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研发成本管理范文1
随着我国市场经济体制改革的不断深入发展，我国的经济、科技以及国防科技工业的市场化水平越来越高，在这种情况下，军工科研院所也逐渐进入了市场竞争的范畴。市场经济环境的变化使处于相对稳定状态的军工科研院所的生产管理观念发生了很大的变化，加强科研项目的成本管理，切实降低产品成本获取市场竞争份额，逐渐成为军工科研院应对市场环境变化的重要工作。
一、军工科研院所研发项目的业务特点
从军工科研院所研发项目的业务上来讲，军工科研院所主要是进行军品研发以及定型军品生产等项目。从研发项目经费来源渠道上看， 军工科研院所国拨科研经费的主管部门有财政部、总装备部、国防科工局、科技部等国家部委，另外还有军工科研院所自有资金投入的研发项目以及受托研发项目等。研发项目与产品生产项目相比，虽成本管理总体要求一致，但研发项目有其自身的特点，不同于生产项目，研发项目在研制过程中常常会出现一些不可预料的事件，这些不可预料事件的出现，大大增加了军工科研院所在研发项目成本管理工作的难度；同时，研发项目之间也存在着比较差的可比性，其成本构成也不好进行横向比较，这些问题的存在都给军工科研院所研发项目成本管理工作制造了难题。
二、当前军工科研院所研发项目成本管理工作存在的问题
1、军工科研院所在研发项目过程中缺乏成本管理意识
尽管军工科研院所已经进入到市场经济时代，但是其体制在很大程度上仍然是传统的计划经济，军工科研院所承担的大部分是国防科研试制任务，研发项目一旦确定，确保研发项目研发成功就成为了军工科研院所的主要目标，其所有的活动都围绕这个研发项目进行。这种以研发项目为中心的导向直接导致了军工科研院所各级人员对于成本观念的集体无意识；有的军工科研院所为了研发项目能够取得成功，甚至要求不惜一切代价进行研发；基于这种特殊的使命，管理层也很容易形成重项目轻成本管理的观念，真正的市场意识不强。这些会直接导致在整个研发过程出现极度浪费以及重复投入等现象，最终导致研发成本居高不下。
2、军工科研院所研发项目成本预算缺乏指导性
军工科研院所在项目研发过程中经常会出现许多不确定性因素，无论是整个项目研发时间，还是需要消耗多少资源都很难进行预计。再加上研发项目本身具有相当高的不确定性、非可比性以及非标准化等特点，使得项目研发的不确定性更强。在这种情况下，用于项目研发的材料费用、设备费用、人工费用的发生以及数量都难以进行预算，从而导致研发项目成本预算出现问题，难以对整个研发项目进行成本方面的指导作用。
3、军工科研院所研发项目缺乏合理的成本控制方法
从军工科研院所研发项目的研发过程来看，无论是设计、生产、调试阶段，还是在采购材料、外部协调阶段都无法进行全程控制。大多数情况下，在军工科研院所项目研发的过程中，普遍存在着重视项目研发的进度以及质量而不关心成本的现象，特别是为了保证研发的成功，相当多的军工科研院所普遍选择质量好价格贵的研发设备；还有的军工科研院所在采购问题上缺乏合理的成本控制，供应商订货起征点高而过量采购，会导致采购周期过长、采购价格高以及采购浪费，增加了研发项目的成本，还会影响项目研发的进度。
4、军工科研院所研发项目缺乏合理的考核机制
由于科研项目具有相当大的不确定性和复杂性，因此其考核指标难以进行确定，再加上科研项目的可比性比较差，难以凭借经验进行预测，这样就导致在制定指标时缺少依据，其考核机制也难以做到合理。同时，尽管有的军工科研院所针对研发项目的考核制度，但是在考核制度中费用指标占比较小，很难真正起到考核机制的作用。还有的科研院所尽管制订了考核机制，但是在项目研发的过程中并不严格执行考核制度。
三、如何加强军工科研院所研发项目成本管理工作
1、精准定位研发项目
军工科研院所研发项目必须在准确分析外部环境和内部条件的基础上进行精准的战略定位。在分析外部环境时，必须重点关注研发项目的国际国内环境以及技术环境等条件的影响，关注研发项目的产业环境，对研发项目面对的竞争状况作出恰当评估。在分析内部因素时，必须认真分析军工科研院所的内部资源、研发能力以及核心竞争能力等多项内容，对军工科研院所的优势和劣势作出准确的判断。综合分析内外部环境后，确定重点研发领域，避免为争取国家项目经费而盲目研发，然后在此基础上进行精准的战略定位。
2、加强研发项目成本预算管理
以预算管理为纲，科学管理研发项目经费，将预算管理贯穿于研发经费管理的全过程。军工科研院所对研发项目的管理一般实行课题负责人制，但，项目负责人、科研管理部门和财务部门往往协调沟通不够。所以，要加强研发项目成本管理，首先，科研、财务和项目课题组要相互配合，根据单位的现有基础设施条件、资源的配置以及课题研究的需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，按照成本科目，在科学的预测、估算基础上编制预算。其次要转变重项目研发轻成本管理的思维方式，不要认为成本控制是财务人员的事，应从大局出发，朝着共同管理好科研项目研发成本工作的方向努力。 最后，就是要坚持实事求是、量入为出、勤俭节约的原则，力求精细准确地做好研发项目预算编制工作，将预算编制工作作为一项系统性工程来做。
3、树立全员成本意识和进行有针对性的成本管理
研发项目成本预算制订出来后，要切实将预算作为成本管理和控制的方向标。在项目研发过程中，人的因素至关重要，产品设计人员、物资采购人员、外协加工人员等都树立有成本意识。设计人员要有“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”这样一种观念，设计人员在研发新产品时，不仅要考虑技术上可行，还要考虑经济上合理。物资采购人员、外协加工人员也要有货比三家的精神，努力控制原材料支出、外协支出等硬件成本。同时，军工科研院所也从制度中对研发成本加以约束，要有针对性地进行研发项目的成本管理，对项目支出进行详细分解，然后在分解的基础上明确每一个分项的成本控制措施及目标，然后通过引进价值工程等各种先进的成本管理方法，达到降低研发项目成本的目的。
4、认真进行绩效考核
绩效考核是军工科研院所针对研发项目所进行的跟踪、记录和考评，是针对研发项目进行成本管理的有效处理方式。要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，鼓励其降低研发成本所做的努力，就要进行绩效管理制度。从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面入手，制定一套合适的绩效管理与考核办法，设计出符合研发项目特点的绩效考核指标，达到降低研发成本，提升企业绩效，最终实现公司发展的战略目标。
四、小结
总之，加强军工科研院所研发项目的成本管理工作，可以降低研发项目的成本，提高研发项目的经济效益，而且还可以有效提高军工科研院所的核心竞争力，为军工科研院所进行市场竞争打下坚实的基础。
参考文献：
研发成本管理范文2
【关键字】：输变电工程；成本管理；工程造价；网络计划
一、引言
当前我国用电需求急速增长，相适应的电力工程的建设也进入了一个黄金期。但是由于时下物价飞涨，工程数量和规模猛增，设备供应紧张等外部负面因素和一些电建人思想陈旧，未能及时吸取新知识、新理念，管理方式老套，工程造价体系的不完善等一些内部因素的双重影响，给我国电力工程建设的发展带来了很大的消极影响。
电力工程的建设规模大，建设时间长，涉及范围广，投资数目大，所以在电网建设的领域，如何在保证工程质量的同时，减少建设成本，杜绝决算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象，就成了电力工程项目管理者的重中之重。本文主要从输变电工程建设的角度，根据现实当中已存在的一些问题，对现阶段电力工程建设的问题进行了分析，并提出了高效节约的成本管理方法。
二、我国现阶段输变电工程成本管理中普遍存在的问题：
1．投资浪费和预算文件中普遍存在缺项、漏项、多项问题
在进行电力工程设计的时候，设计与造价相互脱节，设计者轻视预概算，“设计过程不算账、设计完成见分晓”的现象普遍，造成了极多的投资浪费和预算文件中缺项、漏项、多项等问题普遍存在。这些现象常常造成投资偏差，设计上远超投资估算。电力企业也是企业，对于企业来说，盈利是第一目的，当然不排除一些社会效益。如果投资偏差过大、浪费过多，对一个企业来讲是性命攸关的大问题。而对于一个工程来讲概预算是工程财务的核心，是工程可行性、经济性的重要参考数据。脱离了造价的工程是难以进行的过程，其缺陷将会从工程财务、工程质量上反映。
2．工程定额体系的局限性
工程定额是国家计划经济时代的产物，在计划经济时代很好地服务了工程施工，控制了工程成本。但是现阶段市场经济体制下，工程定额很大地制约了工程施工。正如上面所讲，电力企业的根本目的也是盈利，但是工程定额下，一个工程的概预算的准确性变得非常荒谬。比如说，在国家颁布的定额中，一个普通工人每工日工资为三十多块钱，但是实际生产中，工人工资每工日工资则远超三十多块钱。所以预算和实际支出容易出现大量的偏差，给电力建设企业积极性带来了很大的负面影响。
3．专业技术人员和概预算人员的缺乏
由于用电需求的上涨，电力工程的建设规模也在扩大。但是普遍现象在于很多设计单位的专业设计人员，主要是专业技术人员和预概算人员的缺乏。这样的现象常常导致最后设计成果不完善，造成很多的投资浪费，个别项目上竟然出现成本失控的现象。设计人员在设计的时候没有一定的实地考察，综合考虑气候、天气、地形、民风等情况，很容易造成设计缺陷，尤其是涉及面广的输变电工程，其造价以及施工进度与天气和民俗有着非常紧密的联系。架线过程中如果不符合人民当地的风俗，便会被当地人民所反对，施工进度必然因此遭到一些影响。这些信息是设计人员，以及工程技术设计人员必须熟悉，并且考虑到工程项目中去的。
4．地理勘测与设计的脱节，也导致了电力工程投资的浪费。
勘测人员和工程技术设计人员的配合不够紧密，使得技术人员对工程设计和施工方案的把握不准确，从而导致预算偏差。另一方面，设计人员对于地形的把握不完全，会导致投资方案的不完善。一般来说，平原、丘陵、河网、山地的不同地貌上电网的每公里造价各不相同，当工程技术人员完备地理信息的时候，便可以通过一系列的计算，选择合理经济的输电路线，反之，则会造成资金的浪费。
5．压缩工期会大幅地提高工程的成本
在某些地区，尤其是北方地区，受到季节环境、设计图纸等原因造成了施工过程中出现大量停工、窝工现象，施工效率相当低下。施工现场设施不完善、材料供应滞后，都使得施工单位的进度计划紊乱。迫于工期的压力，某些工程被极度压缩。例如220V变电站的定额工期为14个月，500V的变电站定额工期为19.5月，但是为了迎峰度夏，某变电工程施工单位仅仅用了6个月便竣工投产运营。盲目地压缩工期会大幅度地提高工程的成本，很多压缩工期得不偿失。
6．使用横道图计划法解决复杂工序会增加工程项目成本
传统的工程施工习惯使用甘特图（横道图），诚然，甘特图直观、简单、易懂，但是面对复杂的工程的时候，往往表现出工序之间逻辑关系不清晰、不能够定量分析计算、不能够进度计划优化和调整。从西方经济学的角度，使用横道图计划法可能会间接增加工程项目的机会成本。
三、输变电工程成本管理方法的改进
为了做好成本管理工作，除去认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益等常用手段外，本文在充分考虑和分析我国目前输变电工程在成本管理方面存在缺陷和不足的基础上，从以下方面提出针对性的解决方法和措施。
1．设计人员做好投资估算，推行限额设计。
造价人员加强设计概预算的编制和审查工作，把好工程造价的关卡。工程经济分析人员在对设计进行经济性评估的时候，要多方面多角度多方法地进行评估，比如运用层次分析法、模糊综合评判法、优劣平衡分析法等方法。其实工程设计也可以算成一种项目，设计单位可以采取矩阵型组织结构进行设计工作（如表1）。工程经济分析人员要积极参加到设计中去，而不是仅仅在设计完成后进行下概预算。在设计过程中不断对设计人员进行经济性信息反馈，从细节开始进行经济性优化。
电网设计人员 工程技术人员 经济分析人员 各子项目主管
基础浇注 设计人员A 技术人员A 经济分析人员A 子项目主管A
杆塔 设计人员B 技术人员B 经济分析人员B 子项目主管B
设备安装 设计人员C 技术人员C 经济分析人员C 子项目主管C
电线安装 设计人员D 技术人员D 经济分析人员D 子项目主管D
…… …… …… …… ……
表1：矩阵式组织结构 Table1:matrix organization
2．工程预概算采用清单计价
清单计价是市场经济的产物，对工程资源的合理分配有着定额计价无法比拟的优越性。工程造价人员需要从观念上转变，采用预概算，更加准确地真实地反映工程的造价情况。同时，也有利于调动施工者的积极性，对工程质量和进度，也是一种保障。现阶段，各个工程行业都在逐步形成“市场形成价格，企业自主定价的新格局”，把工程计价的权利交给市场，电力行业也不应该例外。可以说，实施工程量清单计价模式是市场经济的必然产物。
3．建设完备的信息网，择优设计
建设完备的信息网，在进行电力工程建设方案设计之初，没有进行一定程度的方案参考和学习，而是直接借用了类似工程的方案，很容易造成缺陷的不断积累，应该多对他人已建工程的优秀设计进行多方探讨，取其精髓，去其糟粕，现实工程很难有一摸一样的范例，往往需要不断的发挥再创造的才能，灵活应用。除此之外，设计人员需要多开拓思路，解放思想，鼓励创新。要多发挥设计者的聪明才智，鼓励他们考虑更多的细节，使设计更加完善。全面考虑施工建材等各方面因素 ，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等，电力工程的安装工程居多，施工工艺的控制是决定工程质量好坏的重要因素，只有全面的对这些进行充分的考虑，才能对成本的控制做到竭尽全力，才能将造价做到最低。如图1示，设计部门要与其他部门紧密合作，反复论证，确定合适的方案。
图1：工程设计流程
Fig.1:Process of engineering design.
4．加强设计深度，完备地理信息。
实际施工时，线路要穿过很多不同地形，如丘陵、河网、山地，不同的地形对造价的影响颇大。设计线路时，择优选择地形，争取把造价降到最低。勘察单位在对设计单位提供地理信息的时候必须完备，每一个杆塔都需要进行浇注水泥基础、组装、架线的过程，没有完备的地理信息，就无法浇注出安全、可靠的基础。电网设计人员不仅要具备电力设计的素养，还有懂得一些必要的土木建设的知识。这样才能够让设计出来的电网经得起风雨。
5．加强监理机制，加强合同管理，责任到人，违章必究。
在施工过程中，须有无利益相关第三方工程监理方进行严格工程监理。同时业主方也应当派遣业主方代表人跟随施工现场，进行施工过程监督。但是代表人不能干涉施工工作。加强合同管理，包括施工承包合同、物资采购合同、建设项目总承包合同以及工程监理合同等合同。并且事后做好工程索赔工作以及反索赔工作。减少不合理的变价合同调价。
6．普及网络计划技术管理方法。
网络计划技术是工程项目管理中的一个重要方法，由于它的先进性、科学性和有效性，在国内外工程界受到普遍的重视。网络计划技术的原理，是把工序按照逻辑关系连接起来形成合理的网络图，然后进行工期―成本网络计划技术优化，从而寻求到最低成本的最佳工期。工程管理者应当掌握和熟练使用该方法，并且能够使用基于网络计划技术原理的工程项目管理软件，比如P3e/c等。
7．采用动态成本管理方法。
成本的确定并不是设计结束，施工开始前就能够确定下来的，随着施工的进行，市场信息也随着时间而变化。不断地进行信息反馈，从而不断地改进施工组织方案，从而有利于成本的节省和项目的完善管理。流程如图2所示，其原理是根据前阶段的工作偏差，在不超出预期总成本的条件下，调整施工组织设计。
图2：施工中的动态成本管理
Fg2: Dynamic cost control of costruction
四、结语：
对于工程项目管理中的项目, 成本管理直接制约着项目的经济效益。 为了实现“十二五”计划中电力的发展规划，不管是推进智能电网建设，还是深化电力体制改革，稳步开展输配分开试点，都是需要大量的进行输变电工程建设和改造的，采用新的成本管理方法，对广大的电力施工企业来说，是一个十分重要的问题。本文介绍的方法，从预算到设计，从管理到网络计划方法，将控制工程造价的观念渗透到设计施工的各个阶段，应用到电力施工过程当中，对于输变电工程项目的施工阶段成本控制及优化方法具有重要的理论意义和实践意义。
【参考文献】
【1】尹贻林, 等.工程造价的计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2003:25～50
【2】张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].广东科技，2010.3：136～137
【3】李华新，输变电工程造价与成本管理[J].工程技术，2009:25
【4】张道国，耿庆中.输电线路不同架线方式的造价比较[J],电力建设，2010.6:62～64
【5】吴杰.浅议输变电工程造价管理[J].中国电力教育，2010,30:226～227
【6】党晓峰.750kV输电工程造价分析[J].电网和清洁能源，2009,11:37～39
【作者简介】纪国臣（1990～），男，江苏南通人，华北电力大学工程造价专业本科生。
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关键词：科研机构；作业成本法；应用管理
中图分类号：F230 文献标识码：C 文章编号：0439-8114（2014）04-0950-04
The Application of Activity-based Cost Method in Cost Management of Agricultural Scientific Research
ZHA Liang-chun，ZHOU Rong，WU Yong-zhang，YANG Wen-jing
（Hubei Academy of Agricultural Sciences， Wuhan 430064，China）
Abstract： The theory background of activity-based cost method was introduced. The necessity， obstacle and problems of the application of activity-based cost method in agricultural scientific research were discussed. It is advised to learn scientifically and promote steadily the method in agricultural research fields.
Key words： scientific research institution； activity-based cost method； application and management
作业成本法（Activity-based cost system）亦称ABC成本法、作业基础成本法、作业成本计算法（以下简称ABC法），是一个以作业（Activity）为基础的科学信息系统，是通过对作业进行动态的追踪反映、计量作业和成本对象（Cost objective）的成本，评价作业业绩（Performance of activity）和资源利用情况（Use of resources）的方法。
ABC法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品成本的方法被提出，为适应现代高科技生产及管理新观念和管理新方法的需要而产生与发展的。ABC法在农业科研生产上的基本思路是：在“资源”和“农产品”之间加入“作业”作为两者的桥梁和纽带，农业科研产品消耗作业，作业消耗农业科研资源，计算过程可以概括为“资源―作业―产品”。可以看出，作业成本的实质就是以“作业”为中心，农业科研机构转变为满足社会和市场需要的一系列作业的整合体，形成一个由此及彼、由内向外的“作业链”，在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成产品成本及管理成本[1]。ABC法对所有作业活动进行动态反映和追踪，能充分发挥在决策、计划和控制中的职能，不断提高成本控制管理水平。可以看出，ABC法既是一种先进的科研成本计算方法，也是科研成本计算与科研成本控制相结合的全面成本管理制度（Total cost management system）。
1 ABC法涉及的理论背景
ABC法的提出可以追溯到20世纪40年代，美国会计师Eric Kohler首先提出了这个概念，另一位美国学者George Staubus进一步完善了ABC的概念和框架，发展了ABC理论。随着我国市场经济的发展，业内逐步了解了国外先进的成本管理思想。1988年，易忠胜等人最先对ABC法进行了阐述，率先将这个概念引入我国[2]。截至目前，ABC法在我国仍处于应用和研究的初步阶段，应用的行业领域并不广泛，与西方发达国家相比仍有很大距离。
在ABC理论中，贯穿涉及适时制、全面质量管理等重要相关概念和理论。ABC是适应适时制（Just-in-time，以下简称JIT）生产系统而产生发展起来的。JIT系统就是以科研产品的社会市场需求来带动研究、开发和生产，消除科研产品制造周期中浪费和损失的管理系统。传统科研开发生产系统是一种生产程序由前向后推动式的生产系统，科研机构在前面的科研产品开发生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。这种开发生产程序在开发、生产及推广的各个环节导致一些科研物资、科研在产品及半成品的库存存在。JIT则正与此相反，它采取由后向前拉动式的生产系统，即科研机构把科研成果产品推向社会市场为起点，由后向前进行逐步推移来安排科研开发生产任务，前一开发生产程序只能按后一开发生产程序所要求的有关科研产品数量、质量和成果产品面世时间来制定要求组织生产。这一生产系统要求科研机构在开发、生产、推广各个环节尽可能实现“零库存”（Zero inventory）。由此可见，JIT要求整个科研产品开发生产经营的各个环节相互协调、精准地进行运转。
全面质量管理（Total quality control，以下简称TQC）是JIT得以顺利实施的一个必要条件，因为JIT要求科研产品开发生产经营的各个环节实现“零库存”的情况下，科研物资、外购件的供应，科研在产品及半成品的生产如果不在每一个环节上把好质量关，使之尽量做到“零瑕疵”（Zero defect），那么，废次品的出现将引起开发生产程序的间断和混乱，引发产生连锁性反应，会造成极大的浪费和损耗。因此，JIT、TQC 如同ABC系统的协调器官，必须相辅相成、相得益彰[3]。
2 农业科研领域推广ABC法的必要性
随着电子技术革命带来的高度自动化和全球性竞争的日益激烈，在成本管理方式上出现了新的理念和技术。传统的制造成本计量与控制、会计决策和业绩评价方法也随之发生深刻的变化，应运而生的ABC法获得了更广泛的关注和运用。特别在生物农药工程和农产品加工研究等行业，在生物农药、粮食、肉、蛋、棉、茧、茶、畜产品、蔬菜、果品、食用菌、中药材等研发加工方面[4]，ABC法提供了准确的成本信息、改善研发过程，为资源决策、农产品定价和组合决策等方面提供了科学信息。
2.1 ABC法能准确分析成本投入的有效性
传统的成本计算方法是根据规范归集和核算材料费、人工费、制造费用等的一种核算方法，其最大的弊端是有时无法判断和反映从事的活动与科研成本之间的直接联系。ABC法对传统方法进行了革新，使农业科院机构能够看到科研成本的消耗和所从事工作之间的直接关联，可以更准确地分析出哪些科研成本投入是有效的，哪些科研成本投入是无效或收效甚微的。ABC法重点关注的是农业科研生产的过程，计算并分析运作过程及相应的科研成本，从而达到不断强化农业科研运作活动的成本管理方法[5]。
2.2 ABC法能提供更科学准确的成本信息
随着制造费用在科研产品成本中所占的比重日益增大，其构成内容日趋复杂。传统的成本核算模式下，科研产品成本中除直接材料、直接人工费用外，其余的都纳入制造费用，并将制造费用按人工工时等标准摊配，最后归集计算科研产品应承担的制造费用成本。其结果是科技含金量低、产量高的科研产品，由于其作业复杂程度低而工时消耗多，其科研产品成本被高估；科技含金量高、产量低的科研产品成本往往被低估，使成本指标脱离科研产品生产消耗的实际情况，不符合“负担和受益”的配比原则和信息相关性原则，导致成本信息失真。而ABC法细致化的成本核算结果更接近科研产品的实际耗费，可以为科研机构正确地进行最优管理决策提供更多有价值的成本信息。
2.3 ABC法有利于加强内控管理
农业科研机构与企业以追求利润的最大化为主要目标有所不同。采用ABC法主要目的是为了强化内部控制管理，在作业中心的基础上建立责任中心，甚至进一步采用作业预算方法和作业管理方式，更有效地实现责任目标。在作业成本核算过程中，管理者的注意力重点放在了资源消耗的动因上，从而控制了成本的形成和积累过程[6]。
2.4 ABC法能更多反映成本形成中的客观因素
基于资金补偿的视角，一些科研活动会把一些不构成科研产品成本的支出列入成本中。这些开支包括一些废品损失、资产管理费和组织科研生产的办公费、差旅费等一些非科研性开支，这些费用受到人为主观影响因素非常大，例如，职工的责任感和成本管理意识，单位部门之间、职工之间、职工与领导之间的人际关系，都会影响到成本的核算和结果。在作业成本核算体系下，按照作业区分责任中心，使分配基础更为合理，使责任更为明确，大大减少成本计算中主观影响因素的比重[7]。
2.5 能增强科研生产成本的可归属性
在作业成本方式下，大部分制造费用可通过作业追踪到科研产品，作为直接成本处理，少数不能追踪到科研产品的制造费用被视为综合费用，采用缩小制造费用的分配范围，即由科研机构统一分配改为按成本库（Cost pool）分配；增加分配标准，即按引起制造费用发生的多种成本动因（Cost driver）进行分配，使比重日趋增大的制造费用按科研产品对象化的过程大大明细化，从而使科研成本的可归属性明显提高，也就是使科研产品成本中有技术经济依据，能直接归属于有关科研产品的成本比重增加，而按照人为的标准间接地分配于有关科研产品的成本比重减少。
2.6 有利于提高科研产品的竞争力
目前，农业科研机构的产品开发与推广困难除了出发点未立足社会市场外，与科研产品的成本过高有很大关系，究其原因，最根本的一点就在于没有找出科研成本产生的真正原因，因而无法从根本上抑制科研成本的增长。ABC法的建立，就是通过对作业成本层次性的揭示，准确地描述科研成本发生的因果关系，通过治“因”达到治“果”的作用，并通过有效地控制增值性作业（Value-added activities），削减乃至消除非增值性作业（Nonvalue-added activities），有的放矢地控制和节约科研成本，提高产出，有效提升科研产品的社会市场竞争力。
3 在农业科研成本管理中应用ABC法的障碍
目前，ABC法在英国、美国和加拿大等发达国家已得到了广泛的应用和发展，我国在农业科研机构完全采用ABC法还存在一些阻力和困难。
1）ABC法所产生的管理上的新观念、新理论和新方法在农业科研领域还未得到管理者的关注和重视，在实践中推广缺乏可借鉴的经验，让ABC法在农业科研成本管理系统中有效地融合存在一定难度。
2）作业的设置是从最粗的作业开始，逐级细化并建立关系。要实现作业成本法的细化离不开信息化系统的支持，需开发完善业务系统。作业成本核算方式在数据的计算量上相当大，每增加一级计算，工作量会成倍增加，ABC系统维护和升级的工作量也很繁重[8]。农业科研机构的电脑化、自动化程度还没有产生强烈改变现有科研成本管理方式的欲望。
3）ABC法对农业科研成本因果关系有比较深刻的认识，其核算结果比较准确，但因其以作业中心为基础进行设置，所以选择合适的成本动因尤为关键。在实际操作中，成本动因的合理选择并非易事，动因过少，数据不准确；动因过多，成本与之增加。而且成本动因的选择难免带有主观的判断和估算，并不是毫不偏差的计量，也为管理者操作成本提供了可能。
4）ABC法不太适用于机构规模小、农产品范围窄、作业类型不稳定、间接费用低及间接费用计算误差小的农业科研机构。
5）全面应用ABC系统的培训成本和实施成本较高，实施需要具备的条件较为苛刻，信息采集量大且复杂耗时。其实施必然引起农业科研机构对基础条件、资金投入和一些技术问题进行具体分析和研究。Schoute[9]指出相比较其理论支持者对它期望的高度，ABC法实际的运用效果太令人失望了。
4 在农业科研机构应用ABC法的建议
4.1 加大宣传、学习、应用研究
科研机构管理层是所有决策的决定者，实施ABC法必须得到管理层的重视和支持，管理层从战略高度去看待成本问题、解决成本问题是成功应用这一先进原理的先决条件。ABC法涉及成本动因的确定、作业的分类以及业务流程的分解，涉及多个部门参与，也需要更广泛宣传，并组织专班负责对各部门人员进行系统的作业成本理论学习与培训，使其充分认识到ABC法带来的变革性效果是传统成本核算方法无法达到的，保证实施ABC法将有足够的人力资源投入，为系统进行ABC法应用研究奠定基础。
4.2 设计ABC核算模型和作业责任控制体系
ABC核算体系的设计思路要结合ABC法的原理，在详细了解农业科研机构的产品研发过程、细化成本发生的各个因素、理清成本流动过程的基础上，设计ABC成本核算模型。同时，明确各个部门对成本的责任分工，依此来设计作业及责任控制体系，提高作业效率，考核组织和员工，不断修正作业的执行方式，消除无价值的作业。科研机构是一个变化的实体，在ABC法正常运行后，还需要对ABC成本核算模型进行维护，以使其能够及时反映科研机构的发展变化[5]，保证核算模型和控制体系运转的良性循环。
4.3 建立ABC信息化操作平台
ABC法能够提供比传统成本核算更详实的信息是以大量的自动化运算为前提的，软件工具有助于完成繁杂的基础核算任务和对信息进行系统化分析。农业科研机构应对ABC信息系统进行有效地规划，量身定制开发标准作业成本软件系统，对信息技术条件好且有ERP系统支撑的科研机构，进行ABC法与ERP系统的融合会事半功倍，两者的融合可以实现计划管理、科研开发、财务管理、数据管理、人力资源管理等多个功能模块的集成，并覆盖了研发供应链的所有环节，可直接提升农业科研管理全过程的控制和管理水平。
4.4 甄选试点单位，渐进推广
甄选基础条件和代表性强的科研所（如湖北省农业科学院生物农药工程中心、农产品加工研究所等在产品成本控制和信息自动化管理上都具备了实施ABC法的基本条件）试行ABC法，在实践摸索过程中总结和积累经验，通过实施整个过程加深管理层和操作者对ABC法的认知度及信任度，若效果显著，则向所有科研机构延伸扩展，最后逐步地推广到全国整个农业科研领域。
5 结语
作业成本法作为一种管理理念、战略思维、管理方法，能深入到作业层次，分析作业活动、资源消耗的有效性，有利于优化作业链、价值链，专注于真实成本的控制和核算。它可以提高科研机构的科研成果转化决策和产出决策水平，完善业绩计量和考核系统，促使科研机构改变组织结构，重视战略管理和过程管理。虽然当前农业科研机构不同企业那样高标准追求成本控制，在实施推广中也存在一些阻力和困难，但只要深刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营管理理论的精髓，把它融入现在的成本管理方法里，分层次、分时间有步骤推进、借鉴和改进，相信作业成本法在农业科研领域具有非常大的发展空间。
参考文献：
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研发成本管理范文4
摘 要：供应链成本管理是当代成本管理发展的必然趋势，是企业获取竞争优势的新突破点。传统的财务会计制度和成本核算系统难以准确地计算供应链中的各项成本，在供应链成本管理理论层面的基础上，结合作业成本会计知识对供应链的成本管理进行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制体系。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：作业成本法；供应链成本管理；成本控制
中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0034-02
1 引言
国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以消耗整个公司高达25%的营运成本，而对于一个利润率仅为3%-4%的企业而言，即使是降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以讲，在当代社会把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。目前应用于供应链的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法是：目标成本法、作业成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文拟引入作业成本法的思想，以成本动因区分各项作业, 以作业作为成本控制的对象, 实现对供应链成本的有效控制，供应链成本管理势必成为企业获得竞争优势的新的突破点。
2 供应链成本管理
供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、设备成本、运输成本等。供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供应链成本管理近年来引起了足够的重视,主要原因在于加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
成本管理理论源于会计学“收入―成本利润”理念。传统的成本管理理论认为，成本对于企业而言是一种负担，只有努力降低支出，才能让利益更可观，往往致力于“如何管理成本的产出与支出”。 供应链的成本管理是一种跨企业的成本管理，通过有效地设计系统和管理使企业能在满足顾客需求的同时，使自身供应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。 其与传统成本管理理论存在不同主要表现在：
（1）传统的成本管理理论认为成本管理主要是控制产品的制造成本，将控制重点放在自身生产耗费活动中的成本节约，重视企业内部的管理。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本。通过加强与上下游企业的合作，使自身价值链与上下游客户的价值链结合起来，主动地协调和控制供应商、客户及自身的成本。
（2）供应链成本管理注重企业间的协同合作，通过伙伴战略关系共同化，把市场风险均衡到整个供应链中，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位，较传统的成本管理更加复杂。
（3）供应链成本管理主要利用信息技术和供求信息，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）和电子商务系统（E-Commerce）等加强各节点之间的资源整合，改善企业传统的业务流程，创建学习型组织，来降低系统的成本。
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，注重交易成本和作业成本的优化，是有效管理供应链的一种新思路。
3 作业成本法思想的引入
作业成本法（Activity-Based Costing――ABC）是随着管理会计的发展而产生的一种准确计算、确定生产成本与用户成本的新成本计算管理会计方法, 其基本原理是（1）作业消耗资源，产品消耗作业；（2）生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。根据这两条原则，ABC首先确认作业，划分作业中心，然后确定资源动因，以作业为中心建立作业成本库汇集费用，再确定作业动因，将作业成本库的费用分配至成本计算对象，从而计算各种产品的总成本和单位成本，如图1所示 。
注：上面的箭头表示成本核算与形成过程，下面的箭头表示资源消耗过程。
作业成本法以“成本驱动因素”理论为基础依据，作为一个明细、动态的信息系统通过对作业的追踪，进行动态反应，可以为旨在控制供应链成本而进行的作业管理提供所需的信息。通过作业成本动因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且还能找到成本发生变化的原因，为供应链成本管理提供信息。
作业成本法保留了传统成本核算中有关直接材料、直接人工费用的计算, 同时也确认了一些辅助作业, 如订单、库存。供应链管理从最终用户到原始供应商设计了一套商业流程，这些流程就是一系列作业的集合体。例如，“发出订货单”由以下作业构成：使用部门收到购货需求信息；索取供应商报价并评估价格；编制比较分析表；认定或选择供应商；编制并发出订单。当然，作业的细分程度取决于企业组织管理的需要及成本效益原则。以作业成本法计算为基础，可以将供应链中的间接成本和辅助资源更准确地分配到产品、服务、市场、销售渠道和顾客或整个供应链，为企业管理提供更相关、相对正确的成本信息。
企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值, 转移到下一项作业, 依次转移, 凝结了各个作业链的价值直到形成最终产品，提供给企业外部的顾客。基于供应链形成的虚拟企业为了得到经济效益，实现经营目标，企业就必须从整体的、战略的角度对各项作业进行成本――效益分析,运用作业成本管理的思想, 重新设计供应链的流程和重点控制供应链成本。
4 基于ABC分析法的供应链成本管理
4.1 供应链中应用作业成本法的框架分析
供应链管理模式下，成员企业是伙伴战略的关系，成本管理超越了企业内部延伸到了上游成本和下游成本。整个供应链管理的最终目标是达到总成本最低、用户的价值最大化。我们将整个供应链划分为上游、核心企业和下游, 成本也相应地划分为上游成本、核心企业内部成本与下游成本,如图2 所示。
如图2, 降低产品进人市场的成本应从控制上游成本、核心企业内部成本及下游成本这三方面着手。用“倒退法”确定产品的目标成本，将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上、下游各成员企业, 形成成员企业的子目标成本, 然后在各成员企业内部, 将子目标成本逐级分解至各层次作业单元，一个作业就是一个责任成本中心。在供应链管理过程中，通过对各责任成本中心的成本考核，减少资源浪费，对供应链成本进行控制。
4.2 供应链中运用ABC法的成本核算
4.2.1 分析供应链流程
供应链管理流程主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发、退货管理等。不同的管理流程涉及不同的作业。例如, 在采购流程中, 涉及的作业有供应商评价、订货、验收、入库等；在配送流程中，涉及搬运、包装、拣货、配送和单据传递等。
4.2.2 确定作业，建立作业成本库
作业是投入-产出因果关系连动的实体。作业贯穿企业经营管理全过程，构成包括企业内部和连接外部的作业链。一个企业建立的作业成本库数量的多少与供应链流程设计的复杂程度相关。在虚拟的企业环境中，对供应链管理进行一体化设计进而消除不必要程序，降低驱动成本产生的作业量。
4.2.3 确定成本动因,分配成本至成本对象，计算产品成本
一旦将资源消耗分配给作业成本库后，就开始确定成本动因。成本动因就是根据驱使或产生成本、费用的各种因素。例如：材料采购库的成本动因是供货商的数量或供货订单的数量。在选择成本动因时要注意供应链成本的精确度，两者呈正比例关系，其次供应链关键环节涉及的作业库所需要的成本动因越多。在通过成本动因把资源归集到同质成本库之后, 计算出成本库的成本动因费率。将各个作业成本库的成本分配到最终产品、劳务或顾客上。直接成本可以单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的成本动因成本, 加上产品直接成本, 即可得到最终产品成本。作业成本计算的目标是要计算出供应链流程最终产品的成本。
4.2.4 进行成本控制策划
通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，以降低总成本。在供应链分析和作业链分析的基础上，定量描述并确定整条供应链企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链络个环节件的价值形成于转移过程。通过分析，找出企业供应链价值所占总成本的比例和增长趋势，确定作业链各环节的价值活动的结构构成，从而发现企业可在哪些地方、哪些环节降低成本，进而提出动态的改进方案。通过供应链分析和作业链分析，管理者可以全面了解掌握供应链上下游企业状况和企业内部作业流程更好地分析供应链上的作业，作出有效控制宏观成本和微观成本的决策。
5 结语
随着科学技术的进步和全球经济一体化趋势的增强，提高我国的企业管理水平已经成为中国企业迫切需要解决的问题。在供应链成本管理过程中积极运用作业成本法，通过作业成本管理消除不增值作业, 提高了作业的效益，从而最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润；同时使用户的价值最大化和用户的成本最小化达到供应链成本管理的终极目标。这样，企业才在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究［J］.会计研究,2005,（1）.
［2］郝云宏,孙小丽.供应链中的成本管理［J］.管理世界,2003,（2）.
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研发成本管理范文5
关键词：供应链成本管理；理论基础；方法
中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：16723198（2013）23006102
随着社会经济的快速发展，企业面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了提高市场竞争力，增强竞争优势，引进和推广了供应链的管理模式。现阶段，供应链管理模式已得到了广泛的应用，供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，也是供应链管理的核心，企业只有加强供应链成本管理才能够有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力，促进企业的长效发展。
1供应链成本管理的必要性
现阶段，企业面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了取得竞争上的优势，不断降低产品的价格，价格竞争已成为市场竞争的主要内容。价格竞争的愈演愈烈使产品的价格不断下滑，造成这种现象的原因可以概括为以下几个方面：一是随着改革开放政策的深入推进，很多国外的企业进入到我国市场中来，积极参与市场竞争，再加上他们的生产技术较为先进，生产成本较低，加剧了我国市场的价格竞争；二是随着贸易壁垒的消除和市场自由度的增加，很多竞争者涌入到市场中来，导致很多行业中的企业数量过多，产生企业过剩的现象，导致供大于求，进一步降低了产品的价格；三是随着信息技术和网络技术的不断应用与推广，人们可以便捷、高效地对企业的价格信息进行对比与分析，科技的发展与进步也推动了拍卖和交易行业的发展，这也在一定程度上加剧了价格竞争；四是顾客更加重视产品的价值，企业必须以较低的价格生产出质量较高的产品，这也在一定程度上助长了价格竞争的趋势。
很多企业为了增强自身的竞争优势，缓解降价压力，不断寻求办法提高劳动生产率，降低生产成本。能否找到新的降低生产成本的办法将是企业面临的重要困难与挑战，也是企业在发展过程中必须要面对的重要课题。为此，企业必须从供应链管理中寻求新的降低成本的方式，只有加强供应链的成本管理，有效降低供应链的总成本，才能使企业在新的市场环境中取得竞争优势，提高企业的经济效益。
2供应链成本管理的理论基础
2.1战略成本管理
战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，主要是指企业通过一些成本管理方法降低生产成本，以达到增强竞争优势的目的。在战略成本管理的模式中，桑克模式是一种比较成熟的管理模式，它主要包括成本动因、战略定位和价值链分析三个方面。要做好战略成本管理必须准确地对企业进行战略定位，使企业能够找到最有力的竞争武器，取得市场竞争的优势地位。为此，企业需要对市场环境进行调查与分析，对产品、竞争对手、市场和整个行业做出全面的分析实行差异化或成本领先策略，运用科学、合理、规范的成本管理方法对供应链成本进行管理。
2.2价值链理论
价值链的概念是由迈克尔·波特先生首先提出来的，迈克尔·波特希望运用价值链对企业进行管理，以合理的战略规划帮助企业在市场竞争中取得竞争优势。价值链理论认为，所有企业的活动在技术和经济上都是一种独特的价值活动，企业必须通过这些活动创造企业的价值，形成促进企业发展的价值链。按照企业自身、竞争对手、行业等因素的不同，可以将价值链划分为三种，即竞争对手价值链、企业内部价值链和行业价值链，这些价值链之间是相互联系的，为了降低产品成本，必须对其中的价值链单元进行优化，降低价值链中某个环节的成本，从而降低整合价值链的成本。
2.3委托理论
在整个供应链成本管理体系中，运用委托理论可以有效解决信息不对称和利益冲突等问题，委托人需要在确保效果的前提下尽量降低成本。委托关系是一种合作的关系，在供应链成本管理中需要妥善处理好各利益主体的关系，对激励成本、人问题成本和协调成本等因素进行分析，以取得最优化的效果，使供应链中各企业的合作能够取得良好的效果。
2.4组织间成本管理
组织间成本管理是对供应链中有合作关系的企业进行管理的一种方法，通过双方之间的共同努力，共同寻找降低成本的方法，以彼此之间的合作提高他们自身的效率，同时提高整个供应链的效率。但是，组织间成本管理只适用于精细型的供应链，在这种供应链之中交易双方相互影响，在能够实现信息的共享。在组织间成本管理中，为了提高供应链中所有企业的积极性，必须将供应链获得的超额利润在所有的参与企业中实现共享，使每一个企业都能够积极主动地参与到成本管理的改进中来，实现企业之间的紧密协作。
2.5交易成本理论
交易成本是指供应链中企业在交易过程中产生的成本，主要包括谈判、激励、签约、监督和履约等方面的工作，企业在利用外部资源的过程中，会带来很多的交易成本，这就需要利用供应链成本管理的方法对其进行控制，对核心企业内部的资金流、物流、信息流进行监督与管理，连接原材料供应、产品生产、产品销售等各个过程，形成一种网链状的管理模式和结构体系。
3供应链成本管理的方法
供应链成本管理模式是一种新的成本管理模式，但是在很多企业中得到了应用与推广。本文以大型工业企业为例，应用供应链成本管理理论的方法指导工业企业成本管理，提高工业企业的成本管理水平。
在工业企业中，成本核算可以反映出生产经营全过程中的各项花费，以便于工业企业积极采取措施，降低生产成本，提高劳动生产率。针对工业企业成本核算较难的问题，可以采取目标成本法和作业成本法进行成本核算。具体说来，目标成本法是以市场为导向的成本核算方法，对产品的独立制造过程进行成本管理和利润计划，可以在调查研究的基础上综合考虑客户及竞争者的相关情况，实行企业成本管理。目标成本是以目标售价减去目标利润所得到的差额利润，是一种全方位、全过程的一种成本管理方法。除此之外，工业企业的成本管理还可以采用作业成本法、标准成本法进行管理。作业成本法是一种新的企业成本核算方法，能够确保核算结果的准确性，是一种精细化的成本核算方法。标准成本法可以按照事先制定的目标成本进行成本控制，以目标成本作为标准成本，并以此作为成本控制的依据。这些方法都可以有效降低企业的生产成本，提高市场竞争力。
目前很多工业企业没有运用正确的成本控制方法进行成本核算，工业企业为了做好成本控制工作，需要采取以下几项措施：一是工业企业应积极转变传统的采购模式，合理地对各种物资进行分类，灵活选用采购管理模式，如招标采购、委托采购等；二是要控制工业企业的生产成本，做好对生产设备和生产材料的管理与控制，购买性价比较高的生产设备及生产材料，并且要加强对员工的培训与教育，提高企业员工的专业能力与工作效率；三是要完善销售渠道，尽量将销售渠道简单化，减少中间不必要的环节。相信通过以上措施，一定能够做好工业企业的成本管理工作，提高工业企业的经济效益。
4结语
现阶段，工业企业面临的市场竞争日趋激烈，工业企业必须积极运用供应链成本管理的理论和方法，加强成本管理工作，运用积极有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科学化、规范化、系统化的成本管理体系，降低工业企业的生产成本，提高工业企业的市场竞争力。
参考文献
[1]文湘蓉.供应链成本管理理论基础和方法分析[J].新财经（理论版），2013，（02）.
研发成本管理范文6
关键词：企业发展；战略部署；企业管理
现阶段，我国大部分中小型企业发展均面临着企业管理成本控制难度较大的问题，阻碍企业发展规模扩大，同时也导致运营过程中投入的总成本不断提升，不利于企业可持续发展计划行程。构建完善的企业管理计划，要针对当前问题重点优化解决，构建形成完善的细分制度，对各项成本加以控制，为企业发展赢得更持久的利益。
一、企业管理成本概述
企业管理成本是指企业在经营过程中各项管理，决策以及经济化带来的成本。需要企业投入一定资金，才能确保各项管理计划的落实与运营。企业经营阶段的管理成本控制会直接影响到战略计划部署，也决定着处于市场中的综合竞争实力。国内对于企业管理成本研究注重对总支出的控制，目前并没有形成有关于企业管理成本完善的收入以及支出制度体系，导致企业在运营过程中存在成本管理不均衡的现象，不仅存在管理资源浪费，更影响科学管理制度的构建与应用。而西方国家关于企业管理成本的研究，将成本细致划分，从支出与收入两方面构建管理制度，不仅有效提升企业管理成本控制能力，同时对企业管理资源发展也起到良好的促进作用。企业管理中产生的成本具有广泛性特征，控制阶段还需要从这一角度进一步完善。
二、管理成本对企业运营稳定性带来的影响
企业管理所产生的成本会直接影响到企业处于市场中的战略竞争水平，企业运营期间面临的成本比较复杂，包含常规运营以及产品生产方面产生的成本。尤其是在管理阶段产生的各类综合性问题，综合性问题的解决能力，直接影响到最终管理计划在企业中的落实程度。具有可持续发展潜力的企业，即使发展方向各不相同，但必然拥有严格细分的管理制度。企业管理成本会直接影响到企业战略发展计划的部署，以及战略发展计划落实过程中的实践能力。对于企业管理成本与企业战略发展之间的各项影响，现有研究中发现两者存在互补性作用，例如在战略计划部署中存在部分欠缺，导致实际运营期间风险增大。但通过强化内部企业管理成本控制，管理资源合理运用发挥最大推动力，则能够帮助企业规避发展风险。同时当企业管理成本控制较为混乱中，通过科学合理的战略计划部署，能对企业管理成本控制方向确定发挥指导作用。
三、基于发展战略视角下的企业管理成本控制意见
(一)明确企业管理成本控制目标基于当前企业发展中存在的战略性管理计划部署问题，首先需要明确企业管理成本控制的方向，了解企业自身管理制度中存在的漏洞。同时要结合企业发展所处的竞争领域，进行外部宏观环境分析，明确现阶段发展中存在的风险隐患，将规避风险与控制成本作为企业管理的主要目标。应该对企业现有可利用管理资源详细统计，将企业管理与企业可持续发展相结合，通过创新管理理念与管理措施，为企业战略计划部署创造良好条件。企业管理成本控制目标制定需要体现出阶段性发展，针对企业不同发展阶段可能会遇到的问题进行防范，应该充分考虑企业所处竞争领域中潜藏的风险，以及成本管理中存在的隐患。通过阶段性目标制定，体现出企业管理成本控制体系的有效性，能直观反映出当前管理计划存在的问题与不足，作为下一阶段重点强化的对象。明确企业管理成本控制目标后，对接下来的管理计划进行部署，首先明确各部门的管理目标。其次，针对所构建的整体框架进行细节完善，实现企业管理成本的全方位控制。并针对不同部门运营特征形成专属性的成本控制体系，增强管理过程中各项战略计划部署运用的有效性。
(二)构建完善的支出管理制度对于企业管理成本支出体系的构建，需要明确成本支出方向，例如各部门在运营过程中所涉及的资金投入总数量，以及各部门运营过程中所涉及到的专项资金调动。不同管理制度制定落实期间，需要一段时日运营期，在此阶段不仅需要管理人员对新计划进行适应，同时也需要原有工作方式作出改变，可能会因此影响到后续管理成本投入。也会影响到企业原有收益，但经过管理制度创新改革，能够为企业带来更持久的利益，因此对于短期内的成本支出记录，还需要体现出预见性。处于市场竞争状态下，也需要去不断针对自身产品生产技术做出创新，占据市场竞争中的主导地位。虽然在初期技术创新以及管理理念创新中，需要投入一定的科研成本，但投入到生产运营中，却能够为企业带来持久的效益，对于支出成本的管理制度，需要由专业人员对细节部分进行完善。体现出管理制度运用中的变化性，能够详细记录企业不同运营阶段产生的企业管理成本。通过制度的细节部分完善，避免在企业管理中出现支持浪费的情况，同时也督促各部门工作人员，严格记录工作过程中产生的成本资金，预防由于管理不当出现挪用公款的情况。要实时记录支出和收入的情况，使财务管理人员规范记录支出的账目，将企业管理放在首要的位置，运用完善的支出制度管理和控制企业管理成本，做好成本预算工作，综合分析影响企业管理的因素，将支出控制在一定的范围内，并精准计算所需要的资金，加大对财务支出的监督力度。制度构建后可以进入到试验阶段，观察是否在落实中存在不合理的情况，确保管理计划与实际需求一致，才能进入到接下来的稳定发展状态中[1]。
(三)构建完善的收入管理制度最后是针对企业管理中的收入记录制度进行完善，企业管理投入的成本在经过一段运营时间后，能够为企业带来持久效应，从而实现企业战略竞争能力提升，以及运营过程中的综合收益强化。对于企业发展过程中各项管理成本控制的收入情况，需要做到实时到账实时记录。除此之外，企业运营过程中也会产生一部分投入收入周期较长的情况，对于这部分资金的到账记录，应该在账目中体现出预见性。从而帮助企业在战略计划部署中明确未来发展可供利用的成本资源，并对当前管理成本控制计划合理性做出有效评估[2]。收入管理制度的构建要体现出预见性，对企业发展所处不同阶段产生的成本进行综合评估控制，强化企业发展过程中的整体成本调控能力。通过收入管理制度的构建与应用，能够帮助企业明确未来发展中需要调整的战略方向，以及当前战略部署计划中存在的问题。采取有效的综合控制方案，根据收入资金制定管理制度及发展计划，形成与企业战略计划部署相一致的企业管理体系。收入以及支出管理计划在应用中，需要体现出融合性，能够从不同角度发挥对企业管理的控制能力。针对一些公共服务事项必须通过审批流程才能进行支出，使支出的每一步骤更加明晰化，有效杜绝出现贪污的现象，有利于做好企业管理工作，做到合理管理企业管理成本，从而降低管理资源的运营成本[3]。基于战略视角下进行企业管理成本控制，要充分考虑企业所处发展阶段以及行业整体发展前景，提现出企业管理中的灵活性，也增强企业发展过程中成本控制的合理性。确保所投入成本能够支撑企业运营过程中对资源的需求，同时也避免在管理中产生投入资金浪费的情况，为企业发展提供长久的动力。
四、结语
管理资源是企业的重要组成部分，为了有效管理管理资源的成本，管理资源部门要制定成本管理目的，并建立完成的支出和收入制度，有效解决以往成本管理中存在的问题，提高对成本管理的重视程度，推动成本管理工作顺利开展，合理利用各项资源，注重增强管理人员成本管理意识，从而实现最佳的企业管理效果。
参考文献：
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