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房地产企业管理范文1
【关键词】房地产企业；管理创新；对策
1、引言
随着信息化和全球化浪潮席卷而来，房地产企业面临着前所未有的挑战和机遇。我国房地产市场潜力巨大，而房地产企业管理的总体水平还远未达到应有的水平，因此房地产企业管理创新已是迫在眉睫。
在21世纪的今天，新经济时代的房地产企业不再是以单纯的金融资本或自然资源作为企业的战略资源，而是以知识、信息作为新的竞争资源。有成效地提高企业经营管理的知识和信息含量，把科技、知识经营创新与企业管理结合得更加紧密，是房地产企业管理创新的一个重要内容。
2、管理创新的概念和意义
2.1管理创新的概念
管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
创新，“首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。”对于企业而言，创新主要包含技术创新和管理创新两个方面。
管理创新是适应社会和经济的发展， 对管理工作所作的改革、变化、重组， 使整个管理系统处于动态协调之中。有研究表明， 新经济条件下企业管理创新是企业观念、组织、制度等的系统化创新。
2.2管理创新的意义
企业的创新包括技术创新和管理创新，管理创新不仅促进了技术创新的发展，并且为技术创新开拓了市场，找到了刺激技术创新的动力。
新经济时代不断改写市场竞争的游戏规则，面对复杂、多样、快速易变的需求模式，一味墨守陈规将很快为市场所淘汰。要确立企业竞争优势，企业是否具有创新能力日益重要。
房地产企业的管理创新固然有制度创新、产品创新、市场创新等，但无论什么创新都需要经过企业管理职能逐步实施，管理创新在企业创新中处于综合统筹、指挥协调的关键地位。
3、我国房地产企业管理现状与发展
3.1我国房地产企业管理的问题
当前我国房地产企业的管理现状大多还是粗放型和松散型的战略、管理模式，管理水平普遍比较低下，如管理制度松弛、管理手段原始、管理方法落后、管理人员的综合素质低等，与国际强势企业相比存在相当大的差距。
我国房地产企业管理主要存在的问题包括：缺乏科学的经营理念，依赖经济粗放经营；成本控制意识薄弱；企业的结构性缺陷导致自身处于制度创新的盲区，人才大量流失。因此，我国房地产企业应努力提高经营管理水平，并不断进行管理创新，缩小与国际强势企业的差距。
3.2新经济带来的挑战
所谓“新经济”，是指在信息技术革命和经济全球化的带动下，以生命科学、新能源、新材料、空间技术、海洋技术、环境技术和管理创新等为龙头的经济。新经济时代的两大主要特征就是信息化和全球化。
信息化意味着事情的迅速发生，互联网使得信息分享程度达到前所未有的广度和速度。信息化的发展使企业将随时面临无限机遇，而这种机遇的持续时间却非常短暂，这就要求企业对信息迅速地做出判断、决策、行动。这样一来，企业与外部环境之间的联系和影响日益密切，竞争也将更为激烈。
在经济全球化的大背景下，企业市场竞争形式和手段也在发生着变化。在国际市场这个战场上，企业之间的竞争已经从以商品贸易为竞争利器的时代，进入技术、资本、管理等生产要素正面交锋的新时代，这对我国企业来说将是严峻考验。
3.3管理模式的发展
管理思想随管理实践的发展而演变，现代化管理思想的发展包含了企业文化、企业战略、企业再造、学习型组织等多种理论发展。
知识经济时代的到来，新旧管理模式发生碰撞，传统管理模式的存在基础发生前所未有的动摇，全新的多样化、柔性化、各功能一体化的创新管理模式出现。这就要求未来的管理者必须是在其管理范围内起作用，更新组织模式及管理思想，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性的新组织。
4、房地产企业管理创新对策
4.1管理思想创新
管理思想创新指的是企业的价值观、企业理念以及企业对顾客、对员工的看法等。企业的管理思想创新是关系到企业能否具有远大的追求、企业能否拥有强大的凝聚力、能否可持续发展的根本问题。所谓企业，顾客即企业，知识即企业。卓越的企业家其思想境界往往超越了利润。这些富有远见的经营理念为企业发展提供了强大动力。
4.2管理制度创新
管理制度创新指的是企业产权结构、资本负债结构、企业经营管理机制、企业分配制度等方面的创新，建立产权明晰的现代企业制度是社会发展、企业发展的必然。改革的方向是加快现代企业制度建设，实行政企分开、政资分开、政事分开，进一步转换经营机制，深化市场化改革，真正自主经营、自负盈亏，成为市场经济主体和市场竞争主体。改革的措施是：（1）国有股东遵循有所为有所不为的原则，逐步减持股权；（2）创造条件让经营者与骨干持股，考虑到国有企业的经营者长期辛勤工作，很少有自身的资金积累，可以试行一种新的银企合作方式，即由企业集团与某一银行合作，设定一定资金额度作为支持经营者骨干持股的贷款额度，由经营者向银行申请，并将所购买的股权抵押给银行，而银行向借贷者发放股权额约70%的贷款；（3）试行期股奖励制度。
4.3管理方法创新
管理方法与手段创新是管理创新组合的重要保证。房地产企业组织是一个知识系统，知识经济其灵魂就是创新，人的智力和创造能力在经济发展中起主导作用，并且包含人的创新能力的人力资本对现代经济增长的至关重要的作用。
不管是先进管理思想、管理方法和管理手段，还是培养现代化管理的人才，这所有的一切都需要通过人来建立并具体实施，所以积极开发应用人力资源特别是大力提高企业管理人员的素质，是房地产企业管理现代化的最根本、最重要的环节。我们应大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，营造一个能发挥创造力的环境。
5、结语
面对新世纪经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新已日益成为一个国家、民族兴旺发达的关键因素。虽然我国企业技术创新、管理创新都有不同程度的进展，但总体创新水平还不高。房地产企业为求生存和发展必须追求卓越，不断推进管理创新，以应变市场需求，才能牢牢把握企业发展的主动权，开创经营管理的新天地。
参考文献：
[1]满孝青.管理创新组合及房地产企业管理创新研究[D].武汉理工大学，2002
[2]沙玫.房地产企业的知识管理[J].企业导报，2009，（09）
[3]潘升树，白洪源.柔性管理——房地产企业管理新形势[J]，管理空间，2002，（12）
房地产企业管理范文2
(一)企业基本价值链
企业与其他员工、顾客、供应商以及相关行业产生的、可以创造价值的经济活动，其总和就是所谓的价值链。企业任何一项生产经营活动都是价值链上的一环，企业的价值链也是反映企业经营状况的载体。因此，对企业来说，管理好价值链上的每个环节、优化价值链程序将影响到企业整体的经营成本。企业生产经营活动的目的是为了给顾客提供优质的产品和服务，但同时也要承担产品或劳务产生的成本费用。企业要想在经营活动中获取更多利益，需要在提升服务质量的基础上尽可能控制成本消耗，为企业创造更大的利润空间。而价值链在这一部分发挥的作用就是对企业所有业务活动进行增值和成本的核算，通过对业务整合实现利润最大化。
(二)企业业务流程管理内涵
业务链是企业项目实施过程中所要经历的所有环节，主要包括四个流程，即市场营销过程、产品开发过程、产品销售过程、生产交付过程。企业业务流程管理也就是对业务链上的各个环节进行梳理，一方面是为了指导员工的工作，另一方面也要对业务的关键节点进行调整和优化，促进业务链循环畅通。业务流程管理不仅是对某项业务进行梳理，其面向的是企业的经营目标。通过对业务流程的规划和管理，能够促进企业内部各个部门之间，甚至行业与行业之间的合作。
(三)价值链与业务链的联系
从本质上来讲，业务链就是为了满足市场和客户的需求而进行的一系列有秩序、有组织的经营活动。从一定程度上来讲，业务链的优化过程也就是价值链的优化过程，二者都立足于客户，通过服务客户获取企业发展的优势力量，推动企业可持续发展。以房地产企业为例，企业通过初步规划和投资这一业务环节，使投资土地增值；到项目管理流程活动时，企业又通过资金的投入进行施工活动，建造房屋建筑；最终，企业通过营销环节对房屋进行销售，增加房屋的价值。因此，房地产企业价值链中价值的获取是通过业务链中业务流程的传递积累实现的，二者之间有着密切的联系。
(四)价值链与税收再造的联系
基于价值链的税收再造就是企业通过对自身业务流程的改造和组织结构的重建，与具有优势的企业进行合作，并通过对科学技术手段的利用来保证企业价值链的同步运营，运用法律相关的专业知识对价值链和税负进行整体筹划，使企业的价值最大化。
二、房地产企业的管理特点
(一)管理特点
基于房地产行业的发展现状以及其业务的复杂性，房地产企业的管理特点主要表现在以下几点：
1.房地产企业的组织结构比较复杂
由于房地产企业都是以某个项目展开的经营活动，因此，大型的房地产企业都是具备三级结构的集团性企业，包括集团公司、区域公司、项目公司。
2.房地产项目开发周期较长
一般情况下，一个项目的开发时间在两年至三年，而一些大型的工程项目开发周期可能长达十年，项目实施过程中的风险也是不可控的。
3.房地产项目对资金需求量大
大部分房地产企业初期的投资建设都需要向外部机构进行信贷和融资，但销售资金受到项目周期长的影响，回笼速度比较慢，因此企业对资金的管理控制在房地产企业中非常重要。
4.房地产企业业态呈现多元化
当前，房地产企业的业务不再局限于房屋销售，也开始涉及到租赁、物业、商业等，给企业带来经济来源的同时，也增加了企业的管理难度。
(二)管理重点
1.对现金流的管控
房地产企业是资金密集型产业，对资金的需求量比较大。要实现房地产企业的长效发展，必须对企业内部的现金流量进行管控，保证企业现金量能够在企业中循环流通，避免资金链断裂给企业造成风险。
2.对成本的控制
当前土地资源与实际需求的供需矛盾造成土地价格翻倍，以及企业在工程建设过程中所消耗的资金都是房地产企业项目投资的重要部门。企业要想在销售环节获取更多利益，必须在土地购置和施工建造环节控制成本。
3.对项目实施过程的管理
基于房地产项目开发周期长的特点，房地产企业在进行项目管理时不能再以年度为管理周期。要不断确认企业的经济状况和战略目标，制定以月为单位的管理方案，及时对施工过程进行监督把控。
三、房地产企业价值链与业务链融合背景
(一)房地产企业价值链
房地产企业的价值链主要分为基本活动和辅助活动
1.基本活动主要包括
1)投资决策，即项目可行性的研究；2)规划设计，即对建筑风格和环境的设计；3)项目管理，包括工程招标、工程建设、竣工验收等；4)市场营销，即房屋销售；5)售后服务，主要是指物业管理。
2.辅助活动主要包括
1)采购，对开发过程中一切外部资源的购置；2)技术开发，包含高新技术、先进设备等；3)人力资源管理，对劳动力进行合理配置；4)企业基础建设，一般包括法律政策、财务管理等。
(二)房地产企业业务链
房地产企业业务链主要分为基本业务流程和管理支持流程。
1.基本业务流程主要包括
1)投资决策流程由市场调研、立项研究、可行性分析和土地获取这四个环节组成；2)规划设计流程由项目定位、方案设计、施工图设计这三个环节组成；3)项目管理流程由项目结算、计划编制、项目验收、项目施工这四个环节组成；4)市场营销流程由市场调研、营销方案、广告方案、方案调整这四个环节组成；5)物业管理流程由物业招标、物业接管、物业维修和日常管理这四个部分组成。
2.管理支持流程主要包括
1)办公室日常管理流程，由后勤+管理、行政事务管理、文书管理、档案管理和物品采购管理组成；2)人力资源管理流程由人事管理、绩效考核、员工培训、薪酬管理、员工招聘组成；3)财务管理流程由费用报销、支付管理、融资管理和成本计划四个部分组成。
(三)价值链分析下房地产企业业务流程梳理
1.投资决策流程
投资决策流程是由房地产部门的投资开发部主导的，通过市场调研和投资立项后，对项目可行性进行研究，最终以获得土地使用权为流程的最后环节。在这一过程中，该流程所涉及的部门也非常多，例如在项目机会研究环节中需要工程部研究项目可行性，销售部研究销售前预测，还需要财务部门对项目风险进行预估。
2.规划设计流程
规划设计流程是由设计部门主导的，对立项后的项目进行方案设计、施工图设计等，在这一过程中，工程部和市场营销部要对方案定位提出专业性指导方针，成本部要负责制定招标文件以及工作，还要参与方案设计与修改。规划设计流程的关键在于方案和审图，需要多方参与，尤其是成本部门可以从设计之初就对成本进行控制。
3.项目管理流程
项目管理流程是由企业工程部主导的，工程部门主要负责对施工队的管理，包括施工进度以及建筑质量的监督。在这一流程中，工程部门要依据施工单位的实际工作情况定期制定进度报表，提交给成本部门进行审核，财务部门准备资金，监理部门对报告进行验收。
4.市场营销流程
市场营销流程的主导部门是销售部，以营销方案为核心，主要参与部门有项目部、工程技术部和财务部。营销方案的确定需要项目部提出实施工程方案，工程技术部提出实施技术方案，财务部门提出实施资金方案，最终对方案进行变更和调整，经过二次审核后再确定方案。
四、房地产企业运用管理会计的主要目的
(一)促使企业更加及时高效地做出决策
由于房地产行业是一个高风险、高回收的行业，对资金需求量大、资金回笼期长，企业的管理层在进行决策的时候需要财务部门为决策提供科学的信息数据，协助企业管理层一同决策。管理会计作为一种新型的会计工具，可以为房地产企业的各个项目决策提供详实的分析资料，综合考虑当前的经济环境，以企业的战略目标为指导方向，帮助管理层透彻的分析各个项目方案的利弊，促使企业决策的高效和科学。
(二)有效控制房地产企业运营的各个过程
房地产企业项目实施周期比较长，而风险客观存在于项目实施各个环节中，因此需要管理会计对项目实施过程进行监督指导。管理会计的工作要贯穿项目实施的全过程，保证事前预测、事中控制和事后监督，指导运营各个流程要按照事前制定的目标进行。一旦项目实施偏离了目标就需要及时调整和改进。此外，企业还可以以管理会计为核心，制定成本管理方法、全面预算管理制度等，保证管理会计的职能作用完全发挥。
五、价值链与业务链互融视角下管理会计在房地产企业中的应用
(一)完善房地产企业会计体系
1.建立经营决策平台
房地产企业的经营决策平台主要指的是全面预算管理体系，根据房地产企业的特殊性，经营决策平台主要包括年度预算、项目周期预算、土地预测、盈利预测和现金流预测。其中，项目年度预算和项目周期预算是基于项目完成时间和进度设置的，既要有年度的目标，也要制定每月的完成计划，促进施工队伍提高施工效率；土地预测是由于市场上可开发的土地资源越来越少，土地价格也越来越高，且企业购置土地的程序也越来越复杂。房地产企业提前预测土地购置的时间和成本有利于项目实施；盈利预测和现金流预测主要是针对企业的资金回收和资金存有量这两方面，降低企业运营过程中的财务风险。这几个模块在房地产企业经营决策平台都是不可或缺的部分。
2.建立运营监控平台
运营监控平台指的是企业的管理会计报告系统，通过一些技术手段将企业运营产生的数据中选取有效数据纳入计算机数据库，为企业的经营决策提供信息数据。首先需要企业建立一套完整的分析指标库，对项目方案进行层层分析；其次，企业要建立数据仓库，协助企业全面整合运营数据；最后，企业还要建立信息沟通平台，加速信息共享和传递，最终成功建立运营监控平台。
3.建立成本管控平台
成本管控平台是基于运营监控平台而建立的，其中包含三个方面：其一，将含量指标与项目目标相结合，指导设计部门在方案设计之初就考虑到降低成本的问题；其二，对于同一项目建造标准的差异性，需要建立单方指标库，合理控制单方造价；其三，材料采购是项目实施的重要环节，企业要依据市场建立材料价格库，有效控制材料价格。
4.建立税务风险管理信息化平台
税务管理信息化建设的主要内容包括税务信息管理、税务事项管理、税务风险管理、数据分析功能以及交流功能。企业可以从把握税务管理目标出发，协调企业与成员之间税务的制度管理和税务事项的管理等问题，减少税务管理的复杂性；其次，企业要结合自身的经营情况，系统性地区分不同税种的信息，在企业管理层与执行层之间设置信息化交流平台，并进行操作实验，保证税务管理信息化平台的有效性；最后，企业要根据系统选择合适的软件，若现有的ERP系统已经趋于完善，就在ERP系统上扩展税务模块，并将新旧系统进行对接，但如果企业业务多元化，经营范围广泛，则需要选用单独的软件进行管理。
(二)加强营运资金管理
管理会计对企业营运资金进行管理是指通过一定的手段加快企业运营现金流资金的流动速度，在降低运营成本的同时，提升资金使用率。房地产企业加强营运资金管理主要包含以下几个方面：第一，加快应收账款回收效率，合理控制采购存货量，保证企业内部现金流加速流通；第二，要强化企业的信用管理能力，充分运用金融工具加速现金回流；第三，加强商业信用管理能力，保证赊销的安全性。
(三)选择合适的管理工具
1.作业成本法
作业成本法也就是ABC成本法，企业依据项目的经济、技术等特征，运用数理的方法对消耗资源进行考核和计量，最后对资源进行合理分配。房地产企业运用作业成本法重点关注项目成本的计算，通过确定相关因素对成本的影响计算作业成本，开展项目成本管理工作。
2.本量利分析法本量利分析法是对成本、数量和利润的分析，其最终目的是提升企业利润效益。房地产企业运用这一方法是以房地产销售量为核心，通过对上述三者之间的关系进行界定和分析计算保本销售量。同时，本量利分析法还能为企业的决策提供参考信息。
3.标准成本法
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，在项目实施过程中以实际发生的成本与标准成本进行对比，并分析差异结果，将结果反馈给成本管理中心。房地产企业运用标准成本法主要包含在施工前对项目成本制定一个统一标准，施工后核实实际产生的成本数目，与标准成本进行对比，对差异成本进行会计处理，最终通过改进施工方式或调整资源配置对成本进行管理和控制。
4.变动成本法
变动成本法是指在常规的成本计算时对变动成本和固定成本进行分析，并进行成本损益计算的一种方式。其中，变动成本要作为生产成本的构成要素，固定成本要作为非生产成本的期间成本，也就是说在最终核算的时候只核算变动成本就可以了。房地产企业运用这一方法时要将成本进行划分，以变动成本法为依据编制成本损益报表，为企业的决策提供财务数据支持。
(四)对企业进行绩效管理
房地产企业在进行绩效管理时通常采用平衡计分卡的形式，将企业的经营绩效细分为四个方面，再对应企业的战略目标，促进企业快速发展。平衡计分卡的划分主要以以下四个维度为基准：
1.财务
财务具体指企业的运营能力、企业的盈利情况、企业的偿债能力以及企业的可持续发展能力等。
2.运行
运行具体指企业的业务运行流程、企业技术创新情况以及企业的售后服务情况等。
3.客户
客户具体指客户满意度、市场占有率、客户购买力等。
4.学习与成长
学子与成长主要是指企业的成长和员工的成长，即企业整体的创新能力、员工的满意度、员工工作的状态等。房地产企业通过平衡计分卡对整个企业的经营业绩和员工进行考核，将经营业绩与员工的绩效联系在一起，形成了从部门到个人的深度考评。此外，企业还可以针对员工建立激励机制，督促员工的工作积极性，促进员工和企业共同进步。
房地产企业管理范文3
【关键词】房地产业；企业管理；统计工作；作用；问题；创新思考
追溯至今，世界房地产业形成已有了上百年的发展史，其最初是随着西方发达国家的城市化进程相伴而生的，从产生到完善，其间经历了漫长而曲折的发展过程，最终形成了目前我们所看到的房地产业结构合理、房地产业比较成熟、房地产业投资资本运营化及与新技术相结合的发展现状。我国房地产业形成于上个世纪八十年代，其间经历了从无到有、从小到大、由弱到强、由不规范到理性发展的各个发展阶段，特别是随着我国房地产市场的逐步完善和成熟、投资资本运营化及与新技术相结合等因素的影响，我国房地产业得到了迅猛的发展。统计作为一门通过收集、整理和分析数据来认识社会和自然现象数量特征的方法论科学，已被逐渐应用于企业管理中，并逐步成为了一项重要的管理工作。目前，随着房地产业的进一步发展，统计工作在深化房地产市场调控、稳定商品住房价格、促进房地产市场健康平稳发展、加强企业管理、提高企业经济效益和提升企业市场竞争力等方面正起着越来越重要的作用，但在统计工作中也伴随着一些问题，各房地产企业应对其问题及时采取切实有效的措施加以解决，加强统计工作的创新，以充分发挥统计工作对房地产业发展的重要作用。
一、房地产企业统计工作中所存在的问题
房地产统计工作的目的是为企业经营决策管理提供相关统计信息，依据这一系列统计信息能够有助于房地产企业对风险防范和抵御能力的提高，这就决定了统计工作必然会在房地产企业管理工作中充当着十分重要的角色。但近年来，由于受到各种因素的影响，以至于房地产企业管理中的统计工作存在着大量的问题，这将在很大程度上制约着房地产企业的发展。通过调查研究分析指出，目前我国房地产企业的统计工作主要存在着以下几个方面的问题。
1、房地产企业统计制度缺乏完整性
近年来，我国加强对房地产企业各项制度的不断改革，这一系列改革的成功与否，将对房地产企业适应市场经济要求及提高企业经济效益有着重要的意义和影响。目前，随着市场化改革的快速推进，房地产企业管理工作已逐渐步入规范化和正规化，现行的统计工作也不仅仅局限于原有的报表型统计模式，而是更多的为房地产企业管理决策提供相关统计信息作为事实依据。但从各企业现实情况来看，绝大部分企业统计制度都缺乏完整性，其主要表现为：一是统计范围过于单一，房地产业是从事房地产开发、建设、经营、管理以及维修、装饰和服务集多种经济活动为一体的综合性产业，但目前我国房地产业统计范围却仅仅局限于房地产开发，没有形成一套完整的制度体系；二是统计指标设计重投资轻经营，现行的房地产企业统计工作大部分都是以投资为主，而对企业的经营状况却缺乏相应的统计工作，这显然是统计制度上的不足，必然会对房地产企业的发展产生重要的影响。
2、房地产企业统计制度缺乏可操作性
目前，我国房地产企业管理中的统计制度仍然沿用的是全面定期统计报表制度，但随着房地产业的快速发展，我国房地产企业与日俱增，各项房地产统计数据也随之急剧增加，致使全面定期统计报表制度的操作性难度大大增加。其主要表现在以下几个方面：一是房地产企业统计基层表收集难，虽然房地产企业数量在逐年增多，但统计工作人员却没有得到相应的补充，由于统计工作人员的缺乏，往往会出现一个工作人员同时从事多项工作的现象，另外有部分房地产企业没有专业的统计人员，将统计报表工作安排给其他岗位的工作人员来做，这些原因都大大增加了搜集统计基层表的难度；二是房地产企业统计基层表按时上报难，目前企业统计基层表通常是在月底前上报统计局，从而确保统计工作的有序进行，但由于种种原因，往往导致统计基层表无法按时上报；三是房地产统计报表填报难， 也许有人会认为填报表是件比较容易轻松的工作，其实并非如此，填报表是一项既繁琐又复杂的工作，要想填好统计局的一套报表，必须得下足功夫才行，致使统计报表填报难的因素主要有报表指标太多太细、逻辑关系较复杂以及报表指标搜集难等。
3、统计工作人员的业务水平普遍不高
房地产管理中的统计工作虽然能为房地产企业提供大量的数据信息，帮助企业做出正确的管理决策，并有助于企业对风险的及时防范，对房地产企业的发展有着越来越重要的影响，但大部分房地产企业仍然没对统计工作给予高度的重视。从目前房地产企业统计工作的从业人员来看，只有少部分企业安排了专业的统计人员去从事企业的统计工作，而大部分企业统计人员是以此作为一项兼职工作，并非专业的统计工作从业人员，由于这部分的统计工作人员没有经过系统的理论学习，缺乏足够的专业知识和技能，对统计工作的统计制度和方法缺乏系统的认识和了解，这不仅体现统计工作人员的业务水平普遍较低，致使统计工作效率的低下，更不利于房地产企业管理中统计工作的创新。
二、统计工作在房地产企业管理中的作用
随着市场化改革的深入，房地产领域内的竞争日益激烈，要想取得竞争优势以确保企业能够得到持续发展，必须采取切实有效的措施提升自身的竞争力。而统计工作作为房地产企业提升自身竞争力的一种重要手段，其对房地产企业管理起着越来越重要的作用。其作用主要表现如下：
1、为企业财务工作提供依据
财务管理目标是企业组织财务活动、处理财务关系所要达到的根本目的。而各房地产企业要想进行有效组织财务管理工作，必然需要大量统计信息作为财务工作的依据，通过统计工作的进行，将又多又细的各项数据归纳总结，使得在进行财务工作时对所需数据一目了然，既提供了相关依据，又提高了工作效率。同时，统计工作还能为财务管理提供大量的财务风险数据，通过对相关财务风险数据的研究分析，能帮助房地产企业及时发现潜在的财务风险，大大提升了企业的财务风险能力。
【摘 要】近年来，随着国家对经济体制的不断改革以及市场化改革的快速推进，房地产业已逐渐成为拉动经济增长的支柱产业。房地产企业统计工作作为对房地产业经济现象数量方面进行搜集、整理和分析的一种调查研究活动，其工作的开展对我国房地产企业的发展起着非常重要的作用。本文试通过对目前房地产业发展的研究分析，既指出了统计工作在房地产企业管理中的作用，也指出了当前企业统计工作中存在的一些问题，同时提出了关于创新企业统计工作的几点思考。
【关键词】房地产业；企业管理；统计工作；作用；问题；创新思考
追溯至今，世界房地产业形成已有了上百年的发展史，其最初是随着西方发达国家的城市化进程相伴而生的，从产生到完善，其间经历了漫长而曲折的发展过程，最终形成了目前我们所看到的房地产业结构合理、房地产业比较成熟、房地产业投资资本运营化及与新技术相结合的发展现状。我国房地产业形成于上个世纪八十年代，其间经历了从无到有、从小到大、由弱到强、由不规范到理性发展的各个发展阶段，特别是随着我国房地产市场的逐步完善和成熟、投资资本运营化及与新技术相结合等因素的影响，我国房地产业得到了迅猛的发展。统计作为一门通过收集、整理和分析数据来认识社会和自然现象数量特征的方法论科学，已被逐渐应用于企业管理中，并逐步成为了一项重要的管理工作。目前，随着房地产业的进一步发展，统计工作在深化房地产市场调控、稳定商品住房价格、促进房地产市场健康平稳发展、加强企业管理、提高企业经济效益和提升企业市场竞争力等方面正起着越来越重要的作用，但在统计工作中也伴随着一些问题，各房地产企业应对其问题及时采取切实有效的措施加以解决，加强统计工作的创新，以充分发挥统计工作对房地产业发展的重要作用。
一、房地产企业统计工作中所存在的问题
房地产统计工作的目的是为企业经营决策管理提供相关统计信息，依据这一系列统计信息能够有助于房地产企业对风险防范和抵御能力的提高，这就决定了统计工作必然会在房地产企业管理工作中充当着十分重要的角色。但近年来，由于受到各种因素的影响，以至于房地产企业管理中的统计工作存在着大量的问题，这将在很大程度上制约着房地产企业的发展。通过调查研究分析指出，目前我国房地产企业的统计工作主要存在着以下几个方面的问题。
1、房地产企业统计制度缺乏完整性
近年来，我国加强对房地产企业各项制度的不断改革，这一系列改革的成功与否，将对房地产企业适应市场经济要求及提高企业经济效益有着重要的意义和影响。目前，随着市场化改革的快速推进，房地产企业管理工作已逐渐步入规范化和正规化，现行的统计工作也不仅仅局限于原有的报表型统计模式，而是更多的为房地产企业管理决策提供相关统计信息作为事实依据。但从各企业现实情况来看，绝大部分企业统计制度都缺乏完整性，其主要表现为：一是统计范围过于单一，房地产业是从事房地产开发、建设、经营、管理以及维修、装饰和服务集多种经济活动为一体的综合性产业，但目前我国房地产业统计范围却仅仅局限于房地产开发，没有形成一套完整的制度体系；二是统计指标设计重投资轻经营，现行的房地产企业统计工作大部分都是以投资为主，而对企业的经营状况却缺乏相应的统计工作，这显然是统计制度上的不足，必然会对房地产企业的发展产生重要的影响。
2、房地产企业统计制度缺乏可操作性
目前，我国房地产企业管理中的统计制度仍然沿用的是全面定期统计报表制度，但随着房地产业的快速发展，我国房地产企业与日俱增，各项房地产统计数据也随之急剧增加，致使全面定期统计报表制度的操作性难度大大增加。其主要表现在以下几个方面：一是房地产企业统计基层表收集难，虽然房地产企业数量在逐年增多，但统计工作人员却没有得到相应的补充，由于统计工作人员的缺乏，往往会出现一个工作人员同时从事多项工作的现象，另外有部分房地产企业没有专业的统计人员，将统计报表工作安排给其他岗位的工作人员来做，这些原因都大大增加了搜集统计基层表的难度；二是房地产企业统计基层表按时上报难，目前企业统计基层表通常是在月底前上报统计局，从而确保统计工作的有序进行，但由于种种原因，往往导致统计基层表无法按时上报；三是房地产统计报表填报难， 也许有人会认为填报表是件比较容易轻松的工作，其实并非如此，填报表是一项既繁琐又复杂的工作，要想填好统计局的一套报表，必须得下足功夫才行，致使统计报表填报难的因素主要有报表指标太多太细、逻辑关系较复杂以及报表指标搜集难等。
3、统计工作人员的业务水平普遍不高
房地产管理中的统计工作虽然能为房地产企业提供大量的数据信息，帮助企业做出正确的管理决策，并有助于企业对风险的及时防范，对房地产企业的发展有着越来越重要的影响，但大部分房地产企业仍然没对统计工作给予高度的重视。从目前房地产企业统计工作的从业人员来看，只有少部分企业安排了专业的统计人员去从事企业的统计工作，而大部分企业统计人员是以此作为一项兼职工作，并非专业的统计工作从业人员，由于这部分的统计工作人员没有经过系统的理论学习，缺乏足够的专业知识和技能，对统计工作的统计制度和方法缺乏系统的认识和了解，这不仅体现统计工作人员的业务水平普遍较低，致使统计工作效率的低下，更不利于房地产企业管理中统计工作的创新。
二、统计工作在房地产企业管理中的作用
随着市场化改革的深入，房地产领域内的竞争日益激烈，要想取得竞争优势以确保企业能够得到持续发展，必须采取切实有效的措施提升自身的竞争力。而统计工作作为房地产企业提升自身竞争力的一种重要手段，其对房地产企业管理起着越来越重要的作用。其作用主要表现如下：
1、为企业财务工作提供依据
财务管理目标是企业组织财务活动、处理财务关系所要达到的根本目的。而各房地产企业要想进行有效组织财务管理工作，必然需要大量统计信息作为财务工作的依据，通过统计工作的进行，将又多又细的各项数据归纳总结，使得在进行财务工作时对所需数据一目了然，既提供了相关依据，又提高了工作效率。同时，统计工作还能为财务管理提供大量的财务风险数据，通过对相关财务风险数据的研究分析，能帮助房地产企业及时发现潜在的财务风险，大大提升了企业的财务风险能力。
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2、提高企业管理水平
随着市场竞争的日益激烈，房地产企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，提高自身管理水平是关键，管理水平的高低往往决定了企业发展的方向及持续时间，为此企业管理水平的重要性显而易见。房地产企业管理中的统计工作贯穿于企业经营的全过程，将经营过程中产生的各项数据都记录下来，而这些数据将真实体现出企业该阶段的经营状况。另外，通过统计工作，不仅为企业管理者提供了及时准确的相关信息，还为各企业管理部门创建了一个信息资源共享平台，有助于企业管理水平进一步提高。
3、预测企业经济发展动态趋势
当今社会是一个经济社会，经济社会的最主要载体是企业，而房地产企业作为拉动经济增长的支柱，对社会经济的发展具有重要影响和意义。目前企业发展的关键是管理，而制定和实施经营战略是现代企业管理中最重要的部分，对企业的生存和发展有着决定性的作用。而统计工作作为贯穿房地产企业经营的全过程，其记录的各项数据为企业管理决策提供了依据，不仅有助于企业管理水平的提高，更帮助企业清楚认识到经济发展动态趋势，明确房地产也的发展方向。
4、建立完善的企业信息系统
企业信息工作是整个信息工作的重要组成部分，亦是企业管理工作的重要组成部分，其中企业信息工作主要以统计信息和会计信息为主。就目前情况来看，大部分房地产对会计信息过于重视，而对统计信息却缺乏重视，但实际上统计工作往往相对重要，统计工作主要以搜集、整理及分析数据为主，通过对企业经营过程中各种数据的搜集统计，帮助房地产企业建立一个完善的信息系统，以便于为企业管理提供有效依据，从而促进房地产企业管理水平的进一步提高。
三、创新房地产企业统计工作的几点思考
随着改革开放后国家对经济体制的不断改革和对企业发展的重视，使得我国各行企业得到迅速发展。现今我国房地产企业经营的主基调为：发展、转型、管控、突破，为得到进一步的发展，各企业在实行标准化、集约化管控模式的同时，也需注重统计工作的创新，让统计工作更好的服务于企业管理。下面就如何创新房地产企业统计工作做出了一些思考。
1、创新统计机制，促进企业发展
对于每个房地产企业来说，发展是根本，对于统计机制在房地产企业管理中的重要性不言而喻。目前，传统的统计机制显然已不能适用于现代的统计工作，必须注重统计机制的创新，在创新中应以企业为核心，以市场为依托，构建符合企业发展状况和市场化变革要求的统计机制，如通过建立健全企业统计的相关管理制度，设立专项的统计管理部门，明确企业各管理部门的统计职责等切实有效的措施，来保证统计信息的系统性和完整性，确保统计工作的实效性，从而来促进企业的发展。
2、创新思想观念，实现企业转型
随着房地产领域竞争的日益激烈，绝大多数房地产企业面临高度的生存压力，特别是今年来国家对经济的宏观调控及市场化改革，为适应现代房地产企业的发展要求，各企业应实行战略转型，尤其是企业发展战略和经营模式的转型。统计工作作为服务于企业管理的一项重要工作，其思想观念的创新对企业转型有着重要影响，如通过在统计工作中树立科学发展观、市场观、风险观等先进思想观念，以帮助成功实现企业的转型。
3、创新运行模式，优化管控模式
在市场竞争日益激烈的今天，房地产企业管理中的统计工作已不能仅仅局限于传统的统计报表模式，应创新出新的统计运行模式来满足现代房地产企业统计工作的要求。如我国房地产领军企业恒大地产所实行的运营模式和管控模式就是先进的例子，恒大通过建立集约化中央管理和实行标准化运营模式，实现了集团在高速发展过程中的有效成本控制与风险控制，确保了企业的持续健康发展，这些都值得其他同行企业借鉴。
4、创新服务方向，寻求发展突破
目前，统计工作重心更多的是为企业的经营管理服务，随着市场化改革进程的加快，房地产企业的生存和发展与外部环境密切相关。要想增强适应外部环境的能力，应在统计工作服务不断创新，将其服务方向更多地转向社会各界，从服务对象、服务内容及服务方式上实现根本上的转变，从而为社会大众提供更具实效性的统计服务。与此同时，通过统计服务的创新，还能帮助企业发展寻求新的突破。
5、增强统计人员创新意识，开创统计工作新局面
改革创新是时代的潮流，房地产企业管理中的统计工作也需要创新。而创新意识不仅是决定了一个企业创新能力最直接的精神力量，也是企业生存和发展的重要影响因素。在企业管理中，管理者应充分认识到统计工作创新的重要性，并加大统计工作创新的宣传力度，来提高统计工作人员的创新意识，积极创新，开创统计工作新局面，从而更好的为企业管理服务，实现房地产企业的持续健康发展。
参考文献
[1]张秀玲.浅析企业统计工作制度改革[J].中国集体经济,2006(8).
[2]腾达.企业统计在现代企业管理中的作用研究[J].商场现代化,2005(30).
[3]刘增宪.统计工作在企业生产管理中的作用[J].内蒙古统计,2004(2). 贝葱乱馐叮赐臣乒ぷ餍戮置br>
改革创新是时代的潮流，房地产企业管理中的统计工作也需要创新。而创新意识不仅是决定了一个企业创新能力最直接的精神力量，也是企业生存和发展的重要影响因素。在企业管理中，管理者应充分认识到统计工作创新的重要性，并加大统计工作创新的宣传力度，来提高统计工作人员的创新意识，积极创新，开创统计工作新局面，从而更好的为企业管理服务，实现房地产企业的持续健康发展。
参考文献
[1]张秀玲.浅析企业统计工作制度改革[J].中国集体经济,2006(8).
[2]腾达.企业统计在现代企业管理中的作用研究[J].商场现代化,2005(30).
[3]刘增宪.统计工作在企业生产管理中的作用[J].内蒙古统计,2004(2).
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2、提高企业管理水平
随着市场竞争的日益激烈，房地产企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，提高自身管理水平是关键，管理水平的高低往往决定了企业发展的方向及持续时间，为此企业管理水平的重要性显而易见。房地产企业管理中的统计工作贯穿于企业经营的全过程，将经营过程中产生的各项数据都记录下来，而这些数据将真实体现出企业该阶段的经营状况。另外，通过统计工作，不仅为企业管理者提供了及时准确的相关信息，还为各企业管理部门创建了一个信息资源共享平台，有助于企业管理水平进一步提高。
3、预测企业经济发展动态趋势
当今社会是一个经济社会，经济社会的最主要载体是企业，而房地产企业作为拉动经济增长的支柱，对社会经济的发展具有重要影响和意义。目前企业发展的关键是管理，而制定和实施经营战略是现代企业管理中最重要的部分，对企业的生存和发展有着决定性的作用。而统计工作作为贯穿房地产企业经营的全过程，其记录的各项数据为企业管理决策提供了依据，不仅有助于企业管理水平的提高，更帮助企业清楚认识到经济发展动态趋势，明确房地产也的发展方向。
4、建立完善的企业信息系统
企业信息工作是整个信息工作的重要组成部分，亦是企业管理工作的重要组成部分，其中企业信息工作主要以统计信息和会计信息为主。就目前情况来看，大部分房地产对会计信息过于重视，而对统计信息却缺乏重视，但实际上统计工作往往相对重要，统计工作主要以搜集、整理及分析数据为主，通过对企业经营过程中各种数据的搜集统计，帮助房地产企业建立一个完善的信息系统，以便于为企业管理提供有效依据，从而促进房地产企业管理水平的进一步提高。
三、创新房地产企业统计工作的几点思考
随着改革开放后国家对经济体制的不断改革和对企业发展的重视，使得我国各行企业得到迅速发展。现今我国房地产企业经营的主基调为：发展、转型、管控、突破，为得到进一步的发展，各企业在实行标准化、集约化管控模式的同时，也需注重统计工作的创新，让统计工作更好的服务于企业管理。下面就如何创新房地产企业统计工作做出了一些思考。
1、创新统计机制，促进企业发展
对于每个房地产企业来说，发展是根本，对于统计机制在房地产企业管理中的重要性不言而喻。目前，传统的统计机制显然已不能适用于现代的统计工作，必须注重统计机制的创新，在创新中应以企业为核心，以市场为依托，构建符合企业发展状况和市场化变革要求的统计机制，如通过建立健全企业统计的相关管理制度，设立专项的统计管理部门，明确企业各管理部门的统计职责等切实有效的措施，来保证统计信息的系统性和完整性，确保统计工作的实效性，从而来促进企业的发展。
2、创新思想观念，实现企业转型
随着房地产领域竞争的日益激烈，绝大多数房地产企业面临高度的生存压力，特别是今年来国家对经济的宏观调控及市场化改革，为适应现代房地产企业的发展要求，各企业应实行战略转型，尤其是企业发展战略和经营模式的转型。统计工作作为服务于企业管理的一项重要工作，其思想观念的创新对企业转型有着重要影响，如通过在统计工作中树立科学发展观、市场观、风险观等先进思想观念，以帮助成功实现企业的转型。
3、创新运行模式，优化管控模式
在市场竞争日益激烈的今天，房地产企业管理中的统计工作已不能仅仅局限于传统的统计报表模式，应创新出新的统计运行模式来满足现代房地产企业统计工作的要求。如我国房地产领军企业恒大地产所实行的运营模式和管控模式就是先进的例子，恒大通过建立集约化中央管理和实行标准化运营模式，实现了集团在高速发展过程中的有效成本控制与风险控制，确保了企业的持续健康发展，这些都值得其他同行企业借鉴。
4、创新服务方向，寻求发展突破
目前，统计工作重心更多的是为企业的经营管理服务，随着市场化改革进程的加快，房地产企业的生存和发展与外部环境密切相关。要想增强适应外部环境的能力，应在统计工作服务不断创新，将其服务方向更多地转向社会各界，从服务对象、服务内容及服务方式上实现根本上的转变，从而为社会大众提供更具实效性的统计服务。与此同时，通过统计服务的创新，还能帮助企业发展寻求新的突破。
5、增强统计人员创新意识，开创统计工作新局面
改革创新是时代的潮流，房地产企业管理中的统计工作也需要创新。而创新意识不仅是决定了一个企业创新能力最直接的精神力量，也是企业生存和发展的重要影响因素。在企业管理中，管理者应充分认识到统计工作创新的重要性，并加大统计工作创新的宣传力度，来提高统计工作人员的创新意识，积极创新，开创统计工作新局面，从而更好的为企业管理服务，实现房地产企业的持续健康发展。
参考文献
[1]张秀玲.浅析企业统计工作制度改革[J].中国集体经济,2006(8).
[2]腾达.企业统计在现代企业管理中的作用研究[J].商场现代化,2005(30).
[3]刘增宪.统计工作在企业生产管理中的作用[J].内蒙古统计,2004(2).
2、提高企业管理水平
随着市场竞争的日益激烈，房地产企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，提高自身管理水平是关键，管理水平的高低往往决定了企业发展的方向及持续时间，为此企业管理水平的重要性显而易见。房地产企业管理中的统计工作贯穿于企业经营的全过程，将经营过程中产生的各项数据都记录下来，而这些数据将真实体现出企业该阶段的经营状况。另外，通过统计工作，不仅为企业管理者提供了及时准确的相关信息，还为各企业管理部门创建了一个信息资源共享平台，有助于企业管理水平进一步提高。
3、预测企业经济发展动态趋势
当今社会是一个经济社会，经济社会的最主要载体是企业，而房地产企业作为拉动经济增长的支柱，对社会经济的发展具有重要影响和意义。目前企业发展的关键是管理，而制定和实施经营战略是现代企业管理中最重要的部分，对企业的生存和发展有着决定性的作用。而统计工作作为贯穿房地产企业经营的全过程，其记录的各项数据为企业管理决策提供了依据，不仅有助于企业管理水平的提高，更帮助企业清楚认识到经济发展动态趋势，明确房地产也的发展方向。
4、建立完善的企业信息系统
企业信息工作是整个信息工作的重要组成部分，亦是企业管理工作的重要组成部分，其中企业信息工作主要以统计信息和会计信息为主。就目前情况来看，大部分房地产对会计信息过于重视，而对统计信息却缺乏重视，但实际上统计工作往往相对重要，统计工作主要以搜集、整理及分析数据为主，通过对企业经营过程中各种数据的搜集统计，帮助房地产企业建立一个完善的信息系统，以便于为企业管理提供有效依据，从而促进房地产企业管理水平的进一步提高。
三、创新房地产企业统计工作的几点思考
随着改革开放后国家对经济体制的不断改革和对企业发展的重视，使得我国各行企业得到迅速发展。现今我国房地产企业经营的主基调为：发展、转型、管控、突破，为得到进一步的发展，各企业在实行标准化、集约化管控模式的同时，也需注重统计工作的创新，让统计工作更好的服务于企业管理。下面就如何创新房地产企业统计工作做出了一些思考。
1、创新统计机制，促进企业发展
对于每个房地产企业来说，发展是根本，对于统计机制在房地产企业管理中的重要性不言而喻。目前，传统的统计机制显然已不能适用于现代的统计工作，必须注重统计机制的创新，在创新中应以企业为核心，以市场为依托，构建符合企业发展状况和市场化变革要求的统计机制，如通过建立健全企业统计的相关管理制度，设立专项的统计管理部门，明确企业各管理部门的统计职责等切实有效的措施，来保证统计信息的系统性和完整性，确保统计工作的实效性，从而来促进企业的发展。
2、创新思想观念，实现企业转型
随着房地产领域竞争的日益激烈，绝大多数房地产企业面临高度的生存压力，特别是今年来国家对经济的宏观调控及市场化改革，为适应现代房地产企业的发展要求，各企业应实行战略转型，尤其是企业发展战略和经营模式的转型。统计工作作为服务于企业管理的一项重要工作，其思想观念的创新对企业转型有着重要影响，如通过在统计工作中树立科学发展观、市场观、风险观等先进思想观念，以帮助成功实现企业的转型。
3、创新运行模式，优化管控模式
在市场竞争日益激烈的今天，房地产企业管理中的统计工作已不能仅仅局限于传统的统计报表模式，应创新出新的统计运行模式来满足现代房地产企业统计工作的要求。如我国房地产领军企业恒大地产所实行的运营模式和管控模式就是先进的例子，恒大通过建立集约化中央管理和实行标准化运营模式，实现了集团在高速发展过程中的有效成本控制与风险控制，确保了企业的持续健康发展，这些都值得其他同行企业借鉴。
4、创新服务方向，寻求发展突破
目前，统计工作重心更多的是为企业的经营管理服务，随着市场化改革进程的加快，房地产企业的生存和发展与外部环境密切相关。要想增强适应外部环境的能力，应在统计工作服务不断创新，将其服务方向更多地转向社会各界，从服务对象、服务内容及服务方式上实现根本上的转变，从而为社会大众提供更具实效性的统计服务。与此同时，通过统计服务的创新，还能帮助企业发展寻求新的突破。
5、增强统计人员创新意识，开创统计工作新局面
改革创新是时代的潮流，房地产企业管理中的统计工作也需要创新。而创新意识不仅是决定了一个企业创新能力最直接的精神力量，也是企业生存和发展的重要影响因素。在企业管理中，管理者应充分认识到统计工作创新的重要性，并加大统计工作创新的宣传力度，来提高统计工作人员的创新意识，积极创新，开创统计工作新局面，从而更好的为企业管理服务，实现房地产企业的持续健康发展。
参考文献
[1]张秀玲.浅析企业统计工作制度改革[J].中国集体经济,2006(8).
[2]腾达.企业统计在现代企业管理中的作用研究[J].商场现代化,2005(30).
房地产企业管理范文4
【关键词】 知识管理;房地产企业管理;企业管理
一、对企业知识管理的认识
企业的知识管理是以企业正确的经营决策和获得企业可持续的竞争优势为目的,通过开发、组织、整合和共享知识,使企业和员工掌握与经营业务工作需求、与职业发展需求有关的知识和技能,并形成企业智力资本的积累和优势。知识管理不等同于信息管理,知识管理的基本思想是以人为本,企业的知识运用和积累是脱离不开人的,在企业经营活动过程中,各级员工在运用和学习知识、发挥头脑的知识、经验并且进行知识创新。知识管理强调如何开发和管理员工的隐性知识,员工发现问题和解决问题的能力、技术技能和特殊技能,经验和判断力,洞察力和前瞻性都是隐性知识的体现。
房地产企业是管理型企业,是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个项目的基本过程在概念上是相同的,但是这个过程是无法标准化,无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产项目都有其特定的市场环境、客户,规划条件,产品设计建造、营销过程。每一个项目都需要根据项目本身的特殊性来进行一系列的经营策划和管理控制过程。在这个特定管理过程中,隐性知识起到一个核心组织决策的作用,也就是说人的因素起到决定性的作用。参与者需要市场信息、专业规范、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的基础。房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台,使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响,并转化成为企业所共享的显性知识,外化成企业的管理文件。
知识管理的机制作用就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值的显性知识和隐性知识,同时使企业智力资本得到不断的积累。对于企业员工,企业的知识库和交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己的知识和能力,有助于员工能力的培养,这是一个由企业显性知识和别人的隐性知识转化为自己的隐性知识的过程。
从知识管理的视角来分析企业的管理活动,这不仅仅是简单的工作推进和结果产生,是一个不断学习、不断进行知识输入和输出的过程,隐性知识是在具体的工作过程中,遇到合适的环境和机遇时,才会释放出来。隐性知识是人的潜能,它需要外部环境的诱发,否则,它会像沉寂的冰山一样被淹没在大海之下。认识隐性知识的价值会使人们从一个全新的视角评价员工的价值,营造一个宽松自由交流的、尊重员工思想和价值的企业文化氛围。
往往人们对于知识的重点在于那些通过书本或教育与培训获得的原理知识和事实知识,但是企业的经营决策过程实质上是一种知识创新,这个决策不是简单地照搬和汇编书本上的知识,而是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成的,它们之间大量的交叉融合,相互诱发,相互转化。一般信息管理注重知识库的建立,而知识管理则是将人、信息资源和交流平台整合在一个互通的环境中,提升各级员工的决策和行动能力。
在一些企业管理实际情况中,他们还没有知识管理的概念,就是信息管理也是很不完善,不清楚本企业已经拥有哪些知识,也不知道企业已有的知识是如何存储和使用的,没有设立企业知识库,有的只是文件档案系统。结果当一个新项目到来时,企业员工缺乏有效的知识库支持,总是凭各自掌握的、并不完备的知识来开展新的工作,而且有些新错误是老错误的重现。对于如何开发利用隐性知识更是缺乏认知。
处在变幻莫测的市场环境中,大量的信息充斥在我们周围,需要真知灼见来发现那些真正有价值、可以依据用来决策的信息。企业成员所拥有的战略眼光、经验、直觉、洞察力就成为过滤器和度量衡,知识管理是在数据管理、信息管理之后的新的、更高层次的管理境界,是对企业智力资本价值真正重视。
二、企业的知识管理层次
詹姆斯・布赖恩・奎因根据企业知识管理的水平,划分企业知识管理为四个层次:
1.Know-what(知道是什么)
在这个层次,企业知道要干什么,收集了相关的知识,但是还没有完全具备掌握该领域已有知识的能力,这仅仅是一个基本的但并不充分的基础,处在入门者的状态。类似于一个大学毕业生,他学过各种专业知识,也许知道应该干什么,但从来没有真正干过。企业知识管理体系没有建立起来,员工往往只是按指令行事(Know-what),没有解决管理系统中Know-how的问题,管理运行处在不稳定的状态,产品和服务也就不稳定。
大多数中小房地产公司还是处在Know-what层次,尤其是最近十年房地产业火爆,许多其他行业的企业也转战房地产业,招兵买马搞起房地产,他们的目光是关注房地产业的利润,都想从房地产中捞一杯羹,但没有长期打算。但是其中一部分注重知识管理体系的建立和完善,注重人力资本积累的企业经过3～4年、数个项目经验过程可以提升进入Know-how层次。
2.Know-how(知道如何做)
在这个层次,企业已经具备了将普遍存在的知识(专业书籍、规范、标准)转化为实际结果的能力。在这个阶段的企业具有比较完善知识库和交流平台的知识管理支持系统,比较完善的培训教育,使得员工能够掌握已知的知识和规律,较好地应用于实际工作。要使员工提升到Know-how层次,必须有广泛的支持讨论、解答指导和对话的方式和办法,这样员工才能找到Know-how的感觉。处在这个阶段的企业能够规范娴熟地运作,保证一般性的产品和服务达到一个良好的状态。有一些较大规模,有一定开发经验的房地产企业处在Know-how层次,他们也形成了一定的品牌知名度。
3.Know-why (知道为什么做)
在Know-how阶段是以利用信息为中心,是学习已有的知识,运用这些知识转化为实际工作结果,本质上是学习模仿。Know-why代表着对知识的系统理解,不仅知道怎样做,而且知道为什么要这样做。知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台,还要对已有的知识和信息进行结构化的梳理,形成企业内部的一套具有独特经验积累的、完善的知识体系。对于传统的产品和服务,处在这阶段的企业已经达到尽善尽美的状态,并且提供高端的产品和服务。处在Know-why层次的可谓凤毛麟角,万科、龙湖等在品质优秀的企业上在这层面上做了许多努力。
4.Care-why(关注为什么)
这是一种自我激励创新,探索新机会、新游戏规则的模式,往往存在具有创造力和活力的高科技团队公司,它们志向于探索新的为什么,新的技术、新的标准和新的规则。这完全是以创新为使命,以创新求发展的知识管理模式。
三、企业知识管理系统的构建
许多房地产集团企业处在快速扩张的发展时期,在一些新项目的城市设立项目公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下,缺乏整个集团知识管理和共享体系,各项目公司往往是另起炉灶,使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩张的房地产集团公司所面临的管理难题。从防范管理风险的角度,构建知识管理系统对于集团企业尤为重要。
建立企业知识管理系统需要对企业内部知识进行高效地创建、分配、获取和分享,使得员工及时使用这些知识应对新的问题和机遇,提高整个企业工作决策的水平。知识管理系统应该具有三部分功能:(1)显性知识的确认、汇集、分享、应用。(2)隐性知识的表达、交流和总结。(3)将工作过程中产生的隐性知识转化为企业的显性知识,这些隐性知识显性化之后,将成为企业的智力资本的一部分,将更容易交换、融合、传播和管理。为了实现上述功能,知识管理系统应由以下方面组成:
1.知识库。知识库里存储显性化的正式和非正式的知识,以及关于知识库的积累、精选、管理、验证、维护和使用传播规则。对知识库内容的管理不仅是添加新内容,还应包括对陈旧内容的定期剔除。知识库中要防止充斥大量未经整理的。无规则的信息。知识库内容包含以下方面:
(1)各类专业领域的一般性理论和实践知识,这类知识以专业的书籍文献方式体现。
(2)专业规范文献,如技术标准、技术图集以及法律、法规。
(3)企业编制的各类规范性文件,根据企业自身管理要求和经验形成的管理文件。
(4)项目流程中产生的成果性文件:设计图纸及变更、策划报告、项目计划、调查报告、合同文件。
(5)项目流程中形成的记录文件:会议纪要、总结报告。
(6)市场客户、供应商、竞争者的情况和分析报告,这些大量的信息需要去收集和甄别。
(7)各种类型、各种品牌产品的标准、技术说明以及分析评价报告。
2.交流平台。以网络的软硬件为基础,为显性知识的使用和隐性知识的交流提供了工具和手段。交流平台一方面具有连接知识库,查询检索的作用,还有交互性作用,人们之间交流信息的显示、传递、记录和考核,共享员工的隐性知识,形成更好的决策意见。
3.领导和激励机制。成功的知识管理需要获得企业高层领导的倡导和支持,需要企业文化变革,知识共享不能是命令式的,需要自由宽松和激励的环境引导员工接受和适应知识管理的文化。关注学习环,使隐性知识向显性知识(企业专有经验知识)转化,从企业曾经犯过的错误和失败中汲取教训。从最高管理层到各个部门需要有专门人员来修订完善企业SOP、ISO9000管理体系文件和企业技术指导书等企业管理文件,优化企业管理流程。
上海瑞安房地产公司通过建立在MS SharePoint 上的知识管理平台,将流程编制成“知识历程图”,将流程中的活动、人员、文件产生(知识沉淀)和存储通过MS SharePoint加以管理。建立知识考核制度,对上传文档的质量进行考核。通过设立分专题的社区论坛,鼓励员工对各类问题提出观点和意见,每半年、一年对员工发表文章进行评选激励,员工还可将知识积分兑换成奖金,以此激励员工参与到知识管理过程中。
四、知识管理团队
知识管理系统需要一个团队去建立、执行和维护,这个团队要确定所需专业技能来源,确定需求和控制,激励企业各层面人员的参与,使知识管理团队结构化、组织化、战略化和技术化。知识管理团队由以下人员组成:
1.协调管理者。这是具有企业管理经验,能够超越部门边界,联系不同领域合作共事的人员,起到桥梁和沟通者的作用,他们比公司中的一般人员能够更快地学习,并能够很快地补充和理解其他领域所需要的知识。在处理事务时,不墨守陈规,既具有创造性,又不失理性。协调组织者可以是具有以上特征人员组成的一个小组。
2.企业各部门的专家(技术权威)。他们具有丰富的专业知识和经验,能够对知识管理系统的各方面问题做出比较深入分析和判断。对于各部门、各项目公司的重要方案和决策提出专业的审核意见。专家组的建立可以充分利用企业珍贵的专家资源,这个专家组不仅是总部的人员,也要注意吸收各项目公司的高级专业人员,共享集团专家资源,弥补各地项目公司人才不齐状况。专家团队负责解答员工问题,定期培训技术人员,汇集总结流程管理中的隐性知识并显性化,修改完善公司管理文件。
3.信息技术部门。IT技术是支持知识管理系统的基础设施。他们要对各部门用户需求有深刻理解,并且掌握相关的信息技术知识。在知识管理系统创建时,能将公司整体性的客户需求科学合理地表达,与外部咨询技术服务人员进行良好地沟通。投入使用后,维护和改进知识管理系统。
4.咨询顾问。对于第一次涉及知识管理系统的企业来说,都是一件陌生的事情。知识管理系统的架构背景是建立在整个企业的文化、价值观基础之上,需要对原有的企业文化、价值观进行重新认识、定位,重新梳理企业管理的方方面面。这必然会带来人们在观念、习惯上的冲击和改变。咨询顾问具有丰富的专业经验,指导知识管理系统的建立,咨询顾问另一方面的重要作用是作为有经验的旁观者,他的看法是专业的、公平的、客观的、没有偏见的。咨询顾问有助于推动企业知识管理系统工作展开。
五、从知识管理的角度选用人才
1.技能和专业知识。它是指实际动手操作技能,是人脑与手配合解决问题的能力,和用专业知识处理专业技术问题的能力。如外科医生,工程师、技工等。
2.认知能力。它是指对问题的洞察力、判断力和前瞻性。这方面知识在制定解决方案、规划经营战略是十分重要的。
3.经验。经验是人们从长期实践中积累和升华出来的对事物本质的认识、体验和综合判断能力。这种经验很难通过知识的传授获得,只能从实践中获得,任何一个人要具有经验都要经历一个学习曲线,经历事件和时间过程是获取经验的两个因素。面对复杂的情况,经验丰富的人能够潜意识地、快速反应地做出正确的决定。
4.品格。人的品格影响到他与别人的交流,一个性格开朗、质朴谦逊的人更容易与别人交流。品格决定了与团队成员和谐合作关系。
5.学识。它是指一个人拥有知识的广度和深度,对这些知识系统性的理解和掌握,学识广博的含义是指不仅具有本专业的知识,还具有管理、经济以及其他相关的知识。学识渊博的人对事物的分析会更透彻、更全面,会给别人带来不同角度的、具有启发性的观点。学识的积累依靠一个人的个人兴趣和长期积累,广博学识能力比专业知识能力的替代成本更高。
房地产企业管理范文5
房地产开发企业在日常管理过程中由管理活动所产生的代价，统称为管理成本。它同房地产开发企业成本管理不是一个概念，成本管理是指企业为了降低生产成本，提高效益而开展的管理活动。房地产开发企业管理活动需要一定的资源支撑，而获得这些资源就需要一定的成本，这些成本就是管理成本。随着房地产开发企业不断走向成熟，规模不断扩大，管理成本不断受到重视，并逐步与房地产建筑安装等业务成本同样重要，成为房地产企业管理被重视的目标。房地产开发企业管理成本的构成包括如下构成：构建组织结构的成本、组织运作成本、监督和激励成本、其它与管理活动相关的诸如企业文化建设成本、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。
构建组织结构的成本是在企业构建组织结构中发生的支出。房地产开发企业是一个有机体，为使企业协调而有效地运转必须建立高效率的经营管理系统，企业的人、财、物、信息等资源也只有通过组织领导，才能形成现实的经营能力。构建组织结构的成本主要发生在组织人事管理人员培训和提高素质方面的支出，企业进行信息联络和执行企业指示及相互交流而发生的支出，还有企业制定和完善规章制度方面的支出。组织运作成本是构建组织结构之后持续地进行工作，将企业自上而下的管理措施、方法贯彻下去、将工作动态和信息反映上来所需要的成本支出。监督和激励成本是对房地产开发企业内部人力资源进行管理中，除去进入工资和奖金之外在组织这项工作中发生的支出，对直接成本而言它是间接发生的，支出的意义是能够实现监督和激励的工作效果。另外还有诸如企业文化建设成本。房地产开发企业在建设企业文化中对文化氛围的营造，企业文化行为的规范，企业文化活动的开展等方面发生的成本，用于企业文化建设的成本表现出“软”的特点，但是它的发生对文化建设具有的推动力是企业发展所需要的。
二、房地产开发企业对管理成本进行控制的必要性
1.对房地产开发企业管理成本的控制，是确保房地产企业盈利能力、股东权益、再生产能力、投资收益的保障。企业盈利能力是对企业成本付出与收入的实施以及对企业收入与支出的管理。当企业成本支出越少，收益越高的时候，企业的盈利能力就越强。通过房地产企业管理成本的合理控制，企业就能够节省出管理费用，通过对这些费用的再分配，就能创造更好的生产力，有助于房地产企业生产能力的提升与收益的增加。企业每一笔投资都是期望获得投资收益的，管理成本的付出对收益产生间接效果，以合理控制的办法对其运用，能为直接成本支出腾出更多资金，以此作为企业控制成本的一途径。
2.房地产企业管理成本之所以存在，是有其合理性的，它是企业管理过程中管理活动顺利开展的必要保障，没有了管理成本的支撑，企业的管理活动根本无法展开。企业管理成本的控制要界定合理的成本付出和不合理的成本付出，把每一分资金都能有效地利用，这是企业管理成本控制的重要原则。要界定管理成本是否有效，就需要对其成本付出所产生的效果进行分析，没有效果或效果不明显，就说明管理成本支出无效或效率低下。
3.房地产开发企业的管理成本支出与收入效果之间表现范围开放的对应关系，支出效果不便于量化，这项支出对企业收益在时效方面的影响是持续性的，所以对管理成本的控制不是一定要压缩多少而是要对其进行科学合理地安排，使其效果得以最佳发挥。
三、房地产开发企业对管理成本加以控制的方法
将企业管理成本控制的内容分为企业管理费用的控制和财务费用的控制。
（一）对房地产开发企业管理费用的控制
实行总额控制和归口管理，使这两种方法的运用与实际管理行为相一致。房地产开发企业作为第三产业，它的主要功能是整合与经营在房地产开发中相关的资源，属于管理费用的项目有：取得土地使用权的管理费用、开发许可、预售许可的管理费用、勘察与设计的管理费用、销售环节的费用。首先是实行总额控制。要重视企业对管理费用总的负担能力，换言之是指企业的开发能力与管理费用水平的适应性，在企业开发需要与房地产市场可能提供的开发条件要一致，不能不计成本地寻求开发。其次是对房地产开发企业管理费用的归口管理。归口管理的目的在于各环节开展业务是一种具体和有针对性的，行为与费用支出之间有因果关系，彼此是要协调和有配比性的，财权和事权的统一在这里要很好地体现出来，前期调研与资源整合行为需要管理费用发生，各种许可证的取得在资格审查和审批环节要有管理费用支出行为。但这里并不一定要求支出与收入之间的即时相当，而是在更长时间内对企业利益产生影响，要做到张弛有度，约束性管理和弹性管理结合运用。具体可以采取全面预算管理的措施，分为事前预算、事中预算和事后核算。
1.事前预算（总额和分项）。是以房地产开发企业的发展战略和计划为依据，确定年度管理费用支出总额预算和分项支出预算。基于我国房地产业属于新兴产业，同时有广泛的行业关联度，对该项费用的规划和确定要有预见性。而且管理成本的发生又不是与收入之间产生唯一关系，就需要在事前预算的确定上充分考虑多方面因素的影响，对不确定性影响因素要有所重视。主要的考量因素有，在项目规划环节要把征地、贷款、设计、招投标方面可能的管理成本支出予以列示和安排，这是在总额上不留缺口，以防止费用发生时影响资金使用。分项控制是把总额的支出具体化，以历史成本为依据，结合现实情况进行支出项目和支出数额的调整，制定出管理成本事先分项预算，作为控制实际支出的依据。
2.事中费用控制。当管理费用的发生偏离了预期安排数额和支出方向，就要以事中费用控制的办法采取有效的纠偏行为。事前预算不论是总额控制还是分项控制都是预先制定的，在预算实施过程中会有许多因素是事先预料不周全的，就需要以事中费用控制的措施加以完善。①动态控制与业务发生一致。不论是政策层面的变化还是市场层面的变化，这些开发过程中的变化都会影响企业业务行为与业务方向发生变化，这些变化又是企业运行中出现的，企业就要参与其中的，就要相应地调整费用预算，做出调增或调减的选择。②事中费用控制要与财务管理系统相一致。预算是使用资金的需要，而资金需要与提供资金的可能之间是有不均衡和不衔接的情况的，并且这种情况会经常出现，要使事中预算真正带来管理效果，就要使事中费用控制与财务管理系统连接起来，使事中费用预算与企业现金流的活动相呼应，彼此支持和制衡，互相倚重，体现出管理成本控制的实际效果。③对报账要明确预算余额，在余额之内予以控制。房地产开发企业管理成本支出的弹性并不比开发建设成本的刚性，在支出数额的选择上是有较大弹性的，以预算余额加以控制，是对管理行为与管理成本一致性的要求。
3.事后分析预算是指一个周期性的管理活动结束后，及时地对这个阶段产生的管理成本进行核算，找出管理成本中不合理的地方，及时采取纠偏行为，为下一个阶段做基础。每月预算与上年同期比较，与上期比较，找出没必要开支的项目。
（二）房地产开发企业财务费用的控制
房地产企业管理范文6
关键词:房地产企业 财务管理 财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
，大部分房地产企业的财务管理还处于基本的核算的阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题，我认为要改善财务管理方法，提升财务管理水平，应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度，平衡各层管理者的权力与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与性，降低运营风险。5、完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成，充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合，形成有机的整体管理系统，最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2、设置科目
首先，根据《会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力。第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析，召开月度分析会议并查找出现的及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
(五)完善资金管理系统完善
