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供应链销售计划范文1
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）26-0269-02
Design and Implementation of Supply Chain Based Sales Forecast System
YUAN Qing-yu
（Opple Lighting Co. Ltd， Suzhou 215000， China）
Abstract： Due to the requirement of sales forecast accuracy and efficiency， with distinguishing features in supply chain of lighting industry， this paper analyzes and designs supply chain based sales forecast system according to software engineering methodology， then realizes forecast cooperation between manufacturer and distributors， upstream and downstream industry chain integration， efficient information exchanging and sharing， finally replaces traditional forecast methodology which bases on historical sales information of lighting industry. This system improves efficiency of sales forecast and manufacturing supply chain after practice.
Key words： Supply China； sales forecast； cooperation
1 背景
灯饰行业的供应链相对比较长，制造商尤其是品牌制造商有渠道的多级，对于制造商来说销售订单的满足率和回款率的协同是供应链的核心问题。因此销售预测、采购和生产计划是其供应链的重点，其中，销售预测用来指导采购和生产计划，它的数据质量直接决定的整体供应链的效率。
传统的销售预测方式基于历史销售数据，考虑季节和产品迭代因素进行建模计算。这种方式的缺陷在于未考虑经销商实际出货数据，导致根据预测模型得出的生产计划与实际需求差异较大。
随着新一代LED产品的普及，新品上市节奏加快，市场竞争的加剧，这种矛盾更加突出。往往出现上月销售火爆的产品，下月销量骤减，一方面订单满足率低，另一方面库存高企。为制造商的供应链增加了大量成本。
因此，充分利用信息技术平台，开发产业链上下游的信息整合的软件系统，通过采购计划和实际订单的协同，回款率和采购计划准确率的考核，产品交期的确认，制造商和经销商就能有效整合资源，提升供应链效率。
本文设计并搭建了基于供应链的销售预测务系统，包括采购计划管理、回款率管理、订单管理和交期查询四个模块。第一部分介绍本系统的设计，第二部分阐述本系统的技术框架和系统接口的实现，第三部分总结当前工作并对未来应用前景讨论。
2 销售预测系统的设计
4 结束语
随着灯饰行业企业规模化的发展，行业并购和技术迭代的加速，需要更为敏捷的供应链体系支撑。构建有效的上下游企业信息化协同平台尤为重要。本文在业务明确方向的前提下，深入梳理整体供应链流程，提出了构建销售预测系统的目标，设计了预测准确率的考核模型，并在与企业ERP深度集成的基础上，以系统化的方式加以实施，有效提升了供应链的效率。由此可知，占据供应链上游的企业可以利用自身优势，将信息化延展到下游经销商，通过设计有效模型和数据集成的方式，提升供应链的响应速度，通过信息化优化供应链结构，为行业的未来发展打好基础。
参考文献：
[1] 林勇， 马士华. 供应链管理的战略[J]. 机械管理开发， 1998（3）： 27-30.
供应链销售计划范文2
关键词:供应链管理;库存模型;优化
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
供应链管理将企业内部经营的所有业务单元,如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。其整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以准确的数量、优良的品质、在明确的地点、以精确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
库存管理在快速响应用户需求的供应链环境下,其地位越来越重要。首先,库存规划对于生产非常重要,一方面如果企业缺乏原材料或零部件,整个生产线将受到影响,企业将被迫重新调整生产进度,这不仅无法按时生产产品,同时还增加额外成本;另一方面如果企业库存过剩,不仅需要额外的仓储成本,占用运营资金,而且增加企业的保险、税收和商品废弃等成本,从而增加整体成本,降低利润。其次,库存支持未来的销售,如果没有适量的库存,许多产品不仅失去了销售机会,也降低了客户的满意度。基于库存管理在整个供应链中的重要地位,研究供应链条件下的库存模型具有较强的理论和现实需求。
二、库存管理模式发展历程
(一)合计预测与补给。以分销中心或主要分销商为中心,用于预测的核心数据来自销售历史数据,并联合其下游分销商或客户进行库存管理。它突破传统独立的库存管理模式的限制,但仅应用于供应链的销售环节中,缺乏集成的供应链计划。
(二)供应商管理库存。以下游企业和供应商双方都获得最低成本为目标,下游企业把库存决策权转移给供应商,供应商在一个共同的协议下管理库存。双方不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续的改进。
(三)联合库存管理。一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式,供需双方在共享库存信息的基础上,以消费者为中心,共同制定统一的生产计划和销售计划,将计划下达到制造单元和销售单元执行。
(四)协同式供应链库存管理。实际上是一个信息和知识共享的系统化流程,它一端连接着销售与市场的最佳实践,另一端连接着供应链的规划与执行系统。它最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。
三、基于不同角度的库存模型研究综述
(一)多级库存模型。“多级库存”的概念由Clark和Scarf提出,即供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。
Graves等对单级、单产品的系统进行研究,将此模型作为基础模块来研究多级产品的系统。他们将预测看作随机过程,动态输入库存补充计划系统。假设在t时刻对之后的H个周期进行需求预测和库存补充计划安排,并使计划期末的计划库存量为一给定常量值,即安全库存;同时,假设生产计划的更新是线性的。
Ilatia等在级库存概念的基础上,加入了级库存费率的研究,考虑供应链中的N级系列系统,建立平均总库存成本的模型。
Ganeshan研究了一种包括多家供应商、一家分销中心和多家零售商的供应链的连续盘点型库存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急订单处理机制的供应链系统的多级库存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多级库存系统。
邵晓峰等分析了一个供应商、一个销售商组成的两级库存系统,在不允许缺货的情况下,分别建立了非合作时各自成本最优和合作时供应链整体最优的库存模型。
张强、刘西林研究多个供应商和多个销售商组成的两级库存系统,首先讨论了供应商和销售商没有形成供应链和不含价格折扣时,各自从自身利益出发制定其最优订货策略;再讨论成立联盟后,供应商和销售商信息完全共享,供应商和销售商满足Pareto有效性,通过价格折扣来刺激市场需求,从而增加供应链整体盈利水平。
高丽芳、杜秀华研究了在供应链管理的环境下,由K个配送中心,每个配送中心由NK个零售商组成的配送网络的库存控制问题,在综合考虑了同一产品在不同零售点需求的相关性,以及同一产品在不同周期需求相关性的情况下,以库存成本和运输成本之和最低为目标,一定的服务水平为约束,建立了多级库存控制优化模型。
刘跃伟建立了基于总成本最低和总库存周转时间最短的多目标模型,从而更贴近市场需求对供应链库存的要求。
(二)跨链间的库存模型。多数文献研究上下游不同环节企业,或是单链中同一链节不同企业之间的库存管理,都是从单链视角出发,很少涉及到邻近供应链的紧急补充订货渠道,即基于两单链的集群式供应链跨链间的库存协调。
黎继子、刘春玲等以两单链的集群式供应链为背景,考察一个供应链零售商的紧急库存补充渠道来自于另一个供应链零售商的跨链间库存协调问题。他们建立了没有单链约束和存在单链约束条件下的跨链间库存合作模型,并用系统优化理论来寻求被补充供应链的正常渠道订货量和紧急补充量,以达到降低库存水平,提高整体利润。实验结果表明,当库存费率和商品零售价格较高、订货间隔时间较短,以及紧急库存补充价格较低时,企业愿意采取集群式供应链跨链间的库存协作。
施国洪、钟颢针对集群式供应链多级跨链间库存管理协作,分别探讨了相同链节之间库存互补模型和不同链节之间库存互补模型。利用系统动力学仿真方法进行分析得出,采用不同链节之间库存互补能够在保持库存水平不发生较大变化的前提条件下,较大地提高顾客需求满足率,并且能够较稳定地保持这种高水平满足率。
(三)目标不同的库存模型。以总成本极小作为单一优化目标的模型,首先没有考虑影响供应链性能的其他重要指标,可能导致需求响应周期超长而丧失市场机遇,或者仅维持库存最小,而无法有效满足动态和不确定的市场需求;其次忽略了敏感性研究,条件边缘的极小变动可能带来总体性能更优的可选方案。单目标优化模型会导致决策的片面性,限制了模型优化能力。
Chiu等研究了准时多级库存系统的紧急补充策略,解决了时间满足性问题,但是强时间约束使得系统成本代价较高,并且限制了适度缺货条件下的寻优能力。
Ganeshan讨论了一种随机需求的多级库存优化策略,使用确定的订单满足率对仓库基本库存水平求解,实际上是以相同最低满足率作为所有仓库供应的必须条件,使得库存总体维持成本上升,缺乏优化的灵活性。
卫忠、徐晓飞等建立了多个目标的协同优化模型,目标不仅考虑成本,也考虑需求满足率和时间。对于多品种、复杂拓扑结构,以及库容、生产能力受限的情况,他们提出了一种在外层对库存策略和内层对物流分配方案分别进行寻优的双层求解方法,并采用演化多目标优化技术构造了算法。实验结果表明,基于多目标模型的优化结果使得系统总体性能得到显著改善。
(四)可控提前期的库存模型。缩短提前期可以有效地降低安全库存量、减少资金积压、提高对顾客的服务水平、增加企业的竞争能力。
LIAO等最早给出了一个订货量已知,提前期是唯一决策变量的连续补货库存模型。
在LIAO的基础上,BEN―DAYA等将提前期和订货量均视为决策变量。
OUYANG等将提前期和订货量视为决策变量,将缺货分为缺货后补和缺货损失两部分,推广了BEN-DAYA的模式。在现实中,缺货成本很难准确确定,它不仅包括一些可以计算的项目,还包括诸如商誉、对库存系统其他部分可能造成的延迟等无形的损失,因此OUYANG等用服务水平约束代替目标函数中的缺货成本项,建立缺货后补和缺货损失的混合存货模型,求出使单个企业库存成本最低的最佳提前期和订货批量。
PAN、CHANG等将压缩提前期的问题从单个企业推广到供应链环境下,建立了单一买方和单一卖方组成的可控提前期的供应链联合库存模型,不足之处在于忽视了服务水平的约束,并仅从供应链集中决策的角度考虑整条供应链利益最大化,也没有提供切实可行的利益协调方案。
叶飞、李怡娜考虑了含服务水平约束的可控提前期供应链库存Stackelberg模型,以及集中决策情形下可控提前期供应链库存模型,提出可行的利益协调方案,即供应链的各参与方分担库存费用的机制。
(五)随机需求库存模型。多数文献将市场需求假设为已知的确定性函数或已知概率分布的随机变量,但在实际中,由于数据缺失或信息有限,很难准确估计市场需求,当面临新的市场或开发新的产品时,市场需求更加难以确定。模糊理论为研究不确定系统方面提供了有力的工具。
Chen和Wang假设订购成本、库存成本、回购成本和企业的需求为梯形模糊数,建立允许回购的EOQ模型。
Patrovic和Sweeney假设提前期、库存水平和企业的需求为三角模糊数,并得到企业的最优订货策略。
Ishii和Konno在报童模型中,假设缺货成本为L型的模糊数,得到企业的最优订货策略。
Lee和Yao讨论了生产型企业的库存问题,将单位需求量和单位生产量假设为模糊数。在此基础上,Chang和Yao研究了在模糊需求情况下,最优的提前期以及订货批量。
朱新元、钟根元将研究需求不确定性问题从单个企业的库存决策扩展到了供应链库存管理和协调,利用模糊数学工具研究了需求不确定的二级供应链库存协调问题,得到了供应链各方的最优决策,并通过数值分析检验了数量折扣作为协调机制在不确定环境下的有效性,同时指出准确预测市场需求对供应链各方利润分配和整个供应链系统绩效有着积极作用。
四、结论
总体来说,国外的研究更加前沿,研究方法较先进,模型注重实用性,研究的动力是现实生活中的具体问题,模型研究后投入实际生产生活中,可以产生较大的现实效益。在我国,供应链的优化研究和应用处于初始阶段,研究更加注重理论性,采用的研究方法较简单,模型抽象,很多假设条件应在借鉴国外经验的基础上,立足于本国企业的具体实际情况,研究适合其运行的优化模型。企业要想发挥供应链的优势,除了要重视库存环节,还要重视其他环节,只有实现全局优化,才能最终实现企业效益的最大化。随着信息技术和管理技术的发展,供应链的未来发展范围更加广阔,如虚拟供应链的研究等。
(作者单位:北京林业大学经济管理学院)
主要参考文献:
[1]张强,刘西林.多供应商、多销售商的两级供应链库存模型研究[J].工业工程,2006.
[2]黎继子,刘春玲.集群式供应链跨链间的库存协调模型研究[J].系统工程与电子技术,2007.
[3]施国洪,钟颢.集群式供应链多级跨链间库存协作模型研究[J].工业工程与管理,2009.
[4]卫忠,徐晓飞.协同供应链多级库存控制的多目标优化模型及其求解方法[J].自动化学报,2007.
供应链销售计划范文3
让所有的参与公司都参与管理;利用库存跟踪系统，实时监控库存;利用APS的生产计划工具不断更新生产计划与预测，自动化处理日常订单，形成企业供应链联盟。拓宽与合作公司的主协议;利用协作性的APS建立全局的ATP/CTP，实现供应商管理库存VMI;利用ERP系统实时监控库存并和B2B网络门户集成形成供应链协同的企业通过网络使运输和财务等服务标准化，开发通用业务流程并使其在主协议的规定下实现标准化，从而自动控制整个网络运作。将基于Agents技术的普及软件和Web服务软件以自适应处理自动决策和商务网络中的大量的数据流并通过网络实时共享信息，达到供应链自适应的企业。
供应链协作的最终竞争优势是对顾客响应性。所以需要把供应链转化为精益供应链，把补充物品的需求信号用可视化的拉式信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。
一， 消费品行业的供应链企业间的资源协同
在对消费品行业供应链企业间的资源协同场景的调研后，得出其信息化需求主要分为四个方面，
第一，经销商和终端管理方面，需要及时掌握经销商销量和库存，需要及时掌握终端的销量和库存，需要开展联合生意计划，加强和经销商的协同。
第二，销售管理方面，需要制定、分解和监控销售目标任务，需要业务人员绩效考核，需要进行拜访计划、拜访记录、拜访结果反馈完整的客户拜访管理。
第三，市场管理方面，需要灵活的价格政策，提供促销品管理，需要返利管理，提供促销活动管理。
第四，分销需求管理方面，需要建立预测模型，提高预测准确度，建立要货机制，提高经销商需求准确率。
为了满足消费品行业对资源协同的需求，需要建立起消费品行业企业间资源协同的平台。而快速多变的市场和个性化的需求需要一种开放的平台。基于B2B的协同平台可以满足消费品行业企业间协同的需求。基于B2B协同平台，消费品行业企业之间的协同过程和活动如下：
(1) 建立分销商、销售点的销售量和库存量采集系统，每天收集各个销售点的销售量剩余库存量，每周汇总到自动补货系统的核心;
(2) 根据历史销售情况，做出下周的销售预测根据预测的误差、物流可靠性等因素动态调整安全库存量根据生产能力、销售点上周存货量、销售预测和安全库存，自动产生建议订货量;
(3) 使用协同计划、预测与补货协同工作标准，与分销伙伴进行协同销售预测，处理当地的特殊事件，调整预测量;
(4) 分析人员与分销伙伴通过邮件或电话确认分销商的订货量;
(5) 分销商的订单传入订单跟踪系统;
(6) 然后执行订单交付流程，由外包的物流公司将产品运输到分销商指定地点。
根据对基于B2B平台的消费品行业企业间协同活动的分析，可以得出如图所示的协同场景。而基于B2B平台的消费品行业协同模式如图所示。
图1 消费品行业企业间协同场景
图2 基于B2B平台的消费品行业协同模式
在亚华乳业深度分销系统中，B2B平台全面的支持了经销商库存和销量管理、经销商库存和销量数据收集、经销商信息门户几方面的业务，同时该平台也与ERP系统进行了集成。
供应链销售计划范文4
陈敏瑕
(上汽通用五菱汽车股份有限公司 广西 柳州545007)
摘要：供应链产能管理是企业供应链管理的重要部分，包括生产环节、物流环节等多个方面。高效的供应链产能管理能够有效规避风险，降低企业销售成本，对提高企业产品利润、提高企业竞争力具有重要意义。本文结合国内外企业供应链管理经验，分析了国内企业供应链产能管理普遍存在的问题，并提出了供应链弹性再设计的对策，以期提高供应链风险规避能力。
关键词：供应链；产能管理；风险
1引言
企业供应链产能管理是伴随着市场经济的繁荣、现代信息技术的发展和生产制作技术的不断进步而形成的产品生产、销售“纵向一体化”的管理理念，能够适应越来越多样化的市场需求，也能够为企业制定生产销售计划，提高仓储、运输水平和满足客户订单需求。供应链管理在欧美和日本发展较为成熟，是企业根据客户需求定制生产的拉式供应链，而我国国内的企业多为推式结构，企业供应链产能管理策略要根据自身的产品销售特点、生产能力、仓储及配货能力等多方面制定，实时控制产品库存和产销率，规避供应链风险。
2供应链产能管理的作用
企业产能的配置受到生产成本、物流仓储成本和市场消化能力的多方面制约，生产过剩会造成产品积压，提高仓储物流成本，产品自身也会随着时间降低竞争力。企业对市场需求不明确，生产线闲置压缩产能，会提高生产成本。产能紧张或产能过剩都是供应链产能管理不合理造成的产能计划制定不科学，增加了企业风险。科学的供应链产能管理能够在企业产品销售淡季、旺季对不同类型的资源进行合理整合，使得产、供、销各环节协调优化，物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求，从而降低企业生产成本，有效提升企业产能利用率，满足客户的多样化需求。
3供应链产能管理存在的问题
3.1供应商需求与制造商供应的冲突
供应链只有实现一体化才能显著提高产能利用率，降低生产成本，然而供应链由承担不同功能的企业共同组成，不同的企业就有着相互冲突的需求，比如制造商要对客户的个性化需求做出敏捷反映，生产目标柔性化，而供应商希望制造商进行数量稳定的大订单采购，这样制造商对个性化需求的追求会冲突供应商目标。
3.2供应链的动态变化
供应链随着市场对产品的需求不断调整产能，供应商的能力和生产成本、仓储运输成本浮动也会造成供应链的产能不断调整，供应链是实时动态变化的，这就对企业风险的规避带来压力和不可控性。以国内汽车制造企业为例，企业销售、规划、采购、制造等部门定期开会沟通，根据销售带来的最新市场预测，评估自己实际能力并给出反馈。销售根据规划、采购的信息对计划做出切实可行的调整，而规划、采购也有针对性地去解决制造、物料等方面的瓶颈问题。然而市场需求受到季节波动、广告促销、国家政策（能源补贴、车补、限行等）、其他品牌新车型对消费者的分流等多种因素影响，使得供应与需求较难匹配。
3.3企业管理方面的制约
首先，供应链管理与电子商务、物流管理紧密结合，在我国企业管理尚属于新鲜事物，一些企业管理者不能很好地理解供应链管理，甚至将之理解为供应管理。其次，管理者自身认识水平的限制还体现在企业管理的本位主义，尤其是大中型国有企业难以与其他企业进行战略联盟式合作，阻碍企业的集成化管理。再次，供应链管理重硬件轻软件、重客户轻供应商。企业为供应链管理积极引进先进的制造技术和信息技术，却忽视了掌握这些技术的人才引进和培养，一方面在生产硬件上投资巨大一方面在系统软件上投资匮乏，没有成套的软硬件生产设备。企业重视客户关系，轻视与供应商的合作关系，没有与供应商建立紧密的合作伙伴关系，过于压低成交价格，使合作关系岌岌可危。最后，企业内部缺乏相应的绩效评价系统。
4创建弹性供应链应对风险管理
4.1供应链的弹性设计
通常供应链主要根据产品成本或客户服务为目的来设计，供应商与其下游供销网络会随着资源配置的波动产生风险规避，往往通过供应链节点进行限制。这些可控制性的节点越多，越有利于供应链的弹性再设计，所以企业要丰富供应源，规避单一供应源，加强供应商的可靠性，建立后备供应商机制。单一供应商会在短期内降低成本，但会造成供应链的中断，不利于供应链弹性再设计。在供应商选择上要参照投资计划的实物期权理论,平衡效率和冗余之间的度，积极参照欧美国家供应链产能管理的准时制,保持供应的松弛和平衡。
4.2供应链中企业的紧密合作
供应链产能管理的关键是企业集成化管理，这就需要供应链中的企业加强合作，共同面对供应链带来的风险。企业之间紧密的合作能够促进产能信息的充分共享，相互的信赖有助于打造智能化供应链，能够使供应链下游各节点企业明确自身承担的风险，尽可能规避产品生产和销售中存在风险的不确定性。
4.3增强供应链敏捷反应
供应链反应的敏捷性包括两个要素“可见性”和“速度”。可见性是核心企业上下游对生产供应情况的可见性，速度是供应链中交货时长。企业要加强客户和供应商的紧密合作，同时进行内部调整，削减流程的数量，缩短交货前置时间，提高快速反应能力，提高企业短时间处理订单能力。
4.4打造供应链风险管理文化
许多企业都认识到，要实现全面质量管理更要营造一种人人都重视质量的文化氛围。同样，做好风险管理最重要的是企业人人都重视风险，因此应该在企业内部营造一种风险管理的文化氛围。
5总结
在全球经济一体化的今天，供应链产能管理对企业经营和管理影响巨大。要提高供应链产能管理水平，就必须在充分认识和评价企业内外部条件的基础上，对库存、物流系统、客户关系等几个方面进行合理规划，同时，为应对未来的竞争，在供应链产能管理的绿色化、信息化、敏捷化方面也要及早行动，因为它们代表了未来发展的方向。
参考文献
[1] 马丁·克里斯托弗，何明珂等译.物流与供应链管理[J].北京：电子工业出版社2006(1).
供应链销售计划范文5
关键词：敏捷供应链；库存管理；管理体系
就供应链库存管理而言，库存是以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中，维持供应链库存，其库存费用占库存物品价值的20％－40％。当前供应链库存成本普遍过高，其主要原因是由于供应链企业采用简单库存的策略，忽视了供应链的有机整体特性。传统供应链的各节点企业往往侧重于自身利益，只履行各自的库存控制目标少控制策略，这使得信息沟通不畅的企业库存需求逐级放大，从而提高整体库存，大大削弱了供应链的整体竞争力。因此，寻找一种最佳库存策略，使整体库存水平下降，降低各节点企业的库存成本，已成为企业最需解决的问题之一。
一、敏捷库存管理(AMI)模式的提出
AMI(Agent Management Inventory)模式是指在敏捷供应链上由核心企业与多层供应商建立的一个高度信息集成并与物流中心结合起来开展协同库存管理的模式。它通过信息系统来对库存进行控制，发挥信息技术和互联网技术的特点，在一体化供应链管理的基础上进行统一决策，通过精确计算和调度信息的流动来减少实物库存量与流动频率，并对供应链企业的采购、加工、配送等环节进行集中管理，使供应链库存得到有效控制，从而节约供应链仓储和运输费用，进一下优化供应链。
一般来说，敏捷供应链的构成实体主要有供应商、生产商、分销商，物流商、客户，其业务流程包括了信息流、资金流和物流。同时，对于不同类型的企业，虽然其业务或功能不同，但涉及到的业务种类却是有限的，具有相对稳定性，因此进一步简化便可将生产商、分销商、物流商看成是供应链上的一个单元，整个供应链正是由这样无数个单元组成的。在AMI模式中，生产企业通过与销售企业信息系统的集成，及时掌握第一手市场信息，快速做出新的生产部署。通过和供应商信息系统的集成，了解各供应商的生产情况，制定更合理的订单和采购计划，需求企业可以通过集成，了解相关生产企业的库存和其它需求企业的销售记录来调整自己的销售计划和销售策略。物流企业通过供应链的信息平台，整合供应链上的小物流，设定供应链物流各节点的时间窗及相应的管理措施。对整合后的物流流程按采购物流、生产物流、销售物流进行库存规划，形成最后的物流运输配送优化方案，并付诸行动。敏捷库存管理(AMI)模式如图所示。
二、敏捷库存管理(AMI)模式的实施
AMI模式的实施主要体现在三大模块：生产企业、需求企业、支撑企业，其主要是利用供应链信息集成平台，不断进行信息交换，以达成高效运营的目标。信息集成平台是指将应用系统和操作系统隔离起来，其中某一个应用系统作为服务提供者，它提供的服务可以移植到大多数流行的操作系统中去，并以标准化的接口和其它作为客户的应用系统之间通信。
第一阶段：需求预测
在这一阶段，生产企业与需求企业都需要进行需求预测，从而来准确生产，避免不必要的耗损。一般来说，需求存在着很大的不确定性，因为技术更新、客户行为等因素，需求的不确定性是很难避免的。供应链中的不确定因素主要来自最终消费者的需求，必须对最终消费者的需求做出尽可能的预测，供应链中的需求信息都源于而且依赖于这种需求预测。生产企业的需求预测可借助当前的IT技术、Internet、Extranet、SCM软件来实现。这一需求预测并不是根据前一个阶段企业发出的订单来预测，而是用最初的顾客需求来进行预测。而顾客的需求一般是最靠近供应链下游成员提供的，需求企业依据自己的客户关系管理系统，汇总顾客的需求或潜在需求，并将它及时反馈至共享平台上，使供应商可以藉由客户管理系统访问数据，及时获得相应订单信息并准备原料待产。需求企业自身可由终端消费数据整合生产消费产品预测，并由信息处理系统依照相关参数自动分析销售数据，自动整理成销售趋势指数，再运用到计算合理库存当中去。系统范围内生产商根据信息系统中的数据做出需求预测，并根据企业需求信息与资源信息做出生产计划，系统自动形成范围内供应商、生产商、销售商、物流商的数据库，并根据各节点企业的数据进行综合分析，得出初步生产计划。
鉴于有些资源信息具有固有的滞后性或不确定性，因此，基于有限资源信息得到的订单初步计划不一定是可行的。为了保证这一计划的可行性，需要对计划进行二次确认。这一过程由初步计划的制定者向各节点企业计划和调度者发送，由其根据自身资源进行确认或调整。确认过程结束后，计划的制订者再将计划下达到执行系统并下发各节点企业的计划和调度者，以便进一步细化和优化资源调度。
第二阶段：信息处理(生产计划和订单处理)
当初步生产计划通过各节点企业认可后，生产商管理信息系统、企业资源计划系统或电子商务系统web前端生成的一组订单传递到信息处理系统，这时即开始了订单处理过程。AMI系统会将订单传递给各部门，如采购部门、制造部门、装配部门等，各部门则依据订单向前推动。首先查询在库库存数量C(t)，并根据订单特点进行选择，若在库库存数量C(t)>订单数量R(t)，即直接向3PL中心发出运输指令。若在库库存数量C(t)
第三阶段：物流管理
一般来说，库存可以分为以下几类：(1)原材料：指企业通过采购或其它形式取得的用于制造并构成产品实体的物品。(2)在制品：企业正处于加工过程中有待进一步制造的物品。(3)半成品：指企业部分完工的产品，它还需要进一步加工，但是已可销售。(4)成品：企业已经全部完工，可供销售的产品。(5)在途库存或中转库存：即正在转移的或等待转移的、储备在运输工具的物品，该库存给供应链增加了复杂性。目前在途库存已经将重心放至了更小的订货批量、更频繁的订货周期、准时化战略等。它们逐渐在库存总资产中占有更大的百分比。因此库存战略就要求将如何减少在途库存的数量及其它不确定因素列为
重点，这也对3PL提出了新的要求。AMI模式下，第三方物流中心被赋予了新的使命，除从前的物流配送等核心功能为，还添加了许多增值服务，如个性化定制时，个性化零部件的更换，如手机外壳更换、笔记本电脑的外壳设计如特定图案的喷绘等等。因此，敏捷库存管理的模式更为复杂，它管理了合作伙伴的物料库存、企业联盟的虚拟总库存。生产商的库存包括了原材料的库存和产成品的库存，而原材料是必须经过生产加工才能转化成产成品，在转化的过程中，物流管理系统可随时监测产成品的实时库存信息和反馈过来的顾客需求信息，当库存达到顾客需求时，运单即发送。根据已有订单，运输管理系统进行实时分析，找出运输订单的最佳路径，并通知3PL中心，准备好合适的运输工具准备运输，其运输管理系统能实时监测企业的库存水平，企业对库存物品的定位可接近100％的准确率。
第四阶段：单据处理
为了确保供应链的正常运作，必须确保物流、商流、信息流及资金流的正常运作，其中资金流则表现为业务单据处理，如收／付款计划。在供应链企业中，不管是服务提供者还是服务使用者，他们均有各自的商业流程或者是商业流程的一部分，一个商业流程的结束应该就是支付，因此，当运单下达，物流运作时，AMI系统则通知财务部门，将收／付款活动分解至各个人员，并确定时序关系以确保资金的迅速回流。
三、敏捷库存管理(AMI)模式的优势分析
1.通过AMI模式的引入，各成员企业内部依托AMI信息系统，当企业需要供贷时，两端点信息数据(供应商、需求商)全程共享。无论企业有多少个供应商，或者说多少个级别的供应商，系统都能快捷地进行补货决策。它不会随着供应商级别的增加而降低补货的准确性，避免各环节相互责怪。
2.通过AMI模式的引入，提高运行效率。由于是通过计算机进行销售预测，因此，能够不间断地监测需求状况，随时做出订货决策，这将大大缩短快速响应时间，提高了供应链运行效率，避免因产业震荡而导致零部件采购工作不到位的现象。
供应链销售计划范文6
[论文摘要] 21世纪的竞争,是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目地就是达到供应链协调。本文从供应链协调战略模式的角度对此进行探讨。在阐述了实践中的四类基础供应链结构及其影响因素后,进一步分析了其中的VMI模式的适用性及其选择。
21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。供应链管理的目地就是达到供应链协调。所谓供应链协调，是指分散式供应链达到集中式供应链同样的绩效。供应链的协调在于创建与整个供应链同步的,透明的、需求可见的模式。
大量学者就供应链协调从不同角度展开了研究。本文将从供应链协调战略模式的角度进行探讨。通过对实践中最基础的四类供应链结构的描述和分析，结合其重要影响因素，加深对实践中供应链协调战略模式的认识。并进一步探讨其中的VMI模式的适用性及其选择。
一、供应链协调战略模式
1.类型描述
在实践中，按协调计划和协调库存两个维度划分，存在以下4种最基础的供应链结构：
(1)传统供应链。其链上各级独立决定产品定单及补货，而不考虑链上上下游相关节点。其特点是,不存在协调,牛鞭效应明显。
(2)信息交换的供应链。供应商和零售商独立下定单，同时交换需求信息和行动计划，以便在预测产能和制定长期计划时参考。其特点是，预测时参考了最终客户的需求；消除了需求延迟及不必要的不确定性。
(3)供应商管理补货（又称供应商管理库存—VMI）的供应链。补货指令由供应商下达；其管理零售商库存，从而决定服务水平。其特点是，供应商对客户存货完全可见，并对其库存管理负全责。对库存的投入大大减少。
(4)同步供应链。只有一个定单决策点，从而将供应商的补货决策与产品/材料生产计划一体化。其特点是,供应商从运作层面管理客户的补货，并应用该可视性生成其自己的供应链运作计划。
2.重要影响因素
以下因素对供应链协调产生重大影响；
(1)客户和供应商工厂的地理分布。供应商越接近客户，越容易实行生产和库存控制。
(2)产品的需求模式。客户对产品的需求越稳定，消除牛鞭效应和供需同步带来的收益越大。
(3)产品的特性，特别是生命周期，销售周期及价值。产品生命周期或销售周期越长，越有必要采用供应链协调。同样产品价值越大，对库存控制的影响越大。
二、VMI及其适用性分析
1.关于VMI
VMI是由供应商负责管理客户库存的一种供应链战略。供应商在客户允许下设立库存，确定库存水平和补给政策，拥有库存控制权。它打破了传统各自为政的库存管理模式，以系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。大量研究表明,VMI在促进信息分享,降低牛鞭效应,提高供应链协作水平方面发挥出积极作用。由沃尔玛带头,Fruit of Loom,壳牌公司紧随其后,VMI成为一个重要的供应链协调的始创者。Buzzell Ortmeyer在1995年的报告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的应用使得销售增加了20%～25%,库存减低了30%。近年来VMI的盛行使得有言论声称VMI将成为未来的发展趋势,其概念亦将引发分销渠道的革命。
VMI使供应商和零售商双方都能获益。对零售商，VMI可带来库存的有效管理，并能提高客户服务水平。对供应商,实施VMI可增加其品牌在商店的可获得性，并通过信息共享降低将需求波动放大的牛鞭效应，还能减少供应商为获得更多配给引发的博弈动机。
2.VMI的适用性分析
尽管VMI有诸多优势，但在实践中也有许多失败的案例。结合上述影响供应链协调的因素，在选择VMI模式时，应详细考察下列因素。
(1)供应商与零售商的相互位置。一个在地理位置上集中的需求较分散的需求更适合VMI，供应地与需求地应尽量接近。
(2)客户需求波动的幅度。VMI适合需求较为稳定的产品。客户需求波动过大的产品不能通过实施VMI协同供需带来很好收益。
(3)产品的特性。产品生命周期越长、产品价值越大，库存的显性及隐性成本就越高。通过VMI带来的协同收益也就会越明显，从而更适合采用VMI模式。
三、结束语
有效的供应链协调在于能将内部计划与外部需求一体化。考查具体状况才能寻找到恰当的供应链协调方案。针对VMI模式，接近的供需方地理位置，稳定的产品需求，以及较长生命周期的产品，将有助于其良好实施，在供应链竞争中取胜。
参考文献:
