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研发成本管理范文1
随着我国市场经济体制改革的不断深入发展，我国的经济、科技以及国防科技工业的市场化水平越来越高，在这种情况下，军工科研院所也逐渐进入了市场竞争的范畴。市场经济环境的变化使处于相对稳定状态的军工科研院所的生产管理观念发生了很大的变化，加强科研项目的成本管理，切实降低产品成本获取市场竞争份额，逐渐成为军工科研院应对市场环境变化的重要工作。
一、军工科研院所研发项目的业务特点
从军工科研院所研发项目的业务上来讲，军工科研院所主要是进行军品研发以及定型军品生产等项目。从研发项目经费来源渠道上看， 军工科研院所国拨科研经费的主管部门有财政部、总装备部、国防科工局、科技部等国家部委，另外还有军工科研院所自有资金投入的研发项目以及受托研发项目等。研发项目与产品生产项目相比，虽成本管理总体要求一致，但研发项目有其自身的特点，不同于生产项目，研发项目在研制过程中常常会出现一些不可预料的事件，这些不可预料事件的出现，大大增加了军工科研院所在研发项目成本管理工作的难度；同时，研发项目之间也存在着比较差的可比性，其成本构成也不好进行横向比较，这些问题的存在都给军工科研院所研发项目成本管理工作制造了难题。
二、当前军工科研院所研发项目成本管理工作存在的问题
1、军工科研院所在研发项目过程中缺乏成本管理意识
尽管军工科研院所已经进入到市场经济时代，但是其体制在很大程度上仍然是传统的计划经济，军工科研院所承担的大部分是国防科研试制任务，研发项目一旦确定，确保研发项目研发成功就成为了军工科研院所的主要目标，其所有的活动都围绕这个研发项目进行。这种以研发项目为中心的导向直接导致了军工科研院所各级人员对于成本观念的集体无意识；有的军工科研院所为了研发项目能够取得成功，甚至要求不惜一切代价进行研发；基于这种特殊的使命，管理层也很容易形成重项目轻成本管理的观念，真正的市场意识不强。这些会直接导致在整个研发过程出现极度浪费以及重复投入等现象，最终导致研发成本居高不下。
2、军工科研院所研发项目成本预算缺乏指导性
军工科研院所在项目研发过程中经常会出现许多不确定性因素，无论是整个项目研发时间，还是需要消耗多少资源都很难进行预计。再加上研发项目本身具有相当高的不确定性、非可比性以及非标准化等特点，使得项目研发的不确定性更强。在这种情况下，用于项目研发的材料费用、设备费用、人工费用的发生以及数量都难以进行预算，从而导致研发项目成本预算出现问题，难以对整个研发项目进行成本方面的指导作用。
3、军工科研院所研发项目缺乏合理的成本控制方法
从军工科研院所研发项目的研发过程来看，无论是设计、生产、调试阶段，还是在采购材料、外部协调阶段都无法进行全程控制。大多数情况下，在军工科研院所项目研发的过程中，普遍存在着重视项目研发的进度以及质量而不关心成本的现象，特别是为了保证研发的成功，相当多的军工科研院所普遍选择质量好价格贵的研发设备；还有的军工科研院所在采购问题上缺乏合理的成本控制，供应商订货起征点高而过量采购，会导致采购周期过长、采购价格高以及采购浪费，增加了研发项目的成本，还会影响项目研发的进度。
4、军工科研院所研发项目缺乏合理的考核机制
由于科研项目具有相当大的不确定性和复杂性，因此其考核指标难以进行确定，再加上科研项目的可比性比较差，难以凭借经验进行预测，这样就导致在制定指标时缺少依据，其考核机制也难以做到合理。同时，尽管有的军工科研院所针对研发项目的考核制度，但是在考核制度中费用指标占比较小，很难真正起到考核机制的作用。还有的科研院所尽管制订了考核机制，但是在项目研发的过程中并不严格执行考核制度。
三、如何加强军工科研院所研发项目成本管理工作
1、精准定位研发项目
军工科研院所研发项目必须在准确分析外部环境和内部条件的基础上进行精准的战略定位。在分析外部环境时，必须重点关注研发项目的国际国内环境以及技术环境等条件的影响，关注研发项目的产业环境，对研发项目面对的竞争状况作出恰当评估。在分析内部因素时，必须认真分析军工科研院所的内部资源、研发能力以及核心竞争能力等多项内容，对军工科研院所的优势和劣势作出准确的判断。综合分析内外部环境后，确定重点研发领域，避免为争取国家项目经费而盲目研发，然后在此基础上进行精准的战略定位。
2、加强研发项目成本预算管理
以预算管理为纲，科学管理研发项目经费，将预算管理贯穿于研发经费管理的全过程。军工科研院所对研发项目的管理一般实行课题负责人制，但，项目负责人、科研管理部门和财务部门往往协调沟通不够。所以，要加强研发项目成本管理，首先，科研、财务和项目课题组要相互配合，根据单位的现有基础设施条件、资源的配置以及课题研究的需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，按照成本科目，在科学的预测、估算基础上编制预算。其次要转变重项目研发轻成本管理的思维方式，不要认为成本控制是财务人员的事，应从大局出发，朝着共同管理好科研项目研发成本工作的方向努力。 最后，就是要坚持实事求是、量入为出、勤俭节约的原则，力求精细准确地做好研发项目预算编制工作，将预算编制工作作为一项系统性工程来做。
3、树立全员成本意识和进行有针对性的成本管理
研发项目成本预算制订出来后，要切实将预算作为成本管理和控制的方向标。在项目研发过程中，人的因素至关重要，产品设计人员、物资采购人员、外协加工人员等都树立有成本意识。设计人员要有“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”这样一种观念，设计人员在研发新产品时，不仅要考虑技术上可行，还要考虑经济上合理。物资采购人员、外协加工人员也要有货比三家的精神，努力控制原材料支出、外协支出等硬件成本。同时，军工科研院所也从制度中对研发成本加以约束，要有针对性地进行研发项目的成本管理，对项目支出进行详细分解，然后在分解的基础上明确每一个分项的成本控制措施及目标，然后通过引进价值工程等各种先进的成本管理方法，达到降低研发项目成本的目的。
4、认真进行绩效考核
绩效考核是军工科研院所针对研发项目所进行的跟踪、记录和考评，是针对研发项目进行成本管理的有效处理方式。要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，鼓励其降低研发成本所做的努力，就要进行绩效管理制度。从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面入手，制定一套合适的绩效管理与考核办法，设计出符合研发项目特点的绩效考核指标，达到降低研发成本，提升企业绩效，最终实现公司发展的战略目标。
四、小结
总之，加强军工科研院所研发项目的成本管理工作，可以降低研发项目的成本，提高研发项目的经济效益，而且还可以有效提高军工科研院所的核心竞争力，为军工科研院所进行市场竞争打下坚实的基础。
参考文献：
研发成本管理范文2
【关键字】：输变电工程；成本管理；工程造价；网络计划
一、引言
当前我国用电需求急速增长，相适应的电力工程的建设也进入了一个黄金期。但是由于时下物价飞涨，工程数量和规模猛增，设备供应紧张等外部负面因素和一些电建人思想陈旧，未能及时吸取新知识、新理念，管理方式老套，工程造价体系的不完善等一些内部因素的双重影响，给我国电力工程建设的发展带来了很大的消极影响。
电力工程的建设规模大，建设时间长，涉及范围广，投资数目大，所以在电网建设的领域，如何在保证工程质量的同时，减少建设成本，杜绝决算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象，就成了电力工程项目管理者的重中之重。本文主要从输变电工程建设的角度，根据现实当中已存在的一些问题，对现阶段电力工程建设的问题进行了分析，并提出了高效节约的成本管理方法。
二、我国现阶段输变电工程成本管理中普遍存在的问题：
1．投资浪费和预算文件中普遍存在缺项、漏项、多项问题
在进行电力工程设计的时候，设计与造价相互脱节，设计者轻视预概算，“设计过程不算账、设计完成见分晓”的现象普遍，造成了极多的投资浪费和预算文件中缺项、漏项、多项等问题普遍存在。这些现象常常造成投资偏差，设计上远超投资估算。电力企业也是企业，对于企业来说，盈利是第一目的，当然不排除一些社会效益。如果投资偏差过大、浪费过多，对一个企业来讲是性命攸关的大问题。而对于一个工程来讲概预算是工程财务的核心，是工程可行性、经济性的重要参考数据。脱离了造价的工程是难以进行的过程，其缺陷将会从工程财务、工程质量上反映。
2．工程定额体系的局限性
工程定额是国家计划经济时代的产物，在计划经济时代很好地服务了工程施工，控制了工程成本。但是现阶段市场经济体制下，工程定额很大地制约了工程施工。正如上面所讲，电力企业的根本目的也是盈利，但是工程定额下，一个工程的概预算的准确性变得非常荒谬。比如说，在国家颁布的定额中，一个普通工人每工日工资为三十多块钱，但是实际生产中，工人工资每工日工资则远超三十多块钱。所以预算和实际支出容易出现大量的偏差，给电力建设企业积极性带来了很大的负面影响。
3．专业技术人员和概预算人员的缺乏
由于用电需求的上涨，电力工程的建设规模也在扩大。但是普遍现象在于很多设计单位的专业设计人员，主要是专业技术人员和预概算人员的缺乏。这样的现象常常导致最后设计成果不完善，造成很多的投资浪费，个别项目上竟然出现成本失控的现象。设计人员在设计的时候没有一定的实地考察，综合考虑气候、天气、地形、民风等情况，很容易造成设计缺陷，尤其是涉及面广的输变电工程，其造价以及施工进度与天气和民俗有着非常紧密的联系。架线过程中如果不符合人民当地的风俗，便会被当地人民所反对，施工进度必然因此遭到一些影响。这些信息是设计人员，以及工程技术设计人员必须熟悉，并且考虑到工程项目中去的。
4．地理勘测与设计的脱节，也导致了电力工程投资的浪费。
勘测人员和工程技术设计人员的配合不够紧密，使得技术人员对工程设计和施工方案的把握不准确，从而导致预算偏差。另一方面，设计人员对于地形的把握不完全，会导致投资方案的不完善。一般来说，平原、丘陵、河网、山地的不同地貌上电网的每公里造价各不相同，当工程技术人员完备地理信息的时候，便可以通过一系列的计算，选择合理经济的输电路线，反之，则会造成资金的浪费。
5．压缩工期会大幅地提高工程的成本
在某些地区，尤其是北方地区，受到季节环境、设计图纸等原因造成了施工过程中出现大量停工、窝工现象，施工效率相当低下。施工现场设施不完善、材料供应滞后，都使得施工单位的进度计划紊乱。迫于工期的压力，某些工程被极度压缩。例如220V变电站的定额工期为14个月，500V的变电站定额工期为19.5月，但是为了迎峰度夏，某变电工程施工单位仅仅用了6个月便竣工投产运营。盲目地压缩工期会大幅度地提高工程的成本，很多压缩工期得不偿失。
6．使用横道图计划法解决复杂工序会增加工程项目成本
传统的工程施工习惯使用甘特图（横道图），诚然，甘特图直观、简单、易懂，但是面对复杂的工程的时候，往往表现出工序之间逻辑关系不清晰、不能够定量分析计算、不能够进度计划优化和调整。从西方经济学的角度，使用横道图计划法可能会间接增加工程项目的机会成本。
三、输变电工程成本管理方法的改进
为了做好成本管理工作，除去认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益等常用手段外，本文在充分考虑和分析我国目前输变电工程在成本管理方面存在缺陷和不足的基础上，从以下方面提出针对性的解决方法和措施。
1．设计人员做好投资估算，推行限额设计。
造价人员加强设计概预算的编制和审查工作，把好工程造价的关卡。工程经济分析人员在对设计进行经济性评估的时候，要多方面多角度多方法地进行评估，比如运用层次分析法、模糊综合评判法、优劣平衡分析法等方法。其实工程设计也可以算成一种项目，设计单位可以采取矩阵型组织结构进行设计工作（如表1）。工程经济分析人员要积极参加到设计中去，而不是仅仅在设计完成后进行下概预算。在设计过程中不断对设计人员进行经济性信息反馈，从细节开始进行经济性优化。
电网设计人员 工程技术人员 经济分析人员 各子项目主管
基础浇注 设计人员A 技术人员A 经济分析人员A 子项目主管A
杆塔 设计人员B 技术人员B 经济分析人员B 子项目主管B
设备安装 设计人员C 技术人员C 经济分析人员C 子项目主管C
电线安装 设计人员D 技术人员D 经济分析人员D 子项目主管D
…… …… …… …… ……
表1：矩阵式组织结构 Table1:matrix organization
2．工程预概算采用清单计价
清单计价是市场经济的产物，对工程资源的合理分配有着定额计价无法比拟的优越性。工程造价人员需要从观念上转变，采用预概算，更加准确地真实地反映工程的造价情况。同时，也有利于调动施工者的积极性，对工程质量和进度，也是一种保障。现阶段，各个工程行业都在逐步形成“市场形成价格，企业自主定价的新格局”，把工程计价的权利交给市场，电力行业也不应该例外。可以说，实施工程量清单计价模式是市场经济的必然产物。
3．建设完备的信息网，择优设计
建设完备的信息网，在进行电力工程建设方案设计之初，没有进行一定程度的方案参考和学习，而是直接借用了类似工程的方案，很容易造成缺陷的不断积累，应该多对他人已建工程的优秀设计进行多方探讨，取其精髓，去其糟粕，现实工程很难有一摸一样的范例，往往需要不断的发挥再创造的才能，灵活应用。除此之外，设计人员需要多开拓思路，解放思想，鼓励创新。要多发挥设计者的聪明才智，鼓励他们考虑更多的细节，使设计更加完善。全面考虑施工建材等各方面因素 ，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等，电力工程的安装工程居多，施工工艺的控制是决定工程质量好坏的重要因素，只有全面的对这些进行充分的考虑，才能对成本的控制做到竭尽全力，才能将造价做到最低。如图1示，设计部门要与其他部门紧密合作，反复论证，确定合适的方案。
图1：工程设计流程
Fig.1:Process of engineering design.
4．加强设计深度，完备地理信息。
实际施工时，线路要穿过很多不同地形，如丘陵、河网、山地，不同的地形对造价的影响颇大。设计线路时，择优选择地形，争取把造价降到最低。勘察单位在对设计单位提供地理信息的时候必须完备，每一个杆塔都需要进行浇注水泥基础、组装、架线的过程，没有完备的地理信息，就无法浇注出安全、可靠的基础。电网设计人员不仅要具备电力设计的素养，还有懂得一些必要的土木建设的知识。这样才能够让设计出来的电网经得起风雨。
5．加强监理机制，加强合同管理，责任到人，违章必究。
在施工过程中，须有无利益相关第三方工程监理方进行严格工程监理。同时业主方也应当派遣业主方代表人跟随施工现场，进行施工过程监督。但是代表人不能干涉施工工作。加强合同管理，包括施工承包合同、物资采购合同、建设项目总承包合同以及工程监理合同等合同。并且事后做好工程索赔工作以及反索赔工作。减少不合理的变价合同调价。
6．普及网络计划技术管理方法。
网络计划技术是工程项目管理中的一个重要方法，由于它的先进性、科学性和有效性，在国内外工程界受到普遍的重视。网络计划技术的原理，是把工序按照逻辑关系连接起来形成合理的网络图，然后进行工期―成本网络计划技术优化，从而寻求到最低成本的最佳工期。工程管理者应当掌握和熟练使用该方法，并且能够使用基于网络计划技术原理的工程项目管理软件，比如P3e/c等。
7．采用动态成本管理方法。
成本的确定并不是设计结束，施工开始前就能够确定下来的，随着施工的进行，市场信息也随着时间而变化。不断地进行信息反馈，从而不断地改进施工组织方案，从而有利于成本的节省和项目的完善管理。流程如图2所示，其原理是根据前阶段的工作偏差，在不超出预期总成本的条件下，调整施工组织设计。
图2：施工中的动态成本管理
Fg2: Dynamic cost control of costruction
四、结语：
对于工程项目管理中的项目, 成本管理直接制约着项目的经济效益。 为了实现“十二五”计划中电力的发展规划，不管是推进智能电网建设，还是深化电力体制改革，稳步开展输配分开试点，都是需要大量的进行输变电工程建设和改造的，采用新的成本管理方法，对广大的电力施工企业来说，是一个十分重要的问题。本文介绍的方法，从预算到设计，从管理到网络计划方法，将控制工程造价的观念渗透到设计施工的各个阶段，应用到电力施工过程当中，对于输变电工程项目的施工阶段成本控制及优化方法具有重要的理论意义和实践意义。
【参考文献】
【1】尹贻林, 等.工程造价的计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2003:25～50
【2】张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].广东科技，2010.3：136～137
【3】李华新，输变电工程造价与成本管理[J].工程技术，2009:25
【4】张道国，耿庆中.输电线路不同架线方式的造价比较[J],电力建设，2010.6:62～64
【5】吴杰.浅议输变电工程造价管理[J].中国电力教育，2010,30:226～227
【6】党晓峰.750kV输电工程造价分析[J].电网和清洁能源，2009,11:37～39
【作者简介】纪国臣（1990～），男，江苏南通人，华北电力大学工程造价专业本科生。
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关键词：科研机构；作业成本法；应用管理
中图分类号：F230 文献标识码：C 文章编号：0439-8114（2014）04-0950-04
The Application of Activity-based Cost Method in Cost Management of Agricultural Scientific Research
ZHA Liang-chun，ZHOU Rong，WU Yong-zhang，YANG Wen-jing
（Hubei Academy of Agricultural Sciences， Wuhan 430064，China）
Abstract： The theory background of activity-based cost method was introduced. The necessity， obstacle and problems of the application of activity-based cost method in agricultural scientific research were discussed. It is advised to learn scientifically and promote steadily the method in agricultural research fields.
Key words： scientific research institution； activity-based cost method； application and management
作业成本法（Activity-based cost system）亦称ABC成本法、作业基础成本法、作业成本计算法（以下简称ABC法），是一个以作业（Activity）为基础的科学信息系统，是通过对作业进行动态的追踪反映、计量作业和成本对象（Cost objective）的成本，评价作业业绩（Performance of activity）和资源利用情况（Use of resources）的方法。
ABC法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品成本的方法被提出，为适应现代高科技生产及管理新观念和管理新方法的需要而产生与发展的。ABC法在农业科研生产上的基本思路是：在“资源”和“农产品”之间加入“作业”作为两者的桥梁和纽带，农业科研产品消耗作业，作业消耗农业科研资源，计算过程可以概括为“资源―作业―产品”。可以看出，作业成本的实质就是以“作业”为中心，农业科研机构转变为满足社会和市场需要的一系列作业的整合体，形成一个由此及彼、由内向外的“作业链”，在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成产品成本及管理成本[1]。ABC法对所有作业活动进行动态反映和追踪，能充分发挥在决策、计划和控制中的职能，不断提高成本控制管理水平。可以看出，ABC法既是一种先进的科研成本计算方法，也是科研成本计算与科研成本控制相结合的全面成本管理制度（Total cost management system）。
1 ABC法涉及的理论背景
ABC法的提出可以追溯到20世纪40年代，美国会计师Eric Kohler首先提出了这个概念，另一位美国学者George Staubus进一步完善了ABC的概念和框架，发展了ABC理论。随着我国市场经济的发展，业内逐步了解了国外先进的成本管理思想。1988年，易忠胜等人最先对ABC法进行了阐述，率先将这个概念引入我国[2]。截至目前，ABC法在我国仍处于应用和研究的初步阶段，应用的行业领域并不广泛，与西方发达国家相比仍有很大距离。
在ABC理论中，贯穿涉及适时制、全面质量管理等重要相关概念和理论。ABC是适应适时制（Just-in-time，以下简称JIT）生产系统而产生发展起来的。JIT系统就是以科研产品的社会市场需求来带动研究、开发和生产，消除科研产品制造周期中浪费和损失的管理系统。传统科研开发生产系统是一种生产程序由前向后推动式的生产系统，科研机构在前面的科研产品开发生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。这种开发生产程序在开发、生产及推广的各个环节导致一些科研物资、科研在产品及半成品的库存存在。JIT则正与此相反，它采取由后向前拉动式的生产系统，即科研机构把科研成果产品推向社会市场为起点，由后向前进行逐步推移来安排科研开发生产任务，前一开发生产程序只能按后一开发生产程序所要求的有关科研产品数量、质量和成果产品面世时间来制定要求组织生产。这一生产系统要求科研机构在开发、生产、推广各个环节尽可能实现“零库存”（Zero inventory）。由此可见，JIT要求整个科研产品开发生产经营的各个环节相互协调、精准地进行运转。
全面质量管理（Total quality control，以下简称TQC）是JIT得以顺利实施的一个必要条件，因为JIT要求科研产品开发生产经营的各个环节实现“零库存”的情况下，科研物资、外购件的供应，科研在产品及半成品的生产如果不在每一个环节上把好质量关，使之尽量做到“零瑕疵”（Zero defect），那么，废次品的出现将引起开发生产程序的间断和混乱，引发产生连锁性反应，会造成极大的浪费和损耗。因此，JIT、TQC 如同ABC系统的协调器官，必须相辅相成、相得益彰[3]。
2 农业科研领域推广ABC法的必要性
随着电子技术革命带来的高度自动化和全球性竞争的日益激烈，在成本管理方式上出现了新的理念和技术。传统的制造成本计量与控制、会计决策和业绩评价方法也随之发生深刻的变化，应运而生的ABC法获得了更广泛的关注和运用。特别在生物农药工程和农产品加工研究等行业，在生物农药、粮食、肉、蛋、棉、茧、茶、畜产品、蔬菜、果品、食用菌、中药材等研发加工方面[4]，ABC法提供了准确的成本信息、改善研发过程，为资源决策、农产品定价和组合决策等方面提供了科学信息。
2.1 ABC法能准确分析成本投入的有效性
传统的成本计算方法是根据规范归集和核算材料费、人工费、制造费用等的一种核算方法，其最大的弊端是有时无法判断和反映从事的活动与科研成本之间的直接联系。ABC法对传统方法进行了革新，使农业科院机构能够看到科研成本的消耗和所从事工作之间的直接关联，可以更准确地分析出哪些科研成本投入是有效的，哪些科研成本投入是无效或收效甚微的。ABC法重点关注的是农业科研生产的过程，计算并分析运作过程及相应的科研成本，从而达到不断强化农业科研运作活动的成本管理方法[5]。
2.2 ABC法能提供更科学准确的成本信息
随着制造费用在科研产品成本中所占的比重日益增大，其构成内容日趋复杂。传统的成本核算模式下，科研产品成本中除直接材料、直接人工费用外，其余的都纳入制造费用，并将制造费用按人工工时等标准摊配，最后归集计算科研产品应承担的制造费用成本。其结果是科技含金量低、产量高的科研产品，由于其作业复杂程度低而工时消耗多，其科研产品成本被高估；科技含金量高、产量低的科研产品成本往往被低估，使成本指标脱离科研产品生产消耗的实际情况，不符合“负担和受益”的配比原则和信息相关性原则，导致成本信息失真。而ABC法细致化的成本核算结果更接近科研产品的实际耗费，可以为科研机构正确地进行最优管理决策提供更多有价值的成本信息。
2.3 ABC法有利于加强内控管理
农业科研机构与企业以追求利润的最大化为主要目标有所不同。采用ABC法主要目的是为了强化内部控制管理，在作业中心的基础上建立责任中心，甚至进一步采用作业预算方法和作业管理方式，更有效地实现责任目标。在作业成本核算过程中，管理者的注意力重点放在了资源消耗的动因上，从而控制了成本的形成和积累过程[6]。
2.4 ABC法能更多反映成本形成中的客观因素
基于资金补偿的视角，一些科研活动会把一些不构成科研产品成本的支出列入成本中。这些开支包括一些废品损失、资产管理费和组织科研生产的办公费、差旅费等一些非科研性开支，这些费用受到人为主观影响因素非常大，例如，职工的责任感和成本管理意识，单位部门之间、职工之间、职工与领导之间的人际关系，都会影响到成本的核算和结果。在作业成本核算体系下，按照作业区分责任中心，使分配基础更为合理，使责任更为明确，大大减少成本计算中主观影响因素的比重[7]。
2.5 能增强科研生产成本的可归属性
在作业成本方式下，大部分制造费用可通过作业追踪到科研产品，作为直接成本处理，少数不能追踪到科研产品的制造费用被视为综合费用，采用缩小制造费用的分配范围，即由科研机构统一分配改为按成本库（Cost pool）分配；增加分配标准，即按引起制造费用发生的多种成本动因（Cost driver）进行分配，使比重日趋增大的制造费用按科研产品对象化的过程大大明细化，从而使科研成本的可归属性明显提高，也就是使科研产品成本中有技术经济依据，能直接归属于有关科研产品的成本比重增加，而按照人为的标准间接地分配于有关科研产品的成本比重减少。
2.6 有利于提高科研产品的竞争力
目前，农业科研机构的产品开发与推广困难除了出发点未立足社会市场外，与科研产品的成本过高有很大关系，究其原因，最根本的一点就在于没有找出科研成本产生的真正原因，因而无法从根本上抑制科研成本的增长。ABC法的建立，就是通过对作业成本层次性的揭示，准确地描述科研成本发生的因果关系，通过治“因”达到治“果”的作用，并通过有效地控制增值性作业（Value-added activities），削减乃至消除非增值性作业（Nonvalue-added activities），有的放矢地控制和节约科研成本，提高产出，有效提升科研产品的社会市场竞争力。
3 在农业科研成本管理中应用ABC法的障碍
目前，ABC法在英国、美国和加拿大等发达国家已得到了广泛的应用和发展，我国在农业科研机构完全采用ABC法还存在一些阻力和困难。
1）ABC法所产生的管理上的新观念、新理论和新方法在农业科研领域还未得到管理者的关注和重视，在实践中推广缺乏可借鉴的经验，让ABC法在农业科研成本管理系统中有效地融合存在一定难度。
2）作业的设置是从最粗的作业开始，逐级细化并建立关系。要实现作业成本法的细化离不开信息化系统的支持，需开发完善业务系统。作业成本核算方式在数据的计算量上相当大，每增加一级计算，工作量会成倍增加，ABC系统维护和升级的工作量也很繁重[8]。农业科研机构的电脑化、自动化程度还没有产生强烈改变现有科研成本管理方式的欲望。
3）ABC法对农业科研成本因果关系有比较深刻的认识，其核算结果比较准确，但因其以作业中心为基础进行设置，所以选择合适的成本动因尤为关键。在实际操作中，成本动因的合理选择并非易事，动因过少，数据不准确；动因过多，成本与之增加。而且成本动因的选择难免带有主观的判断和估算，并不是毫不偏差的计量，也为管理者操作成本提供了可能。
4）ABC法不太适用于机构规模小、农产品范围窄、作业类型不稳定、间接费用低及间接费用计算误差小的农业科研机构。
5）全面应用ABC系统的培训成本和实施成本较高，实施需要具备的条件较为苛刻，信息采集量大且复杂耗时。其实施必然引起农业科研机构对基础条件、资金投入和一些技术问题进行具体分析和研究。Schoute[9]指出相比较其理论支持者对它期望的高度，ABC法实际的运用效果太令人失望了。
4 在农业科研机构应用ABC法的建议
4.1 加大宣传、学习、应用研究
科研机构管理层是所有决策的决定者，实施ABC法必须得到管理层的重视和支持，管理层从战略高度去看待成本问题、解决成本问题是成功应用这一先进原理的先决条件。ABC法涉及成本动因的确定、作业的分类以及业务流程的分解，涉及多个部门参与，也需要更广泛宣传，并组织专班负责对各部门人员进行系统的作业成本理论学习与培训，使其充分认识到ABC法带来的变革性效果是传统成本核算方法无法达到的，保证实施ABC法将有足够的人力资源投入，为系统进行ABC法应用研究奠定基础。
4.2 设计ABC核算模型和作业责任控制体系
ABC核算体系的设计思路要结合ABC法的原理，在详细了解农业科研机构的产品研发过程、细化成本发生的各个因素、理清成本流动过程的基础上，设计ABC成本核算模型。同时，明确各个部门对成本的责任分工，依此来设计作业及责任控制体系，提高作业效率，考核组织和员工，不断修正作业的执行方式，消除无价值的作业。科研机构是一个变化的实体，在ABC法正常运行后，还需要对ABC成本核算模型进行维护，以使其能够及时反映科研机构的发展变化[5]，保证核算模型和控制体系运转的良性循环。
4.3 建立ABC信息化操作平台
ABC法能够提供比传统成本核算更详实的信息是以大量的自动化运算为前提的，软件工具有助于完成繁杂的基础核算任务和对信息进行系统化分析。农业科研机构应对ABC信息系统进行有效地规划，量身定制开发标准作业成本软件系统，对信息技术条件好且有ERP系统支撑的科研机构，进行ABC法与ERP系统的融合会事半功倍，两者的融合可以实现计划管理、科研开发、财务管理、数据管理、人力资源管理等多个功能模块的集成，并覆盖了研发供应链的所有环节，可直接提升农业科研管理全过程的控制和管理水平。
4.4 甄选试点单位，渐进推广
甄选基础条件和代表性强的科研所（如湖北省农业科学院生物农药工程中心、农产品加工研究所等在产品成本控制和信息自动化管理上都具备了实施ABC法的基本条件）试行ABC法，在实践摸索过程中总结和积累经验，通过实施整个过程加深管理层和操作者对ABC法的认知度及信任度，若效果显著，则向所有科研机构延伸扩展，最后逐步地推广到全国整个农业科研领域。
5 结语
作业成本法作为一种管理理念、战略思维、管理方法，能深入到作业层次，分析作业活动、资源消耗的有效性，有利于优化作业链、价值链，专注于真实成本的控制和核算。它可以提高科研机构的科研成果转化决策和产出决策水平，完善业绩计量和考核系统，促使科研机构改变组织结构，重视战略管理和过程管理。虽然当前农业科研机构不同企业那样高标准追求成本控制，在实施推广中也存在一些阻力和困难，但只要深刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营管理理论的精髓，把它融入现在的成本管理方法里，分层次、分时间有步骤推进、借鉴和改进，相信作业成本法在农业科研领域具有非常大的发展空间。
参考文献：
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研发成本管理范文4
摘要：在理论研究的基础上，还应用实例研究的方法，将作业成本理论应用于一家典型的军工科研单位，全面建立了作业成本方法体系，纠正了传统成本计算方法所带来的成本信息失真，为国家的国防建设投资决策提供了可靠的信息，为军工科研单位降低成本、加强成本管理找到了一种有效途径。关键词：作业成本法；军工科研单位；成本管理中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：16723198(2009)19018402
我国由于受计划经济体制以及军品特殊性的影响，建国以来，军品成本核算一直采用完全成本法。但随着社会主义市场经济体制以及军品竞争机制的建立，采用新的成本核算方法，加强成本控制工作，就成为一项迫切的任务。1 作业成本法的基本原理与作用1.1 作业成本法的基本原理作业成本法认为任何企业的一切活动都服务于产品和劳务的生产、销售和运输。因而应视为产品成本的构成因素。作业就是企业为了达到其生产经营目标所发生的各项活动，现代企业实质上是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的有序集合体，这个有序的集合体就是作业链。同时作业成本法根据适时生产系统的原理，将企业的所有作业区分为能为最终产品增加价值的作业和不能为最终产品增加价值的作业，通过适时生产，力求把不能为最终产品增加价值的作业减少到最低限度，从而达到消灭浪费、改善经营管理的目的。1.2 作业成本法在成本管理中的作用在作业成本制度下，对企业的作业进行持续改善、称为作业管理。作业管理必须先认定一企业所从事的作业、评价其对企业的价值、并选择和保持重要作业的信息，并将成本分摊到作业。当作业成本确定后，企业即应努力改善作业，以消除不必要的作业，减低成本。企业不断地从事改善工作，其目的即在于降低成本，而作业管理就是降低成本的有效方法。作业管理通常用下列方式降低成本：作业消除、作业选择、作业减低、作业分享。2 军工科研单位中实施作业成本法的必要性分析当前军工科研单位的间接费用占全部制造成本比重较高，高达55%。由于军工科研单位具有的生产上的独特性，其高层管理费、研发费用、财务费用和无形资产摊销一直居高不下。军工科研单位成本的这一特点与作业成本法适用的第一条件不谋而合。同时军工科研单位个性化生产的要求高。军工科研单位的科研活动十分复杂，产品结构十分复杂，经常发生调整准备成本。军工科研单位除了生产有形的产品，还提供无形的技术服务，这可以看成是军工科研单位的产品。由于军工科研单位以产品合同为成本计算对象，生产技术流服务这一产品所耗的直接人工和直接材料很少，它的成本几乎全部由间接费用构成。军品同类产品中的个体价格差异；而且在军品市场上几乎没有两个企业生产完全相同的产品，大多是垄断生产的，一般商品与军品也没有可比性，社会平均利润难以界定。这也符合作业成本法适用的条件。还有作业成本法能有效解决军工科研单位产品定价难的问题。在过去很长一段时间，我国实行的军品定价方法是“定价成本+定价成本×5%”。这种在计划经济时代制定的定价方法实际上是一种高度垄断的定价模式，只有在高度严格的监管之下才能发挥积极作用。虽然国家为了适应市场经济发展的需要，对军品价格管理进行了改革，形成了较为完整的军品价格管理体系，但是，现行的军品价格管理仍然不能从根本上解决国家、军队和军品生产企业之间出现的矛盾。同时，传统定价方法固有的弊端变得越来越突出。而作业成本法能有效地解决这一障碍。因此，军工科研单位是最需要采用作业成本法的企业类型之一。3 作业成本法在军工科研单位成本管理中的应用分析3.1 XX 军工科研单位的概况XX 研究所是一家典型的军工科研单位，是一个以开发、生产专用计算机、金融电子产品、移动通信产品及汽车、摩托车零配件为主的国有军工科研单位。该研究所技术力量雄厚，仪器设备精良，拥有三条现代化生产线。各类工艺设备、仪器仪表千余台。在计算机软、硬件，计算机应用产品，移动通信产品，金融电子产品，机电一体化产品，精密机械及注塑模具产品的设计、开发、制造等方面具有较强能力。3.2 作业成本法在XX 研究所的建立3.2.1 组织推进XX 研究所在作业成本核算全面实施前，先做了几项必要的组织推进工作。(1)向管理人员灌输作业成本法的概念，希望得到广泛的理解与支持。(2)以部门为框架设立作业中心，每个作业中心可能包含1-5个主要作业。这样做好有两点好处：①作业中心与责任会计中心在空间范围上取得一致，可以使责任会计系统和作业成本核算体系同时建立；②以部门为框架设立作业中心，便于作业成本核算体系的组织落实。(3)每个作业中心设一名兼职核算员，负责作业量的统计和费用的分配。作业成本核算体系是一项大的系统工程，单靠财务部门的人员是无法完成的，所以有必要在作业中心设立兼职核算员，负责本作业中心作业量的统计和费用的分配。3.2.2 建立步骤(1)确认和计量XX 研究所的各类资源耗费，将资源耗费价值归集到资源库XX 研究所是将整个研究所作为一个资源库，这样有关资源耗费的信息都可从原有财务账册得到。(2)对XX 研究所的所有作业进行分析，确定各作业中心主要作业，确定成本动因。正确地确定主要作业和成本动因是建立作业成本计算体系的关键所在，如果选择的作业过多，会使成本计量的工作量非常大，作业与产品成本的关系也会变得异常复杂，也可能会导致工作效率的降低；如果选择的作业过少，就会降低成本核算的精确性。经过对单位业务流程的反复分析，XX 研究所选择一个简便的原则来确定各作业中心的主要作业：将各作业中心的主要职责确定为主要作业，将围绕完成一个主要职责的所有作业作为一个主要作业。(3)将资源库汇集的价值分解到各作业成本库中。XX 研究所实现这一步要做以下几方面的工作：①某一项资源耗费在发生时，能直观地确定其为某一特定产品所消耗，则直接计入该特定产品的成本。②将直接费以外的资源耗费，按各类资源的资源动因分配到各作业中心。③将各作业中心的成本库再分配所属的各个作业，计算出作业成本数。这一计算过程由各作业中心的核算员负责完成，计算的原则和作业中心成本库的计算原则相似：在费用发生时可以确定为特定作业所耗用的，直接计入特定作业的成本库；在最初消耗上表现为各作业混合耗用，根据资源动因进行分配。(4)根据成本动因，将每项作业的成本分配到特定产品。首先由核算员根据工作令，统计各作业成本动因的总数，并计算各作业的单位成本动因的分配率，其次统计各产品所耗成本动因数，和成本动因的分配率相乘得出各产品所就承担的间接费用。3.3 实施效果XX 研究所以作业成本计算体系为基础建立的责任会计体系，明确各责任部门的责任，使原来被掩盖的“出血点”全都暴露无遗，给单位加强成本管理指明了方向，也大大提高了职工的成本意识，使每个职工无论做什么工作，都要考虑每项作业的成本，杜绝了科研生产中的浪费现象，降低了成本，提高了单位的经济效益。另外，XX 研究所的作业成本计算体系和责任会计体系突破了传统会计理论中产品成本核算以产品为中心归集费用和责任会计以部门为中心归集费用的一贯做法，产品核算体系和责任会计体系都以作业为中心进行归集，使成本核算和责任会计融为一体，不仅大大地降低了产品成本，而且更加科学合理地将标准作业分配率作为衡量责任部门绩效的主要指标之一，这种管理模式也不能说不是一种创新。总之，作业成本法突破了传统会计理论中产品成本核算以产品为中心归集费用和责任会计以部门为中心归集费用的一贯做法，产品核算体系和责任会计体系都以作业为中心进行归集，使成本核算和责任会计融为一体，不仅大大地降低了产品成本，而且更加科学合理地将标准作业分配率作为衡量责任部门绩效的主要指标之一。〖HS1*8/9〗参考文献[1]欧阳清.成本会计学[M].大连：东北财经大学出版社，2004：4142.[2]余华.降低成本的战略性思考[J].财会月刊，2001，14：8991.[3]赵昱珊，黄棱.战略成本管理中的成本动因分析[J].商场现代化(学术版)，2005.
研发成本管理范文5
[关键词]水力发电 施工项目 管理体系 成本控制
一、引言
施工项目的成本控制最终的目标就在于确保施工质量的前提下,通过各种成本控制管理的手段降低施工成本,可以有效的提高企业本身的经济效益和社会效益。成本控制是项目管理中一个不可缺少的环节,他存在于施工项目管理的方方面面,贯穿项目管理的全过程,从前期到后期,从项目准备到完工验收都有成本控制的工作。
二、成本管理的现状
1.成本管理的思路
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等职能。成本管理的目的就是充分动员和组织企业的全体人员,在保证企业的质量的前提下,对企业生产的各个环节精心科学的管理,力求用最少的物质换取最大的成果。若是成本管理不足将会导致成本不受控制,而无法达到预想的效果,严重影响企业的收益。
2.项目成本管理的内容
在施工项目管理中,成本管理的内容主要包括:成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析。由于企业管理的不细致,通常所说的施工成本在大多数的水力电力企业中,是施工中所用到的费用,而企业只是对这些表面的费用进行核算控制。其实要是真正管理好项目成本,还要有一套具体的、完善的管理体制。
3.项目成本管理的方法
改革开放的步伐不断的推进,成本的管理办法也在不断的吸取经验和教训。但是在水力发电企业施工项目上仍然有一些问题,不能完全的适应市场经济的需要。由于成本管理的基础工作制度不是很完善,成本的各项统计不是很准确,从而不能真实的反应施工中发生的实际费用,直接影响成本的投入的高和低。在成本责任制度,紧密结合。在成本管理体系上,要严格注意施工后的管理,疏忽对施工前的管理,这样成本管理的预防性作用很难体现。
三、项目成本管理存在的问题及原因分析
1.没有行之有效的成本管理体制
在水利电力企业的成本管理属于经济管理行为,要有一套能够和成本管理相配合的管理机制,才能实现成本管理的作用。企业对施工项目成本管理应充分给予重视,还要使指定的成本管理制度结合实际,具有可操作性。
2.重视过程忽视管理
由于传统思想的束缚,水电力企业在施工成本管理的过程中,只重视控制施工的过程,项目施工成本管理的不够全面。施工成本是贯穿项目施工过程的全部,从准备到施工到完工再到验收以及确保各个阶段都会涉及到成本的管理。
3.注重企业内部成本的管理,忽视外部因素
在不断完善的市场经济体制改革的进程中,经济政治的形式也在不断的变化,政府会出台一些有利于发展市场经济和社会进步的政策,会给企业带来了挑战和机遇,而对于水电力企业也有很大的变化。因为市场的竞争是在不断的变化的,要求水电力企业在重视内部成本管理的同时分析和研究外部环境,以提高企业的经济效益。
四、施工项目成本管理的实施措施
1.成本管理意识培养
施工项目成立之后也要成立专门的领导小组,对项目施工成本管理进行分析研究,培养各阶层管理人员的成本管理意识,让员工的思想上有成本管理的意识,并在实际工作中进行。培养员工的科学有效实行成本管理。
2.建立成本管理保障体系
2.1组织机构的建立
项目的成立,随之也要建立以项目经理为核心领导机构,组织形成高效的管理系统。并规范各个部门的工作并加强合作的关系,能够很好的实施成本的管理工作。
2.2分工明确
应明确各个部门的职能,做到分工明确。项目成本管理领导小组的工作就是对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩并行;工程管理部门工作就是负责项目成本的预测,施工的项目和施工的计划;计算成本,核算各项成本;优化施工设计,协助编制用料计划。
3.成本管理实施
3.1确定目标成本
根据当前的价格和施工项目的实际情况,做出施工预算,确定施工项目的预算成本。
在对施工质量及施工进度进行综合考虑之后,对施工预算成本进行再次分析,找出能够使成本降低的关键点,对资源配置进行的合理优化,确定目标成本。
3.2分解成本目标
在综合分析部门、班组、岗位及其作业情况的基础上进行成本目标的分解。 成本目标的分解可以按各分部、分项工程进行分解,在项目的总体目标确定后,根据施工设计和预算分析确定各个结构过程的成本目标;另外成本目标也可以按工程进行阶段分解。就是在确定成本目标后,根据工程进度计划把成本目标按照年、季、月进行分解
3.3成本目标的阶段控制与分析
成本管理的总体规划就是对成本目标的确定与分解,而对成本实现全过程的动态管理才能使目标成本指标真正具有约束力,并及时准确予以控制和反馈。另外,在进行成本管理的过程中,按费用每个月进行成本归集,把归集后费用与成本目标进行对比,查找原因,采取措施进行相应的改进。综合分析成本项目及其因素进行,完善并改进,使其更为可控。
五、结束语
综合以上所述,想要很好的对施工成本进行管理,就要建立健全完整的施工成本管理体系。需要有一个对成本管理进行组织的机构,成立以施工项目负责人为主体的成本管理控制体系,全面的掌握各类水电力专业的信息,以及工程设计的具体要求。要有相关的负责人在负责,统一的做好协调工作,以便管理施工队伍。确保各个环节的施工成本最低而且到位,以达到预期的成本目标。在此基础上,制定完善的成本管理责任制度,将成本管理的责任落实到进行施工管理的个人。
参考文献:
[1]柴忠信.发电企业成本管理与分析[M].北京:中国电力出版社;20O8
研发成本管理范文6
关键词: 商品房，目标成本，控制，研究
Abstract: in this paper, in view of China's commercial housing market regulation and control, the whole process of cost management of the goal of the paper explain profound theories in simple language, and puts forward the goal, design, the concept of cost management based on the contract.
Keywords: commercial housing, target cost, control, research
F275.3
近两年（国11条）、国发10号文件、1号、各地限购政策使得商品房市场的竞争日趋激烈，业界“三大猜想”：预售制取消、房产税扩围、住房保障立法，后调控时代给原本房产市场的冬天再雪上加霜。
商品房企业属于资金密集型企业、风险大、资产负债率高。据了解目前大部分商品房企业的资产负债率都在70％左右，有的甚至高达90％。市场的一点风吹草动，都会对企业的的生存、发展带来重大的影响。
商品房企业管理上存在的问题：设计变更现场签证难以有效控制,超合同付款时有发生,无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本,难以实时了解大量工程合同的执行进度,难以精确制定资金计划,缺乏对成本历史数据的积累和分析,难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况,缺乏对合作厂商的全面跟踪管理,成本管理阶段滞后。
商品房企业面对如此严峻的市场条件，为了生存和发展下去，提出的第一个问题毋庸置疑：成本。什么样的管理才能改变商品房企业管理上的问题呢？笔者经过近五年三个项目实际操作，总结出以下两点，基于目标成本、设计、合同的成本管理。
商品房企业目标成本管理研究：
目标成本的制定：目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。首先要预测项目的目标收入，销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上，结合建设产品本身的特点和卖点，对各种不同类型的建筑产品的均价进行预测，再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。其次，制定目标利润，项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划，对建设项目目标利润进行确定．在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况，而且要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素。最后，编制目标成本。
目标成本的分解与优化：为了有利于目标成本和合同的管理控制，目标成本分为三级，一级成本科目为总开发成本，二级开发成本科目由土地获得价、开发前期准备费用、建安工程费、室外管网工程费、市政绿化工程费、配套设施费和开发间接费七项目组成，二级开发成本科目下分解成三级开发成本科目，将三级开发成本科目直接对应到可执行的合同。根据定位确定每个合同额度，再根据市场实际情况优化修改合同额度，根据确定后的合同额度修改相关目标成本。三级开发成本科目对应到可执行合同的实现，结合项目开发进度计划表，可以精确制定项目现金流，为财务资金（融资）进度和额度提供了可靠的数据。
目标成本的执行：就是合同的执行，每签订一个合同前后和一项三级开发目标成本进行对比，找出差异所在，分析差异的原因，确定是否按目标合同执行，还是按实际合同执行。
首先，合同签订过程中必须建立：供方考察备案、供方选择过程资料、合同会签、合同执行（质量、工期、投资、变更等）过程跟踪、合同结算、合同执行评价六项内容。
其次，基于设计的成本管理：成本管理员早期介入设计管理，加强运用价值功能比的分析，重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。商品房开发项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75％，施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25％~35％，施工开始，通过技术措施节约工程成本的可能性仅为5％~10％，所以开发项目的成本管理的最佳时机是在设计阶段，即在事前。对于设计要严格做到限额设计制度，在正式施工图前，进行工程量清单编制，提出各项指标的实际值，并把实际值与控制指标进行比较，分析原因，超指标的责成设计单位进行设计核实或修改。
加强合同执行管理：利用OFFICE EXCLE软件建立目标（合同）执行情况明细表，将目标与合同一一对应，对每个合同的供方详细信息、合同价、变更额、支付节点、已付款、未付款、保修款、结算价等情况作为合同执行每日必做工作。解决了超合同付款，无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本，难以实时了解大量工程合同的执行进度三大问题。
加强合同风险管理：商品房开发项目面临许多风险：如工程进度、质量、安全、文明施工、价格风险等。在合同签订和实施过程中建立互相信任，成本控制有理有据，积极协调各方关系，签证确保合理的成本利润，奖励激励机制保证承包人尽职尽责。成本管理员熟悉施工工艺流程、了解现场等是解决设计变更现场签证有效控制。加强合同预结算审批制度，运用数据分析对项目各项指标进行计算、比较、分析，建立成本历史数据的积累和分析制度。
加强的合同的执行情况反馈，建立合格供方库的管理，及时完成供方合作情况反馈表。及时做好信息价的收集对比管理工作，走出去对各有特色的项目做考察，对新出现的材料进行技术经济分析，解决材料价格变动、应用状况和对合作厂商的全面跟踪管理；
目标成本的分析与考核：对目标成本结果进行考核，主要包括成本节超额和节超比例、7类成本科目目标成本变动率。不同的企业可以根据自身的情况量身定做适合自己的考核指标体系。
杭州九堡某项目目标成本控制介绍：2007年2月通过公开挂拍竞得，总用地面积48084平方米，容积率为2.2，总建筑面积14.1218万平方米。方案估算成本、目标成本、实际成本差异分析如下
