展中国家和发达国家的银行的次贷业务却盈利颇丰且发展良好。
由于高风险客户无法通过其他信贷渠道获得贷款，因此通常愿意支付与其风险相对应的较高的利息。举例来说，英国的Provident Financial向130万低收入客户提供贷款。其高风险客户的信用卡年利率为40％，而市场平均水平仅为17％左右。同样，向高风险客户提供的小额贷款的利息收入（年利率一般在15％-25％）足以抵补客户违约成本和营运成本，而且尚留有利润空间。
然而，确定合适的利率还不是主要的挑战。与大多数人的想法相悖，许多成功的次贷借贷机构的客户违约率非常低，尤其是那些所谓的小额贷款（通常放贷金额约合400元-15000元人民币）。如此优异的表现，已足够将次级贷款转换为优良级贷款。
以印度尼西亚的Bank Rakyat Indonesia（BRI）为例。这家银行通过其印尼境内的4000家小型支行向低收入客户提供贷款，并将个人客户贷款违约率成功控制在1％以下，相反，其企业客户的违约率却相当高。印度主要小型贷款集团之一――SKS小额信贷(SKS Microfinance)，目前为印度境内分布在15个州的2万个村庄的1700万客户提供服务，坏账计提水平在2％左右。实际损失率一般会更低。一些类似的金融机构正准备在华开展相关业务，并有信心取得优良业绩。
次级贷款获利可观，并且投资者相信这些利润具可持续性。SKS获得了美国风险投资机构红杉资本的注资。BRI于2003年在雅加达证券交易所成功上市。
然而，如前所述，很多中国的银行的次级贷款业务则面临截然不同的处境，尤其是农村地区放贷业务。那么，次级贷款业务如何取得成功？怎样才能将次级贷款客户转换为优质客户？
事实上，客户还款的可能性（即客户风险水平）并不是一成不变的。银行可以通过运营水平的提高以及其所选择的经营模式，控制和降低风险水平。
根据我们的分析，发达国家中，超过七成的坏账归咎于银行放贷后不合理的客户关系管理方式，即放贷决定本身并无问题，问题在于随后的客户关系管理。
成功次级贷款业务的商业模式具有相辅相成的五大要素：
管理侧重点
成功的次级借贷业务，首先必须完全了解客户未来还款的经济基础。
这些经济基础各有不同。提供短期的薪水质押贷款从本质上讲，这是现金流融资。大多数小额信贷机构向小型企业或业主/经营者提供贷款，后者利用这笔钱投资生产，产生回报，从而还清贷款。
如在最贫困的印度村落，村民获得贷款购买手机后，将手机“租”给其他人打电话，获得收入后还清贷款。在消费性贷款业务中，客户使用可支配收入来偿还贷款（如购买洗衣机），阻碍其还贷的因素可能就是客户自己其他的消费冲动。
美国的次级抵押贷款机构，并不是一如既往地将贷款管理的重点明确在如何偿付的问题上，特别是当还款利息增加的情况下。买一栋房子本身不能增加个人的收入，还款能力要么来自工资收入上升，要么来自房价持续上涨的因素。然而，这些因素对于放贷的规模来说都是不确定的。
流程
设立管理侧重点后，成功的次贷放贷机构通过设计其业务流程，来系统性地管理和降低风险。常规性地（通常是每周）与客户面对面交流，并收集客户的每周还款，可以成为客户关系管理的重要组成部分。如，英国的Provident Financial雇用了1.2万名业务，每周对其上百万名客户进行家访。面对面的交流使得客户关系更加个性化，所以客户也很难“忘记”还款。客户经理也能够借此通过客户肢体语言及不经意的交谈，在早期阶段察觉出客户还款问题。
此外，由于还款每周都会发生，因此每次还款金额较小且便于控制。同样，在向借款人发放小组贷款（即小组成员为其他人交叉担保）时，农村银行通常会详细列明每周还款的具体情况。这种贷款金额较小，如果发生还贷问题，其他小组成员可以更容易地筹集资金，帮助个别借款人渡过难关。
信息
信贷风险评估的第一步通常是收集客观、定量和具分析性的数据。这些信息构成了信用评分卡的基础，评分卡正是美国和其他发达经济体决定大部分消费贷款的依据。
一些信贷机构，如Household International等已经具备了通过分析定量行为数据来评估次贷风险的强大能力。强大的运算实力、高度自动化的消费者评分卡以及风险管理机制的成功运用和持续发展，却导致了对一些关键领域定性信息的忽视。美国次贷市场就过分依赖于定量分析，而并没有充分探究这些分析在运用于抵押贷款市场时的可靠性。
事实上，中国（包括英美低收入人群）这方面的定量数据并不存在。因此，金融机构需要通过收集一些其他信息来预测偿款实力和偿款意愿。这些因素常常可以归结为个人的品格和可信赖程度，并与同侪的压力和周围群体的影响紧密相关，本身很难量化。
面对面的客户关系管理流程可以提供有价值的线索，说明客户是否可能面临问题。在乡村小社区中，与个人客户建设可信的关系往往可以为其个性和信用程度进行快速可信的评估。
奖励机制
要确保客户经理关注正确的信息，同时进行所需的客户管理工作，就需要对正确的工作方法进行奖励。奖金和佣金奖励制度是刺激高绩效的有效管理工具。两者目的在于对雇员的工作态度施加正面影响。正基于此，由于遵循通过销售产品获取佣金这一机制，美国抵押贷款销售机构才会过度地对消费者推销产品，而没有花时间真正分析每宗交易背后的风险。
与之相反，Provident Financial公司不按销售额，而是按照客户经理收回的贷款额发放佣金。这一做法不仅对经理选择客户发放贷款行为产生积极的影响，同时又能确保他们花时间从客户那里催收还款。
监管
商业模式的最后一个重点是监管的职能。监管机构在保护消费者利益以及保障金融机构实现业务盈利方面都承担重要职能。
首先，监管机构需要确保市场的充分竞争：换句话说，高利息率并不应该由垄断造成。如果开放了竞争，市场规则将会允许消费者自己做出是否借贷的决定。更重要的一点在于对消费者的教育，让他们了解他们要付出的代价。最后，监管机构需要注意银行索取本息的方式。过去我们在全世界许多国家已经看到过很多过激的带有胁迫性的索款行为。当银行将索款工作外包给索款并提供佣金时，这一情况变得更为严重。
借贷行为要考虑的流程、信息、奖励机制以及监管这些因素对次债资产的成功证券化同样起决定作用。美国为了将这些要素校正经历了很多问题。考虑到这一点，同时由于中国总体还处于证券化相对欠发达阶段，中国不应该立即对次级债资产证券化。
扩大可持续的次级借贷业务
中国消费者和企业都可以从可持续的次级借贷扩大中获益。在推广初期，这些益处可通过资产负债表内借贷形式，而不是证券化来实现――尽管在中国资本市场向更深、更广、能力更强的方向发展过程中，证券化将起到极富价值的作用。
然而，成功地扩充次级借贷需要监管机构以及金融机构高管层进行谨慎的设计以及监管。推广的成功需要有多项相关的能力共同完成。
对于冀望抓住次级借贷巨大机遇的金融机构来说，首要工作是必须建立独特的商业模式，即对借贷和偿还流程（从第一次接触客户至本息成功收回）要有一个具体的定义。然后将此流程成功地应用到信贷员和客户经理每天的工作中去。
这需要获取信息，包括定量信息和定性信息，以优化风险评估并在早期发现问题。这里的关键点在于设立奖励机制来鼓励银行雇员实现高绩效，并产生可持续的利润。
最后，金融机构还需要监管机构的参与，来确认其是否已经具备了能力，风险也得到了良好的管理，定价和借贷收回的方法是否公平、是否与竞争市场的特征相一致，其他竞争对手的行为与行业长期发展也相一致。
