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房地产专业化管理范文1
关键词：房地产企业；战略管理
1房地产开发企业战略模式
1.1多元化经营战略模式
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到—定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力，增加企业的收入。
1.2专业化发展战略模式
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
2房地产开发企业面临的内外环境
2.1市场环境分析
近年来国民经济持续快速协调发展，而房地产行业的发展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应结构不合理，以及开发建设成本提高等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的发展潜藏着巨大风险。
2.2企业状况分析
（1）企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作能力较弱，面临更加严峻的挑战。
（2）企业的结构状况：当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳，这会致房屋建设的规模化程度较低，房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式，一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险。
（3）企业的信用状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，也不重视自身的信用和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的发展。
（4）企业的综合实力状况：目前很多企业实施多元化战略，而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的发展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业发展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的能力，取得成功的机率自然也会高的多。
（5）企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分，以此来选择适合企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业发展受到限制。
3房地产开发企业如何进行战略选择的建议
（1）任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：
①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。
核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。
从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。
③以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围。
房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久发展的基础。
④以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。
房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。
（2）根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。
参考文献
［1］谢志华.房地产企业的战略选择［J］.城市开发，2008，（7）.
［2］毕玉军.房地产企业的战略转型［J］.中国集体经济，2007，（6）.
房地产专业化管理范文2
品质领跑市场
从“太阳都市花园”到“亘元国际中心大厦”，亘元房地产公司始终坚持用品质领跑市场，积极对标国内一流房地产企业，突出“品质地产”的特色，创新发展模式，提升专业化管理水平，提高项目管理效率和产品品质，实现了“西部一流、中国百强”的战略目标。
2008年以来，亘元房地产公司以“营销线”的专业合作为突破口，树立起专业化管理的核心理念，不断在各个开发环节尝试专业化改革。从规划设计、工程施工管理、工程建设总承包、物业管理等每一环节入手，展开与北京市建筑设计研究院、中国建筑集团等“国字号”的优秀设计、建筑企业，与北京建工集团等27家一级资质的施工单位、中国建筑技术集团等12家甲级资质的监理单位等一流专业机构进行全方位合作的模式，加强开发环节的品质管控，提升了专业服务价值，走出了开发精品项目的道路。近年来，公司也多次荣获银川市房地产开发“十强企业”、“AA级诚信”企业、宁夏房地产及汽车行业诚信示范单位、自治区促进民族文化事业发展特别贡献奖等殊荣，并始终位居宁夏房地产综合评比“十强”之首。同时，亘元房地产公司开发的华雁·香溪美地、银子湖·水都两个项目一并荣获国家第六届中国人居典范建筑规划设计方案的规划、环境、综合三大金奖。
履行责任为先
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1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心能力》提出了核心能力，认为企业是不同的能力和资源组成的集合，因而没有两个公司是相同的，即具有同样经验、获取同样的资源和技能、同样的企业文化。资源和能力决定了公司运作的效率和技能。战略管理最重要的原则是通过资源积累与配置，赋予所占有资产异质性，并培养和发展企业的核心能力，从而获得持续竞争优势。在战略管理过程中，企业应首先考察现有资源和核心能力，以及在适当的市场机会中检验这些资源和能力的价值，然后确定与未来可能的商机所要求的资源和能力的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。核心能力理论认为，一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。因此，企业不应把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而应放在取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上。按照这一战略管理思想，房地产企业实施专业化战略应遵循以下步骤。
（一）全面认识和培育企业的核心能力。国内房地产企业很少有意识地甄别企业核心能力并进行提炼和总结，仍仅仅以“个人能力”和“个人经验”取而代之。因此，实施企业核心能力的专业化战略，首先需要界定，什么是企业独具的核心能力。同时，通过有利措施将“个人能力”和“个人经验”提升为全体的“组织能力”。
（二）建立知识联盟。建立知识联盟是以实现知识共享，提升合作各方核心能力为目的。建立知识联盟可以实现外部知识内部化，加快企业核心能力提升的步伐。这就要求房地产企业在选择知识联盟伙伴时注意两点：一是选取与企业自身资源具有互补性和共享性的合作伙伴。由于企业之间的资源具有很大的差异性，难以自由流动。这种差异性的资源包括土地储备、资金实力、生产工艺、市场经验、品牌影响、企业文化等，很难通过市场交易直接获得。通过建立知识联盟，使企业运用资源的范畴从企业内部扩展到企业外部，实现资源的共享与互补，进而提升企业的核心能力。二是选取在技能上与企业已有技术具有互补性的合作伙伴。这些技能包括技术水平、研发水平、规划能力、生产能力、管理能力、组织能力等，这些技能只有通过联盟内部共享的知识学习才能被企业获取。
当房地产企业完成核心能力培育和知识联盟，在核心业务领域培育起具有竞争力的核心能力，那么就可以着手实施专业化战略。
二、房地产企业专业化战略分析
（一）从核心竞争力确立和发展的角度分析。企业之间的竞争主要在核心竞争力、核心产品和最终产品三方面展开。房地产企业核心竞争力的构成要素包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。在核心竞争力的构建上，一般有企业内部培育、企业兼并和企业战略联盟三种方法。当企业比较弱小的时候，很难通过企业兼并或战略联盟的方式构建核心竞争力。因此，从长期来看，企业内部培育可能是获得核心竞争力最主要的来源。要实现这一点，就应当集中企业所有的优势资源，将经营重点放在行业价值链上自己优势最大的环节上。在现代日趋成熟的竞争市场,单靠企业规模取胜已经不太现实,大多数成功企业都是通过专业化逐步提升核心竞争力,进而逐步占领市场。
（二）从竞争战略角度分析。迈克尔.波特提出了总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略三种基本竞争战略。由于土地开发通常为单件生产的特殊性，因此总成本领先战略比较难以操作。随着我国的房地产市场逐步走向成熟，房地产市场呈现多元化和专业化的特点。由于我国房地产企业多数为规模较小，市场占有率较低，在企业自身资源有限的情况下，适合的竞争战略就是目标集聚差异化战略，即在激烈的竞争中细分专业市场，提供满足特定消费需求的主流产品，在寻求差异化竞争中扩大市场份额，努力成为专业领域的领跑者。
（三）从竞争优势的扩张战略角度分析。企业的竞争优势扩张战略最常见的有专业化战略和多元化战略。通过比较分析，房地产开发企业更适合专业化的扩张战略。理由有三个方面：一是可以通过跨区域投资组合，化解单一的业务风险。由于房地产产品具有不可移动性和区域性，使得各地的房地产市场冷热不均。专业化经营的房地产公司可以通过在不同地区进行房地产开发投资组合，以较低成本实现规模扩张，规避风险。二是由于房地产企业的核心能力更多的体现在产品设计理念、管理能力及营销手段方面，这种能力的专用性比较强，一般情况下，很难在其他方面实现范围经济和协作效应优势，因而多元化经营中难以实现预期目标。三是由于房地产产品不可替代性，未来还会有一个持续增长的时期，因此，目前还应该以专业化战略为主，谨慎实施多元化战略。
三、房地产企业专业化战略的实施
（一）消费者市场细分。市场细分，是指企业根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个消费者群体，从而确定企业目标市场的活动过程。随着物质产品的丰富，居民收入水平的提高，消费者由于受环境、文化和收入等多种因素的影响，其需求往往表现出明显的差异。任何企业，要想满足所有消费者的不同需求是非常困难的。因此，房地产企业必须进行市场细分。目前，国内外房地产消费者市场细分大多按人口因素进行，一般为“收入+年龄和人生阶段”。
（二）实现产业化开发。专业化的一个重要表现是实现产业化开发。成熟的房地产市场中的住宅产业化水平很高，如美国达到50%以上，有的已经达到70%甚至90%以上。住宅产业化的实施步骤大致如下：一是建立专业化的产品研究中心，这是一个系统工程，仅仅借用建筑设计机构的外脑远远不够。二是引进专业人才，尤其是从国外吸纳具有相关经验的专家。三是进行标准化设计和工业化生产。四是产业化的高级阶段，进行木结构、钢结构、钢筋混凝土结构等的独立装配式住宅产业化生产。
（三）克隆式专业化模式。当企业由弱到强并持续发展时，应当考虑扩大企业的市场占有率，拓展企业的规模。按基体与增生的关系，企业成长的方式分为四种：克隆式、虚拟式、购并和多元式。通过克隆式的成长模式进行跨区域经营，是目前宜采用的一种专业化发展战略。一方面，可以使企业减少由于一个区域市场的价格波动对企业效益的影响；另一方面，可以比较低成本，使企业的市场占有率逐步提高。
（四）虚拟式或股权式的专业化发展模式。当企业通过克隆式发展到一定的阶段，有了一定的核心竞争力，拥有一定的品牌知名度，在人才方面有了一定的竞争优势时，可以通过虚拟式与其他实力较强的公司实行强强合作，最终实现双赢。当然,如果企业能够在早期就走虚拟式的发展模式可能会发展的更快。只不过企业在弱小的情况下寻找这种合作机会比较少。相反，当企业发展到一定的水平，具有一定影响力时，企业的虚拟式发展会比较容易成功。
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城镇化发展不仅为中国经济的持续发展提供了动力，而且拓宽了房地产行业的市场空间，而房地产营销企业也需要抓住这一发展良机扩大经营规模，完成新一轮的跨越。由于房产的调控政策仍将持续一段时间，市场的集中度也会逐渐提高，而房地产营销企业也会在此发展过程中进一步分化。最新地产发展报告显示，按照企业的规模划分，排名前列的房地产营销企业市场占有率逐年加大，排名中游的房地产营销企业市场占有率出现上下波动情况，而排名靠后的房地产营销企业市场占有率在逐年下滑，面临的生存压力越来越大，时刻存在被淘汰出局的风险。房地产营销行业本质上是以服务求生存的行业，需要坚持以人为本的原则，强调企业服务的个性化、有效性和创新性，地域区隔的情况较为显著，所以大型房地产营销企业垄断市场的情况不太容易出现，中小型房地产营销企业凭借专业优势与服务特色也可以在市场中求得生存与发展。
二、房地产营销企业的发展方向
1.品牌化方向发展。
随着房地产营销企业服务水平的逐渐提高，以及在专业化和规范化等方面的持续发展，一部分品牌企业在此过程中脱颖而出，依据市场竞争的优胜劣汰法则，资源逐渐向这些品牌企业集中。有研究结果表明，80％以上的房地产开发商将品牌和实力作为选择房地产营销企业的首选条件，这在一定程度上刺激了房地产营销企业向品牌化方向发展。例如很多房地产营销企业以北上广深为核心，逐步实现全国范围内的规模化发展，即使在长三角和内陆地区的二三线城市，很多优秀品牌的房地产营销企业也利用品牌优势进行扩张，进一步加剧了房地产营销企业的竞争。
2.专业化方向发展。
房地产营销行业为智力密集型的行业，而人力资源是保障企业市场核心竞争力，推动企业平稳持续发展的关键因素。经过房地产的测评研究发现，只有专业化程度高、人才储备充足的品牌房地产营销企业，才能在激烈的市场竞争中保持持续发展的态势，从容应对房地产市场陷入低迷时带来的冲击，并将其转化为企业发展的动力。
3.创新性方向发展。
随着市场竞争的加剧，单纯依靠楼盘促销方式已经无法刺激消费者购房欲望，房地产开发商只有和营销企业进行全面合作，才可以保障房地产销售工作顺利开展，而这对房地产营销企业的服务水平提出了更高的要求。因此，房地产营销地阿里企业需要想创新性方向发展，注重信息资源收集和营销策划工作。例如收集房地产资料及数据、市场需求信息和客户资源的信息等，并加强对信息的整合、管理和应用，分析消费者的购房需求及喜好，从而对房地产项目进行准确定位，提高产品设计的针对性，制定合理的销售价格，以保证营销服务的有效性和专业性。
三、房地产营销企业的发展措施
1.加强和房地产开发企业的合作。
房地产营销企业在发展的过程中不能既需要注重提高业务能力和服务水平，又需要加强和房地产开发企业的合作，发挥合作优势实现共赢的目的，这样既可以帮助房地产营销企业节约项目搜寻成本与谈判成本，又可以帮助房地产营销企业取得纵向联系方面的差异性优势，与房地产开发企业建立良好的合作关系与信任关系，进而有利于双方开展深层次的合作。
2.注重策划咨询服务的专业化。
营销策划和咨询服务是房地产营销企业的安身立命之本，而房地产开发的前期策划和咨询服务工作更是尤为重要。虽然房地产开发前后的策划存在着一定的时间差，但是二者之间可以进行资源共享。例如专业策划人才的资源共享、市场调研的资源共享和房地产开发企业的资源共享等，这在推动保持房地产营销企业策划咨询服务的专业化发展中起着至关重要的作用。
3.做好商业地产方面的运营。
在房地产开发中，商业地产的开发尤为引人关注，其对房地产营销企业的需要也最为迫切。因此，房地产营销企业需要做好商业地产方面的运营。由于商业地产在运营时的独立性和细分化较强，其发展空间相对较大，其所蕴含的商业价值和经济效益对房地产营销企业极具诱惑力，也是其提高策划营销水平的有效途径。
4.转型为投融资中介。
在房地产开发企业发展的过程中，融资困难是很多开发商需要面临的问题，尤其是对中小型的房地产开发企业而言，资金短缺是制约其发展的主要瓶颈。由于房地产行业可操作性较强的金融工具比较少，而国外资金在进入中国房地产市场时又无法找到合适的开发项目，所以房地产营销企业可以抓住这一时机，向投融资中介方向转型，这样可以在解决房地产开发企业资金短缺和国外资金注入问题的过程中，推动房地产营销企业的进一步发展。
四、结语
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关键词：中小型房地产企业；发展方向
中图分类号：F293.3文献标识码：A
一、引言
自房改以来，我国经济环境发生了较大的变化，房地产市场进入供给相对过剩的买方市场环境。根据国外经验，在今后10～20年内，房地产业仍是我国最具有发展潜力的产业。面对消费者对房屋质量以及房地产商服务越来越高的要求，面对全球经济一体化条件下国外资本大举进军我国市场的威胁，面对国家监管日趋规范的法律环境，在资金紧缩、土地供应受限、购房者心理预期降低等诸多不利因素制约的条件下，我国房地产企业特别是中小房地产企业如何在困境中求生存，如何在新经济条件下求发展是值得我们关注的问题。
二、中小型房地产企业发展现状
中小型房地产企业是我国房地产业的重要组成部分，2008年底其数量已占全国同类企业总数的95.4%，同类社会销售额的59.7%、同类税收的47.9%是由中小型房地产企业创造的，而且全国房地产业80%左右的就业岗位也是由中小型企业提供的。由此看来，中小型房地产企业的生存与发展问题直接关系着国计民生，直接关系到本行业发展的稳定和提高。改革开放至今，我国房地产业经过近30多年的发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用，但大多数房地产企业特别是一些中小型企业竞争力不强，或者竞争力非常薄弱是一个不可回避的事实。从目前我国中小型房地产企业的整体情况来看，人力资源匮乏、管理水平不高、经营能力薄弱、资产负债率较高等问题普遍存在，严重影响和削弱了我国房地产企业的竞争力。
三、对中小型房地产企业的建议
针对中小型房地产企业发展现状及存在的问题，除了考虑其具有一般企业的特征外，还应考虑其行业和企业自身的特点，提出以下建议：
1、虚拟化。从房地产开发企业的价值链出发，房地产开发活动细分为：设想的提出、可行性研究、细节设计、合同与建筑施工、市场营销、市场化管理六个环节。在整个业务流程中，中小型房地产企业可以将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营。将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。中小型房地产企业虚拟经营性可以解决人力资源匮乏，策划能力不强等问题。
2、品牌化。一个良好独立的品牌形象，有助于消费者更好地理解企业的理念和产品的内涵。品牌文化的形成应将城市的历史文化底蕴和人们对现代、时尚、舒适的生活追求有机地结合起来。房地产业引入品牌管理对地产界来说不仅能有效地制造差异化策略，而且能创新核心竞争力，获得持续经营和成功的动力。一个房地产企业要创出优秀的、有市场影响的品牌，必须具有良好的诚信体系、准确的市场定位、卓越的质量体系和完善的售后服务。在做好这些基础性工作以后，还要抓好品牌的维护、创新、延伸、发展，使单项品牌经过凝聚、提炼，升华为整个企业的长久性品牌。良好的品牌可以给房地产企业带来融资、营销等多方面的好处。
3、专业化。集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步显示自己在经营、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成核心竞争力。如万科，从1997年进行经营策略的调整主要从多元化经营向专营房地产集中，注重核心产品的战略性市场开发。我国房地产企业大多是由其他行业转化过来的，经营房地产的同时还有其他业务，多元化的经营不仅不能集中利用有限的资源，而且给人一种不专业的形象。
4、制度化。建立现代企业制度，为提高中小型房地产企业竞争力创造良好的环境，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强企业核心竞争力提供制度保证。房地产企业应当继续推进规范的公司制改革，通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改革步伐。我国房地产企业中相当数量的是家族企业、国有企业，这些企业的最大特点就是不规范。因此，建立现代企业制度有利于中小企业的发展。
5、个性化。新经济的发展将带来消费群体整体素质的提高及人们生活品质的提升，也带来生活和工作模式的变化，这一切必然促使每个人的需求产生新的变化，从而得客户者得天下。中小型房地产企业应及时把握客户对住宅个性化的需求。如个性化住宅基本功能需求的变化，它包括面积、户型、结构、实用性等诸多方面，如SOHO等。
6、合作化。争取外单位投资，积极进行合作开发。每个企业都应根据自身的核心能力和优势资源规划合作模式。如品牌不足可以引进知名品牌，资金不足可以引进外资。
7、转移投资目标。国家发展新农村的政策使得广大房地产商可以考虑开辟新的投资领域。比如，小城镇的整体建设以及卫星城的建设。小城镇大战略，这是国家一直倡导的，以后也不会变，在这里隐含着无限的商机。转移投资目标可以避实就轻，减少中小型房地产企业的竞争压力，还可以弥补资金不足等问题。
四、结束语
随着中央、地方政府对房地产业发展的宏观调控政策的不断出台和完善，房地产市场的竞争必然日趋激烈。中小型房地产企业要想在竞争中获得优势，就必须不断提高自己企业的竞争力，从人才、资本、品牌、发展方向等方面入手，不断培养企业的适应能力和创新能力，从而提高企业的核心竞争力，更好地适应市场的变化，使企业能在激烈的市场竞争中得以发展壮大。
（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）
主要参考文献：
房地产专业化管理范文6
一、房地产出租业的形成及其地位
比较2010年中美房地产业发现，美国的房地产业中，出租业占极为重要的地位，而中国尚未形成。房地产出租业是由长期持有房地资产，通过出租经营，以租金收入为主营业务收入的企业所组成的行业。这些企业包括：以“开发——出租”为主要经营模式的公司和房地产投资信托公司。
从起源上看，房地产业是从建筑业中分孽而来的。当人们从建筑物完全自给自足转为由业主委托建筑商建造时，建筑业形成了。而当建筑商自行建造，并将这些建筑物拿到市场上进行交易，建筑商就转变为房地产开发商了。中美早期的房地产业发展时期都经历了这样的转型。当房地产市场需求形成一定规模，房地产开发业就形成了。尽管从提供物质产品而言，房地产开发业与建筑业似乎没有什么差异，可称为“商品使用价值层面的分工”。
但是，从商品价值层面理解，房地产开发商不仅替购房者完成了建筑生产活动，而且替购房者承担了投资风险。
房地产商品的耐用性使购房者实质上成了投资者，能够获得长期的持续性的投资回报。如果购房者是出于自身需求，表明投资者和消费者同为一体。房地产出租人的出现，意味着房地产价值层面的分工进一步细化，消费者不必再承担投资者的风险，而全部由出租人承担下来。事实上，并非所有的房地产使用者都具备投资者的基本条件，这就造成了房地产投资者与使用者的分工。
根据新兴古典经济学的有关理论，分工的内生演进导致分工日益细化，美国房地产出租业正是这种细化的产物。房地产出租业与承租人之间形成了一种更为细致的分工格局：投资者作为出资购买、持有房地产，并出租给消费者（租客），租客为其消费支付对价（租金）。
目前的美国房地产出租业已经是规模最大的行业。美国2007年经济普查显示，房地产出租业的年收入占房地产全行业年收入的31.97%，位列各行业之首。
由于房地产生产、流通、消费各环节的经济活动有着不同的专业要求，从而形成了专业化经济和分工经济，分工程度和分工格局则受各种房地产经济活动的交易费用影响。如果某种房地产经济活动所产生的收益，大于因专业化而产生的交易费用，则该种经济活动就会成为一个独立的房地产行业。交易费用受交易技术、制度和城市化因素的影响，其中尤以制度因素影响最为明显。制度包括法律法规、行政管理和道德共识。交易费用较低，则分工越细。美国是一个分工高度发达的国家，这与其推崇自由市场经济的社会经济体制和国民观念意识密不可分。
由于房地产商品的特点和不同阶段的需求，在一定市场机制作用下，房地产业内部的分工演进就会自发地催生出新兴的房地产行业，自发地形成资金和专业实力雄厚的房地产投资业，以及为房地产投资业服务的细分行业，包括房地产开发、金融、经纪（销售、租赁）、设施管理等。可见，房地产投资业是房地产业内的核心行业。如前所述，房地产出租业正是实质上的房地产投资者，在房地产业具有举足轻重的地位。美国房地产业的现状，正是这一经济本质的现实反映。
房地产出租业的形成和发展，也使得房地产业的经济功能和性质发生了重大变化。房地产业在其发展的早期阶段，以生产环节为主（开发各类住宅和商用房地产），为社会提供有形的物质产品。当房地产出租业成为房地产核心行业时，房地产业转为主要向社会提供无形的商品——房地产的使用及相关服务，房地产业的服务业才真正形成。
二、房地产出租业的投资替代效应
房地产出租业对资金（特别是长期资金）高度依赖，迫切需要通过资本市场进行融资，如股票、私募基金等。因此，从理论上讲，房地产出租业具有房地产投资替代效应。
1960年，美国正式创立房地产投资信托制度（REITs）。这一创新之举缘于美国国会对于不动产投资的认识：需要有一种途径，使众多的、小额的、分散的资金汇集起来，参与大规模的、收益性的不动产投资，房地产投资信托可以充当一个专营不动产业务的金融中介。尽管早期美国政府只是将REITs定位于金融中介的角色，因而禁止REITs参与不动产的管理和运用，但是以后的一系列改革，使权益型REITs成为美国房地产出租业中的后起之秀，其主要功能就是出租房地产。正因如此，北美产业分类体系2007年修订版将原来隶属于金融业的权益型REITs并入房地产业中的房地产出租人。从美国REITs业的实际情况看，其业内的专业化和规模化非常明显，不同的REITs公司，各自关注于办公楼、公寓住宅、购物中心或工业仓储物业等的租赁经营，而一个公司往往持有全美国甚至全球不同地域的同一类物业。这种高度的专业化和规模化，使得REITs的房地产投资效益大大高于非专业投资者的直接投资。在市场规律的作用下，权益型REITs的存在与发展，让个人、企业等多种经济主体失去了直接投资的机会。目前，房地产投资信托在美国房地产出租业总产出中所占的比重并不大，但其增长速度惊人，未来前景看好。
三、房地产投资替代对房地产市场的影响
由于房地产商品诸多的内在因素，其需求中不可避免地包含一部分投资需求。对于某个特定区域的房地产市场，如果其经济处于高速增长、城市化建设快速发展时期，那么，房地产投资也随之而增长，更由于这种投资需求不受地域限制，因此有可能出现大幅增长，造成市场供不应求的局面，推动房地产价格上涨，并不断激发投机需求的膨胀，从而导致房地产市场产生泡沫。而房地产出租业的房地产投资替代效应，使房地产投资者可以采用购买房地产出租企业的股票或基金的方式，替代直接出资购买房地产，这样有助于减少房地产投资需求对终端房地产市场的冲击。对于特定区域房地产市场而言，房地产投资替代效应使市场总需求主要由直接使用需求构成，而直接使用需求是受当地人口规模和经济发展水平的制约，在正常情况下增长相对和缓，不会产生过于严重的供求矛盾，有利于市场价格的平稳。
