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战略管理报告范文1
管理财务会计报告信息来自于企业内部生产经营的方方面面，其所包含的信息具有一定的时效性，内部报告体系只有具备动态管理功能，不断更新报告信息并加以合理的管理，才能保证报告信息与企业当前经营管理状况的匹配性，进而真正实现管理职能。
二、企业管理会计报告体系构建对策
企业发展战略的执行需要各个职能部门的通力合作，由各个层次的战略管理部门根据其相应的职能对内外部信息进行收集，并由管理会计进行整合、梳理并将其用于后续经营决策、内部管理与控制、成果评价、发展规划等各项管理工作，进而制定出科学的企业发展战略。基于这一思路的企业管理报告体系的构建主要应做好以下几项工作：
1.职能部门战略管理报告体系的构建
该层次的报告体系的构建旨在依照企业高层制定的战略方针，通过合理调配企业人力、物力、财力资源，来优化企业整体经营管理成效，促进企业战略目标的实现。
1）经营信息报告
即企业各项采购信息、生产信息、销售信息的报告。其中采购信息报告包括采购的种类、规格、数量、价格、供应商信息等等；生产信息报告。生产信息反映着企业的生产力水平，生产技术、生产管理、生产资源的规划和配置等均影响是企业生产信息报告的重要内容；销售信息则包括产品的市场供求情况，消费者需求的变化、企业产品所占市场份额、销售量等相关信息；
2）筹资信息
主要为资本成本的报告，包括银行利率，股票发行条件、费用，筹资渠道的相关信息等等；
3）投资信息
主要包括对内投资和对外投资两大组成部分。其中，对内投资指的是企业通过购买固定资产、更新技术、开发无形资产等方式提升企业生产经营能力和盈利能力，对内投资报告主要包括固定资产的价格、产能、技术情况等相关信息；对外投资指的是通过股票、债券等形式将资本投入其他企业的经营活动而从中赚取利息、红利等实现资本增值的活动，对外投资报告的主要内容包括拟投资企业的经营情况、生产信息、业绩报告、投资业绩报告等等；
4）筹资评价报告
由资本结构报告和利润分配报告等内容组成。资本结构报告主要提供企业资本结构、财务结构、负债结构、所有者权益结构等方面的信息，以及资本结构优化状况及优化标准等方面的信息，同时提供资本结构优化所产生的效果信息。利润分配报告提供企业的利润分配信息，包括计提公积金、支付优先股股息、发放普通股股利、转增资本等内容。
2.不同经营单位的战略管理报告体系的构建
为促进企业总体战略目标的实现，企业常常以产品的属性或种类划分“战略经营单位”，每个“单位”分别负责其管辖范围内产品的战略经营。“战略经营单位”层次的管理会计报告通常是围绕某一种或一类产品的市场相关信息而构建起来的，主要包括供应商与购买者的讨价还价能力，市场竞争的积累程度，竞争者及潜在进入者的相关情况，以及替代产品的威胁性等相关信息。根据以上信息，相应开展一系列价值链分析，对相关产品从生产到销售到未来发展的各项因素进行全面分析并形成相应的成本动因分析报告，作为相应产品未来经营战略的制定依据。
3.企业总体战略管理报告体系的构建
企业总体战略管理报告体系是对企业总体战略目标进行制定、规划和调整的体系，旨在从企业全局出发，制定最科学的“战略组合”。其内容主要为对企业整体战略有所影响的各类宏观经济环境信息，主要包括：
1)经济因素报告
包括国民收入水平、通货膨胀的发展趋势、利率的升降、原材料与相关能源的市场供求情况等等；
2）技术因素报告具体包括
新产品开发报告、新技术推广使用情况报告、政府及行业在研究与开发方面支出情况报告等；
3)社会文化环境报告包括
战略管理报告范文2
20世纪中后期，企业预算管理成为西方现代企业管理的一种重要方法，以战略为导向的预算管理正逐渐取代以目标利润为导向的预算管理。 在我国，虽然不少企业都推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但仍有相当一部分企业实施效果不理想。本文主要探讨企业集团应如何构建战略预算管理体系，解决传统预算管理中存在的问题，并以华润集团的战略导向预算管理运作体系为例，融入战略的观点，使战略预算管理在我国企业管理实践中发挥更大作用。
二、文献回顾
（一）国外相关文献 1911年美国学者泰罗（F．Taylor）的《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。泰罗科学管理的核心思想是主张以科学管理代替个人经验管理，通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。1921年，美国政府颁布了《预算与会计法案》（The Budget and Accounting Act），成本预算因此在企业得到更广泛地推行，英国、日本、德国的一些企业也开始仿效和采用。1922年著名学者麦金西（McKinney）的《预算控制》，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题，该书的出版标志着预算管理理论开始形成。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅深化了“预算控制”的理念，而且掀起了1923～1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的。1925年德国Lehmaun M.R在其所著的《工业成本预算》一书中论述了企业成本计划的内容，1930年，他的《企业经济计划——商业预算》一书，又进一步丰富了成本预算管理理论。
美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）出版的《从战略计划到战略管理》，标志着现代战略管理理论的形成。相应地，传统管理会计受到市场需求和市场竞争变化的强烈冲击。在此背景下，发展出以作业成本制度（包括作业预算）为代表的新的成本管理技术。作业成本制度（ABC）与作业成本管理由美国哈佛大学教授Kaplan和Cooper提出。作业预算程序是一个动态过程，目的是追求持续改进。Kaplan教授除了创造作业成本制度之外，还与Norton教授创造平衡记分卡，以平衡记分卡为基础编制预算，从而使预算更具战略管理功能。
（二）国内文献综述 改革开放后，西方先进的管理理论和方法被引入国内，预算管理在我国得到一定的应用与发展。我国一些学者基于生命周期理论，对预算管理理论进行了丰富和发展，并取得了一定的研究成果，如：王斌（1999）认为在生命周期的不同阶段预算管理有不同的侧重点。这种观点得到了高晨（2003），王允平与许美蓉（2004）和庞颖（2004）等学者的赞同。但是，这种观点比较适合规模较小、品种单一、生命周期比较相似的企业；对于品种较多，生命周期比较复杂的集团公司而言适应性较差。于增彪和梁文涛（2002）并不支持这种观点，他们认为：决定预算编制起点的是产品或服务的供求关系及企业所有制形式，并非产品的生命周期。
随着预算管理研究的深入，一些学者认识到：传统的预算管理中，战略和预算的脱离严重影响了企业的发展。汤谷良、杜菲（2004）提出以全面预算的战略导向为基点，构建战略导向下的预算目标体系模型。甘永生（2005）提出了战略导向全面预算的设想，并认为战略导向全面预算是全面预算发展的大趋势。颜昌军（2006）认为应构建以战略为导向的全面预算管理，并介绍了战略与全面预算的关系。徐新佳（2006）探讨了战略导向全面预算的基本特征。这些学者将战略引入预算管理研究，共同开启了预算管理的新领域。
三、战略导向下企业预算管理体系案例分析
（一）华润集团简介 华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2009年底，华润集团总资产4169亿港币，营业额达1607亿港币，员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。在过去的十年间，华润集团业绩高速增长，实现了跨越式发展。2009年，华润实现销售1698亿港元，产生经营利润177亿港元，分别比上年增长248亿和58亿港元，增幅高达17.10%和48.74%。
（二）6S管理体系基本结构 6S是华润的核心管理体系，是由6个子系统（即战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系）整合而成的综合系统。6S根据企业集团业务的范围和资产将华润划分为不同的战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，公司高层可以及时、准确地把握基层动态，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
1999年，华润开始建立6S管理体系，以逐步解决大型企业集团中的专业化管理与评价问题。在6S体系进行设计时，平衡计分卡（BSC）的思想已经融入其中，但华润没有简单照搬，而是根据当时企业的具体情况，将评价指标分为三个维度（财务、过程和整体），同时针对顾客满意度和员工学习指标难以量化的现实，采取综合打分的办法以弥补不足，在财务指标中加入保值增值率指标更是针对大型股份制企业对平衡计分卡的进一步发展。2002年底，华润开始尝试将平衡计分卡（BSC）进一步应用到企业的管理实践中。进入2003年，多元化集团公司的战略问题被日益关注。华润集团开始积极推动利润中心的专业化，而主业清晰、战略细化、高效执行是实现专业化的必然要求。为帮助利润中心推行专业化竞争战略，华润开始酝酿6S管理体系的一次紧跟战略要求的重大转变。业绩评价体系中要求引进多维视角，与此同时，预算体系中开始引入更多的长期规划，而这一切都要求平衡计分卡（BSC）更加紧密地融入6S管理体系，使6S体系逐步成为华润的战略管理体系。2004年华润集团第六次高层培训将平衡计分卡（BSC）的学习活动推向了。公司高层明确要求下属公司要将平衡计分卡作为战略细化与落实的方法和工具认真学习。进一步增强了对平衡计分卡应用的认识。2005年6月18日，华润集团正式与全球平衡计分卡协会中国独家授权分支机构博意门咨询公司签约，首先在微电子分部施行平衡计分卡管理，拉开了在华润全面推广建立平衡计分卡的序幕。
（三）6S管理体系中战略预算管理的基本思路与运作过程 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。 在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。 最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。
（四）战略导向预算管理体系的实施效果 6S管理体系保证了全面预算管理的运行，是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。一是决策支持。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。二是渗透作用。6S体系的深入实施，使经理人专注于每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接掌握每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。三是互动作用。内部审计部门进行监督检查，明确提出问题；各利润中心对内部审计报告提出的相关问题，应及时有效地回应并改进。四是规范作用。考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系清晰明了，相关制度的严格执行使集团的管理效率提高和激励机制适合企业实际，避免了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。
四、结论与建议
（一）结论 具体包括：
（1）战略预算管理系统要充分发挥整合管理控制系统的纽带作用。管理控制系统的构成要素要相互支持，相互配合，只有这样才能形成合力，发挥整体优势。案例中华润集团将企业职能管理进行整合，突破不能系统化实施的瓶颈，解决了管理运行中的摩擦和矛盾。6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而有可能形成管理合力。
（2）战略预算管理需要深入企业集团的各个层次。不少集团推行战略预算管理浮于形式，战略职能停留在高层，预算管理则成为了中层各责任中心负责人的数字游戏。事实上，战略预算管理不仅是一种工具，更是一种管理思想，一种时刻以战略为导向，以预算为目标的模式。要想成功施行战略预算管理，必须将这种思想传递到组织的各个层面，深入组织的骨髓，以战略指引员工，以预算协调员工，以激励鼓舞员工，大家一起努力，分别实现各自的分解目标，最终整体上实现企业战略规划。
（3）预算管理系统要以战略为导向，战略管理要以预算为依托。所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。不以战略为导向，就会囿于短期目标，产生资源配置的低效率。同样，战略如果仅仅停留在高层，没有以预算为依托，在组织的各个层面贯彻执行，就会成为一纸空谈，毫无价值。
（二）建议 主要包括：
（1）根据企业自身特点构建战略预算管理体系，切勿照搬其它企业的模式。企业战略预算管理体系的构建基于企业组织体系，并与企业文化相连，不同的企业具有不同的组织架构，不同的历史和渊源产生了不同的企业文化，所以不同企业的预算管理体系理应各不相同。
（2）注意提高企业管理信息质量。会计的实质是一种信息系统，通过提供财务信息辅助管理者作出决策，信息质量的高低直接影响到决策的正确与否。目前，我国企业获取经营信息的质量水平普遍较低，这会影响到以战略为导向的预算管理能否成功推行，信息的精度和及时性达不到要求，将大大影响评价结果，对企业调整经营策略产生误导作用，导致预算管理运用的失败。
（3）企业内部要实现充分沟通。企业全体人员的参与，是以战略为导向的预算管理的成功落实的关键。充分的沟通能使大家坚守同样的战略目标，实现公司整体价值的最大化。另外，企业应建立管理信息化的平台，必须借助专业的财务软件，建立起企业自身的预算管理系统，能自动生成会计报表，提高数据处理的效率和及时性。同时预算管理系统还需要同企业资源计划系统（ERP）、资金集中管理系统、资产管理系统、办公（OA）系统、人力资源系统（HR）等相关业务和财务系统建立接口，进行集成化管理。
参考文献：
［1］赵丽芬：《管理理论与实务》，清华大学出版社2010年版。
［2］苗振亚：《从战略管理会计角度谈企业集团预算模式》，重庆商学院学报2002年第2期。
［3］高晨：《企业预算管理——以战略为导向》，中国财政经济出版社2004年版。
［4］汤谷良、李萍莉：《系统构架与我国企业的预算管理》，《财政研究》2000年第2期。
战略管理报告范文3
公司市场化程度越来越高，市场竞争也更加激烈。在长期的管理咨询经历中，经历了各个行业和不同规模的公司咨询，我们认为：虽然各个公司的财务管理基于不同行业商业模式的不同而有差异之外，在财务控制及内部控制方面都存在类似的问题，我们如下：
-财务管理基础薄弱，财务内部控制弱化；现在财务核算或管理软件已经获得了极大的普及，各个层次或功能的财务管理或核算软件能够帮助财务人员很好的提高效率和确保核算数据的正确性和及时性。但公司的基础财务管理水平却与管理层对财务数据的要求有一定的差距。比如：财务资料的内部控制标准、职位分离原则的实施、审计、权限管理、决策数据支持、战略管理和业绩管理等方面都存在问题。财务发挥的作用并没有我们期望的效果。这也是很多公司在管理过程中，认为财务并没有很好的监管及控制业务的进行，而是流于形式和只是为了完成必要的程序；
-财务管理功能缺乏，明显缺乏良好有效的财务管理工具及内部控制工具。在实践管理过程中许多工具和技术并没有获得公司管理人员的执行或是运用，比如预算管理、关键业绩指标、内部控制标准、财务预警机制等。在公司实际管理过程中，财务人员耗费了大量的精力和时间在财务数据收集、整理、核算、编制财务报告方面，并没有在财务数据分类、成本削减、业绩管理、预算控制、战略管理等过程中发挥积极的作用，而是退缩于只是提供数据和信息的支持者的角色。
-公司整体缺乏内部控制机制和标准，也没有意识到内部控制给公司带来的利益。在很多跨国公司中纷纷建立了规范和齐全的内部控制标准，并将内部控制标准融入到流程设计和流程改进中，大量的进行员工培训和，将内部控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中，以降低公司的商业风险和规避在商业中出现舞弊和欺诈等非正常商业行为的发生，以维护良好的公司形象和维护股东利益；
-由于中国公司的外部环境并没有要求公司强化内部控制标准，这种不成熟的市场化运营方式导致公司并不关心内部控制标准对公司能够带来的及社会利益，公司认为所谓的走“擦边球”似的路线能够帮助公司获得期望的利益，而没有考虑到由于内部控制失效对公司的造成的损害可能致命的，我们从“安然”事件中可以看到内部控制失效后对公司所带来后果。
内部控制定义：
内部控制一般指：
-对公司内部运做流程的审视和检测；内部控制具体执行时需要相关的内部控制审计人员对公司各个运行程序进行全面的审视和检测，包括运用必要的审计手段，比如性测试、内部控制水平评估、调查、现场查看等，需要完备的审计工作底稿和管理报告，并对公司管理层报告审计过程中发现的问题和提出自己的管理意见；
-流程管理的修正器和轨道；内部控制的实施需要公司具有比较完善的运营流程和流程操作手册，在实际审计及检测过程中依据公司运营流程和操作手册能够很好的判断实际与期望及事前规定的差异，能够发现流程运营过程中的冗余和不增值部分，并规范它。
-是公司内部管理不可缺少的环节；内部控制实际上是公司内部管理工作中基础和奠基，公司所有的运营流程和管理流程都需要纳入内部控制标准的范围以内。
内部控制的利益：
-有助于我们达到主要创意和最佳公司目标，在我们进行内部控制标准设计的过程中，我们需要关注公司股东及战略目标，除了基础的控制措施以外，对于战略管理等方面内部控制标准能够帮助我们很好的实现战略目标。
-有助于保护我们的财产和信息、技术，在内部控制中许多原则能够帮助公司维护资产和信息、技术的安全，比如良好的复核验证程序、定期的报告和记录程序、权限管理等方式都能够帮助我们很好的维护资产、信息、技术完整。
-有助于确保我们提供可靠和及时的经营报告和财务报告，由于内部控制标准在维护财务信息和财务数据的安全和完整方面具有非常良好的技术和手段，也是将内部控制标准作为内部控制最重要的控制部分，因此有理由相信内部控制标准对于公司财务信息的维护和完善是非常有效的。
-有助于我们遵循有关的、法规、惯例，避免损害公司声誉和地位，在内部控制标准中，我们专门对公司对于外部环境，特别是法律法规，惯例等的维护放置到非常重要的地位。由于内部控制标准失效和执行不好而造成公司在违反法律和商业惯例方面而该给公司造成的损害，包括短期经济利益和长期社会利益方面已经有非常多的沉痛案例。
内部控制评价的具体标准还可以分为两个层次：第一层次是内部控制要素评价标准；第二层次是内部控制作业层级评价标准。借鉴美国COSO报告的成果，内部控制组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个。每一个要素又可以再分为更多的项目，例如控制环境要素涵盖的项目就有操守及价值观、执行能力、董事会、管理及经营型态、组织结构、权责分派体系、人力资源政策及实行等。至于作业层级评价标准主要是控制活动要素的细化，控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助公司保证其已针对“使公司目标不能实现的风险”采取了必要的行动。控制活动是针对控制点而制定的，公司一般根据其生产经营活动的特点来设计控制活动内部控制标准设计流程：
在设计内部控制标准过程中，我们需要关注内部控制的环境。在进行内部控制标准设计中，我们需要关注：
-股东的利益需求；
-一般公认准则及审计准则；
-国家及地区的法规；
-证券交易委员会具体法律要求及其他要求；
-客户需求；
同时，我们也需要关注：
-财务政策、工作程序；
-公司内部审计要求；
-公司外部审计要求；
-员工行为准则等；
在公司中对于内部控制的建立必须以系统的观点来看待，内部控制不是单个部门能够独立完成的工作。
一般的内部控制制度包括：
-员工行为准则；
-内部控制标准培训；
-工作程序准则；
-财务准则；
战略管理报告范文4
关键词:房地产企业 财务管理 财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
，大部分房地产企业的财务管理还处于基本的核算的阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题，我认为要改善财务管理方法，提升财务管理水平，应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台，从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统，通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况，实现管理信息动态收集和深入分析，为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度，平衡各层管理者的权力与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高管理的规范化与性，降低运营风险。5、完善资金管理系统，实现资金集中统一监控与管理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成，充分借助于信息化手段，提高财务管理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合，形成有机的整体管理系统，最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2、设置科目
首先，根据《会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力。第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析，召开月度分析会议并查找出现的及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
(五)完善资金管理系统完善
战略管理报告范文5
在医疗机构的管理机制改革进程中，财务管理应是首当其冲的，把现有的财会人员根据职责和管理需要细分，增设成本会计、管理会计，形成以成本核算为基础，重在管理、预测、决策的企业管理体制，是医疗机构管理改革的必要转变。
一、医疗机构成本会计与管理会计的职能定位
医疗机构可将原主办会计职责根据医院改革发展的要求，改革目前医院财务会计岗位的设置，设立成本会计和管理会计岗位。这对加强医院内部管理，提高经济效益具有重要的现实意义。
医疗机构的成本会计，其基本职能是运用科学的管理思想，进行系统成本管理。医院最初进行成本核算主要是为了进行考核计奖，以成本核算的有关数据和结果作为各科室奖金分配的依据。随着医院经营的发展，成本会计的职能重点将转移到以成本核算为基础的成本控制和分析上来。奖金分配只是成本核算的一个方面，成本核算的最终目的是将成本数据进行加工整理，按照不同的成本对象进行归集和分配，以满足管理者经营决策的需要。医疗机构的成本控制包括：（1）人力资源成本；（2）卫材药械成本；（3）固定资产成本；（4）管理费用。医院成本核算控制中心可运用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等专门技术方法，将医院合理的收入、控制成本支出的情况，进行全方位、全过程核算，并汇总编制损益表及比较分析表，以便掌握成本费用构成、分布及变化规律，了解成本计划执行情况，查找成本升降原因，寻求挖掘降低成本潜力的途径。通过定期或不定期地进行总结或有针对性地进行专题分析，医院可大大提高成本管理水平。成本管理信息和分析资料也有助于医院领导决策层动态掌握全院、各科室的成本水平，适时采取成本管理的应对措施。
为避免在市场竞争中被淘汰，医院管理者迫切需要其财务系统不仅能在事后提供财务核算信息，更需要为医院未来经营管理提供决策信息。例如，管理会计根据成本会计提供的历史成本和实际业务量数据，经过特定分析计量，根据成本总额是否随同业务量的变化而变化这一成本性态，将全部成本划分为固定成本和变动成本，用以揭示成本同业务量的内在联系，并建立特定数学模型，为开展成本预测、制定短期经营决策、编制经营预算提供重要而科学的决策依据，提高医院对医疗市场发展变化的信息反馈速度和竞争能力。
医疗机构管理会计的主要职能在于为决策与计划提供信息，参与管理，协助指导与控制，制定激励目标，计量与评价绩效，为战略管理提供信息，通过建立内部会计控制制度，调控经济运行活动，以会计、统计、数学等特定技术方法，编制和提供内部管理所需的各种数据和信息，帮助管理层对资源的最优化使用作出决策，全面实现经营目标，提高单位经营效率和效益。管理会计的重心不应仅仅是数字处理程序的建立，而应该是管理控制系统的完善；不仅要提供和使用与医院长远竞争地位攸关的非财务指标，综合地衡量医院的财务业绩和非财务业绩，还要促使医院将重心转向有效管理各种有形资产和无形资产。
管理会计还可借助货币时间价值理论、净现值、内含报酬率等专门方法，对医疗仪器设备的购建与更新、产品开发、外资利用、技术引进等方面的可行性方案进行经济评价，医院可确定有关投资方案、项目的最佳现金流量，以使各项目未来投资报酬达到最高或收益最大。
医院应用管理会计，能在完成财务会计各项功能的基础上，核算出衡量经济效益最大化和社会效益最大化的经济指标，如固定资产收益率、平均床位周转率、医疗服务收益率等，为准确判断医院效益提供数据。医院还可借助本、量、利分析，及变动成本计算、盈亏平衡分析、边际贡献法开展定量分析，做好成本核算管理，实现对医院经营活动的科学规划和严格控制，充分合理利用各种技术设备，引进行为科学的激励理论来调动员工降低成本消耗的积极性和创造性，提高疾病诊断治愈率，不断增加效益。
二、设立成本会计、管理会计岗位的重要意义
通过职能划分，成本会计与管理会计的区别是明显的，但他们并不能各行其事，管理会计、成本会计、财务会计与财务管理在实践中需要有效的分工与合作。
成本会计与管理会计密不可分。管理会计自产生之日起就与成本会计存在天然的“血缘”关系，其发展的过程也标志着成本会计的发展，虽然管理会计侧重于内部管理，而成本会计侧重于内部控制，但管理会计要进行内部管理离不开内部控制，由此造成了当今成本会计与管理会计界限的模糊。成本会计作为会计信息系统的一个子系统，记录、计量和报告有关部门成本的多项信息，这些信息既为财务会计提供资料，又为管理会计提供资料。管理会计在内容、标准、功能、信息流程上都是以成本会计为基础，比如产品成本计算中变动成本法、标准成本法、定额成本法、作业成本法主要是作为管理会计的内部报表的基础。
目前成本会计已不再是单单为财务会计而进行的产品成本核算，它已扩展到利用不同的成本信息进行企业内部管理，包括成本的预测、决策、控制、分析、考核等；而且一些现代化的成本管理观念，如目标成本管理、全面质量管理、价值链分析、作业成本法等也成为成本会计涉足的领域；与此同时，管理会计以加强企业内部管理为目的，也在不断地扩展其研究领域，把触角伸到成本会计的各个部分，造成了其内容与成本会计的重叠。另外财务管理以加强企业资金管理为目的，其工作环节不仅包括财务的预测、决策、规划，同时还包括财务的控制、分析及考评。
战略管理报告范文6
关键词：全面预算管理；成本控制；作用
企业进行生产经营的目的在于利润的最大化，在生产经营活动中谁能够最大限度地控制好成本，谁就会在生产经营中获胜，企业对成本进行全面预算管理可以实现企业资源的优化配置，可以帮助企业进一步降低生产成本，因此可以说全面预算管理可以很好地控制企业的生产成本，是企业降低生产成本的重要手段之一。
1全面预算管理概述
1.1全面预算管理的概念
全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到利润的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。
1.2全面预算管理的特征
全面预算管理具体来说具备以下几个特征：第一，全额性，全面预算的金额涉及了企业的每个方面，主要包括了业务预算、筹资预算、财务预算、投资预算等。第二，全员性，全面预算管理工作是需要在整个企业全体员工相互协调之下才能够完成的，主要包括以下两层含义：一方面企业要将全面预算目标细分为若干个小目标，将这些小目标落实到每位员工身上，这样员工就会有全面预算管理的责任感；另一方面在企业各个部门的配合下，企业的资源就会得到优化的配置，使企业走向资源集约型的道路。第三，全程性，全面预算管理是贯穿在企业整个生产经营活动当中的，既包括了预算指标的编制、汇总、下达，又包括了预算的执行、监控、分析、考评以及激励等，这样全程性的管理有利于发挥出全面预算管理的指导性作用。第四，市场导向性，企业在实施全面预算管理过程中要有市场导向意识，时刻关注市场的特点和变动情况，并在市场规律的前提下制定科学合理的全面预算管理方案。
2全面预算管理在企业成本控制中的作用
2.1有利于企业资源的优化配置
在企业的生产经营过程中，成本控制的重要内容是实现企业资源的优化配置，在构建全面预算体系的过程中，企业的财务人员会对财务、人力、物力资源进行衡量，企业的管理者也会以全面预算的数据为出发点对资源进行合理的分配和调度，也就是说全面预算的制定是合理配置资源的一种有效方式。由此可见通过全面预算管理，企业的管理者可以对有限的资源进行合理的配置，充分地利用好各种经济资源的价值，减少了企业的发展成本，节约了大量企业资源，提高了企业的经济效益。
2.2有利于降低生产成本，提高经济效益
全面预算管理体系的重要组成部分是企业的成本、费用、收入，主要是通过数据的方式来体现企业的经营情况，企业的管理者可以有效地预测这些因素，并与相关的绩效考核和管理报告配合，就可以实现对企业下个年度的经营水平和经营目标的监控和策划。当企业的管理者发现预算值与企业的成本、费用、收入水平出现很大偏差的时候，管理者就会及时的进行处理，实现成本与费用关系的科学配比，这样更可以实现降低企业的生产成本，提高企业的经济效益。
2.3有利于提高企业战略管理能力
在企业的发展过程中的成本控制能力与战略管理能力呈现的是正比关系，也就是说企业的成本控制能力越强，就有越高的战略管理能力，企业进行全面预算管理的过程实际上就是企业战略管理的执行过程，因此只有通过有效的监控经营预算，才能够保证企业战略目标尽快地实现。同时通过全面预算管理，可以使企业的管理者及时的发现市场中潜在的机遇，并为企业决策者进行战略规划提供科学的依据，进一步提高企业的战略管理能力。
2.4有利于绩效考核机制的建设
企业进行绩效考核的根本基础是预算，企业对各个部门进行考核的标准是预算的目标值，全面预算管理在企业的绩效考核中不仅仅具备了参考值的作用，企业的管理者还可以根据预算的执行情况，不断地调整和修改绩效考核制度，这样就可以在一定程度上提高绩效考核的科学性和合理性，不断地对绩效考核制度进行完善，更好地发挥出绩效考核的激励作用。
3实施全面预算管理的策略
从以上我们可以看出全面预算管理对于企业成本控制可以起到重要性的作用，因此企业要从实际情况出发，采用科学合理的方法不断提高自身的全面预算管理水平，主要的方法可以采用以下策略：
3.1提高全面预算管理方案的科学性
科学的全面预算管理方案有利于提高企业的全面预算管理水平，因此企业要制定出全面预算管理方案，企业要全面了解内部人员的编制、资产的使用和分布情况后在制定全面预算管理方案。同时企业要采用科学合理的方法来编制全面预算管理方案，例如可以综合运用弹性预算、动态预算、固定预算、零基预算等方法，企业要从不同预算项目项目的规律和特点，选择最优的预算编制方法编制预算管理方案，达到预算项目之间的彼此匹配。
3.2提高全面预算管理观念
所谓意识决定一切，企业的管理者要认识到：全面预算管理水平的提高可以进一步提高现代医院战略管理的水平，要树立正确的全面预算管理理念，首先需要统一企业上下的经营理念，明确企业未来的发展战略目标，树立全面预算管理战略理念；其次企业的管理者要树立起全局观念，要认识到全面预算管理工作是需要全体员工共同努力下才能够完成的，通过宣传教育的方式使全体员工认识到全面预算管理的重要性，并积极地参与到全面预算管理工作当中去。
3.3不断完善全面预算管理考核机制
完善的全面预算管理考核机制有利于保证全面预算管理工作的顺利进行，因此企业要从以下两个方面出发不断完善全面预算管理机制：一方面企业为了更好地调动员工的积极性，应该将员工的奖罚机制与全面预算的执行情况相结合，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。另一方面企业要将全面预算的执行结果与全面预算指标相对比，及时的发现其中存在的偏差，并采用科学合理的措施调整全面预算管理方案，降低全面预算管理风险。同时企业为了保证全面预算管理指标的多样性，要从企业经营管理的经营特点和管理特点出发制定全面预算管理指标，全面预算指标可以选择一些定性指标和定量指标。另外企业的内部审计部门也要加强对全面预算工作的审核力度，避免出现审计工作走过场的现象发生，做好预算编制的审计、执行的审计、预算收入和支出的审计的工作。
4总结
综上所述，全面预算管理对于企业成本控制可以起到十分重要的作用，因此企业要认识到全面预算管理工作的重要性，要从实际情况出发采用科学合理的方法，不断提高自身的全面预算管理水平，这样才能够更好地发挥出全面预算管理的作用，有效地降低企业的生产成本，保证企业在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
作者:徐军 单位:瑞麦（宁波）机械设计制造有限公司
参考文献:
[1]赵海英.全面预算管理在企业成本控制中的作用和措施研究[J].财经界(学术版)，2013（21）.
