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护理考核绩效分配方案范文1
关键词 绩效分配方案 核算方法 优缺点 适用类型
目前，很多医院现有的绩效分配方案已经不能满足医院发展的需要，甚至还有一些医院的绩效分配方案与国家法律法规相悖。因此，研究医院不同的绩效分配方案具有重要的现实意义。
一、医院常用绩效分配方案
医院常用的绩效分配方案有效益法、绩效法和工作量法等。效益法指的是将医院各科室当月的收支结余能否达到盈亏点作为绩效分配指标，其主要的绩效目标就是经济效益最大化；绩效法指的是以各科室岗位价值为基础，将医院各科室或者个人当月的绩效情况作为绩效评价指标，其主要的绩效目标是促进医院各科室均衡、全面发展；工作量法则是指以科室的工作量为评价依据，并在RBRVS项目费率或者点数计酬等的基础上，将医院各科室的成本作为控制重点，这样医院绩效的分配与科室综合绩效评价挂钩，而与医院科室的效益无关，其主要的绩效目标就是尽可能地提高医院科室的内涵质量。
二、医院不同绩效分配方案的核算方法比较
（1）效益法的核算方法。效益法核算公式为：（科室核算收入-科室支出成本）×提成比例×考核评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，按照开单以及执行比例设置好医院核算字典，确定好医院各科室核算收入。其次，分析各科室的项目成本。第三，根据医院各科室实际情况，确定各科室提成比例。第四，分析制定考核评价方案以及项目奖惩方式。采用效益法进行医院绩效分配时，若为效益科室则按照提成比例一次性分配到各科室，由各科室进行二次分配；若为非效益科室则按照岗位系数以及平均奖分配。
（2）绩效法的核算方法。绩效法核算公式为：各科室的岗位系数×绩效评价±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，制定各科室岗位目标的责任书，按照各岗位要求进行价值评价。其次，制定岗位绩效考核指标，分析各科室的风险系数。第三，从客户评价、财务情况、学习成长以及满意度等四个方面来对岗位人员进行绩效考核。第四，确定各岗位项目奖惩。绩效法直接将医院绩效分配到人。
（3）工作量法的核算方法。工作量法核算公式为：各科室的工作量×项目费率（或项目点数）×项目绩效考核-项目成本±项目奖惩。其具体的核算方法如下：首先，设置好医院各科室核算字典，并确定核算单元。其次，整理好各科室工作量字典，并根据项目技术风险、投入资源、劳动强度以及操作时间等，分类设置好科室工作量项目费率或者是项目点数。第三，根据确定好的核算单元制定项目绩效考核方式，明确各科室项目成本以及奖惩措施。采用工作量法进行绩效分配既可以由科室内部二次分配，还可以直接分配到个人。
三、医院不同绩效分配方案的优缺点比较
（1）效益法的优缺点。效益法优点：实行方式简单，操作过程简单可靠；成本支出、收入等客观明显，容易数据化；能够提高医院工作效率，便于控制科室项目成本；能够明显提高医院各科室的经济效益，为医院进一步发展奠定基础；科室内部二次分配能够加强科室对内部人员的管理，进而强化科室主任的责权意识。效益法缺点：医院医疗药品、设备等收费标准不够合理，很容易造成各科室之间经济效益分配不均，如医技科室经济效益增长明显，超过临床科室的经济效益；效益法容易导致科室人员过分重视经济效益，给患者带来过重的分担，还可能造成医院医疗资源的浪费；效益法不能准确、真实地控制科室项目绩效奖励额度；影响医疗人员学习新技术、新业务的积极性，阻碍医疗技术的发展；医院不同科室之间劳动强度、风险以及服务质量不同，单纯地以经济效益作为评价指标，不能真实反映科室人员工作情况。
（2）绩效法的优缺点。绩效法优点：保证医院各科室能够顺畅地交流沟通，从而促进各科室均衡全面发展；绩效法目标导向清晰明确，个人目标与医院科室目标一致，能够调动工作人员的积极性；绩效法能够根据医院的发展战略以及分配方案实际情况，及时调整评价指标，有利于医院对绩效分配核心指标的控制。绩效法缺点：绩效法不能准确真实地控制科室项目奖励额度；医院科室众多，分工极为详细，具体岗位的价值评价难度很大，难以做到公平客观；绩效法中的目标值、权重分值等只能依靠过去的数据来设定，其合理性与科学性存在一定的问题；绩效考核指标较多，很难同时兼顾。
（3）工作量法的优缺点。工作量法优点：工作量法分配目标明确，能够改变医院逐利倾向，实现公平分配，从而促使医生不断学习新技术新业务，换取更多的报酬，进而推动医院的可持续发展；工作量法能够弥补传统收费标准中的不合理之处，公立医院收费标准更新较慢，甚至有一些项目好多年没有进行调整，收不抵支的项目非常多，按照效益法对医务工作人员进行绩效分配不公平；工作量法有利于医院医护分开核算，从而将绩效分配向劳动强度高的临床人员倾斜，这有助于医院对内部医疗资源进行整合，保证护理队伍的稳定性，进而提高医院内涵质量；工作量法能够将绩效分配与人员收入脱钩，满足国家对绩效分配的有关要求。工作量法也存在一定缺点，如改变了传统的以收支结余为评价标准的分配模式，其改革跨度较大，势必会遇到较大的反对，各个科室、医护人员都需要一定的时间去适应；工作量法涉及医院的方方面面，要工作人员对医院各科室核算字典进行对照、调整以及维护，耗时耗力，是一项系统性的工作；工作量法要求医院实行信息化管理，管理流程要规范、顺畅。
四、医院不同绩效分配方案的适用类型比较
（1）效益法的适用类型。效益法主要适用于一些处在发展初期、管理控制机制还不够健全、项目成本控制力薄弱、资源利用率较低的医院。目前来看，将效益法作为绩效分配方案的医院大约占到50%。
（2）绩效法的适用类型。绩效法主要是适用于发展目标明确清楚、定岗定编制度落实较好、岗位评价体系完善、医疗资源丰富、床位使用率高的医院。目前来看，将绩效法作为绩效分配方案的医院大约占到10%。
（3）工作量法的适用类型。实际上，工作量法是在效益法基础之上一种更为精细的绩效分配管理方式，它能够摆脱物价的影响。因此，工作量法主要适用于发展到一定阶段、管理理念先进、成本管控制度扎实、创新能力强、岗位考核制度完善、信息化程度高的医院，这也是我国医院绩效分配方案创新与改革的方向。目前来看，工作量法在我国东南沿海地区应用较多，大约占到20%。
五、结语
绩效分配方案没有最好，只有更好，不同规模的医院在不同的发展时期有着自身独特的特点。因此，医院要结合自身实际情况、发展战略选择合适的绩效分配方案。
（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）
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护理考核绩效分配方案范文2
关键词：成本核算 绩效管理 绩效考核 绩效分配
一、绩效改革背景
我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。
随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。
二、指导思想与实施步骤
1.指导思想
按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。
2.实施步骤
第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。 第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。
三、具体做法
1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例
明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。
将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。
2.医师绩效奖金计算
绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本
3.医技科室工作量绩效计算
（科室收入-耗材成本） ×绩效费率+工作指标（KPI） ×件数单价-科室人员工资
4.护理人员工作量绩效计算
护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本
四、绩效考核与分配
我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：
第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。
第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。
第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。
第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。
第五，同工同酬原则。
五、绩效改革成效
经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：
第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。
第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。
第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。
第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长 3.63% ；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。
科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。
参考文献
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护理考核绩效分配方案范文3
关键词：绩效管理 公立医院 应用 绩效改革
一、医院简介
H省人民医院前身是中华基督教内地会1904年创办的“K福音医院”，1950年更名为“H省人民医院”，1955年随省政府迁址Z市，2010年增名“Z大学人民医院”，2012年被确定为“部省共建”医院。院本部占地140亩，开放床位3900张，ICU床位249张；年门急诊量300万人次，年出院17万人次，年手术例数9万余例。在建的H省心血管病医院（即F心血管病医院、国家心血管病中心H分中心）占地面积250.08亩，规划床位1000张；H省立眼科医院规划床位210张。
医院拥有心血管内科、心血管外科、内分泌科、临床护理、呼吸内科、神经内科、眼科、肾病科、感染科、急诊科、医学影像科等国家临床重点专科建设项目11个，H省临床重点学科18个，院士工作站5个，国家级培训中心17个，H省质控、诊疗与研究中心42个。
二、绩效管理改革介绍
（一）以工作量为基础
为了解决以收支为导向的传统奖金分配模式，杜绝医务人员奖金与收入挂钩，同时激励员工工作积极性，H省人民医院从2012年起开始实行以工作量为基础的绩效分配管理方案。
1.RBRVS理论概述
“以资源投入为基础的相对价值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理论，是一个为医务人员劳务价值单独定价的世界公认的科学系统，能够公正地评估医师执行每个诊疗项目的付出及相应的劳务报酬。RBRVS是根据服务的相对成本进行分级的，一是医生的工作量即所需的技巧及强度，例如工作时间和劳动强度、临床判断、技术技能及体力消耗等；二是医疗项目所需的成本例如水电、房租和人力成本等；三是开业成本或者责任成本即可能产生的医疗事故及医师的医疗事故责任保险。对比不同服务间的成本水平，确定医务人员的工作量和绩效水平。
在笔者所在医院的测算过程中，成本主要基于能够量化的各项指标进行测算，可以采取以下途径。
（1）专家咨询。笔者所在医院精心成立绩效专家小组，不仅聘请国内知名专家、院内著名教授及资深护理人员，对临床专业进行分级，而且将全院的医护执行项目进行总体筛选评价，以确定最终计入绩效核算的服务项目。
（2）技术方法。采用了“定量估”的方法，用相对尺度，来对某项服务的工作量进行评分，同时评分人可根据他们的看法对某项服务打分。
2.绩效工作量的计量
医师亲自参与的有收费代码的诊疗操作项目，直接按项目对应RBRVS的分值。医师亲自操作的没有诊疗代码的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据。服务量之间宜建立函数关系，通过这个函数关系，激励医生提高效率，缩短平均住院日、调整病种结构和手术率。特殊项目，可以客观评价医师劳动强度的，特殊处理后纳入工作量评价。医师参与检查结果研判的项目，需要依据科室特点、医保政策调整参数，给予不同的结果值。如果DRGs数据完备，可以使用CMI因素评价（详见图1、图2）。
笔者所在医院将与医生直接相关的执行项目、护理项目进行一一评价。以RBRVS理论为基础，根据国家的手术分级标准以及诊疗项目技术难度、风险程度和劳动强度等综合因素，对医务人员从事诊疗活动的操作项目进行赋值。赋值的原则为向急危重症、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病或限制性病种降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数（见表1、表2）。
3.绩效单价测算与确定
（1）测算原则。确定全院奖金预算总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重再进行合理拆分。
（2）测算过程。测算绩效单价相对更为复杂，主要有数据收集、初步分析、建模测算、分析模型和反复测算五项内容。
为确保历史数据的完整性和准确性，笔者所在医院收集了24个月的历史数据，包括诊疗项目数据库、自评的绩效项目点数（见表3），各科在岗人数及平均在岗人数，历史成本以及可控成本数据，内部定性分级数据。梳理、分析收集后的历史数据，发现异常值，并剔除这些明显的错误数据，保证准确性。
（3）建模测算。用测算的历史数据建立模型，运用回归测算的方法，进一步分析数据是否准确和口径是否统一。找出波动明显的科室并查找原因，确认其数据是否与实际业务吻合（分析业务量、工作强度、主要项目的风险等因素，是否与新方案的设计目标一致），测算结果是否满足约束条件。
（二）关键绩效指标考核
关键绩效指标KPI主要从四个维度对医、护、技、管进行考核。其中临床医生设11个二级考核指标，护理设8个二级考核指标，医技科室设8个二级考核指标（详见表4-表6）。
（三）分类管理
依据医生、护理、医技、管理不同岗位的绩效薪酬体系，根据他们在医疗服务过程中的价值、责任、贡献，其职业成长周期、价值贡献以及市场化薪酬水平等方面，合理确定不同类别岗位的分配级差或分配权重；统筹考虑工作量、技术难度、服务质量、学科建设、临床带教等多种因素进行二次分配。
1.医生
（1）一级分配
医生绩效奖金=∑工作量点数×点单价×KPI考评%
其中医生工作量=医生执行项目点数+出院人次点数/手术台次点数
手术台次和出院人次点数的计量：手术台次计入外科医生工作量，按照外科手术分级难度、风险系数确定手术台次点数；出院人次作为内科医生工作量，根据不同专业病种平均住院日、以及DRGs评价系统中CMI值等综合因素确定出院人次的点数（见表7）。
医生总项目执行点数：5489.75+1099.73=6589.48
医生手术台次点数：37台×35.356=1308.172
肝胆外科某病区医师组绩效奖金=∑工作量点数×点单价XKPI及综合考评%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元
因此该科室某月的医生总绩效奖金额为76474.42元。
（2）二级分配
医生的二级分配采用科主任负责制下的二次分配模式。
科主任拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于教学、分级诊疗、科研及学科建设等。总住院医师、质控员、教学秘书等管理岗位可按其承担工作量由科主任自主确定。余下90%须按医师组绩效核算结果进行分配，三级医师组内各级医生按系数进行分配。三级医师、二级医师、一级医师分配系数为2：1.6：1.4，科主任管理绩效系数为0.4，副主任管理绩效系数为0.2。
2.护理
传统的护理绩效是将医生与护理捆绑式一起核算，严重影响了护理人员工作的主动性和积极性，制约护理团队的发展。同时，护理人员也不能真正了解到其真实的工作量。H省人民医院采用了与医生核算模式相同的核算方式即以工作量为核心的分配模式，建立具有笔者所在医院特色的基于劳动价值的护理绩效分配方案。
（1）一级分配
护理绩效奖金=（项目点数+出院人次点数）×点单价×KPI考核
护理单元的点单价不同于医生的点单价的测算方法，护理电单价与护理分级直接挂钩，依据同一类别护理单元绩效点值相同，不同类别护理单元绩效点值不同，类别高的护理单元绩效点值越高。
护理单元分级。全院护理单元包括临床病区、门诊诊区、医技科室共计132个核算单元，凡设有护理岗位的科室，全部纳入分类范围。根据客观数据和主观评价以及所占权重将护理单元划分为三类六级。工作量大且技术难度与风险程度高的科室，护理分级就高；工作量少且技术难度及风险程度低的科室护理分级就相对较低（见表8）。
在确定护理分级后，根据同一护理分级同一点单价的原则进行测算，并最终制定出护理点单价（见表9）。
（2）二级分配
笔者所在医院绩效核算到护理单元后，其按护理人员的岗位、工作量、服务质量和患者满意度进行二次分配。
个人绩效奖金=护理单元实际奖金总额×护理人员个人绩效得分/科室所有护理人员个人绩效总得分夜班奖励总额满意度考核奖励金额护理工作质量、患者满意度考核扣款
护理人员个人绩效得分与护理人员的岗位、每月班次、年资系数密切相关。岗位责任大，班次任务重，岗位绩效得分高；同一岗位班次，年资、职称越高，个人年资系数高，其绩效得分越高。年资系数的确定是根据护理人员工作年限、职称区分不同的护理层级，不同的护理层级对应不同的年资系数。
班次奖励。在护理二次分配的过程中，增加对班次的奖励，如夜班奖励：按照科室分类定额发放夜班奖励，根据夜班工作强度和风险程度分为三类六级。连班每班次奖励0.05分，法定节假日每班次奖励0.3分，周日每班次奖励0.1分。在有夜班岗位的科室，年龄50岁以下的护士：N0-N2级护士每年完成夜班数不低于60个；N3级护士每年完成夜班数不低于40个；N4A级护士（45岁以下）每年完成夜班数不低于24个；N4A级护士（45-49岁）和N4B级每年完成夜班数不低于12个。当年未完成规定夜班者，取消个人年度评先u优及职称晋升资格，次年层级低聘一年。
护士长作为护理垂直管理的关键人员起着举足轻重的作用，激励她们发挥主观能动性，创新护理管理工作也是本次绩效改革的一个重点。按照护士长管理年资、管理岗位、护理质量、工作满意度、指令性任务完成情况等。全院各级护士长绩效奖金由护理部负责考核，结果上报核算办统一发放。
3.医技
绩效奖金=（50%工作量绩效+50%运营绩效）×KPI考评%
工作量绩效主要指的是医技的执行项目，同样根据相对价值比率RBRVS原理进行内部定价。运营绩效是指科室刨去成本后科室结余与费率的乘积。纳入绩效考核的成本有折旧是按医院会计制度提取的固定资产折旧和科室发生维修费；材料包括从各类仓库领取的卫生材料、低值易耗品、其他材料费；可控成本包括工资、水电费、差旅费、学费版面费、消毒药品、保洁费、洗涤费、消毒诊疗包、加班餐费。
4.管理
职能部门无法准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗单位的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、以及门诊人次等可以衡量计算的指标来进行确定其工作量从而进行绩效分配。因此，管理科室采用系数制的分配方式即按照不同分类制定类别系数。管理科室按照其职能分为：管理类、技术类、服务类三大类。
绩效奖金=临床科室平均奖×科室系数×KPI考核
KPI考核主要有三大方面：一是执行力（45分）包括工作例会按时到会率、工作计划和绩效月报按时提交率、主要工作任务数量和质量完成情况、批办事项完成时效、督办事项完成时效、“结对子”工作，共六个方面。二是综合评价（35分）包括院领导评价、职能部门评价、临床医技部门评价、本处室工作人员评价，共四个方面。三是处室管理（20分）包括廉洁自律合格率、劳动纪律达标率、履职及人员定期培训教育情况。
三、绩效管理改革取得的成效
（一）医院运营情况
H省人民医院基于劳动价值的绩效分配制度改革经过四年多探索与实践，基本建立起科学的薪酬分配体系，反映了医学发展规律，体现了医疗行业的特点，凸显了公立医院的公益属性，适应并促进了大型综合医院由常见病、多发病向疑难急危重症的转型和内涵发展模式的转变。
核心业务持续增长：门急诊人次由2012年的240万人次增长至2015年300万人次，增幅25%；出院人数由12.8万人次增长至17.7万人次，增幅38%；手术量由5.8万例增长至9万例，增幅55%。
（二）职工满意度
基于工作量核算的薪酬分配方案在经历近四年多的运行和改进后，患者的满意度明显提高，同时更得到了医务人员的认可。卫生部医院管理研究所对全国112所优质护理服务重点联系医院护士满意度调查结果显示，笔者所在医院各项排名名列前茅。
（三）医疗质量的评价
建立基于劳动价值的绩效分配制度，其激励向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，实现了医院医、教、研协调发展和各项指标良性运行，医院收治病种技术难度持续提高，t疗质量与安全持续提升，H省20家综合医院运行绩效评价，H省人民医院收治患者技术难度（CMI，病例组合指数）最高，CMI值达到1.379，中低风险病例组死亡率最低，控制在0.07以内。
四、结论
目前国内各级各类医院积极探索新的绩效分配改革方案，尚无公认简单有效的改革措施。本课题研究建立一种以工作量和工作负荷为基础，保持公立医院公益性为导向、充分调动医务人员积极性为目标、满足医院发展需要的绩效分配方案。笔者所在医院作为国内大型的综合医院，此方案成功实施，得到业内同行的认可，近年来，国内有80多家医院500余人次来院参观学习，并有多家医院借鉴笔者所在医院做法对本单位实施了绩效改革，因此医院绩效改革方案对国内大型综合医院具有普遍的适用性和指导性。
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护理考核绩效分配方案范文4
【关键词】医改形势；绩效工资；分配问题
近几年来，随着我国社会主义市场经济的迅速发展以及社会保障制度的不断完善，新医改的实施是我国的医疗环境发生了较大的变化，也给医院绩效工资的分配提出了更新、更高的要求。绩效工资的实施是医疗行业的一项重大改革，能帮助医院吸引更多具有较强专业技术的医学人才，提高员工的积极性，对医疗的服务质量的提高和医院竞争力的提升具有重要意义。本文在阐述其内涵的基础上，针对其分配中存在的问题，结合实际情况提出了几点改进措施，具体讨论如下。
一、绩效工资及其分配制度概述
（一）绩效工资
绩效工资这一概念的最早提出是在2006年，是国务院对事业单位工作人员的收入分配制度进行改革的一项重要措施。所谓绩效工资，就是根据员工最终的劳动成果来支付薪酬的工资制度。根据这一定义可知，员工的工作成果以及工作的效率是评价工资的主要依据，通常有两种形式，一是计件工资，二是佣金。但是，在实际的工作中，成绩和工作效率都缺乏比较具体的判断标准，难以量化，因此在规定其定量时，主要是根据该员工平时的工作表现来发放的具有奖励性的工资。根据国家的相关规定，岗位绩效工资主要包括四个部分，即岗位工资、薪级工资、绩效工资以及薪金补贴。其中，绩效工资主要是以员工在工作中的工作效率以及工作质量为标准来进行衡量的，简而言之就是工作的数量和质量。
（二）医院的绩效工资分配制度
目前，基本工资和奖金是医院工作人员工资主要的组成部分。其中基本工资是按照国家工资体系的标准，结合他们的级别、职务以及工作年限等来计算的，是统一的。但是奖金却属于绩效工资的范畴，它的发放要根据工作人员在医院日常工作中的表现以及工作的成绩分配，而且属于医院的内部分配，所以它的评定标准、分配方式以及考核的方案都是医院自行规定，具有较大的自主性，不同人员之间存在较大的区别。
二、医院绩效工资分配中存在的问题
（一）认识不足，重视力度较低
该问题主要是从宣传策略方面来看的，部分医院并没有对绩效工资的分配引起足够的重视，导致宣传力度不足，医院的工作人员缺乏对该项工作的正确认识，过分看中绩效工资发放的结果，却忽略了发放的过程，对绩效工资的系统以及相关标准缺乏深入的了解。在这种因素的影响下，若发现他人的工资高于自己，他们就会产生较大的心理落差，导致心理不平衡，甚至表现出抵触情绪，不利于工作效率的提高。同时，医院管理层也存在认识上的偏差，没有重视分配的标准，搞一刀切，这样会影响绩效工资分配的公平性。
（二）分配方案不完善
从当前医院绩效工资分配的实际情况来看，分配方案不完善，考核评价机制的科学性不足是其中最主要的问题。因为医院的科室较多，机构具有一定的复杂性，而且在医改环境下，医院也开始面向市场竞争，所以绩效工资考核评价的基本出发点和主要依据就是整体的经济效益，并没有关注医院职工在创造这些经济效益的过程中付出的劳动以及工作效率等因素。在这种情况下，绩效工资就只是从整体的收益中，抽取出一定比例的资金，不管职工的劳动多少和效率高低，都可以获得一定的绩效工资。这样的分配方式看似公平，但实际上却损害了部分员工的利益，因为它并没有一个统一的评判标准，无法真正实现绩效工资分配的公正性和公平性。同时，部分医院在制定绩效工资的分配制度时，并没有从医院的发展情况出发，也没有及时予以调整，随着医院的不断发展，分配制度也会逐渐落后，科学性降低。
（三）缺乏统一的评价标准
这一问题主要是从绩效工资的指标上来说，主要体现在医院的各项评价指标的标准存在较大的差异，没有进行统一的规范，例如医院服务的质量、医疗服务水平、科室的经济效益以及工作人员的贡献程度等，而且其中很多指标还需要患者参与评价。这种评价形式不利于医院制定出量化的评价指标，即便已经完善了绩效工资的分配制度，但是却很难贯彻落实，最终只能成为一纸空文。
（四）工作人T的满意度较低
从绩效工资的分配结果来看，医院工作人员对于现阶段的绩效工资收入并不是非常满意。虽然对工资结构进行合理地调整可以调动工作人员的积极性，但医院在绩效工资的实际分配中，并没有关注职工的满意度，只是根据原有的分配制度实施，没有及时调整，反而降低了他们的积极性。
三、医改形势下完善医院绩效工资分配的对策
（一）加大宣传力度，提高认识
绩效工资的管理是人力资源管理中的重要组成部分。在支付医院工作人员的绩效工资时，不仅要保证分配的科学性与合理性，还要确保其心理满意度，增强他们对医院的认同感和归属感。为了达到这一要求，就必须建立完善、公正的绩效工资的分配制度，充分发挥出绩效工资对员工的激励作用，提高他们的积极性，促进医院的长远发展。从政策宣传方面来看，医院首先要加强对绩效工资分配制度的讲解，增加工作人员对分配原理和根据的了解和认识，并从心理上接受，这样可以有效控制因为个人收入差异导致的心理落差以及抵触情绪，激励他们在今后的工作中更加努力。其次就是要增强管理者的管理意识。及时根据医院的发展情况对分配体系和考核评价制度进行科学调整。
（二）建立完善的分配方案
在建立绩效工资的分配方案时，要始终坚持效率优先和公平公正的原则，将医院工作人员对医院的贡献、工作效率以及工作质量等都纳入绩效考核的指标，争取实现的多劳者多得，实现按劳分配。同时，因为医院的科室较多，部门结构较为复杂，每个科室所付出的劳动以及获得的经济效益、存在的风险等存在较大的差异，所以在绩效工资的分配中不能实行一刀切，而是实施差异化的分配。另外，在完善分配制度的过程中，可以将资源向外科以及临床等岗位倾斜的，还要考虑到其他的不创收科室员工的收入水平。
（三）明确分配标准
由于医院的部门较多，而且职能存在较大区别，所以绩效工资的评价指标在量化上存在较大的困难。这就要求在完善分配方案时，设计各项评价指标时，要充分考虑各个部门管理人员的意见，使评价指标在符合医院实际情况的基础上，能满足大部分员工的需求。同时，在建立分配体系时，应该结合每个部门的情况建立科学的指标，包括医疗、经济、护理和政务等指标。另外，管理人员还需要随时根据医院的发展状况对绩效工资的分配方案予以调整和改进，使其能顺应时代的发展，确保绩效工资的分配体系、考核评价制度能够满足医院发展、社会实际以及员工的需求，这样既能保证收入分配符合员工的根本利益，又可以保持医院管理上的先进性，增强综合竞争力。
护理考核绩效分配方案范文5
关键词：二级医院；护理；绩效考核
绩效考核是指运用系统的原理、方法，根据人力资源的需要评定、测量员工的工作行为和工作效果[1]。建立激励性的分配机制，要根据护士的临床实际表现和工作业绩，把考核结果与个人收入挂钩，向临床一线护士、护理骨干倾斜加大绩效工资比例，拉开收入差距，形成有激励、有约束的内部激励机制[2]。我院从2011年起在优质护理病房积极探索绩效考核的思路及方法，2013年推广至全院现总结如下：
1 背景
1.1 传统的绩效考核与收入分配方法是医院以每个科室为考核单元，且护士绩效工资的分配按职称高低划分，在实际工作中往往是高年资护士长期上白班，如总务班、换药班，而一线倒班护士多是低年资护士，不能体现多劳多得、优劳优酬。这样忽略了护理工作的差异性，没有反映出护理工作效率、护理工作的风险与责任、护理技术的难度[3]。
1.2 传统分配模式带来不良后果，报酬偏低的护理人员会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬，表现为消极怠工。或者申请调职，离开原有环境。
1.3建立新的绩效考核机制的条件成熟，医院领导大力支持，护理部实施半垂直护理管理模式。信息化系统成熟、完善的，护士移动工作站的建立，为统计护理人员工作量提供准确无误的数据。
2 绩效管理具体方案
2.1绩效考核思路及步骤 制订了"先试点、后推广"稳步推进的总体思路，制定绩效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科为试点实施新绩效考核模式；2012年在全院各病区实施新绩效考核模式；2013年实行新绩效考核模式+护理补贴的绩效考核。护理补贴按每床位1.5元/d的标准发放，3.5～4万/月元左右，护理补贴纳入护理部垂直管理。该补贴由财务科按病区床位使用率下发至护理部，护理部以34项护理操作为考核指标，按工作量下发，旨在体系多劳多得的宗旨。
2.2绩效考核目的 调动护理人员 的积极性；提高护理质量，促进医院发展。
2.3绩效考核原则 多劳多得，优劳多得；上不封顶，下不保底；向高风险岗位、
夜班倾斜、向临床一线倾斜。
2.4实施方案
2.4.1确定评价指标及权重 确定护理工作质、护理工作量、患者满意度、护理人员职称、班别、奖励/处罚项目为考核评价指标，其权重分别为护理工作质、护理工作量为30%，患者满意度20%，护理人员职称、班别10%，奖励/处罚项目另外据实计算。
2.4.1.1工作质指标 确定10项指标，分别是基础护理质量、危重患者护理质量、护理文件书写质量、消毒隔离质量、专科护理质量、病区管理护理质、护理安全质量、业务考核质量、夜班工作质量、优质护理质量。其分值按实际考核得分计算，来源于一、二、三级质控考核。
2.4.1.2工作量指标 确定八项考核指标，其中护理操作又细化为34项。分别是包干患者数、入、出院患者数、危重患者数、护理级别数、护理操作数（34项）、转科人数、死亡人数。
2.4.1.3工作量指标赋分 赋分分3步完成，首先护理部按工作的难易度、风险度、耗时、生活类护理予以赋分形成指导意见，分值向操作难度大、耗时长、生活类护理如床上擦浴、床上洗头倾斜。第2步召开护士长会议，发放护理工作量赋分问卷调查表，该表的分值已由护理部制定，由护士长不记名式选择，如不同意的可调整分值，在表格预留的括号内填上修改的分值。第3步护理部统计护士长选择的结果，按选择票数高低、科室实际情况确定分值，如当时定的理疗项目的分值为每人次1分，模拟测算时发现中医康复科因理疗工作量较大，结果导致该科工作量总分处于中上水平，这个结果不符合向高风险岗位倾斜的原则，因此根据科室实际情况调整了分值，调到0.2分（见表1）。
2.4.1.4患者满意度是取护士所管患者满意度实际分的平均值。满意度包括病区、党办、护理部3个层次的满意度调查结果。
2.4.1.5职称及分值 主任护师10分、副主任护师9分、主管护师8分、护师6分、护士5分。
2.4.1.6班别及分值 责护组长10分 、责任护士8分、夜班护士5分。班别分值可叠加，如倒班护士的分值就是责任护士的8分+夜班护士的5分等于13分。其目的是要拉开倒班与不倒班护士的差距。
2.4.1.7在绩效分配方案中增加了奖励/处罚项目，体现优劳优得原则，分别对奖励/处罚项目进行了细化，如患者表扬一次20元、发表核心期刊论文100元，院级三基理论考试或技术操作考核成绩不及格扣50元。
2.4.2计算方法
2.4.2.1第1步确定绩效工资可分配总额，绩效可分配总额 由2部分组成，一部分是各护理单元按医生1.2，护士1.0的比例从科室的绩效工资总额中提取。另一部分是护理补贴由护理部按工作量下发，其金额数=全院护理工作量总分/当月护理补贴金额数×科室护理工作量分值。
2.4.2.2统计每位护士考核指标的分数，职称及班别的分值相对固定，工作质的分值分别来源于一、二、三级质控考核，工作量分值的统计目前我院有两种形式，①是护士每日手工记录于自制的excel表中。②开通护士移动工作站的科室，通过计算机后台统计数据。满意度是取所管患者满意度实际分的平均值。
2.4.2.3第3步计算单项考核指标的每分值 工作质每分值=绩效可分配总额×0.3/全科护士工作质总分；工作量每分值=绩效可分配总额×0.3/全科护士工作量总分；住院患者满意度每分值=绩效可分配总额×0.2/全科护士满意度分；护理人员职称每分值=绩效可分配总额×0.1/护理人员职称总分；班别每分值=绩效可分配总额×0.1/班别总分。
2.4.2.4汇总每人绩效工资总额 护士绩效总额=工作质总分×工作质每分值+工作量总分×工作量每分值+患者满意度每分值×患者满意度每分值+护理人员职称每分值×护士职称总分+班别每分值×班别总分±奖励/处罚金额。
3 取得的成效
制定护士绩效考核管理办法，使每位护理人员得到公正、公平的评价和认可的机会，从院级层面上来看，护理补贴金额数排在前三名的是护理人员公认的最繁忙、最辛苦的科室，如神经内科、心血管内科及内分泌肾病科。从科室层面上看，倒班护士、工作量大、管危重患者多得护士绩效工资高。在绩效分配上，体现多劳多得、优劳优得的原则，护士满意度提高了，消除了个人在群体组织中的惰性，激发了大家为完成组织目标的进取精神，极大鼓舞和调动了护理人员的工作积极性，使职能管理更趋科学，也在护士之间、护理单元之间形成了良性的竞争机制形成良好的管理导向。通过利益的调整正确引导护士合理流动，保证护理队伍的稳定。
参考文献：
[1]仲丽.建立三级医院护士绩效考核指标体系和绩效结构的构思[J].中国实用护理，2009，25（11）：62-63.
护理考核绩效分配方案范文6
1 变革因素分析
Lewin认为变革由现场两种力量决定，即积极的促进力量和消极的阻碍力量［1］。在实行变革前分析这两种力量，对不利因素进行转化工作使其减弱，同时增加积极因素有利于变革成功。
2 变革过程
2.1 解冻期 人们已经形成的思想观念、态度行为就像水结成冰一样是相对固定的，要改变就要打破固有的模式，使个体对变革产生要求。这一阶段应让人们明确现况和变革的必要性，并设立变革目标，让人们有思想准备［2］。①护理部对全院护理服务的现状进行分析，召开护士长会议和护士座谈会确定工作目标。医院组织调研，对基础护理落实现状、现有人力资源和服务环境进行前期调研和测算，主管人员用明确数据说明。公示《基础护理实施项目》统一标准和考核内容，制定创建“优质护理服务示范医院”方案，选择试点病房进行效果的监测推广。②召开全院动员大会，部署“优质护理服务示范医院”活动方案，提高全院职工对开展“优质护理服务示范医院”活动重要性和必要性的认识，使全院护理人员真正树立“一切以病人为中心”的服务理念、“接受任务不讲条件、执行人完成任务不折不扣”的刚性化执行理念和“求真务实、一丝不苟、紧盯细节、一抓到底”的精细化执行理念。要求传达到每位护士以统一思想，有紧迫性。③取得院领导的支持，制定限制护士转至非护理岗位的人事管理制度，补齐编制，提高临床一线护士的待遇，延长护士在临床一线工作的时间。取得科主任的理解、支持，相关事宜与科主任及时交流达成共识。多部门之间通力协作，即护理部与人事部各自职责明确，进行人力资源的管理；护理部出台绩效工资的分配方案；财务部专人核算。广大护士积极参与护理管理，提出护理意见；护理部对各项制度、管理规定、分配方案公示透明，为护士谋求利益。因此，要调整、培养护理队伍，使其适应外部环境变化和自身发展需要，唯有变革［3］。
2.2 改变期 在解冻期之后，随之而来的就是新观念、新态度和新行为的形成。这种模式的形成是通过认同和内化作用而产生的。①关注临床一线的工作：医院切实履行领导职责，院长亲自负责，定期召开会议进行总结和调整。护理部主任每日亲临一线进行考评和对临床工作进行统筹安排。护士长直接参与临床的护理工作，每季度值班1次。②动态调配人力资源：护理部了解各病房的排班情况，科护士长根据各病房的工作情况进行病房、门诊之间的人员调配，病房护士长根据当日工作进行护士班次、人员的调整。节假日护理部对全院班次进行统一调整。③实行责任制护士负责制：竞聘上岗，对患者进行连续全程的护理服务，根据患者要求提供全程护理，根据责任护士所管辖患者的数量、质量，量化患者满意度的指标来确定绩效工资。④细化奖金分配:根据护理人员所在岗位和劳动强度，以及满意度的量化指标进行奖金分配，可以更好地调动护理人员工作的积极性，起到激励作用［4］。⑤进行护理部垂直管理：有利于护理专业的发展和科室间的协调，有利于护理质量及护理服务的管理与控制，有利于护理人力资源的统筹安排，有利于护理专业培训及专业教育的开展，有利于排除与护理工作无关的干扰因素，发挥了护理管理者的创造性和自主性，避免了护士绩效工资分配间的差异，避免了科室经济分配中的矛盾。
2.3 再解冻期 优质护理服务在运行过程中达到预期目标，变革指导者通过不断评价、总结、完善、推广使优质护理服务逐渐被认同接纳，切实加强我院的临床护理工作，落实基础护理，改善临床服务，提升患者对我院的满意度，促进疾病康复过程，加快病房的使用率和周转率，使我院的护理工作呈现出一种新的现状。①独特的管理模式:护理部具有人事、经济管理权力。工作质量、护理服务、专业考核等方面与绩效工资、评优、转正定级、晋升相结合。②完善成熟的管理:护理标准统一，护理操作规范，护理培训及时，护理考核随时，护理监督时时，护理反馈落实。③坚持规范化护理服务:重症监护室不配置护工及护理员，患者基础护理全部由护士完成，住院患者陪住率控制在10%。
3 讨论
结合卫生部“夯实基础护理，提供满意服务”为主题的“优质护理服务示范工程”，并选定全国72家医院作为卫生部重点联系医院，我院作为北京11家卫生部重点联系医院之一，通过自愿申报与择优推荐相结合的方式，确定上半年选择神经内科二病区、三病区及普通外科三病区作为示范病房开展试点，下半年总结示范病房成功经验，继续试点十二个病区，逐渐推广到全院22个病区；探索责任制护理的工作模式，通过为患者提供主动、优质的护理服务，促进和谐护患关系，达到“患者满意、护士满意、医生满意、医院满意、社会满意、政府满意”的目标。试行结果可以通过调查患者的住院的满意度量，达到99%。优质服务工程的开展必然能促进患者康复、缩短住院时间，可结合病房的周转率和使用率,作为评价变革理论在优质护理服务中的应用是否成功的又一量化指标。
参考文献：
［1］ 张培军.现代护理管理学［M］.2版.北京:北京医科大学出版社,2000：191-192.
［2］ 宫玉花.护理管理学［M］.4版.北京:北京医科大学出版社,2008：196-197.
