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战略规划报告范文1
关键词：美国国家档案与文件管理署绩效管理档案管理
美国是世界上最先探索政府绩效管理的国家之一，美国国家档案与文件管理署（以下简称NARA）绩效管理值得我国档案部门借鉴。
一、NARA绩效管理的主要内容
绩效（performance）一词在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”，政府绩效管理至今并无一个普遍认同的定义，本文采用定义为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”①按照美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》要求，NARA通过制定并实施战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告来实行绩效管理。
（一）制定战略规划
战略规划是执行绩效法案各项规定的基础，以结果为导向。NARA最新的战略规划是《2006～2016年战略规划》（以下简称《战略规划》），为适应新形势，该规划每3年修订一次。其主要内容包含：NARA的工作职责，6大战略目标，战略目标的细化及实施方法等。
1.《战略规划》确定了NARA的工作职责
NARA的工作职责是：用守护和保存政府档案的方式服务于美国民主，确保人们能够利用档案遗产，从中汲取知识。利用档案不但是美国公民的权利而且也是政府的实际行动。NARA支持民主，为提高城市文明，增加公民对国家历史的理解而努力。
2.《战略规划》提出了6大战略目标
战略目标是《战略规划》的重点。战略目标之一是管理政府档案：作为国家档案保存者，NARA要继续提高管理能力和服务水平，有效地管理政府档案。战略目标之二是保存和加工档案：接收、加工、保存、保护档案，提高档案管理的效率；高水平和高质量地著录所有档案；按照《美国国家信息安全法令》执行，确保应解密档案解密、应保密和敏感档案禁用；确保所有档案都有充足的库房；确保公众及时利用档案。战略目标之三是管理电子文档：应对电子文档的挑战，成功地履行NARA在电子时代的责任；满足联邦政府和用户希望继续利用政府电子文档的需要，开展电子文件的捕获、著录、保存工作。
战略目标之四是提供档案利用：在任何地点、任何时间，NARA提供便捷、安全的馆藏档案利用；挑选传统载体档案制成数字化副本，推进档案全文在线利用；提供档案目录信息的在线利用；答复查阅档案的书面请求。战略目标之五是提高城市文明：通过终身学习项目加深公众对美国国家历史的理解；通过举办展览等方式提升档案馆的形象；加强对老师和学生的教育；与其他行业合作，展示NARA馆藏，提高国家文明程度。战略目标之六是加强各项基础建设：提高职工素质、技能和竞争力以适应不断变化的外界环境；招录不同类型的员工，更好地服务于不同类型的公众；大力加强信息建设，服务于NARA的用户。
3.《战略规划》中将战略目标细化为长期绩效目标，并明确了实施办法
《战略规划》将6大战略目标分解为25项长期绩效目标。战略目标只是大方向，需要长期绩效目标加以细化。例如，在战略目标之四提供档案利用部分，细化为4个长期绩效目标：截止到2012年，网站达到或者超过联邦政府网站标准；截止到2016年，1.4%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用；截止到2016年，NARA的服务能够满足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存价值的馆藏档案有在线目录。
每个长期绩效目标后都有实施方法。例如，“截止到2016年，国家档案馆服务能够满足利用者需要”的长期绩效目标，实现它的方法是：增加阅览室设备和人员，调整服务时间以使更多的人越来越容易地利用档案；增加公共计算机终端以提高网络利用率，增加缩微阅读空间；对于公众关注度高的档案，例如“9·11”委员会档案、关键政府职位任命档案、高级法院档案等要及时提供网络利用；要让本国和全世界公民都能够轻松利用NARA档案。
（二）制定年度绩效计划
NARA每年制定年度绩效计划，年度绩效计划的目标来自于战略规划的六大战略目标，年度绩效计划是实现战略规划的重要步骤。
年度绩效计划的内容包括：阐明本年度绩效目标；预测本年度绩效指标，绩效指标是绩效目标的细化；说明为达到本年度绩效目标拟采取的方法等。
例如：NARA《2012年绩效计划》中有一项年度绩效目标是“2012年1%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用”。其年度预测绩效指标有3项：1%馆藏传统档案实现在线利用；对公众公开1940年的统计档案；为保存和利用档案改善数字政策。
提高档案材料在线利用有3个方法：收集已经存在的传统档案材料数字化副本并使它们实现在线利用；与其他组织合作，选择传统档案材料并将其数字化；制作原生数字文件，提供网上利用。
（三）制定年度绩效与责任报告
在每一个财政年度末向总统和议会提交年度绩效与责任报告，包括以下几方面内容：一是对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比对；二是如果没有达到绩效指标，要说明原因，以及将来完成绩效目标的时间表和路线图；三是如果某个绩效指标是不实际或不可行的，要予以改进或终止。
例如，在NARA《2012年的绩效与责任报告》中，管理政府档案部分中有一项绩效指标没有完成，该项是：对于请求查阅军队人事档案的，要在10日内答复，预期目标是10日内回复率达到85%，实际10日内回复率只有73%。
由于没有达到预期绩效指标，NARA说明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毁了从二战到朝鲜战争时期的档案，需要利用其他资源重建这些档案，但是由于时间很紧迫，经常花费几个月也重建不了一张档案，而国家人事档案中心每年有超过100万份书面利用申请，所以没有实现预期绩效指标。
二、NARA绩效管理的特点
在《政府绩效与结果法案》的支撑下，NARA绩效管理呈现如下特点：
第一，长期规划、短期目标实现有机结合，战略规划具有至高无上地位。NARA的绩效管理体系包括战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告三个部分。根据战略目标确定长期绩效目标，进而设定年度绩效目标，再明确预期绩效指标，这种确定指标的方式层层递进、相关性高，具有一定的科学性。《战略规划》中确定了六大战略目标、25项长期绩效目标，《2012年绩效计划》中设定67项预期绩效指标。绩效结果只需要将实际表现与预期绩效指标进行对比即可得出，方法简便，容易操作。
战略规划具有至高无上地位。《战略规划》制定出来后，各项工作都紧紧围绕它开展。年度绩效计划紧紧围绕战略规划制定；年度绩效与责任报告紧紧围绕战略规划总结；美国档案与文件管理署的一些专项计划，如《信息资源管理计划（2012 ～ 2015年）》、《人力资本计划（2009 ～ 2014年）》也都以战略规划为纲。
第二，绩效管理以用户满意为导向。绩效取决于用户满意度，《战略规划》的6大战略目标都提出以用户满意为导向。NARA提出：在民主社会，政府档案属于公民，NARA的重要职责是提供档案利用；NARA的成功在于要使用户、联邦管理者和政府官员都感到满意；NARA将会提供符合用户需要的快捷、有效的服务，使用户在任何地点、任何时间能够便捷、安全地利用馆藏档案。
第三，绩效评估方式多样。NARA采用周期性评估、信息系统评估和用户满意度评估等多种评估方式，评价结果比较科学。NARA每年制定年度绩效与责任报告进行周期性评估。NARA认为周期性评估对于成功完成战略非常必要，决策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，从而每年进一步改进绩效管理。NARA建立了“绩效评估和报告系统”，利用网络设备从超过70个组织单元收集绩效数据，该系统利用数据库存储数据对数据进行分析并生成报告。实行用户满意度评估，对用户进行调查，实现NARA的工作与用户需求相一致。2006年，对NARA的保管期限和鉴定服务工作进行调查并评估；2007年，对NARA的保管期限、鉴定服务、电子档案管理、档案管理培训工作进行调查并评估。
三、NARA绩效管理的启示
由于法制环境、文化环境不同，我国档案部门不能照搬NARA绩效管理的经验，但其管理思路值得我国档案管理部门借鉴。
（一）实现战略规划、年度计划、年度总结的有机衔接
2013年上半年，北京市档案局完成《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中期评估工作，发现问题之一是距离《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中规定的区县档案馆数字化率达到50%的目标较远，有九个区县档案馆馆藏档案数字化率未达到25%以上，其中，五个区县档案馆馆藏档案数字化率还未达到10%，极个别区县档案馆馆藏档案数字化率只有0.21%。②
为落实《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》，北京市档案局将区县档案局（馆）和市属单位的任务分解为53个指标，对内部处室的任务分解成83个指标。③此举只是将任务分解到责任部门，但是没有将任务分解到每个年度。
今后，要进一步提高战略规划地位，使各项工作都紧紧围绕《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》开展。应进一步加强规划与年度计划的衔接，明确每年的进度，加强指导、检查，保证规划实施的连续性和可控性；年度总结要更加紧密地围绕战略规划来阐述，并说明没有完成的理由。
（二）加强用户导向理念
强化绩效管理用户满意导向，以让利用者轻松快乐地利用档案为目标。一是提升网络服务质量。尽快建成基于“云计算”的区域性数字档案馆，实现档案资源整合、共建共享。改善北京档案信息网站，把网站打造成高效、便捷的用户工具。提高档案全文的在线利用，满足信息时代档案利用需求。完善在线检索系统，为档案资源目录信息提供单一简捷入口，实现一站式检索，改进用户与档案的在线互动。二是提供个性化服务。有针对性地给特定用户提供服务，建立“决策参考”专题库，为领导和有关专业管理部门提供档案专题目录及全文阅览服务，形成“定向服务”和“小众化服务”的新模式。三是运用社交媒体服务。社交媒体是公众参与和反馈档案馆各类事务的重要工具，利用博客、微信等公众参与社会媒体平台。实施公民档案员项目，鼓励公众接触档案文件，给档案做标签，制作手稿档案的打印抄本，加载和分享图像。
（三）改进绩效评估形式
我国档案部门实行五年规划中期和末期评估，评估时间为2.5年一个周期，与美国同行每年评估一次相比间隔时间较长。如果在每年的年度工作报告增加自我评估内容，可缩短评估周期，及时发现问题，保障战略规划的完成。
目前，我国档案部门的绩效评估还以自我评估为主，要实现评估主体的多元化。特别是实行用户导向视域下的绩效评估，即在档案馆的绩效评估中坚持以用户为本，绩效评估的重点围绕服务对象的满意度展开，在绩效评估的过程中提供给服务对象参与档案馆绩效评估的机会，增加用户参与评估的渠道。可以通过设立用户档案，其内容包括用户利用档案的有关情况和满意度，定期收集评价信息，跟踪服务，及时了解用户情况，促进与用户之间的信息交流；可以根据用户层次的不同，开展不同形式的用户座谈会，倾听各个层次用户的意见；可以通过交谈询问、信函电话等交流方式让用户了解评估信息，参与评估工作。
注释：
①财政部预算司.《美国政府绩效与结果法案的内容及实施情况》.http：//.
②北京市档案局.《北京市“十二五”时期档案事业发展规划中期评估报告》[Z].2013.7.
③北京市档案局.《北京市档案局关于印发北京市“十二五”时期档案事业发展规划任务分解表（区县档案局〈馆〉）和市属单位分表的通知》[Z].2012.5.
参考文献：
[1]美国国家档案与文件管理署2006～2016战略规划. THE STRATEGIC PLAN OF THE NATIONAL AR？ CHIVES AND RECORDS ADMINISTRATION.http：// archives.gov.
[2]美国国家档案与文件管理署2009-2013财政年度绩效计划.FISCAL YEAR 2009 ANNUAL PERFOR？ MANCE PLAN.http：//archives.gov.
[3]美国国家档案与文件管理署2012年绩效和责任报告.2012 Performance and Accountability Report .http：// archives.gov.
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[5]美国国家档案与文件管理署信息管理计划（2012-2015年）.trategic IRM Plan FY 2012 - 2015.http：// archives.gov.
[6]陈昊琳，陆晓红，魏闻潇.国外图书馆战略规划制定对我国的启示-以美国为例[J].图书馆工作研究，2010（12）.
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[8]丁连普.美国联邦教育部2007-2012年战略规划述评[J].世界教育信息，2008（6）.
[9]张弛.美国研究型大学战略规划工作探析—以威斯康星-麦迪逊大学为例[J].高等教育研究，2005（10）.
战略规划报告范文2
【关键词】概念性规划；城市主题文化；规划
尽管概念性规划是一种新引进的城市发展战略规划体系，
但在近年来的城市实践中，它暴露出来的问题也越来越多。
为什么概念性规划从根本上解决不了城市特色危机问题
呢?就是没有把概念性规划上升到主题规划，概念性
规划应有之意就应该是主题规划，可是因为我们的概
念性规划没有主题，所以我们的概念性规划还是一个
泛泛的城市规划，只是在僵硬的城市总体规划上多了
点空间发展内容而已。自2001年中国引进概念性规
划后，我们每个城市基本上都搞了概念性规划。而名
为概念性规划，实际上并没有一个准确的概念，结果
每个城市都搞了概念性规划，但城市的特色并没有规
划出来，城市特色没有规划出来，城市特色危机就自
然出来了，岂不知概念性规划还缺少一个主题，没有
一个主题贯穿于概念性规划之中，概念性规划就是城市
发展战略报告的一个翻版报告而已。概念性规划如何
突破，那么就应该在原有基础上建立起一种新的规划理念，
那就是城市主题文化发展战略规划。城市主题文化发展
战略规划是建立在概念性规划之上的一种具有创新性的
全新规划体系。城市主题文化发展战略规划弥补了
概念性规划几个方面的不足和缺失。
一、城市主题文化发展战略规划缩小
了城市总体规划和概念性规划两极
分化的问题
概念性规划是一种超空间、超时空、超地域不受
约束的一种规划，它是针对城市总体规划僵硬体系而
应对的一种规划，而目前这种概念性规划和城市总体
规划造成了一种两个极端的问题。一个是城市总体规
划体系僵死过硬，一个是概念性规划“天马行空、异
想天开”。而城市主题文化发展战略规划，
不是“天马行空、异想天开”的规划，而是在城市
总体规划的基础上，提供一个有主题依据的，有主题
空间布局，有主题前瞻性战略思想的一种空间发展战
略规划体系，它赋予了城市总体规划新的主题空间内
容，新的主题空间时空，新的主题空间地域，新的主
题空间发展目标。也就是说，把城市总体规划僵死和
概念规划泛泛的内容，通过一种城市主题文化融入到
城市发展战略之中，既打破了城市总体规划的僵硬状
态，又调节了概念性规划的泛泛不足，使城市总体规
划更具特色性和主题性，使概念性规划更具超前性和
前瞻性。
二、城市主题文化发展战略规划着重
强调城市主题在城市规划中的作用
造成城市目标趋同，功能重复，产业同构，形象
单一问题的结症，就是我们在概念性规划中没有把主
题定位在首位，而是把城市主题定位在了次位的位置
上，这样的概念性规划，城市怎能不产生特色危机?
我们现在概念性规划的四个核心是： (1)、以人为
本；(2)、可持续发展；(3)、和谐共处；(4)、城市
的可达性。而唯独没有城市主题定位，这样的城市规
划城市怎能不产生特色危机问题呢?
在从概念性规划的目标看：(1)、创建完美的社
区；(2)、建设一个公园及室外休闲系统；(3)、为
居民提供更多的住房选择； (4)、改善居民就业状
态；(5)、绿色空间的界定与保护；(6)、环境保护
与改良；(7)、城市废弃物的无害循环处理；(8)、
保护城市历史文化遗产与塑造城市特色；(9)、都市
中心区的发展趋势与发展管理；(10)、都市区高新技
术产业和现代服务业发展；(11)、都市区内交通与区
级交通。
从以上目标内容看，把塑造城市特色放在了第八
位上。而城市发展战略规划最重要的就是文化主题规
划，如果文化主题都没有界定出来，另十项内容就显
得空泛和缺少主题统领能力，这样的概念性规划正是
造成城市特色危机的根源所在。
而城市主题文化发展战略规划强调的是主题的标
志性和统领性，主题是城市发展战略规划的纲，纲举
才能目张，没有主题，城市发展战略规划就等于没有
纲，没有纲就不能做到纲举目张，所以城市主题文化
发展战略规划强调的是城市发展主题，而城市主题文
化就是城市发展的纲。
三、城市主题文化发展战略规划
的出现将使概念性规划成为历史
英国把概念性规划叫做(结构规划)，波兰把概
念性规划叫做(城市与区域规划)，香港把概念性规
划叫做(发展策略)，美国、新加坡叫做(概念性规
划)。可见概念性规划的内容繁杂和相互不统一，有
这么多概念性规划模式，我们的城市究竟采用哪一
种，这首先就带来了概念性规划的混乱性，因为这种
概念性规划的混乱性，甲城市用英国的，乙城市用美
国的，丙城市用波兰的，丁城市用香港的。这种鱼目
混杂的城市概念性规划，怎能不让城市概念性规划乱
成一团。这说明概念性规划还不是一个严谨的学科，
至今还没有形成一套完整的理论，由于理论的不成
熟，也导致了城市概念性规划设计理论的不成熟。如
何把这些不规范的概念性规划，提升到一种科学规范
的规划理念，那就需要创新，那就要在此基础上进行
突破，没有创新和突破，这种不规范的概念性规划，
就会给城市发展带来无法克服的弊端和问题。城市特
色危机越演越烈，就是概念性规划自身体系不科学性
所造成的。而城市主题文化发展战略性规划，是在各种
概念性规划基础上创新出来的一种全新主题规划概念，
它的出现将使概念性规划成为历史，城市主题文化发展
战略规划，是当今世界最前沿和最创新的科学规划体系。
城市主题文化发展战略规划，是在城市总体规
划，区域规划，详情规划的静态规划基础上，和城市
发展战略编制性规划的动态规划基础上，既有静态规
划的各种功能内容，又有动态发展规划理念，把城市
总体规划静态内容赋予动态的发展战略规划之中，以
一种城市主题文化发展为指向的一种全新规划理念。
它强调的是一种静态和动态的统一，静态和动态的和
谐，静态和动态的完美，为城市总体规划和城市发展
战略编制性规划二者之间找到了一条契机和结合点。
另外，城市主题文化发展战略规划，是一种集大成的
发展战略规划，它把城市总体规划，区域规划，详情
规划，城市发展编制性规划，城市旅游规划，城市文
化产业规划，城市雕塑规划，城市色彩规划，城市形
象规划，城市品牌规划，融合成一个大规划内容的发
展战略规划。它是以俯瞰全局的视角进行城市
空间布局，从而为城市提供城市主题文化发展战略方略，
提供城市主题文化发展战略规划指向，提供城市主题文
化发展战略实施步骤，提供城市主题文化发展战略规划
行动纲领，提供城市主题文化发展战略规划运作模式，
提供城市主题文化发展战略品牌，从而把城市提升到
一种城市主题文化发展方向。
参考文献
[1]仇保兴，中国城市化――机遇与挑战中国建筑工业出
版社2004
[2]刘君德，制度与创新：中国城市制度的发展与改革新
论东南大学出版社2000
[3]马光，环境与可持续发展导论科学出版社2000
战略规划报告范文3
关键词：城市发展；战略规划
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）04-0026-01
1 城市战略规划的概念与特点
1.1 概念
对于城市战略规划的含义，还没有专家给出最权威的定义，在目前的学术界内，许多学者都按照自己的想法作出了很多自己的定义。
而我则以为，城市战略规划实际上是对很多城市里的大问题作出的发展纲要，例如区域协调、用地功能、生态建设、空间结构、城市性质等。即对城市整体发展的大致框架和战略引导。因此，他其实是城市重大的、全局性的、长远的谋划和安排，这不仅是物质空间上的，更是精神领域里的。
1.2 特点
（1）研究时间很短。
从之前的很多城市战略规划研究实践中我们发现，从开始调查研究到最终结果出来，其时间是很短的，首先由于城市战略规划研究尚无确定的范式，其包含的内容多样；而且城市战略规划研究的目的在于想清楚思路、屡清楚想法，循环报告和审阅的程序很是简单、迅速。
（2）实效性很好。
曾经关于区域规划我们国家所用的都是任何事情都包的复杂内容，而现在我们运用的城市战略规划抛弃了这种无所不包的处理方法，选择了专门针对城市宏观发展的战略情况，切合实际的提出目标城市的特定区域、特定背景、特定时间的发展情况。
（3）讲求创新。
在大量的借鉴各国先例所选用的方法，更多的从多学科的方法和理论中吸收好的东西外，不仅从战略规划的内容，还有他的各种形式，我们都要追求创新。
（4）从整体的视角研究。
从整体区域出发已经是研究城市战略规划的主要视角和方法，现在城市的发展不再像之前那么孤立主要是由于区域空间的网络化发展状况，如今关于城市本身发展的最重要的影响原因是区域关系的处理问题。
2 城市的战略规划与城市总体规划的关系
城市战略规划比城市总体规划具有这样几项突破：第一，突破了时间的限制，使得规划的有效期条件消失；第二，不再局限于正常划分的行政区域，空间上不再受到限制；第三，更多的是整体的、全局的发展规划，不再过分的重视细节问题；第四，更多的是融合了多种方案、多种维度、多种科学方面，不再局限于单一的规划，很大程度上增强了包容性。
同时我们看到，城市战略规划还不能替代城市整体规划，因为城市整体规划的详细的、实体性的、物质规划性仍然是我们所需要的，在现在我们国家的城市化发展状况下，城市的扩张速度和建设情况来看，城市战略规划只是用来弥补不足的有效手段，是总体规划的重要的前期工作。
3 研究内容
3.1 关于区域发展战略
目前，在各个方面都全球化的过程中，比较优势已经被城市的竞争力逐步取代了，他已经成为将来城市发展中的一个重要因素。在区域、城市间、城乡间的合作等方面，建设“合作型城市”，已经成为区域发展战略的关键所在。在城市的角度来看，城市自身很难解决自己的问题，这是城市在将来的发展中有很小的自主性。而目前各主干城市正在形成一个发达的网络体系，城市正在变成一个更大的经济活动体系的交点，各个城市之间成为了更加紧密的共生关系。因此区域背景分析是在一个比较系统中研究各个城市的核心竞争力，而不单单是对现实状况的简单描述，可是如今的问题是形如整体的竞争力的提高、地区繁荣的保持、交通和基础设施的建设、区域里各个城市间的关系等之类的城市的“地区问题”，而想解决这些问题则需要在超越自身的范围内寻找。
3.2 关于经济发展战略
一个城市的经济实力表现了城市的发展潜力，且这也是城市赖依发展的主要力量。在经济学上对于经济增长的理论的解释可以使我们能够更好地了解一个城市成长的机理，其中增长极理论认为，应该在城市区域性地投资、建设具有推动性的主导产业，这些产业不仅它本身能迅速增长，且由于乘数效应的影响，可以促进整个城市经济的发展和增长。
3.3 关于生态发展战略
在城市中，生态发展战略不单单强调对现有生态资源的保护和利用，更着眼于长远的城市生态系统的构建和培育。但是，如何合理地引导城市发展的价值取向由单纯经济利益转向实现人与自然的和谐统一，理智地保持生态要素结构和功能的合理有序，推广绿色GDP概念、大力发展生态工业和生态农业、构建好经济发展的微观基础是关键，以上的措施无疑能促使城市生态与经济的共同发展。
3.4 关于空间发展战略
城市空间作为一个城市中各种物质的载体，对城市的空间规划无疑是城市发展战略规划的核心。在当前城市普通面临空间拥挤、空间利用效率低下的背景下，对城市空间发展战略的规划研究中将占有重要的地位。在我国以前的计划经济体制中，城市与区域之间是以垂直联系作为连接的，而同等级别同类型的城市之间就更缺少相互联系与合作。现实的窘迫性已经正在城市的各个层次间促成一种区
域合作与竞争的新体系，我们的城市则需要在这种新的区域关系中找准自身的定位，发挥自己的作用。
3.5 关于城市运行战略
我们认为城市发展的最高目标，是作为人类舒适的栖息地。在城市运行中，城市文化在城市规划中的地位都不被人加以重视，而事实上，城市市文化作为一只“看不见的手”，对城市的建设和发展起着至关重要的作用。在当前我国可持续发展战略的指示下，加强城市运行中内外部制度的建设，突出城市文化地位，将规划与政策、法律、行政等相互有效结合，尤其是要强调公众的主人翁态度，积极参与城市的建设和规划，使城市的战略规划建立在广泛的群众基础上，这样也使政府与群众在城市发展推进中能保持相对利益的一致。
4 战略模式的划分
企业的战略管理过程也可以大概分为五个阶段：战略定位、设定目标、制订战略、实施与控制、评估与反馈。我们参照企业战略规划的基本内容，以此来讨论城市的战赂，可以将城市战略划分为城市总体战略，主要内容是城市发展的方向与目标；城市竞争战略，主要内容是城市竞争力的提升与城市竞争战略的选择；以及作为城市战略规划第三层次的城市的部门发展战略。结合以上，城市战略按部门的构成可以划分成城市区域发展战略、城市经济发展战略、空间发展战略、城市生态发展战略等几个战略。
5 构成的层面
战略规划层面可以划分为两个层面：微观层面、中观层面和宏观层面，其中微观层面主要包括地方特色、生存环境、理想形态等，中观层面主要包括城市容量、生态建设、产业结构、交通网络等，宏观层面主要包括城市发展方向、功能定位等。
6 城市战略规划的编制
城市战略规划的编制由于涉及的相关领域和部门众多，其是一项复杂的工程。其设计思路一般划分为三个阶段。第一阶段为战略规划的提出阶段，城市市政府首先提出战略目标和规划编制日程表，通过协商与公众明确规划的主要目标及内容，并收集相关资料做好规划的准备；第二阶段为战略规划的研究阶段，这个阶段通常以较为开放的形式来组织多学科之间的合作研究，其后通过对所提交的各种战略研究成果的分析、比较和调整，以此形成战略研究的成果；第三阶段为战略规划的形成阶段，通常以战略研究的成果为基础，结合相关规划的原则，来构建城市战略规划的初案，在经过多方的协商和咨询后，最终由政府决定采纳、审批，这样就完成了整个城市战略规划的编制程序。
参考文献
［1］赵民，奕峰．城市总体发展概念规划研究当论［J］.城市规划汇刊，2003，（2）.
战略规划报告范文4
关键词：执行力 战略规划 激励技巧
选好用准员工―提升企业执行力的重要基础。现代企业都已经意识到执行力的重要性，没有执行力就没有竞争力，那么有什么好的途径来提高企业的执行力呢？从根本上来说，执行是需要个体来实现，因此，企业要提升自我的整体执行力就必须先找到具有超强执行能力的人。企业的员工是有效执行的最末端实现者，在这个信息化海洋的世界里，只有优秀的企业团队成员才是维持企业竞争力的重要因素。这是因为人员优势的特性是少有且独特的，竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强大的竞争优势。
众所周知，现代企业管理都非常注重长期战略规划，设计全面、超前、完美的目标，但是要想实现战略规划和企业目标，就必须要找到真正能够不打折扣贯彻执行的人。那么，这样的人有什么特点，我们又怎样才能发现这样的人才呢？通常来说，具备执行力的人的主要特点是：工作主动、良好团队精神、敢作敢为、有一定判断、应变能力、创新精神、注重细节、讲究诚信。这只是执行人员最基本的素质，不同的执行任务往往需要执行人员有不同的特性，为提高企业的整体执行力，我们需要把好以下几关。
选人关。企业在人员招聘、任务分配时，要挑选真正具有执行能力的人，也许应聘者全面素质不是最优秀的，甚至在某些方面还有不足之处，但他对这个岗位一定要是最合适的。也就是说，企业在选择执行人员时，一定要考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。面试应该是选人最重要的一个环节，切忌人云亦云，只听朋友、员工或上级的介绍。一般来说，每个人不见得都表里如一，但是面试中的直观表现，比华丽的个人简历、空洞的文字报告更能反映出一个人真实的一面。而且，在面试过程中，我们应该引导应聘人员深入交流，了解他的工作经历、特点，创新能力及思维方式，通过这些信息，我们才可能判断其是否具备执行力，是不是企业真正需要的人才。企业卓越的领导者，应该非常清楚什么样的人适合什么样的职位，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。对于执行力来说，就是找到合适的人，然后摆在合适的地方，鼓励他做好每一件事。
用人关。拿破仑曾经说过：任用年轻的将军，就等于拥有一支年轻的军队。拿破仑前期战功卓著，主要归功于他拥有众多年轻的将才，他彻底摒弃了门弟观念，重视在军队实际作战中提升将领，因此军队所向披靡。从这个例子中我们不难发现，企业如果想成就一番事业，必须要打破用人常规，启用人才时需要有超强的魄力，当然这样的魄力是建立在对人才充分的调研了解基础上，同时也来自于管理者科学识才的能力。做为一个优秀的企业来说，让正确的人在适当的时候做好正确的事，这并不是一个简单的问题，我们常说，没有无用的员工，只有不懂才的领导者，每个人都有自己的特长，只不过每个人的特点不同罢了，作为企业来说，是需要由各种人才来为团队服务，企业要打造相应的平台，为每名员工发展成为精英铺平道路。个人特长充分发挥出来 ，个体效率大幅提高，从而带动企业整体执行力的提高。联想集团总裁柳传志曾经说过，所谓执行力，就是选拔合适的人到恰当的岗位上。如果企业不能将人才放到适合他们的位置上，他们就不可能高效的为企业服务。
掌握激励技巧―提升企业执行力的重要环节。美国著名心理学家A•H•马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人的多种需要归纳为自我实现需要、尊重需要、归属需要、安全需要和生理需要，这形象的阐述了需要与激励的关系，需要本身就是激发动机和行为的原始动力，只要一个人有需要，也就有存在着激励的可能性，并且激励要随着需要层次不断采取相应的激励策略、方式和手段。激励的目的在于发挥人的潜能，领导者担负着人员激励的职责，每个领导者都应重视对员工的激励，在企业内部，需要采取正确有效的方法去激发全体员工的积极性和潜能，不断提高执行能力，从而为企业战略发展规划的有效执行奠定扎实基础。
创新激励方法。一谈到激励，多数人会想到奖金、福利等物质激励，其实精神需要才是人们的高层次需要，精神层面的满足是促使人们自身能力发展完善的重要驱动力。对于物质越来越丰富的今天，人们早已解决了最基本的生理层面需求，转而更加渴望精神荣誉。企业要不断创新激励方法，由以物质刺激为主，改为重视精神嘉奖，让为企业做出贡献的员工得到荣誉，这将会成为刺激企业执行力不断提高的重要方法。著名的青岛港集团用了10多年的时间，就由维持生存的状况，发展成为现在为国家净增上百亿元优良资产，上缴各种税费多达几十亿元的现代优秀企业。这样好效益的取得，不仅是企业员工共同努力的结果，同时很大程度上又得益于企业管理者所倡导的荣誉激励。在青岛港集团，只要员工做出了突出贡献，就会授予他们相应的荣誉，如“振超效率”、“吉强精骑”、“琳琳快磅”等，这些荣誉不但激励了获得荣誉的员工本人，更激励了其他员工，从而营造了争先创优的良性竞争氛围，使企业的执行效率得到了快速提高。
健全激励制度。激励的方法是多种多样的，无论采取什么样的激励手段，都需要有坚实的激励制度支撑，不管激励是多么具有诱惑力，一成不变的激励或无原则的激励其效果都会慢慢减弱，最后甚至会朝反的方面发展。因此建立一套由目标激励、组织激励、荣誉激励、物质激励、环境激励构成的立体全方位奖励机制至关重要。在建立激励制度的过程中，企业管理者应以科学、合理的组织目标来引导和激励员工，并把员工的个人理想与社会理想相结合、个人目标与组织目标相结合，并切实维护员工主人翁权益，积极推行民主管理，促使其与企业同呼吸共命运。一个好的激励制度会增强企业执行力，促进企业目标得以顺利实现。
加强战略规划―提升企业执行力的重要举措。企业的战略规划，为企业提供了一个长期的、全局性的纲领，可以让企业有规律地运行，不致于迷失发展方向。企业的战略规划又与其内外部环境、长远发展方向和资源配置相关，系统地制定战略规划的企业对外部环境都比较敏感，愿意投入资源去了解外部环境的变化，所以更能掌握外部环境要求，并同企业内部条件相配合，产生卓越的表现。应该说战略规划是执行力的基础，同时执行力又是实现战略规划的重要途径，没有战略规划的企业不可能产生较强的执行力，没有坚实的执行力保障战略规划也不会得到顺利实施，因此研究制定全面系统的企业战略规划对提升企业执行力至关重要。
选择合适的战略规划。战略规划的制订要围绕企业或核心经营业务的运作目的和环境的需要，提出可供选择的多个战略规划方案，并从中选择一个最符合企业长远发展目标的战略规划。就经营性战略规划而言，通常可供选择的有波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式，哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，细化来说又分为成本领先、差异性和集中性三种战略，但实际操作中，企业可根据所处的内外部环境选择其中一种战略来执行，这三种不同的战略都是比较优秀的竞争战略。通用经营战略规划模式更多地是考虑企业如何适应其所处的经营环境，包括竞争对手的情况和顾客的需求，这其中又细化为防守型、开发型、分析型，这三种战略要求企业对产品和市场都是高度敏感的，应归类为先觉型战略，选择上述战略就要求企业在产品研发、市场分析调研方面有比较成熟的经验，战略执行过程中更要求企业在上述方面加大资金和人力的投入。
紧盯战略规划的执行。每个企业都会选择适合自身特点的战略，但是如何将一个战略有效的执行，将会对战略规划效果产生巨大的影响。研究战略执行有效性问题中，我们常常会发现不同的企业选择同一种战略，但是产生的效果却大不相同，这其中的重要因素就是执行。战略规划的执行既与企业的管理理念相关，又与企业的内部环境有很大的关系，这其中管理人员的意识、能力、各项管理制度、合理的组织架构、员工的工作热情、士气等对战略规划的执行有重大的关联关系。但是在实际应用中企业往往会忽视这些内在因素，有的甚至会认为这些因素与战略规划的执行无关。因此，企业在抓好战略规划的执行过程中，企业领导者要不断创新思维，检查调整组织架构存在的问题，学习提升管理意识和能力，塑造充满活力的企业文化，提高员工的工作热情和主动性，建立健全各项管理制度，这些工作的重要性对于战略规划本身来说非常重要，对于企业及其管理层来说则需要长期关注、坚决执行，只有这样一个全面的、可执行的战略规划才能保持企业发展活力。
战略规划报告范文5
关键词：企业；战略管理；人力资源管理
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变，人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。
参考文献：
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
战略规划报告范文6
关键词：战略管理，战略实施，意义，作用
一、相关概念界定
（一）高校战略管理
高校战略管理，是高校管理者为谋求学校的可持续发展，在对高校外部环境与高校内部资源能力进行系统分析的基础上，对高校战略目标拟定、战略决策实施、战略实施监控的动态管理过程。
高校战略管理的过程包括：第一，战略分析。战略分析是战略决策者利用已掌握的知识、经验和手段，对战略对象各要素的未来发展趋势、战略对象环境的未来变化预先做出科学的分析或判断。第二，战略规划。战略规划是战略决策者通过对组织内、外部环境的审慎分析，明确组织的使命与愿景，确立发展目标，并为实现这些目标进行战略决策和战略制定的过程。第三，战略实施。战略实施是将战略规划文本转化为具体行动并达到战略目标的过程，是战略管理的关键。第四，战略评估。战略评估是指以战略制定和战略实施的过程及绩效为对象，通过对影响、反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。
（二）战略实施
所谓高校发展战略实施，是指学校贯彻发展规划的指导思想，将发展规划转化为办学绩效，从而确保学校发展目标实现的过程，是战略管理的关键环节。高校战略实施是对高校战略规划文本的贯彻和执行，将制定的战略规划转化为现实绩效，旨在推动高校的健康、可持续发展。从某种意义上说，战略实施的成效直接决定着战略管理的成败。
二、战略实施在高校战略管理中的意义和作用
（一）战略实施的意义
彼德・德鲁克指出：“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划。”[1]与战略规划相比，战略实施是一个涉及面更广的复杂过程，具体表现在：战略规划是在行动之前部署力量，是一个思维过程，只需要协调少数人；战略实施则是在行动中管理和运用力量，是一个行动过程，需要更广泛的与行动者之间的协调来完成之前的战略规划。[2]与战略实施相比，战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，其本质是对战略实施的评估，离开了战略实施，也谈不上战略评估。在战略管理中，战略实施可以说是整个战略管理的关键环节，根据对战略实施的战略评估反馈来调整战略管理的每一个过程，以保证战略实施的顺利进行并最终完成战略目标。可见，战略实施的成效直接影响高校的战略发展水平，战略实施是战略管理的关键环节，直接关系到学校管理的成败。
（二）战略实施的作用
战略实施，是为了在不断调整中完成战略规划而采取的措施。它的作用就是把战略规划切实执行。其作用在于：第一，明确在高校内部各个部门之间怎样对已有的资源进行配置与利用；明确需获取的外部资源有哪些及应当怎样使用，从而使高校战略规划得以实行；第二，明确需对组织结构做的调整有哪些，从而使既定的战略规划得以实行；第三，明确该如何应对利益的再分配与高校文化之间发生的冲突，而高校文化管理又该怎样进行，才能保障高校战略规划的顺利实行；第四，动态监控高校各个部门的战略规划完成情况。
三、高校战略实施目前存在的问题
（一）行政权力过大有碍战略实施
普遍存在于我国高校的“行政化”倾向，干扰着学校战略规划的实施。无论是战略的实施还是战略的评估和调整，往往是学校领导说了算，导致学校战略规划在学校改革与发展的推动作用依校领导甚至个别人的好恶而定，这样的战略难以付诸实践，战略实施也就成了一纸空文。
（二）在战略管理过程中轻视战略实施
我国一些高校虽然有规划但实施起来困难重重，导致这些问题的原因有两个方面：第一，重视制定，忽视实施。部分学校领导认为制定战略就是撰写战略方案，而自己缺乏对学校长远发展的深入思考，更不可能对战略的实施有全面的部署，战略目标就很难实现。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划即战术来实现战略目标。
四、高校战略实施的保障措施
（一）分解目任务，明确各自责任
在战略实施中，首先要分解任务，将五年规划的目标任务分解到年度，制定年度工作计划；将学校的年度任务分解到院系，年初部署，年终检查考核，明确各自责任，推进落实。同时实行院系目标责任制。年初，各院系制定年度工作计划，学校领导和各职能部门的负责人组成几个小组，分别到各院系共同讨论，报学校批准后，校长和院长签订责任书。年终，学校领导带队到各院系检查目标责任落实的情况，而且院系领导考核与院系目标责任考核紧密结合起来
（二）优化资源配置，保证战略重点
战略实施中的一个十分重要的问题，就是要保证战略重点。卡内基梅隆大学校长赛耶特指出：“我们必须发现我们有优势的地方，发现他们的比较优势并且集中于这些目标”。[3]任何一所学校的资源都是有限的。因此，对战略重点要增加资源配置，对需要限制发展的学科，则减少资源配置。校长最大的权力就是资源配置权，因此校长要通过优化资源配置来保证学校战略重点。
（三）调整组织结构，推动战略实施
学校的组织结构必须适应战略实施的需要。要调整组织结构，以推动战略实施。第一，要建立学校精简高效的决策机构，既集体领导又分工负责，及时解决战略实施过程中的问题，推进战略实施。第二，要调整职能部门，加强教学、科研、人事及为学校获取资源部门的力量，在关键点上要恰当地增设机构，保证战略重点。第三，要根据战略规划和实施的需要，调整院系设置。
（四）完善相应的评估制度，加强执行力
现在的学校和院系领导，必须花大量的时间处理各种行政事务，一年下来，十分忙碌，但有关学校发展的大事却没有精力处理。解决这一问题，一方面要提高领导艺术和战略领导能力，同时要有相应的制度来保证。以往比较忽视的是评估制度，评估是战略管理中的一个重要环节，少了这一环节，战略实施就得不到保证。因此，应该着重强调完善评估制度，首先，要建立战略评估制度；其次，对校内各单位的资源利用效率作出评价。通过评估制度的完善和切实执行，推动各级领导集中精力思考学校、学科专业发展的大事，增强执行力，促进学校发展。
（五）加强战略领导，推进战略管理
高校战略管理的成功与高水平的战略领导有密不可分的关系，高水平的战略领导必须有战略眼光、战略思维和战略勇气。[4]此外，加强战略领导还应注意两个方面的问题，一是建立好的制度、机制，让高水平人才脱颖而出；二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导水平。
参考文献：
[1] L・拜亚斯.战略管理：规划实施―概念与案例[M].北京：机械工业出版社，1998.
[2] 刘向兵.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报，2004（5）.
