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建筑企业管理方法范文1
中图分类号：C29 文献标识码： A
项目安全管理是建筑企业管理的一个窗口，更是建筑企业想象的体现。项目安全管理的主体是建筑企业，项目安全管理是建筑企业经营管理的最基层，最基本的管理。其安全管理水平的高低，文明施工的好坏，与安全施工有着直接的关系。所以，建筑企业把项目安全管理作为首要任务和工作重点来抓。
1 建筑施工安全管理工作概述
建筑施工企业的安全管理日益受到重视，“效益是根本，安全是保障”，这是建筑行业发展壮大的一条规律。同时，保护职工在生产过程中的安全和健康，是党和国家的一项重要政策，也是领导干部不可推卸的责任。建筑施工企业的安全，就意味着要以抓建筑施工企业的安全来促进生产的发展，建筑施工企业的安全不是简单的生产劳动，而是一项宏大的系统工程，是一门综合性极强的科学。施工作业人员的安全意识大大加强。安全管理工作最重要的是培养施工作业人员及管理人员安全意识，改变了员工的思想，才能改变目前的安全状况。现在越来越多的企业都认为通过增强员工的安全意识来提高安全企业安全管理水平。
建筑业属于高风险行业，施工企业应该建立起严密、协调、有效、科学的安全管理体系。安全管理体系的内容根据系统论的基本理论和系统构建的思路，建筑施工企业的安全管理体系的基本内容有，应该具备明确的安全方针、目标和计划；建立严格的安全生产责任制；设立专职安全管理结构；建立高效而灵敏的安全管理信息系统；同时，还应该积极开展群众的安全管理活动；实行安全管理程序化和管理业务标准化；最后，组织外部协作单位的安全保证活动。其中，建筑企业安全管理体系需要不断完善，主要表现在必须克服在安全问题上的短期行为、侥幸心理和事故难免的思想，建立安全管理体系要从企业的实际情况出发，选择合适的方式，还应该建立安全管理体系。
2 建筑施工企业如何加强安全工作管理
与传统的安全生产的管理观相比，科学的管理观是以人为本，以预防为主。科学的管理观是一种超前管理的理念，通过正确运用安全生产过程中的管理方法，分析评价生产过程中的不安全因素，采用技术、经济、法律、教育等手段，消除隐患。安全生产的科学管理观可以有效控制生产过程中的人员伤亡、设备的事故的发生等，以达到文明施工，安全生产的目的。根据我们的实际工作中的经验，总结出了在新形势下强化企业施工安全生产管理的五种管理方法。即行政、经济、法制、科技和教育五种管理。
2.1行政管理。建筑企业要根据安全生产法规，结合实际情况，拟定完善有效的规章制度和检查考核办法，落实到项目施工安全生产现场，变为广大职工的自觉行动。要把传统的经验管理和现代科学结合起来，不断研究新情况、新问题，运用现代安全管理理论和科学管理方法，实行安全生产综合治理，创造良好的安全生产环境和秩序，形成一个企业重视、项目部门协同、层层负责、人人把关、群防群治的安全管理新局面。
2.2经济管理。企业领导者应树立安全管理观念，并借助经济杠杆的调节作用，通过保险，安全投入，制定安全生产生产奖惩制度；并与经济责任制挂起钩来，直接影响职工的工资分配、奖金发放和评先、评优等，对达不到规定安全生产指标者行使一票否决权。对于那些为安全工作做出贡献的部门和员工，要及时给予表彰奖励；对于那些违章指挥、违章作业、违反劳动纪律而造成事故的，要酌情给予行政处分和经济处罚。企业必须严肃查处事故，做到举一反三。一旦发生事故，一定要坚持“救人第一”的原则，并采取措施尽可能把损失降低到最低限度。调查处理事故要坚持做到“四不放过”：事故原因没有查清不放过，事故责任者没有得到严肃处理不放过，广大职工没有受到教育不放过，防范措施没有落实不放过。从而，真正吸取事故教训，加强安全生产工作。
2.3法律管理。国家颁发的安全生产法规是我国法律组成部分之一。法律具有不可违背性，违者就应受到法律的制裁。企业要教育广大职工增强法制意识，做到有法必依，违法必究，因忽视安全生产、违章违纪、以致造成伤亡事故的，对企业有关负责人和直接责任者应给予行政处分，构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任，真正使责任到点上。
2.4是教育管理。企业要加强安全教育和技术培训，做好工前技术交底工作，不断增强全员安全意识和操作技能。同时，要加强民工队伍的安全教育和监督检查。企业还应有效地开展“安全月”和安全大检查等活动，以推动安全生产经常化、群众化和制度化。公司作好监督及“三级教育”工作。使企业对项目部的教育，项目部队班组的教育，班组对现场的教育，层层把关，层层连接，安全意识深入人心。
建筑企业管理方法范文2
关键词：成本管理 成本控制 企业管理
1 成本管理的概述
所谓成本管理通常情况下是指，在生产经营过程中，施工企业对各项成本进行核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称。对于成本管理来说，其职能主要包括：成本预测、成本决策、成本计划等。对于施工企业来说，工程项目作为“窗口”，是生产、管理的基础，更是经济效益的源泉。所以，中小建筑施工企业在日常管理过程中，需要以工程项目管理为中心，采取措施提高项目的质量，这是其生存和发展的基础。在对工程项目进行管理的过程中，项目的经营成果受项目成本管理的影响和制约。为了使项目成本控制在计划目标之内，承包人对项目成本进行预测、计划、控制等一系列的管理工作，对于中小建筑施工企业来说，这是进行成本管理的核心内容，运用必要的技术与管理手段，在项目施工过程中，对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督。工程项目成本管理与控制是一个系统的工程，往往从项目中标开始到施工准备、现场施工，直接贯穿于施工过程中的每个环节。
2 中小建筑施工企业成本控制的含义
在对工程项目成本进行管理的过程中，成本控制作为其中的一部分，对成本进行控制，是进一步满足工程项目成本管理的需要。中小建筑施工企业在生产经营过程中，对成本实施控制，实际上就是对各种耗费进行管理和控制，通常情况下有广义和狭义之分，前者是对成本管理的不同环节、不同方面进行控制，主要包括：成本预测、成本计划等；后者主要控制施工阶段的成本，即采取一定的措施，在预先确定的计划成本范围内，对施工过程中的成本耗费进行限制，然后对比实际成本与计划成本之间的差异，并对其进行分析，寻找产生差异的原因，进而制定相应的对策，不断降低企业的生产成本。
3 控制工程项目成本的途径
通过对工程项目成本进行控制，帮助中小建筑施工企业获取最大的经济效益，这是中小建筑施工企业求生存、谋发展的根本保证。对于中小建筑施工企业来说，通过成本控制进一步满足最低目标成本的需要，对于中小建筑施工企业来说，对成本进行控制是管理成本的关键所在。在整个施工过程中，一直延续着成本控制工作，从成本控制的全过程来看，投标阶段是进行成本控制的源头，并且贯穿在施工准备阶段、施工阶段，以及到工程项目竣工，在整个工程项目施工过程中，上述环节是对成本进行管理、控制的节流阶段，施工企业的经济效益受全过程的影响和制约。
3.1 投标阶段工程成本控制
获取工程项目施工权对于中小建筑施工企业来说是从投标阶段开始的，并且投标阶段也是中小施工企业管理控制成本的开始阶段。在该阶段，中小建筑施工企业对施工成本进行管理和控制，其主要工作就是对投标报价进行编制，通过对目标成本进行预测和控制，进而对工程项目的成本期望值进行确定，然后再对利润进行考虑，同时对投标报价进行确定。按照工程项目的施工设计图纸对其进行细化和分解，将其细化到相应的施工工序，结合施工现场的实际情况，预测投标成本。对于中小建筑施工企业来说，需要根据竞争对手的实际情况，对利润进行合理的选择，同时对投标报价进行确定，施工企业的先进水平透过投标报价可以显示。建筑施工企业通过尽可能低的预测事前目标成本的期望值，进而在一定程度上增加利润的弹性空间，强化其竞争优势。在这种情况下，如果中标，那么利润将会非常理想。
3.2 施工准备阶段工程成本控制
①编制科学合理的施工组织设计
对于中小建筑施工企业来说，施工组织设计是对施工过程进行指导，同时在工程项目施工过程中，要发挥技术人员自身的主观能动性，对投标施工组织设计中的技术方案，积极鼓励他们进行技术论证，对施工现场的实际情况进行综合考虑，根据规范、合同、工期等要求，对当期的施工进度，制定科学合理的施工方法，提高施工质量，确保施工安全等，同时对资源进行合理地配置，制定相应的目标与措施，节约、利用资源。通过对施工程序、施工顺序等进行合理地确定，进一步增加施工过程的科学性。
②项目目标责任成本的确定
对于工程项目来说，在开工建设之前，对于项目经理部的目标责任成本，施工企业需要进行确定；根据目标责任成本编制工序标准成本，项目经理部确定作业层的考核指标。
3.3 施工过程中的成本控制
①技术措施
在工程项目施工过程中，为了确保工程项目顺利实施，在施工阶段，通过采取相应的措施，进一步激发技术人员工作的主观能动性，发挥自己的聪明才智不断降低施工成本。其中，通过技术措施对施工方案进行确定。在施工过程中，受施工方案的影响和制约，施工所用的机械设备、施工方法、技术等存在一定的差异，同时施工周期也会存在不同，进而施工费用也不同。面对这种情况，在制定施工方案的过程中，通常情况下需要综合考虑工程项目的规模、性质、现场情况等，进而制定不同的施工方案。为了便于成本控制，然后对不同的施工方案进行对比，选择技术先进、经济合理的方案，在一定程度上降低施工成本。另外，在施工过程中，选用先进的施工技术、施工工艺，同时对施工方案进行及时的调整，不断降低材料消耗，以及人工消耗等。
②经济措施
中小建筑施工企业在施工过程中，通过全面贯彻落实经济措施，同时推行工序标准成本经济承包责任制，细化、分解目标计划成本，并且落实到各个部门、各个班组之间，通过制定完善的规章制度，严格的审批人工费、材料费和机械费等，同时严格控制实际成本，进而动态地研究分析工程项目的计划成本与实际成本之间的差异，并且寻找成本变动的原因，采取措施不断缩小差异，进而严格控制实际成本。
3.4 结算阶段的成本控制
当工程项目竣工后，则成本工程项目进入结算阶段。在对工程项目进行结算时，通常情况下要结合施工图纸、中标价格等相关因素，由工程造价人员进行计算，同时将各分部分项工程产生的直接成本与调整的目标计划成本进行相应的对比分析，并且以此为依据，对项目经理部进行考核，按照规章制度进行奖罚。
4 利用ERP控制成本
ERP作为一种物料需求管理系统，在该系统中融合了企业的管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、软件和网络资源等。企业的内部所有资源经ERP整合在一起，进而对采购、成本、财务、人力资源等进行统一规划，对资源进行合理配置，确保利益最大化。
5 结论
对于施工企业来说，成本管理与控制是一项系统工程，只要建立健全成本管理组织机构，同时制订完善的成本管理体系，在施工管理过程中，将成本控制责任落实到具体的个人。通过科学、合理的管理方法，全方位动态地控制建筑工程施工成本，企业经济效益最大化的目标就一定能实现。
参考文献：
[1]杨军霞.关于建筑施工企业会计信息分析和预防措施[J].科技资讯，2010（01）：163-164.
[2]黄海涛.如何加强建筑施工企业成本管理与控制[J].价值工程，2008（09）：57-58.
[3]刘德生.建筑施工企业会计成本控制措施探究[J].现代建筑，2009（08）：180-181.
建筑企业管理方法范文3
【关键词】 工程预算；管理；定义；问题；方法
前言
经济的发展离不开建筑业的支持作用，目前建筑业越来越关心工程预算的管理工作。工程预算管理涉及工程造价、施工工艺、人力资源投入和建筑企业的经济效益，是建筑企业的一项重要的管理工作。作为建筑业的从业人员应该做好对工程预算工作的研究，抓住工程预算的关键环节，踏实做好工程预算的各项工作，为企业和行业的发展做出努力。
1建筑企业工程预算的相关概念
1.1建筑企业工程预算的定义。工程预算是建筑企业对工程项目所涉及的资金、技术、工艺、人力资源等方面综合考量，做出未来一定时期内的建筑企业在收入和支出上的计划。工程预算是加强建筑企业管理、提高企业经济效益、提升施工工程质量和获取社会效益的重要管理工作。工程预算是通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映建筑工程的经济效益的企业经济活动。
1.2建筑企业工程预算的分类。按照国家的相关规定建设工程预算分为概算和预算两种，其中概算分为两种：其一，可行性研究投资估算；其二，初步设计概算。是随同建设程序分阶段进行的。由于各阶段的预算制基础和工作深度不同，基本建设工程预算可以分为两类，即：一是概算；预算分为：定期预算和连续预算（也称为滚动预算）。
2建筑企业工程预算管理中容易出现的问题
2.1工程预算价格体系设置不合理。一般建筑企业在工程预算编制完成后，要经建设单位内部或政府主管部门审核，才能进入招标投标阶段，招标投标完成后才签订施工合同。这个过程需要一年半载甚至更长的时间。这期间虽然相对于预算的量方面是不变的，但价格方面受市场因素的影响在不断发生着变化，这造成预算和实际支出差距较大，预算丧失应有的作用。
2.2工程预算从业人员素质有待提高。目前我国大部分建设单位处于节约人力成本的角度考虑，对预算管理工作人员重视程度不够，这导致预算工作形同虚设或者从业人员业务素质低，难以满足工程预算的要求，这对于工程预算管理工作十分不利。
2.3工程预算管理体系缺乏有效沟通。工程建设事关建设单位、施工单位、设计单位、监理单位之间相互沟通，我国目前的工程预算管理还处于初级阶段的管理模式，缺乏和谐的沟通以及统一的管理目标，建筑企业在实施预算管理的时候缺乏系统的管理意识。
2.4工程预算管理静态性。长期以来，人们在观念和认识上都认为工程预算价格是静态的，不能随意更改的。这样，在工程预算管理过程中，建设单位就会过分强调其静态性。但是从工程预算到工程结算，跨越的时间往往较长，时间长了，价格的变化也就大了。工程项目管理的价格预算静态性会导致预算超支，有时候甚至会造成一些不良的社会负面影响。
2.5工程预算缺乏市场机制。目前我国建筑企业对预算工作仍然十分依赖“定额定价”，许多企业没有自己完善的“企业定额”，这对企业独立自主的报价十分不利，企业的市场观念缺乏，这就导致工程预算的市场化程度很低。
3加强建筑企业工程预算管理的方法
3.1加强建筑企业工程预算的系统性工作。一个建设项目的建设单位、设计单位和施工企业等不同主体对于工程预算的理解是有很大差别的。在整个工程预算管理当中，建设单位应牢固树立统筹的意识，充分发挥其在工程管理中的核心地位作用，加强对工程实施的各方面的统筹管理。只有这样，才能更加充分的发挥工程预算管理的作用。
3.2推进工程预算的动态管理工作。我国目前的投资控制之所以大面积的出现超额超资的局面，就是因为目前的信息精度不够以及信息工作管理方式落后，导致信息不能及时地为决策者提供全面可靠的决策依据。动态造价信息系统是进行投资控制的最有效工具。所以，动态造价管理系统的建立健全是加强对工程项目预算造价的动态管理的当务之急。
3.3加强建筑企业工程预市场机制的引入工作。工程预算是决定工程造价合理的决定性因素，工程预算是否准确就直接影响着工程造价的合理性。而且保证工程造价的合理性是实施工程预算管理的首要目标。所以我们必须努力提高工程预算的准确性。要提高其准确性的核心就是要努力提高各工程要素价格的市场化程度。只有工程预算的价格市场化程度提高，才能更精确控制工程投资额度，这对于增强企业的竞争力意义重大。
3.4加强建筑企业工程预算从业人员的业务培训工作。工程预算管理工作对每一个从事预算工作的从业工作人员对于企业全部经营活动的全过程的深入了解有很严格的要求。预算工作人员必须熟练掌握预算管理的有关政策，熟悉建设单位的所有管理要求，从而对企业实现自己效益最大化提出有效的意见。工程预算的从业人员必须在进行工程预算管理工作的同时，进一步学习与提高自己的业务素质，这对于工程预算管理工作的落实意义重大。
3.5加强建筑企业工程预算的校审工作。
工程预算的校审是控制工程造价的重要的一个环节。首先要制定出工程预算管理的校审程序;其次是要严明工程预算校审的工作纪律;最后是工程预算的校审人员责任和权力应该做到相符。
结语：综上所属，工程预算工作对建筑施工企业来说意义非常重要，通过提高对工程预算工作的管理可以为企业的发展和行业的进步起到非常大的促进作用。本文由于研究水平和时间的限制，探讨的环节还不够充分，研究的程度也不够彻底，希望同行能够批评指正。总之，只要我们能科学定义工程预算的概念，牢固树立工程预算的观念，抓住工程预算的关键环节，踏实做好预算的每项工作，相信肯定会有效提高和改善工程预算的管理工作，进一步促进建筑企业的发展。
参考文献
[1]徐大图.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社， 2000.99
[2]刘匀金瑞埔.工程慨预算与招投标[M].同济大学出版社，2007.
[3]陆福春陈俊.工程预算管理中存在的问题及对策分析[ J].建筑经济， 2007.3.
建筑企业管理方法范文4
一定范围内多个项目同时进行一定范围内同时进行多个工程施工项目是多项目环境下的混乱处理方案，主要原因是上文所述的共用环境管理库问题。在项目管理中，低效的资源优化带来的问题便为多个项目同时进行。在多项目建筑施工管理的过程中，应一个一个的入手，一个一个解决。然而，当前施工企业亟需解决的难题就是在一定范围内总是有多个项目同时进行，一旦有一个环节出问题，则同时进行的其他工程都会受到影响。随着深入研究并构建了资源受限情况下的模拟方案发现，基于该问题所带来的隐患由来已久，想要解决此问题，要从根本入手，在相当长的一段时间内调整和优化。多项目环境引起的工期延误多项目环境下的建筑施工问题较多，造成的各种结果也复杂多变。在容易引发的问题中，最常见的是工期延误。因建设工期延误而导致的项目总损失额在建筑施工团队的经费损失中所占的比例较大。如果需要改善当前建筑团队的施工方案，则一定要及早研究工期延误带来的损失。只有及早改善，将损失降至最低，才能更好地完成工程任务。此外，多项目环境下的建筑施工问题研究还是一项长期课题，需要企业长期的努力。
二、资源管理问题的解决方法
经过研究和整理，对施工企业多项目资源调度问题进行了逆向思维研究。根据以往的探讨经验，尝试用新颖的手段建模，这样可模拟出一些关于多项目环境下建筑施工企业资源管理的方法，可及时解决一些现有的资源管理问题。新型粒子群优化算法在解决建筑施工过程中资源的问题时，最抽象的是建立非线性约束优化模型，依次模拟将会发生的问题，并利用模型得出可靠的解决办法。解决最优化问题的新型粒子群优化算法比较符合当前施工企业的数据管理工作，能有效代入数据，并使施工企业合理、高效地利用有限资源。促成企业资源的优化配置在模拟资源管理数据时架设问题的出现和发生，这种方法是可靠的解决方法。但为了能找出问题数据并改掉错误，从而促成企业资源的优化配置，应从最小的目标数据开始，最终使企业经济效益最大化。在新型粒子群优化算法中，最小的目标函数为多项目资源调度优化模型，能及时改善企业资源管理分配中各个部分的经费预算。经分析得出，如果数据与实际中的有差异，则可及早改善企业的资源优化配置。
三、结束语
建筑企业管理方法范文5
【关键词】建筑材料；采购管理；方法
建筑材料是建筑工程实体、建筑工程管理的重要组成部分，是建筑工程管理的重要环节。在工程建设中，管好了建筑材料，建筑成品的质量就有了保障，建设成本也就会相应降低。面对竞争激烈的建筑市场，如何加强风险管理，有效地实现预警、规范和转移风险，已成为摆在建筑企业面前的又一个重要课题。因此，搞好材料采购管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本，提高经济效益，具有十分重要的意义。材料采购管理的主要目的是：以价廉物美的（较好的性价比）材料满足施工和生产的需要，并在过程中控制材料的质量和数量，并把工程和产品的材料成本控制在最低的区域范围。
1 长期以来建筑企业材料采购成本居高不下的问题
1.1 长期以来, 一些企业领导一味抓生产、抓产值。认为生产是第一位的, 是压倒一切的, 忽视了对材料价格的管理, 更没有把它提到企业的议事日程, 使材料采购管理出现了真空。
1.2 在买方市场条件下, 部分材料的采购价格仍然很高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统, 对市场的具体情况了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响, 以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场缺乏准确的认识, 造成企业的供应商单一, 制约了企业的材料供应。
1.3 目前大部分企业都设置了物资管理部门, 承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验,审计部门负责材料采购的监督, 财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理, 但是在一些环节上不可避免的存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格, 造成计划、采购、价格决策没有相互独立, 由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查, 起不到真正的监督作用。
2 材料采购成本管理存在的不足
2.1 采购决策透明度不高。以往我国的许多企业采购材料都是分散进行的, 由某个领导或负责人与供货商一对一的谈判定价, 个人因素起决定作用, 缺乏公开招投标机制, 购买决策方式不透明, 使得采购过程中可能存在暗箱操作, 出现大量的权钱交易、人情交易, 增加了企业的材料采购成本, 还不能保证材料的质量, 进而威胁到工程的质量,使得企业的竞争力下降。
2.2 采购市场不固定。由于材料的价格受市场波动的影响,而工程材料种类繁多,资源分散,采购面广,这些都使得企业不能形成有效统一的采购活动,不能拥有自己稳定的供货商,从而不能有效控制材料采购成本价格。
2.3 缺乏预算,无计划采购。企业没有根据工程量来制定科学的采购预算,没有根据需求量来制定采购计划,从而导致盲目采购、重复采购、随意采购等问题,造成仓储设施重复投资、部分物资库存储备过多,而另一部分材料却供应不足或不及时的情况,这不仅增加了采购成本，还影响了工程的质量和进度。
2.4 采购信息量不够。企业对材料的市场价格动态没有把握好, 没有建立自己的价格信息系统, 对材料的种类、价格、性能等的变化不了解, 从而无法选择最好的供应商, 价格谈判缺少主动权, 制约了企业材料采购成本的降低。
3 如何控制采购材料的管理
（一）建立健全建筑材料的采购制度
1.建立严格、完善的采购制度。采购制度的建立应规定申请程序，获得授权人的准可权，确定各种材料的报价和价格。比如，可在制度中明确规定采购的材料要向供应商询价，实行列表比较，在此基础上，选择合适的供应商，并在此基础上开展其他事宜。
2.建立供应商档案和备案制度。对各类材料的供应商要求建立档案，并不断进行更新，每隔一段时间进行评估，把供应商的相关合法证件，以及联系方式，地址，银行账户等信息列入供应商档案。
3.建立内部市场价格体系。采购部门在日常的工作中要建立内部价格体系，在进行采购的时候，原则上不超过内部价格体系。如超过内部价格水平，要对此进行书面说明并记录到档，同时不断对价格水平进行及时的更新，预测。
4.对采购人员实施奖惩制度。根据采购人员的工作成绩，对低于采购价格的要结合实际进行物质和精神奖励。
（二）降低建筑材料成本的方法
1.科学分工。施工企业消耗的物资材料品种繁多，采取科学的分工方式，根据材料的不同特点，科学划分，把材料分解到各个部门，实行分级采购，严格执行采购程序，做到分工明确，规范有序。
2.实行批量采购。集中批量采购是市场经济的必然趋势，是降低价格的重要手段。
建筑企业管理方法范文6
关键词：6S可视化管理 水利施工企业 安全 计划 评价
水利施工企业作为建筑施工行业，具有以下鲜明特征：①施工工地多位于偏僻山区，作业条件艰苦，且施工季节性强，工期紧；②现场作业人员多为临时聘用的农民工，文化水平相对较低，人员流动性较大，管理难度大；③施工现场设备及材料较多，场地相对狭小，加之施工场地变化频繁，现场管理困难，安全隐患较多。为了加强施工现场管理，提高工作效率，消除施工安全隐患，提高广大施工人员的质量意识和安全意识，真正做到文明施工，安全施工，高效施工。
我公司从2010年开始，引进先进的管理理念——6S可视化管理，大力推行6S现场管理，通过引进、消化、吸收，建立起一整套适合水利水电基础处理特点的6S管理体系，特别是在灌浆工程中的运用。运行一年多来，施工现场发生了明显的变化：材料堆放更整齐了，设备管理更规范了，文明施工更好了、安全施工的意识更强了，施工质量也得到了更好的保障等，总之，6S活动已经在施工现场初见成效了。
1.6S现场管理基本理论
6S是在5S的基础上增加了安全（Safety）而形成的。5S起源于日本，是日本企业针对生产现场的一种行之有效的管理办法，是指在生产现场对4M1E（Man：人员、Machine：设备、Material：材料、Method：方法、Environment：环境）等生产要素进行有效管理，它包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）等五项内容，因其日语中罗马拼音均以S开头，故简称为5S。1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为确保作业空间的合理利用与生产上的安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了5S（也就是整理、整顿、清扫、清洁、素养）、6S（在5S的基础上加上Safety：安全），从而使应用空间及适用范围进一步拓展。
6S的基本内容及其相互之间的关系，以及所能得到的效果，可分别从下面的表1、图1及图2中简单了解。
2.灌浆施工现场6S管理方法的推行与建立
众所周知，建筑行业基础处理施工现场杂乱无章，尤其是灌浆工程，特别是洞室内灌浆工程更是如此，以其施工场地狭小、管线路多、施工污水及水泥浆液漫流等为显著特点，似乎脏、乱、差现象已经成为基础处理固有特征，人们习以为常。殊不知，在锦屏一级水电站左岸基础处理工程标段中，水电七局基础处理率先引进国际先进管理理念——6S可视化管理，经过“3天1层楼”36小时速效打造了6个可视化样板区，再以点带面的推行模式，经过一年多的努力推行，水电七局基础处理工程项目部成为水电行业施工及后勤管理标杆，标志性工程，彻底改变了人们对灌浆工程的认识，得到了水电行业各大单位——水电投资方、建设方、设计方、监理方及施工单位的高度赞许。
俗话说“打江山容易，守江山难”，6S管理虽然能够改善施工现场作业环境，但要保持其成果却是一个长期的、系统的过程，因此需要有效的方法来推行6S管理活动，必须建立长效运行机制。根据项目部推行6S可视化管理的经验，在灌浆工程中推行和建立6S可视化管理包括以下步骤：
（1）根据灌浆工程特点，成立强有力的6S推进组织，明确推进目标
与其它理念推行一样，需要成立一个以最高领导者为推进第一责任人的推进组织是保证6S有效实施的基础，由于水利建筑灌浆工程人员素质及施工环境都较其它企业或单位都有明显的差距，在灌浆工程项目部推行6S可视化管理更应建立强有力的推进组织，才能保证组织的正常行动，才能达到预期的效果，推进机构应由项目部领导班子决定，要求中层干部在内的管理人员都应该进入到推进委员会里来，同时明确组织职权，落实推进责任。
6S可视化管理的方针和目标要结合灌浆工作面狭小、转移频繁的特点进行制定，方针要有号召力，要能够激发员工的工作热情；目标设定要遵循SMART原则，并且可量化分解，每个部门、机组及岗位都要依据自己在项目部位置来确定，形成由上至下的目标体系。方针和目标的设定，不仅指明了企业6S的发展的方向，同时使员工明确自己努力的方向，也便于工作过程中的成果检查。
（2）制定详细的推进计划，编写切实可行的推进手册
6S管理方法的建立是一个复杂的系统工程，必须要拟定详细的推进计划，以便全体员工对整个推进过程有一个整体的了解，每个人都清楚自己及其他岗位人员的工作是什么及何时完成，彼此之间相互配合，打造一个具有强大执行力的优秀团队。
同时6S管理还必须依照文件化管理的方式，将6S活动的具体内容和要求以体系化文件的形式加以明确。水利施工企业必须依据本企业的实际情况，制定适合本企业的6S实施指南，规范6S管理的相关要求及业务的内容和处理流程。推进手册的制定要尽量考虑周全，从6S组织架构、方针目标到各责任区域的划分及6S责任人的明确，从员工行为准则、6S执行标准、检查流程到6S评比与奖惩都应事先明确规范。
6S实施指南是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道该做什么、怎么做最有效、最符合企业的整体利益和方向，哪些可做，哪些不可做，做了能得到什么，不做会失去什么，才能够全面高效地完成各项工作。
（3）强化宣传教育，营造全员参与的氛围
要保证6S管理的有效实施，需要企业所有人员的参与和支持，需要营造全员参与的良好氛围。领导的重视和全员的积极参与是形成良好氛围的核心，领导的身体力行，是激励基层员工不断前进的动力。通过前期举行的6S启动大会和各部门的宣誓大会，让每一位员工都清楚知道企业最高领导者的决心和意志。通过各级领导在早会、班会、例会上发表宣言、宣贯6S的基本理念及推进的方式方法，通过张贴宣传标语、制作宣传栏、评比栏、或通过内部报刊等方式，加大宣传力度。
员工既是6S管理的对象，同时又是6S管理的具体执行者，只有全体员工真正理解6S的基本原理和管理要点，才能积极发挥主观能动性，以现场主人的姿态，积极参与6S的各项活动，这是6S管理能够真正持续有效开展的保障。所以，要利用一切可以利用的时间，进行各种形式的教育培训（如集中培训、小组培训、点滴教育、班会教育等），让6S管理理念深入到每一位员工的内心深处，实现施工现场持续不断的改善。
（4）样板先行，以点带面逐步推广
6S管理看似简单，真正有效实施难度很大，所以我们采取的策略是“样板先行，以点带面，逐步推广”。首先按不同的职能部门，分别选取有代表性的样板区，在咨询顾问的带领下，用“3天1层楼”的形式，全力打造样板区。这样做的目的：①集中优势资源，竭尽全力打歼灭战；②建立员工的自信心；通过短短三天时间，就彻底改变样板区原来的脏乱差面貌，让员工明白一个道理：任何事情，只要我们真正下决心去做，就没有做不好的，从而建立起员工“原来我也可以做好”的信心。③建立可以复制的样板。因为样板区是从众多不同部门选出来，具有很强的代表性，样板区做成后，其他各相同或相似的部门就可以以样板区为模板，进行自我复制，从而建立起相对统一的标准模式，不至于各自为政，效果千差万别。
（5）建立切实可行的评价制度，定期进行检查评比
管理学上有这么两句话“管理就是基于不信任”，“员工只会做你要检查的工作”，任何好的管理方法的推行，如果没有相对应的检查评比制度，最终都有可能无疾而终，所以，建立一套基于企业现实的、切实可行的检查评价制度，并实施定期的检查评比，是有效推行6S活动的关键所在。
检查的目的就是希望通过各级领导干部按照“三现原则（现场/现物/现象）”，不断发现现场管理存在的问题以及6S管理在实施过程中的问题，逐一提出改进措施，并通过执行落实，达到改善现场的预期效果；通过领导干部的不断要求和指导，改变员工的思维习惯和行为方式，最终让每一个员工都形成良好的工作习惯，提升员工素养。
为此，我们制定了详细的检查、评价和考核制度，规定推进办成员每周必须到施工现场查找50个问题点，每个中层干部每天必须到自己管辖的区域查找5个问题点，每个员工每月至少要自己查找一个问题点并实施一件自主改善；推进办每个月组织相关中层干部进行一次全面的6S评价，分别对评价分数最高和最低的单位颁发羚羊旗和蜗牛旗，并给予一定的现金奖励和处罚，以此激励先进，鞭策后进，达到共同进步的目的。
为避免6S活动短期化和形式化，必须在各部门或各班组建立6S活动小组，通过小组间的竞赛和评比，促进6S活动的活性化，也开展了一些专项活动，以增强6S管理的活动效果。
3.6S推进活动应避免的误区
6S管理活动在很多企业都有推行，但真正取得成效的企业并不多，原因在于在实际的推进过程中，存在以下误区，这是广大企业在在推进过程中必须深刻认识的。
（1）思想上高度重视，行动上马马虎虎
6S管理的先进性不容置疑，对施工现场的成效也是有目共睹，所以很多企业的高层都希望借此来提高本企业的管理水平，有的甚至不惜重金请来咨询公司进场辅导。但普遍存在的一个问题就是：方法我引进来了，甚至人我也请过来了，剩下的事情就全权委托咨询公司或者下级干部，口头上喊得很凶，但行动上却显得不够重视，领导最多不过是听听汇报，骂骂人，没有真正深入到施工一线，了解实际的困难。只是不停地要求施工队长、班组长，当他们不能按时完成顾问或者推进办安排的各项工作时，就开始责备他们。现场管理要求我们遵循“三现”的原则，采用持续改善的思想，不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容，但其中很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视，去看、去听、去了解，然后亲自动手进行改善，或者亲自帮助他们改善。
6S管理看起来简单，但也正因为其“简单”，所以真正要做好，甚至长久维持，绝不是一朝一夕的事情。因为6S管理的成效，最终是需要借助员工行为习惯的改变来达成的，形成素养，而行为习惯的改变不是一天两天，也不是做几场培训，喊几句口号，贴几张标语，简单做几件改善就可以达成的。硬件的变化可以通过投资、通过集中某些资源来达到，但软件（思想意识和行为习惯）需要不断的培训教育、不断地监督检查、不断的熏陶才会取得效果，所以各级领导干部，特别是施工一线的中基层干部，必须首先改变自身的意识，以身作则，率先垂范，以实际行动影响和改变员工。
（2）将6S管理作为一个阶段性的任务来推进
海尔集团的张瑞敏曾说过这样的一句话“把一件简单的事情做好就是不简单”，他甚至举例说“叫一个日本人一天擦六遍桌子，他会不折不扣做下去，但叫一个中国员工一天擦六遍桌子，也许就是第一天六遍，第二天五遍，到后来就干脆不擦了”。正如上所述，改变一个人的习惯不可能一蹴而就，所以，6S管理必须持续不断地开展，这也就是为什么说“6S只有起点，没有终点”的道理所在。
（3）小部分人参与，大部分人旁观
任何事情，仅靠一己之力是不可能做得好的，6S管理概莫能外。如果仅仅把6S成功与否的宝完全压在顾问公司或者推进办以及各级管理干部身上，不能充分调动广大员工的积极性，就不可能把这项活动做好。为此，必须成立以班组为主的6S活动小组，建立小组活动看板，发动员工自己查找自己工作区域或工作过程中的不合理，自己寻找改善方法并尽可能自己动手实施改善，这样一来，员工不仅能够参与进来，而且对于自己亲手制作的改善成果也会很用心地维护。只有这样，才能确保事事有人做，人人有事做，实现长效管理的良性循环。
（4）施工任务紧，没有时间做
这是很多中基层干部对待6S管理活动的态度。殊不知，细节决定成败，如果现场管理不到位，任何一个细小的失误，轻则给施工带来不便，重则可能发生重大事故，如物品的随意摆放，就会需要更多的寻找时间；一个螺丝的松动，就有可能引发设备故障；一根电线的随意搭接，就有可能导致重大的安全事故，这样的事例可以说举不胜举。
（5）施工人员素质低，流动性大，做了也白做
这也是很多企业做不好6S或不做6S的“最充足理由”，可是我们有没有反过来想一想，正因为员工素质低，我们才更需要抓基础管理，通过这样的活动，逐步提高他们的素养；正因为员工流动性大，我们才需要形成一系列的作业标准和行为规范，这样可以减少我们培训新员工的成本和管理的成本。更何况，“员工素质低”根本就是错误的认识。我承认部分员工的文化水平不高，但这并不能代表他们的素质不高。通过我公司一年多来的6S推进实践证明，一些人原本认为的素质不高的员工，在整过活动过程中，表现出了极高的素养，不仅做出了很多令人拍手称奇的优秀改善，而且也通过这样的活动，挖掘出一批优秀的基层管理班组长，正是他们兢兢业业的工作，给我们的施工现场带来了巨大的变化。
4.灌浆工程中取得的成果
项目部通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高项目部的管理水准。邀请专业顾问老师手把手讲解，积极开展红牌作战、制定TPM提案运营规则、连续数天为所有管理人员及机班长进行管理要点培训、导入班前会及交接班制度等办法推行，并建立各项检查、监督以及考核机制，广大工作人员积极性及素质得到很大提升。
通过对6S可视化管理不断开展，项目部整体施工进度有较大提高，办公区域内各标准做到统一规划、统一设计、统一布置、统一制作、统一维护提高。确保项目部办公区域整洁、美观。各部室办公室内布置合理、采光充足，设施、物品、资料等摆放规范合理；各机组每月灌浆米数由以前1200米/月达到目前最少每个机组1800米/月，无质量、安全事故发生，设备日常维护保养正常，利用率得到提升，材料、工器具及时回收仓库，尽可能减少浪费，降低经济成本，经过对施工作业人员的不断要求，作业人员现场素质得到明显提高，为项目部打造出精良的灌浆施工队伍，提升了项目部整体形象素质，得到了社会各界的好评，在锦屏一级水电站众多施工单位中，唯一一家安全文明施工一级单位，且连续三年保持不变，在凉山州地区也是唯一一家获得“凉山州州级安全文化建设示范企业”的施工单位，以上成绩都归工于开展6S可视化管理的成果。
