前言：中文期刊网精心挑选了组织精益管理准则范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
组织精益管理准则范文1
在市场经济环境下，企业设定的总目标是最大程度的提高经济效益，而企业文化则能促进总目标的实现。近几年，随着经济的发展与竞争的激烈，企业获得机遇的同时也面临着严峻的挑战。职工从逐步增强的社会与经营效益中享受到发展与改革的利益，其对企业发展充满信心。面对成功，一些职工对实现目标的进程具有不同的认识，另外在运用精益管理时，需要改革流程与完善系统，职工也会出现理解上的差异，改革管理离不开观念创新，而创新观念则需要全面的构建企业文化体系。精益化管理就是高效率、低成本的管理，其涵盖精益供应、精益化设计、精益化管理、精益化生产等内容，在保证服务和产品质量的基础上，运用最少成本实现最大的利益。另外要重视客户与企业的联系，根据客户要求设计产品与服务。具体而言，“精”应该彰显在服务质量方面，就是“零差错”“零缺陷”“零事故”，全力追求精益求精。“益”应该体现在效益与成本方面，既“零浪费”，以低成本获得更高的利润。所以精益思想并非只重视低成本，而是要得到企业与客户双方满意，以得到最高性价比。在精益管理的指引下，让企业文化与之相符合。首先要动员所有职工逐步学习新理论和新知识，从企业管理决策层到普通职工都要具有精益思想，能够全面了解精益原理。其次建立起让所有职工认可并拥护的精益价值观，把零差错、零缺陷、零事故当作是质量与成本的最优化配置，是价格与服务的最完善组合。最后企业要不断总结成功经验，让企业对自己的核心价值予以明确，让管理思想更统一，并全面理顺职工的价值差异，在改革流程与创新体系过程中，建立起以精益价值观为核心的企业准则，提高企业竞争实力，为其获得更丰厚的经济利益而提供原动力。
二、运用企业文化增强精益管理
1.有效把握导向，对全员认知予以引导
引入和实施精益管理是系统工程，其包括再造流程与整合系统。在此过程中，认知与学习特别关键。要引领和鼓励职工了解精益价值观和思想，运用宣传教育的模式，让所有职工认同精益理念、精益精神、精益价值观。只有全面的理解，才能有效的化成执行力，才能将企业战略规划细划成一步步的行动。职工要对自身岗位予以明确，将企业目标与自己岗位连接起来，在精益企业管理中运用全新的理念指导行动。
2.提高理念认同感，体现出凝聚功能
企业要建立起以精益思想为核心的企业文化，能够让所有职工认同的核心价值观要体现出凝聚效用。在改革流程与整合系统时，一些职工因为精益思想影响到自身利益而有意见，这是比较正常的。要善于缓解和排除出现的问题与矛盾，要重视员工间的交流与沟通，运用沟通方式，可以集思广益、群策群力。在执行过程中对管理目标予以明确，并在各部门间形成合力，提高执行的流畅度。采取精益管理可以更好的联系企业与职工之间关系，让所有职工具有归属感，进而有效的提高企业凝聚力。
3.建立起激励机制，提高执行力
开展精益管理，需要全体职工的参与，在制度战略与再造流程等方面，都有要调动起所有职工的积极性。所以，根据精益管理规则，建立起明确的目标，此目标必须可检查、可衡量，切忌模棱两可。在确定管理方法、模式、目标的前提下，细化并层层落实目标激励，将其渗透、融入到每一个管理环节中。强化执行力，就是重视细节，并对跟进所有的细节，应该从能力、态度、行为、业绩等方面对个人执行力进行考核与评价，调动员工工作主动性，让企业管理实现转型，推动企业企业持续、协调、全面发展。
4.完善制度，强化约束力
运用精益价值观与思想做为引导，构建起完善的组织和扁平化架构。这既是精益管理涵盖的内容，也是有效的转变创新性与系统性思维，并要求企业对制度进行全方位创新。所以开展精益管理，也是对企业制度和精神进行创新，运用规则对职工行动进行约束，其能保证组织执行力。精益管理是让绩效、检查、执行与制定制度形成互动关系，对职工的行为准则和思维模式具有较强的影响。
5.建立起精益文化，增强企业总体形象
企业形象是企业建立在群众和客户心中的大致印象，是企业最具价值的无形资产，也体现出企业文化的精髓。企业在实施精益管理过程中逐步形成企业文化，既能够对管理和业务流程予以优化，也可以增强组织效率、减少经营成本、增强企业利润与竞争力。另外精益文化是企业文化的一部分，其能够建立起企业的形像，增强企业知名度，提高企业影响力，并最终提高企业竞争力。就此层面而言，企业文化也是企业生产力，其在企业经营过程中提供的辅助与推动力是稳定和持续的。大量实践表明，只有在经营中孕育出的企业文化，才是灵动而鲜活的，其感召力和说服力更强。运用精益思想与理念对企业管理予以指导，逐步建立与更新企业文化。
三、结语
组织精益管理准则范文2
企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益管理的执行力。将精益意识和理念，贯穿融入到企业生产经营的所有过程和所有环节，让生产力各个要素的能量充分释放和奔涌起来，就能大大提升精益管理的执行力，增强企业核心竞争力，为企业可持续发展赢得新的动力和支持。
一、精益创新凸显企业核心价值观
从精益生产到精益管理，短短数十年，全球企业已经实现了跨越式发展。在探索实践中。人们越来越认识到，资源稀缺和高成本已经并正在成为当今和未来世界产业发展的一大制约。精益生产和精益管理，实质上就是追求低成本，高效率。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场或下道工序急需的产品：益，即所有经营活动都要有效，具有经济效益。
管理的高度来源于思想的高度。首先，放眼当今世界，在复杂多变的国际政治影响下，各国经济贸易发展很不平衡。在利弊交织、相互作用的环境下，电力企业已经步入一个高成本经营期。从实现企业可持续发展的长远现实，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本，无疑适逢其时。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
二、精益导向建构文化脉络
毫不讳言，在市场经济条件下，企业的总目标是实现企业经济效益的最大化。而企业文化的根本出发点就是给企业提供实现其总目标的条件和土壤。近年来，随着市场变化和竞争发展的需要，伴随着企业的发展壮大，不少企业中的部分员工对实现目标的路径还很长认识不足，同时，在导八和实施精益管理中，伴随系统整合、流程再造的过程，很可能产生认同差异。管理创新依靠的是观念创新，而观念创新则离不开企业文化的建构。
低成本、高效率的精益化管理无疑是对高成本，低效率的粗放式管理的否定。精益思想包括精益生产、精益管理，精益设计和精益供应等一系列内容，其核心是以较少的投入成本确保产品或服务质量，创造尽可能大的价值，同时密切企业与客户的关系，按客户需求拉动服务产品，为他们提供确实要的东西。所以，“精”应体现在服务质量上，就是”零事故”、“零缺陷”、”零差错”，追求“尽善尽美”、“精益求精”：“益”体现在成本和效益上，就是“零浪费”，只有低成本才能获得高收益，因此，精益思想不是单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优比。
以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，第一，要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理。第二，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷’、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求，第三，清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。
三、正确导向引导全员认知
彼得・圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。精益管理的导入和实施是一项涉及系统整合和流程再造的系统工程。在整合和再造的改革进程中，学习和认知至关重要，建立学习型组织是企业文化建设中的重要环节。应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育，使精益精神，精益理念、价值观念为全体员工所认同。有好的理解力，才会有好的执行力，只有心中装着企业战略目标，能把企业的高端愿望解码成步骤、行动、细节的人，才是明确自己身处的岗位、能把岗位的工作与企业目标紧紧相连的人，才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
四、理念认同发挥凝聚效用
确立以精益思想为导向的企业文化，可以让全体员工衷心认同和共同拥有的核心价值观发挥凝聚效用。在系统整合和流程再造的过程中，一部分员工由于自身的利益受到影响而有意见、有想法是很正常的。一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。要善于排解存在的主要矛盾和问题，而其中之一就是要加强与员工，特别是核心员工、问题员工的沟通与交流。好的沟通是成功的一半，通过沟通，群策群力，集思广益，可以在执行中明确精益管理的目标，通过自上而下的合力，使企业执行更加顺畅。用精益管理的目标将员工与企业紧密联系在一起，使每一位员工产生一种荣誉感和归属感，从而增强企业凝聚力。
五、目标激励形成执行合力
实施精益管理，需要全员参与。无论是制定企业战略，还是流程再造，都需要激发全体员工在企业各项持续改进行动中的积极性。因此，按照精益理念，设立清晰的目标，以目标和实现目标的进度表，这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。在深刻认知精益管理的目标，方法和手段的基础上，以目标激励，层层分解落实，并融八，渗透到经营管理环节中。执行力在很大程度上就是关注细节，认真，再认真，跟进，再跟进。在制定目标战略时，更多是发挥“最长指头的优势，而在具体的执行过程中，执行的好坏要经过反馈来得知，这就要切实解决好“木桶效应’的问题。同时，应从主要业绩、行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力，激发员工动力，为管理转型、实现企业全面，协调、持续发展而努力拼搏。
六、实现制度创新，增强约束保障
以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构，这不仅是精益管理的重要内容，也是实现从线性思维到系统思维和创造性思维的重要转变，对企业的制度创新提出了更高的要求，因此，精益管理的过程也是企业精神和制度创新的过程，以规则采约束，规则是一个组织执行力的保障。”PDCA循环’就是制度制定与执行，检查和绩效四者间的互动关系，影响着员工的基本思维模式和行为准则。通过企业文化提升员工素质，形成一种习以为常的观念、措施和方法，对员工起到一种潜移默化的影响和约束作用。
七、精益文化提升企业形象
企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。从精益管理的实践中提炼和形成的企业文化，不仅可以通过优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象，提高企业信誉，扩大企业影响，在这个意义上说。企业文化也是一种生产力，它为企业在经济发展中提供的动力和支持是持久而强大的。
组织精益管理准则范文3
【关键词】精益；工具；运用
烟草工业正在进入崭新的“精益时代”。宁波卷烟厂（以下简称宁烟）自2009年导入精益六西格玛管理，几年来，在精益生产实践中，在工具运用上积累了一定的有效经验。由于卷烟制造加工在社会环境、生产组织方式和人机配比等方面与精益生产工具的起源国界、行业相比有着诸多的差异，所以我们对工具的导入与应用需根据自身实际，做到因地制宜、应时而变。在工具的导入和应用上，总结了“精、实、益、稳”的原则，做到精简有效，实用为先，效益保障，稳步推进。简单来说，如果能将适宜的工具应用在适宜的领域产出适当的效益，本身就是一项精益的过程和行为。
一、以精益现场打造为突破，夯实精益系统根基
在精益管理推进中，我们的定位是将精益现场打造作为夯实精益根基的根本，作为开展一切精益活动的出发点和着力点。首先，确定以最具卷烟制造代表性的制丝、卷包、动力为样板区，颁发样板区公示牌，并制定样板区打造每日推进计划；其次，在样板区引入物料摆放、形迹管理、参数区间等诸多现场可视化元素，发动样板区员工全员参与；第三，着力推行样板区问题发现与改善红牌作战，通过“晒”问题模式使得问题无处藏身；第四，结合班组性质，组织落实班会制度，系统规划班组工作总结与计划，新增班组管理看板86块；第五，在深入开展班组建设的基础上制定工厂精益现场可视化标准；第六，在样板区打造和可视化标准建立的基础上，通过以点带面的方式将样板区成果向全厂所有区域推广。本次精益现场打造，共整理“不要物”2300余件，针对“要物”按照“场所、方法、标识”整顿三要素规划定置区域800余个，系统完善各种标志标牌1500余个，制定可视化标准38项，发起现场改善红牌作战7次，发现改善问题点78项，问题整改率达91%。
二、探索精益设备管理模型，提升设备管理精益化水平
在参与行业“设备健康管理专题”和“价值管理体系”研究的基础上，在精益思想和理念的引领下，通过长期以来对设备管理模式的实践与探索，构建了基于自身特色的精益设备管理模型。即：以设备全生命周期为主线，以厂级和车间级分层管理模式，细化设备管理的九项核心业务，把信息流、管控流、价值流作为有效支撑，以目标体系牵引和精益管理落地为动力，全面落实标准化、流程化、功能管理、风险管控等八项主要方法，达到“设备价值贡献最大化和促进员工价值追求实现”的目标。围绕“状态可控、过程可控、结果可控”的要求，细化运作模式，积极开展精益设备管理活动，不断推动设备技术状态、过程管控、整体效能、创新管理精益化水平的提升。涌现了一大批优秀成果，如《卷包设备OEE改善》课题，通过提高修理工的积极性、快速响应，缩短配件领用周期、强化预防维修，实现设备维修MTTR指标由35分钟缩短到20分钟，机组设备综合效率OEE从75%提高至85%。整体设备效率OEE同比提升12.18%。
三、持续完善精益六西格玛工具应用，发挥项目改善的效益增收作用
六西格玛作为以消除过程变异为中心的改善工具，自导入以来工厂严格按照DMAIC步骤持续推进，并保持着良好的推进态势。围绕精益管理深化工作的全面启动，四年来在六西格玛工具的应用上也作出了及时调整和优化，并取得了明显成效.四年来，共实施六西格玛项目32个，取得收益1058.26万元。已培养六西格玛黑带9人，绿带123人。4个六西格玛黑带项目获得中质协优秀项目荣誉。
四、应用IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具，提升人机协同效率
通过精益效率提升工具的应用，工厂在卷包封箱工序、高端手工包烟工序及卷包线收到了明显效益。首先，针对卷包封箱工序因设备布局不合理导致看条人员时常出现闲置和等待的情况，对封箱机设备布局进行适当调整，使原有每台封箱机一个人的配置即可同时兼顾两台封箱机的工作，全厂减少封箱机操作人员7人，人机利用率和匹配度达90%以上。其次，高端手工包烟工序因为工作台布局和辅料摆放设计不合理，导致来回搬运频次较高和整体包装效率不高，通过设备布局U型调整，将工作台进行相应拼接和增加适当的辅助工具，减少和杜绝生产过程中的搬运及停滞，每班减少搬运次数58次，减少操作人员行走路径1000米以上，同时，按照2条线分开统计产能并制作看板展示，形成两条生产线的良性竞争态势，有效保证高端手工包卷烟产品质量和提升整体包装效率，降低市场投诉风险。第三，通过课题研究，将之前更换盘纸、水松纸、滤嘴棒，清扫废烟支四项串行工作改为并行模式，改变单人换型为团队换型，实时开展换型人员操作技能竞赛活动，有效地缩短了平均换型时间达十分钟。
五、完善防差错技术应用，提高产品加工的首次合格率
组织精益管理准则范文4
关键词：精益生产，浪费，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：
首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。
组织精益管理准则范文5
关键词：建筑工程；精益化；AHP；管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
随着我国经济的不断发展，建筑企业也在不断进行改革，以此更好的适应经济的发展状况。建筑企业在改革的实际过程中已经逐步从对工程的“精细化管理”逐步向“精益化管理”迈进，在这其中也出现了一些问题以及矛盾。所以说，在以后的工作中只有加大对建筑工程项目的重视程度，不断优化建筑工程管理人才队伍的培养，才能更加有效地提高建筑企业的精益化管理效率。近年来，在经济全球化的大背景下，改革开放以来，我国的建筑企业也发生了翻天覆地的变化。其主要是在规模上以及工程管理模式、理念、方法上都发生了根本性的改变。在我国改革开放的浪潮之下，建筑企业为了生存，为了达到其利益最大化的目的，就应该在实际的工作中不断地进行改革。加强建筑企业精益化管理就是适应现代建筑企业发展需要的根本要求。
1、建筑工程精益化管理的原则
1.1、质量第一
建筑工程的管理工作中对建筑工程质量的有效控制，是建筑工程的施工与建设方等的重大责任。建筑工程的质量高低关系到企业的经济利益，也关系到国家的经济发展，更会给人们的生命财产安全带来一系列的影响，所以在建筑工程的施工中必须坚持质量第一的基本原则。
1.2、和谐性
建筑施工中的和谐原则指在建筑工程的施工过程中对建筑成本、进度以及质量之间关系的合理协调。建筑工程的成本和进度和质量之间也存在着密切的关系，而建筑工程的质量是以施工技术手段为依托的。同时还要特别的关注施工安全问题，这是最为重要的一点。所以在具体的施工过程中，对于施工技术的应用要以上这几个方面的因素实现和谐统一的发展，在保证工程质量的基础上达到成本和进度的平衡。
1.3、绿色施工
保护我们共同的地球母亲是每一个人的责任，在建筑施工中也一样，要坚持绿色施工原则，其主要指的不是简单的没有污染，还包括在确保建筑工程质量的基础上最大限度的降低各种资源的使用，提高它们的使用效率，强化绿色施工技术的应用，实现建筑企业的可持续发展。
2、建筑工程精益化管理的综合评价体系AHP模型
2.1、总目标层(A)
建筑工程的精益化管理。建筑工程的精益化管理要求对整个工程各个环节都进行合理高效管理，不合理的管理模式会造成工期拖延、人员流失、工程出现质量出现严重缺陷、利润率降低等问题。在项目实施过程中做到精益化管理对整个工程至关重要。
2.2、子目标层（B）
包含B1到B4，它们分别是:B1,管理人员执行力精益化。管理人员的执行能力直接决定着公司员工的工作效率和生产水平以及整个公司的工作状态。建立一个合理高效的管理体系提高管理人员的执行力同事意味着提高了整个项目的整体竞争力；B2，精益化建造管理。在精益化建造过程中注重对施工技术施工工艺和工序的管理并且对施工质量严格要求。管理过程中应当有计划有监督并且做到及时改进不留管理死角。做好工程每个工序的监督管理工作从而保证工程的质量；B3，管理系统精益化。管理系统由不同管理模式、管理方法构成，运用动态与静态相结合的看板管理和可拉动式控制系统，处理好上下环节间关系、以施工现场为中心，达到“适时、适量、适物”的要求。
2.3、准则层（C）
包含C1--C7，它们分别是:C1，质量控制能力。在管理中应做到施工过程中监督、检验、验收相结合形成完整的管理链条，对现场管理人员应定期进行相关培训；C2，进度控制能力。合理控制施工进度调整工序安排、严格控制合同变更，对工期做到合理掌控、合理规划，在不影响工程质量的前提下尽量缩短工期；C3，成本控制能力。在施工过程中成本的控制是薄弱环节。应从采购环节入于运用精益化理论，缩短材料供应链。成本控制能力直接影响项目的决定项目是否盈利和项目的盈利水平；C4，精益设计管理。设计过程中针对可能会出现的问题进行现场踏勘了解气象水文地质状况再制定方案并由专业人员审核；C5，精益施工管理。施工过程中的精益化管理是决定项目盈利水平，工期进度的关键因素。应严格做到优化工艺，解决细节上的质量缺陷；C6，看板系统管理。看板系统管理应当以现场为中心，管理人员应明确工序间关系及时对现场变化内容进行修正，具各责任心，熟悉并严格遵守看板管理运行方式；C7，可拉动式控制系统。在项目管理的整个过程中尽量少产生多余的中间产品，不出现等待材料、拖延工期等情况，节约生产成本。
2.4、基本指标层（D）
包含D1-D24。评价是否达到:D1，人员素质。加强员工考核培训、定期发放安全于朋，专业技能人员有上岗资格认定，要求每位员工体会到工程质量的至关重要性；D2，工程材料。严格执行合同和技术标准、技术规范等有关材料管理规定。材料采购运输和存放整个过程的管理，是精益化管理最基本的环节；D3，机械设备。大型机械使用状况和进出场时间合理安排，新旧状况工作效率，机械设备应最大限度地处于完好状态，发挥机械设备的综合生产效率；D4，工艺方法。选择聘用熟练员工并采用先进的工艺方法，保证工程工艺的精益化；D5，环境条件。对不同环境不同上质的项目提出不同的方案，确保工程的施工效率和质量安全；D6，持续时间。管理人员综合考虑多种因素的影响，运用合理的方法确定施工的持续时间；D7，按工程活动的结果状态数据描述。运用客观的数据记录和描述施工活动，及时调整施工方案供应施工所需材料进行有效管理；D8，资源消耗。记录施工过程中所消耗的材料种类数量情况，及时适量的供应各类资源，减少资源浪费；D9，已完成工程价值量。及时确认已完成工程的价值量，帮助管理人员协调分配剩余工作量；D10，成本预测。对进行建设中的项目所花费成本及时记录估算预测整个工程成本；D11，成本计划。根据合同规定的项目质量和工期要求对施工成本计划。组织对施工成本管理目标的要求，选择合理经济的项目和方案；D12，成本核算。设置相关账户并按时准确进行成本核算。严格控制项目成本；D13，设计前期可行性研究。项目设计过程中充分调查了解，由专业人员收集资料进行项目评估并出T可行性研究报告；D14，方案设计。对施工现场进行踏勘，收集气象水文等资料之后拟定现场施工方案；D15，现场服务。现场服务设施应满足工程施工的需要，不影响工程的效率拖延工期；D16，准时采购及准时施工。采购环节应做到材料供应及时，机械设备及时进场，准时进行现场施工；D17，模块化施工与并行工程。对现场进行合理的施工组织安排，实现平行施工缩短施工工期，降低施工难度，保证施工质量；D18，施工均衡化。施工过程中对材料采购、施工计划工程量和工期结合考虑。均衡化意味着将施工现场需求对供应进行拉动，前工序引领后工序，达到施工均衡化；D19，动态看板管理。看板来控制上下工序之间的关系的，应控制好物料、半成品或成品而在各个工序间的传递和周转；D20，静态看板管理。应当简单有效的反应:颜色线条，空间地名，地而通道，设备电器，物品材料，工具器具，安全警不，环境，办公部门等内容；D21，缩短工期。分析项目特点通过精益化管理提高对工期的控制能力从而达到缩短工期的效果；D22，组织效率提高。对各个环节工序之间的关系进行分析合理组织安排提高整体的施工效率；D23，七个极限目标。追求零等待、追求零缺陷、追求零故障、追求零库存、追求零浪费、追求零切换、追求零事故。
3、结束语
总言之，在现在的时代特征下，对建筑工程精益化管理是非常必要的。在实际的工作中，通过运用AHP模型构建相关的建筑工程精益化管理体系，可以从多方面考虑影响建筑工程精益化管理因素，通过建立完善AHP分析模型，构建完整管理链形成的管理体系，最终做到从管理精益化的理论指导达到建筑项目施工精益化的最终效果。在这其中通过获得有关数据，构建判断矩阵，对不同管理方案进行计算，得到各层因素相对于总目标的组合权重值。再参照各施工方案或已完成的施工项目对应的各有关指标所得“评价值”，以此进行建筑工程精益化管理体系的优选，或评价现有管理体系的优劣。
参考文献
[1]王珂.基于精益建设的工程项目质量管理模式研究[D].哈尔滨工业大学,2012.
[2]李华钢.工程质量管理综合评价体系的研究[J].建筑技术,2010,11:1054-1056.
组织精益管理准则范文6
“精细管理”，就是运用精细的思想，消除企业管理活动中那些不创造价值的环节和流程，以最小的浪费、最低的支出创造最大的价值。简单的讲，精细管理就是细分，就是细化、就是具体。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。铁路运输生产具有联合生产、工序作业并串行共存的的技术经济特征，多要素投入、多产品产出，因此调度指挥在铁路运输生产中处于核心地位，为了及时完成运输产品供给，需要协调车、机、工、电、辆等多工种作业等。经过近百年的发展，铁路运输作业规范化已经达到了一定的水平，因此铁路运输管理亟需向更高层次的精细化管理进行转变，这使得精细管理在铁路生产中不仅适用，而且必要。
二、铁路运输实施精细管理的重要意义
1. 精细管理是重塑铁路微观组织单元的重要工具
精细管理产生于规模化大生产过程的有效协作的需求，也是实现高效低成本生产的有效管理技术。精细管理几个非常重要的特点是准时化、精细化、规范化、标准化、信息化和简单化等，并以准时化为最典型特征。精细管理在生产无形产品的交通运输服务业中更加实用，能够实现企业微观组织单元结构的优化，运输资源投入的节约，运输产品产出的增加，以及企业经营绩效的改善。随着精细管理的推进，铁路运输资源得以整合，铁路运输组织得以优化，铁路运输生产流程得以梳理，铁路运输企业能够更敏捷地对市场需求做出反应，把更大规模的客货空间位移生产活动建立在节约型运输企业基础之上，这也为产业层次和宏观层次强度更大的制度变革奠定了坚实基础。
2. 精细管理是有助于提高铁路运输效益，提高服务质量
铁路精细管理能够减少和降低运输产品生产过程的无效环节，改善运输产品的数量和质量，实现重量、速度和密度的有机统一。通过组织始发直达列车、大编组以及优化运行图和日常调度指挥，精细管理可以提高线路通过密度、提高货车静载重、提高列车运行速度，同时减少机外停时等无效浪费环节。
铁路运输生产系统十分复杂，单一作业内部或多种作业间的关系复杂，组成的生产链条长，铁路复杂生产系统中任何一点产生的不确定性随时会打乱按图行车的运输生产。铁路运输生产会遇到环境不确定性、市场不确定性、生产系统复杂导致的不确定性和人为不确定性等诸多不确定性，只有通过精细管理规范铁路运输生产过程，降低或消除各种不确定性，提高运输生产的准时化生产水平。精细管理可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
3. 精细管理可以更好实现运输生产的网络经济性
规模经济和范围经济是经济学中两个基本经济现象。运输业作为一个提供极端多样化产品的行业，在很大程度上其规模经济与范围经济密不可分。因此，只有通过精细管理来实现规模经济和范围经济的同构效应提高其经济效益。
4. 精细管理是运输安全生产的必然要求
铁路是大联动机，其运输生产过程是由车、机、工、电、辆等多工种、多环节协作完成，具有设备众多、种类繁多、布局纵横、职工岗位独立分散等特点，为了实现各工种、各环节的协同动作，必须做到严格有效的过程控制。全面推行安全风险管理，涉及安全管理的上上下下、方方面面，只有将安全风险管理责任落实到每一个人、每一个岗位、每一台设备、每一个作业环节，才能实现安全生产管理的全过程控制。实施精细管理，就是要把安全风险管理贯彻到“全员、全方位、全过程、全时段”，把安全生产标准化建设作为实现安全风险全过程控制的重要手段，确定风险控制重点，制定风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并抓好安全风险的日常监控。
三、铁路运输实施精细管理的三个要点
1.在生产体系中突出调度指挥机构的核心作用
由于铁路运输提供的是客货位移服务，其产品不能存储和调拨；同时，铁路运输复杂和庞大的生产系统又分布在广大的地理空间上。因此，运输生产效率的获得必须通过对空间和时间上的精准控制去实现，这使得铁路运输相比其他制造类企业更加依赖于生产调度指挥的过程控制。
表1 运输生产精细管理系统结构及目标
系统分类 子系统 子系统目标
运输组织指挥系统 调度指挥子系统 零切换时间浪费（各环节之间有机衔接，杜绝结合部的无效时间）、零停滞的运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织（各项工作计划、安排、作业合理、标准，杜绝工作过程中的无效时间）。
车站组织子系统
运力保障系统 机车检修子系统 零故障、零不良、零停滞的机车（无故障、无隐患，杜绝无效劳动时间）；提供优质的机车牵引动力。
机车运用子系统
设备维护系统 工务设备维护子系统 零故障、零不良的线桥、道岔设备（无故障、无隐患、安全畅通）；提供优质的线桥、道岔设备。
电务设备维护子系统 零故障、零不良的信号设备（无故障、无隐患、安全畅通）；提供优质的信号设备。
车辆设备维护子系统 零故障、零不良、零停滞的客车、货车（无故障、无隐患、安全优质）；提供优质、运行安全的客车、货车车辆
行车辅助系统 供电子系统 零故障、零不良的供电、供水设备（无故障、无隐患、安全可靠）；为运输提供优质的水电服务
供水子系统
2. 在管理结构上突出站区的基础推动作用
车站是铁路系统各种生产要素、专业组织以及作业关系发生交汇和连接的关键位置，是运输组织中最基础的生产单元。由于传统的站区联劳协作制度，只停留在浅层次的沟通上，相互间没有制约，生产指挥缺少权威性，无法形成一个有机统一的整体。因此，为克服站区内各单位间接合部不畅、浪费严重等运输组织中的顽症，建立站区“一体化联动机制”，以所在车站为核心，各有关单位按照安全、正点、低成本、高效益地组织开行列车为统一目标，协调一致行动的生产组织模式，将站区这一区域性概念转变成实质性的管理单元。
图1 站区生产组织的基本结构
3. 在运输组织上突出装车地始发直达列车的拉动作用
货物列车是铁路运输的中间产品，按照运输组织方式的不同，货物列车可以分为始发直达列车、技术直达列车、基地直达列车、区段列车、小运转列车和摘挂列车，根据产品的运输效率和运输组织成本来分析，始发直达列车是具有高效率、低成本的优质产品，因此组织装车地始发直达列车是按照铁路运输规模化发展的需要，体现集约化经营、低浪费、高效率的运输组织模式，其开行越多，运输生产中的无效与低效作业就越少，运输效率就越高，支出成本也就越低。把装车地始发直达列车作为拉动运输组织向精益化迈进的重要手段，并将着力点由车流组织前移到货流组织、货源组织，重新调整货运资源布局，拉动吸引区内货源有序流动，实现货流集中化；采取分线分流、按线上货、按线承认、整线装车的方法，确定了定点、定线、定时间、定内容、定钩数以及点对点的始发直达列车组织模型，带动作业流程、岗位设置、劳动组织等各生产要素的基础性变革，可以从根本上拉动了运输组织的优化完善。
图2运输产品的分类
四、铁路运输企业落实精细管理的基本要求
1．强化管理基础的精细。
抓好精细管理的首要任务，就是要进一步理顺管理关系，结合生产力布局调整和劳动组织变革带来的基础性变化，在管理要素优化整合的基础上，对路局、站段各个层面的管理职能、组织结构和岗位设置进行细化完善，全面梳理各系统的管理制度、责任标准和业务流程，确保体系更完备、运作更规范、措施更具体、标准更科学，真正实现责权利对等。
一是要细化目标和任务。从路局机关到站段的各个层面，都要对目标、任务、计划、指令进行细化分解，真正做到目标任务项目化、指标化、数量化、精确化，做到事事有目标、人人有指标、项项有考核，形成管理的闭环。
二是要细分职能和岗位。顺应生产力布局调整、劳动组织变革等基础性改革的现实要求，以矩阵式、扁平化为目标，在整合优化的基础上进一步完善路局、站段各层面的管理职能、组织结构和岗位设置，做到企业管理体系健全、责权利明确到位，提高管理效率。
三是要细化制度和流程。努力适应铁路运输生产力的不断发展，特别是适应提速带来的全新变化和更高要求，全面梳理和细化企业管理制度和业务流程的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，在细化完善的基础上，将各项制度、流程作为推进路局管理的“重要依据”，作为规范干部职工行为的“基本准则”。
四是要细化定额管理。定额通常也被称之为“标准成本”，是编制计划和预算的依据，也是进行核算、薪酬分配和成本控制的基础。定额核定要以优化的生产业务流程为基础，依据不同的支出内容和方法准确测定业务流程各环节的支出额度，按照先进消耗定额开展对标、定标工作，剔除定额内容的不合理因素，将定额控制在路局目标以内，从而建立起先进的定额体系。
2．强化管理过程的精细。
充分发挥路局各部门、基层各站段的职能作用，结合各自不同定位，细化控制重点，完善控制措施，抓好管理过程的精细控制。
一是要深化运输组织精益生产。结合运输资源整合、劳动组织改革、作业方式变化和精益生产制的实践，坚持不停顿改进的原则，完善精益生产指标体系，促使各部门、各系统不断优化作业组织，实施跨系统、跨工种的“大流程”再造；充分体现精益生产的持续拉动作用，推动劳动组织重构，优化运力资源配置，全面提高通道综合利用效率、机车运用效率、客车车底利用率、货车周转率，最大限度地挖掘路局内部潜力，释放运输生产力。
二是要加强安全工作精细管理。在完善生产指挥体系建设的基础上，充分发挥以调度指挥为核心的“安全信息传递－突况处理－安全关键卡控”这一控制流程；对现场反馈的大量真实信息进行认真统计、细分，不仅要对突出问题进行及时处置，更应该从细小问题累计分析中找准问题症结，找准问题发展的方向和趋势，制定针对性措施并抓好落实。
三是要加强经营过程精细控制。细化方针目标，摒弃和修订既有生产指标中粗放的、重叠的、无效的、缺乏针对性的考核项点，按照资源管理和配置权限分层、分级、分站段对各项指标进行细分，探索构建全新的方针目标管理体系。
3．强化考核评价的精细。
一是要完善绩效考核机制。深化完善经营业绩考核实施办法，规范业绩考核工作程序，严格责任追究，注重经营结果和质量，加强经营过程的控制和优化；要积极探索实施站段多经脱钩后站段经营业绩考核办法，体现责任、风险、收益的对等；要完善工效挂钩和“一体化”分配激励机制，实现调控手段有力、导向作用明显、挂钩指标贴切、分配关系合理、促进精益生产和精细管理的目标。
二是要加强管理细分考核。要明确细分的最终落脚点，在细分的基础上，对现场反映出来的一系列违章违纪和安全问题，都要分析查找管理层的责任。要通过细分找关键点、薄弱点、问题点，找各部门的责任，找管理层的责任，明确我们应该补强哪些工作，应该细化哪些责任，应该完善哪些措施，切实保证问题能够及时地暴露、及时地发现、及时地收集、及时地整改提高，实现对现场的有效直管。
五、结论
将精细管理技术引入铁路运输生产领域，是铁路运输生产组织方式的创新，也是提高铁路运输效益的重要管理技术。实施精细管理，首先要对运输生产系统进行分类，建立各子系统的精益生产管理目标，突出调度指挥系统在运输生产中的指挥协调作用，其次要建立合理的站区管理模式，实现各项作业间的区位协作，第三要细化产品管理，以装车地始发直达列车为运输组织的核心产品，细化组织的各个环节，提高运输系统的效益导向，进而改善运输组织的效率。
参考文献
[1] 伊迪丝.彭罗斯 企业成长论[M] 1959 赵晓 译上海人民出版社 2007
[2] 彼得・德鲁克 管理：任务、责任、实践[M] 1973
[3] 彼得・德鲁克 管理实践[M] 1954
[4] 荣朝和 论运输企业提供完整运输产品的重要性――兼论铁路企业重组的方向[J]，铁道财会，2001年8期，
[5]汪丁丁：新经济的制度特征是什么[Z]，2000
[6] 北京交通大学课题组：《乌鲁木齐运输资源整合与组织优化研究――铁路运输精益生产的探索与初步总结》[R],2007
