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房地产项目全周期管理范文1
关键词：全寿命周期 开发衡量标准 沟通 绩效管理
如果大量处于设计使用年限的建筑被拆除，是建筑资源和社会财富的巨大损失；拆除这些建筑不但要消耗大量的人力、物力、财力，同时也会产生大量的粉尘和废弃物，造成环境污染，加重了环境压力负荷，这不符合可持续的科学发展观。究其根源一是建筑设计的前瞻性差，建筑使用功能的过时老化；二是城市规划的随意性；三是开发商们只想降低成本增加利润，所以质量越来越糟糕。
全寿命周期模式概述
日本东京大学AGS（世界上研究全寿命周期模式最权威的组织）对全世界各种产业进行了关于全寿命周期模式的测算，结果如下：
传统的发展模式：A为336，B为340，C为676。B与环境治理有关，空气污染、水污染都在其中的运营费用。A为初期投入，B为运营费用，C为全寿命期内总投入。
全寿命发展模式：A为390，B为23， C为413。即长期运行费用、治理污染费用等会降低，导致B、C降低的原因，是因为A投入的增加。
由此可见，采用全寿命周期模式核算，通过增加有限的初期成本，大大节约长期运行费，进而使全寿命周期总成本下降，并取得明显的环境效益。按现有的经验，增加初期成本5%～10%用于新技术、新产品的开发利用，将节约长期运行成本50%～90%。这一种新模式的出现，将带来设计、开发、营销模式革命性的变化。
在这种新模式中，通过适当增加建房期间的投入，即新技术、新材料、新的管理方式的使用可以使后期的投入成几何倍的减少，整个全寿命周期的成本也因此降低很多。但目前房地产开发项目全寿命期经营受阻的关键在于初期投入者与后期受益者之间存在着利益冲突。
房地产项目的初期投入者是开发商，项目的最终拥有者是项目运营后投入费用的承受方即消费者，初期投入者与后期受益者之间存在着利益冲突。因此开发商为吸引消费者眼球，只是进行房地产项目全寿命期经营概念的炒作，只注重从产品的盈利性角度谈项目的寿命期。即开发商只是从盈利角度对开发项目进行的策划，没有从社会、环境的角度考虑项目的长期综合（经济、社会、环境）效益，这违背了房地产开发项目全寿命期经营的本意。
由此将引出以下问题，全寿命周期的经营理念是什么，房地产全寿命周期的经营理念又是什么？
全寿命周期的经营理念
全寿命期的经营理念是指在项目规划初始阶段从社会、环境、人性、经济的角度考虑产品寿命历程的所有环节的相互影响和项目综合性能的发挥状况。它不仅是设计一个项目的功能和结构，而且要在有限的环境资源（包括制造资源、使用环境、社会环境等）情况下，考虑项目的施工、营销、使用、维修保养、再处置等问题。它强调项目建设的环保问题，强调寿命期内建筑的可靠度、布局的合理性、功能的均好延展性，强调兼顾经济利益，从而降低社会成本，最终使项目目标接近在当地的社会资源环境下所能达到的长效最优目标。
房地产开发项目全寿命期经营理念是指在项目开始立项时，就综合规划平衡房地产项目寿命期内各影响因素，寻求寿命期内综合（经济、社会、环境）效益最优。它是着重用房地产产品来整合全寿命期涉及的所有相关因素，如资本、资源，整合全寿命周期涉及的所有环节，这样做初期费用可能会有所增加，但它带来的效益却是巨大的。随着人们素质的提高，这种有利于节约社会资源，保护环境的房地产开发经营理念必将获得政府的大力支持，必将成为房地产开发企业运营的方向。
实施房地产开发项目全寿命周期经营的条件
人口的持续增长、地球资源的有限性决定了房地产开发项目全寿命期经营研究的必要性。房地产开发项目实施全寿命期经营必需的条件有以下几点：
（一）建立科学的全寿命周期经营的开发衡量标准
由于房地产开发项目全寿命期经营涉及面广，各方利益存在冲突，因此房地产开发项目全寿命期经营需要政府制定一个科学的、客观的衡量标准来约束项目的各参与者，约束项目的质量、功能的均好延展性等问题。要求项目在质量、环保等约束条件下，满足开发商、业主、社会的需求，实现产品全寿命期最优。要求政府审批时、开发商开发时把项目放在整个使用环境中加以综合考虑。开发衡量标准既要保护开发商的经济效益、又要从可持续发展的角度保护环境效益、实现社会效益。
开发衡量标准既是政府审批的法则，也是政府监控房地产开发企业以全寿命期经营理念来从事房地产开发的法则。笔者认为，制定全寿命经营理念从事房地产开发的法则应遵循以下原则：
首先，政府要了解房地产开发项目实施的每一环节的特点，工作内容；其次，政府要提出针对性的、切实可行的、严密周全的管理细则和标准；再次，还要配以相关的法律约束，以防止各参与方急功近利；最后，需要政府坚持城市规划的稳定性和科学性，为房地产业、城市经济创造可持续发展的环境。
（二）大力培养高素质的全寿命周期管理人才
目前，我国能为业主提供全寿命周期项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分企业还不具备单独进行全寿命周期项目管理的能力。造成这种现状的原因，是政府及业主单位对全寿命周期项目管理能为项目、业主和社会创造可观效益这一点认识不足或重视不够。
一个行业在某个阶段的发展水平，很大程度上取决于该行业大多数从业者的专业素质。因此政府应制定相应的制度督促开发企业及其从业人员主动提高自身素质，逐渐使房地产开发兼顾社会效益、环境效益和经济效益，最终实现房地产开发项目的全寿命期的经营。
（三）建立有效的沟通监督机制
房地产开发项目全寿命期经营管理有两个层次的沟通：政府、开发商、业主之间的沟通，项目组的内部沟通。政府、开发商、业主之间的沟通在于确定项目的宏观质量标准，形成兼顾企业经济、社会环境效益的项目开发目标和开发标准。项目组的内部沟通在于将开发目标和开发标准的一系列要求转化为合同条款，在于将项目目标和开发标准以合同条款的形式分解到各责任人，并通过沟通使合同条款得以实施。
笔者认为，要想实现房地产开发项目全寿命期的经营，项目各参与者不但需要相互沟通，统一认识，还要形成沟通结果的文字材料以便监督管理。良好的沟通监督机制将促使各参与者正确领会开发衡量标准的含义，能敦促政府、开发商、业主、项目组、员工在考虑自身经济利益的同时，考虑社会效益、环境效益，使房地产开发项目全寿命期经营理念得以实施。
（四）建立行之有效的绩效管理
现阶段，建立行之有效的绩效管理，既要依据开发衡量标准建立政府对企业的绩效管理规则与指标体系，也要建立企业对下层项目实施者的绩效管理规则和指标体系。
在实现目标的过程中，各级管理者应与项目实施者保持及时、真诚的沟通，应站在第三者的角度记录项目实施者绩效表现的细节、分析项目实施者的详细绩效记录，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法。只有用此方法，才能形成有效的绩效管理文档，确保绩效考核的有理有据，做到公平公正。
目前，只有贯彻与开发衡量标准相配套的绩效管理，才能确保房地产开发项目全寿命期的经营得到有效的实施，才能确保房地产的开发是站在可持续发展的角度上进行的，同时还要兼顾经济效益、环境效益、社会效益。
（五）建立网络化管理机制
房地产产业链很长，房地产项目管理系统由许多功能模块组成，要想实现房地产开发项目全寿命期经营管理，必须借助计算机系统，进行网络化管理。
1.保证数据的一致性和共享性，将全寿命期设计过程中产生的大量数据和信息都存储到数据库中，进行产品数据统一管理，这样做可以保证企业最有效地利用和调度各种资源。
2.实施房地产项目的动态管理，政府、企业通过网络可获得项目各实施阶段、各实施环节、各实施者的数据资料，及时、准确的分析比较项目指标与开发衡量标准的差异，及早发现问题并进行纠偏，以贯彻标准的实施。
3.建立房地产项目的集成管理，通过计算机网络实现房地产项目涉及的人、财、物，也包括时间、采购、合同、质量、资金的集成管理。这不但有利于项目沟通，项目团队的建设、有助于绩效管理，更重要的是有助于实现房地产开发项目的全寿命经营管理。
参考文献
1.刘惠敏，韩传峰， 陈伟. 大型商业房地产项目全过程管理[J]. 房地产开发，2006（9）
2.李娜，刘守涛. 循环经济与房地产业[J]. 上海房地， 2006（4）
房地产项目全周期管理范文2
通过学习中海地产阙洪波总著作《房地产项目全过程管理与实战解析系列丛书》对房地产项目全周期的管理工作有了更深刻的理解，更加深入的了解了对于房地产项目建设单位希望达到的建设目的、分判的切入点、关注重点，加深对项目履约过程中甲方要求有了更清晰的认识，为后期投标、谈判打开了一扇窗。
中国房地产进入存量市场阶段已成为大家的共识，该阶段的明显特征在于城市化和城市群的分化、房地产企业之间的分化、投资能力和投资质量的分化、产品力和服务的分化以及企业管理和运营能力的分化。当下房地产企业的高质量发展已经不能单纯依靠于高杠杆儿投资拉动、快周转提高周转率，亦或是成本控制，而是需要充分从市场和客户的角度出发，做好市场研究和研判、做好客户洞察及价值创造、做好全业务、全系统的高质量高效运行。作为从业者我们都应静下心来思考我们的业务究竟是什么？我们如何定义客户？客户的核心价值是什么？我们又该如何面对未来的满足。客户需求，我们需要真正打通专业和业务间的壁垒，需要整体性系统性的去思考、建设和构建我们的业务，通过我们的深度洞察和创新，充分利用信息化数字化等新技术，更加科学和精细的管理全链条业务并创造其应有的价值，以确保战略的一致性和执行的有效性。
每一个地产项目都存在着企业现金流、净利润、客户满意度、利益相关方满意度、口碑和品牌、城市形象与友好度等重要经营指标，正如作者所言，工程管理不是地产开发的最核心环节，但是它承上启下，对于销售、对质量、对信心、对文化、对团队、对项目成败都有重大作用。
《项目策划与工程管理》紧紧围绕房地产项目运营发展目标，从项目全局和整体的角度来阐述，那如何做好项目策划和项目管理，完美地将项目经营与项目策划有机融为一体，在诸如流水与回头、主楼结构优先有效工序穿插等专业实操方面，展现出对业务深刻理解和深度的专业功底，时至今日仍记忆犹新。
本书从项目策划到施工安排、流水作业再到工程质量安全管理，内容丰富全面，基本覆盖了房地产工程管理的全部内容。从房地产企业全面有效掌控项目经营的角度，分享了项目策划与工程管理的系统，请思考和总结，对局部与整体进度与质量成本与效果，这些在项目实际过程中经常出现的矛盾给出了精彩而令人信服的解答，让很多似是而非的观念予以明晰。对房地产工程管理业务和工程施工人员，加上有志于此专业的年轻从业人员，讲述项目策划以及怎样实施的全部相关内容，基于案例，既有项目策划与管理，这技术方面及施工所需的整体安排，又有均衡流水施工的详细分析，当然还包括必不可少的质量安全原则和管理全面而系统。
《合约体系与成本管控》通过合约体系、成本管控、合约十四条、成本管理、合约管理、集采管理等章节来阐述以正确的成本观为指导，最优成本管控的时间才具备可能如何做到，首先必须要建立一整套完善科学符合各自公司文化的合约体系。凡合约一定是双方或多方的约定，项目的发展本质上是所有合约参与主体努力兑现各自责任的过程，因此好的合约体系应当让各类合作方结成伙伴关系，通过合约明确职责所在，互相尊重，互相配合，共同达到目标，合约14条，清晰地介绍了合约全过程，内容“简洁、直接、科学、专业、全面”，而且非常具备可操作性。
但凡企业，没有不注重成本管控的，尤其是房地产企业动辄数百亿甚至上千亿的体量，再小的单方或人均成本变化，都可能带来巨大的总额差异。然而要做好成本管控，首先应当树立正确的成本观。所谓正确的成本观，就是认清成本作为项目开发投入只必要存在，本身是中性的——越低并非越好，越高并非越坏——决定成本优劣的关键在于适配。若项目进度或质量失控、客户体验不佳、公司品牌荣誉受损则成本再低也绝非好事；若能紧紧围绕客户价值做好成本分配，真正大幅度提高客户体验、提升销售价格、加快销售速度、提高项目利润水平，此时即使需要增加成本也应当敢于实施。与任何公司不论大小，也不论什么性质。与是否是房地产公司无关，抑或即使房地产公司是否专注住宅，或者专注商业楼、或文体文化旅游项目、或者其他什么类型，统统无关，因为任何成功企业都一定关心关注合约，甚至付出一切，努力投入巨大精力去梦想逐渐，心中理想的合约体系，从而方才有可能做好，做到成本管控。
《复杂项目之实战演练》通过上篇：实战项目分享（北京中海广场、深圳两馆、复杂工程建设的若干思考）。下篇：高塔项目策划，通过项目概况、设计与设计管理、工程实施策划方案、合约策划与策略、监理职责与质量管理，阐述复杂工程真正复杂之处在于环境、政策、资源、团队等大量不确定因素集中交汇，使得项目地平稳开展，始终面临极为严峻的挑战，对于业主而言，其管理难度较普通项目呈指数倍增长。没有前期科学策划、资源有效保障、过程有力统筹、各单位有序推进这个项目绝不如期如愿落地的可能。从建设方全局，全面管理角度出发的复杂工程实战、大量的技术问题处理方案及经验分享。更难能可贵之处在于作者对于大型复杂工程的核心管理问题的思考——建设方、总承包、设计院、监理等不同主体之间的伙伴关系，建筑、结构、机电、幕墙等不同专业之间的分工合作。
房地产项目全周期管理范文3
在社会现代化发展的强力带动作用下，我国房地产企业拥有着无限广阔与良好的发展空间，与此同时，随着房地产企业数量的增多，房地产行业内部的竞争态势也愈演愈烈，如何提升房地产企业的经济效益成为了各企业所致力追求的重点。从经济学角度研究，成本控制在房地产企业发展经济链条中起着重要的影响作用，在当前的市场经济发展下，房地产企业想要获得更多的利益，一方面要扩大销售份额，另一方面则需要在各个发展阶段管控企业在各环节中的成本。
一、房地产企业中设计阶段成本控制中的体现
成本控制在企业经济发展中，占据着重要的地位，任何企业不能脱离成本控制而独自发展。所谓的成本控制，即对企业各项活动支出进行掌控和控制，通过核算对超出预算成本的部分采取相关措施进行拟补，但是其最终实现的目标都为同一种目标，即实现企业经济快速发展[1]。
对于房地产企业来讲其成本控制主要体现在房地产建筑工程中的成本部署，成本支配，成本揣度与成本分解几个环节之中。关于成本部署：在企业经济发展中，传统成本控制已经可以实现与企业经济发展相契合的目的，并在企业运用中以一种完成的编制方法所呈现。而项目测算法则是编制方法中常用的一种手法，项目测算法可以实现企业成本的降低，节约企业活动中各项花销的支出。关于成本支配：包括各项活动的支出，还包括企业员工奖金、资金亦或是其他福利的支出，通常企业在开始经营中就已经形成了符合自身发展的工资基金指标，按照指标发放员工工资。关于成本揣度：成本揣度的过程也是成本计算的过程，采用定额分配的方式，按照平行结转分步法进行揣度，在企业生产和经营过程中，将成本控制实施至各环节之中，并在完成生产后，对生产支出，消耗等进行统计，在统计后对实现成本揣度。关于成本分解：成本分解即将成本支出管理，分解至企业的各环节之中，实现将各部门的成本支出进行归纳与联系，从而对企业整体发展进行概括和总结，在进行成本揣度后对企业经济发展进行分析。
二、房地产企业中设计阶段成本控制重要性
房地产企业工作具有生命周期，其中包括规划设计阶段，施工阶段，验收阶段等，对比不同周期中对于成本的控制，从中不难发现，成本控制在第一阶段设计中较为容易实现，而且成本效果也最好，而后期受到众多影响因素的影响，导致成本控制始终无法达到应达到的成效，故此，在设计阶段严格把控房地产企业的成本对于企业在以后周期运转来讲具有重要作用。
三、加强资金合理控制与风险防范
近些年随着炒房热潮的高涨，国家加大对房地产企业控制，尤其是从资金方面进行控制，以期起到遏制房价持续性上涨的目的。但房地产企业本身特点，其自来就为一种对资金需求较高的企业，政策上的遏制，无疑给房地产企业运行带来了众多的困难[2]。在此社会大背景下房地产企业更针对房产企业的特征进行资金调节，合理控制运转成本。而设计阶段是房地产企业成本控制最为重要时期，只有在设计阶段明确目标，合理控制房地产成本，才能更好的实现全周期的资金合理控制。设计阶段成本控制的良好运行，还可在一定程度上起到风险防范的作用，在在设计之初将风险涵盖到其中，防止后期风险发生而缺乏运行资金，影响企业运转。经济市场的非稳定性也导致企业在发展中不断得以变化，虽然当前企业传统成本控制可以良好的与企业发展相互配合，但是企业不断的更新，传统成本控制的局限性也得以逐渐暴露，因此企业若占据市场更多份额，应及时的更新传统成本控制模式，重视企业成本控制，并结合企业实际进行成本设计，以期实现企业成本控制价值的最大化。
四、为全过程成本控制奠定基础
房地产项目全周期管理范文4
【关键词】房地产企业；财务成本管理；问题；对策
文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0028-02
一、前言
随着社会主义市场经济的不断发展，我国房地产行业越来越凸显出其重要的地位，行业整体提升的同时，也加剧了房地产企业之间的竞争激烈，应对这样的行业竞争现状，房地产企业只有提高自身的财务成本管理能力和水平，才得以提高自身核心竞争力，增强房地产企业的综合实力。房地产企业针对当下自身的财务成本管理工作中出现的问题和弊端，需要展开综合性和针对性的分析，方能找出积极的干预手段和应对策略。
二、我国房地产企业发展现状
自从国家推行新的住房改革计划以来，我国的房价走势一路高歌猛进。特别是自06年起至今，几乎所有一二线城市房价已经成倍增长。房地产业过热，掀起了全民的炒房运动。给经济的运行带来了较大的影响。目前房价的走势已经远远超出了普通公民的承受能力，越来越多的房子被拥有更多社会资源的人所占用，这就造成了社会上房产资源分配的严重不均衡。少数人占据了大多数的资源。并且目前这供需之间的矛盾已经成为民生领域的一个重大问题。所以当前政府明确表态要将房地产调控进行到底，抑制房价的过快增长。随着最新限购令的出台，以及银行贷款环节的压力，大多数房产商已经经受不住压力，开始缓慢降价。但是房地产行业的利润空间是有限的，在土地公开招标的情况下，房地产商的利润率已经大不如前了。面对即将到来的降价潮，房地产企业如何通过控制财务成本，最大限度的减少不必要的开支度过房地产严冬已经成为当前房地产企业需要重点考虑的问题。
三、房地产企业财务成本管理存在的问题
（一）财务成本管理意识薄弱
目前，我国大多数房地产企业的财务成本管理意识薄弱，对财务成本管理缺乏足够认识。部分房地产企业财务成本管理仅局限于设计阶段而忽视了项目实施过程的财务成本控制，或是认为财务成本管理的关键在于控制材料和设备的成本，相关部门和财会人员对企业财务成本管理也不够重视，这都使得房地产企业不能全方位进行成本控制。只有坚持全面性原则考虑企业成本，才能保证财务成本管理的有效性和合理性。
（二）房地产企业的财务成本管理能力较低且管理办法过于陈旧
当前形势下，我国大多数房地产企业所使用的管理办法和管理手段相当陈旧，仍然按照传统的财务成本管理办法实施成本管理，其过程是依据财务管理部门给出的决算报告对财务成本实施核算工作，这一流程最大的弊端是具有时间滞后性。由于建设项目往往已经处于施工状态，所以一旦在核算工作中发现成本管理问题，若再想实施干预和弥补工作就显得为时已晚，否则将浪费大量的人力、物力、财力且弥补工作也会得不偿失。这一流程的弊端是无法对进行中的项目给以预测和控制，进而造成项目竣工后成本核算只成为了简单的计算，失去了控制和改善的时机，显得异常被动。
（三）房地产企业未在全项目周期过程中给予财务成本管理以足够的重视
房地产项目的全周期过程，是以项目的投资决策开始，历经项目设计阶段，项目的招标和投标阶段，项目施工阶段，项目投入使用阶段，项目维护与修理阶段，最终以项目拆除阶段作为终点的一整个过程。在这一整个过程中，财务成本管理理念应该始终贯穿其中，有些房地产企业对此认识不深入，造成财务成本的管理重点放在了项目设计阶段，而未给予立项阶段和施工阶段以足够的重视，忽视了在项目立项阶段的投资决策对控制财务成本的基础性作用，以及项目施工阶段对财务成本的严格管控工作。
（四）没有指定具体的成本管理计划
许多企业都没有制定详细可行的财务成本管理计划，也缺乏合理的成本控制办法。企业在项目的开始初期就应该制定相信的成本预算，严格按照成本预算进行生产管理活动。但是许多企业并没有认识到控制管理成本的重要性，对目标的成本控制意识还是停留在最表面上。对成本控制认识的不到位直接导致了成本控制的无法严格有效执行。
（五）工程预结算等重点环节存在问题严重
目前房地产企业工程预结算主要存在以下主要问题：一是工程预结算定额更新缓慢，以往的定位换算法已经不能够准确地反映出现在工程预结算的正确和真实性，在此之后的计算的繁琐，大大影响了工程的进度与实际效率；二是工程项目中心缺乏综合管理，建设、设计和施工等单位之间缺乏统一的沟通与管理，仅仅局限于自身所涉及的工作，缺乏全面性，从而使得工程的预结算款居高不下，整个工程的预结算失去真实性和准确性使得工程资金陷入不利状态；三是故意造假提高工程预结算，尤其涉及国家投资的有关项目时，做出高预算的假象，过高的预算差额会流入个人腰包，导致豆腐渣工程的出现。
（六）负债率过高
过高的负债率使企业成本的升高，并且较高的负债率使得企业的现金流量大量减少，不利于企业的资金流转。房地产企业是一个资金密集型企业，一旦负债率过高则会直接影响公司的财务成本。
四、房地产企业在财务成本管理问题上的应对策略
（一）增强财务成本管理意识，建立全面系统化的科学管理体制
房地产企业应运用科学管理知识，将企业的财务成本管理视为一个全面化的管理工程，而不是阶段性的工程。只立足于全局性的整体角度，才能对房地产企业全面的进行财务成本管理。必须坚持以“对象、内容、方法”全面相结合的原则，在实际工作中对于不同的企业成本使用相应的管理办法和手段。坚持以市场经济为导向，以社会经济深化发展和提高企业竞争力为目的，房地产企业要在考虑物质成本的同时，兼顾到非物质的成本，综合考虑到服务成本、人力资源成本和环境资源成本等各方面成本，才能全面完成房地产企业的财务成本管理目标。
（二）房地产财务成本管理过程中需要一定的技术支持，提升管理能力
房地产企业在财务成本控制管理中可以采取清单报价模式，此模式可以对房地产企业的整体成本进行控制和管理。工程量清单是市场经济发展的要求，通过工程量清单模式可以对项目实施过程中各种成本进行监控，从房地产企业的实际情况看，相同的工程量，各个企业的价格是完全不一样，充分说明房地产企业财务管理需要一定的技术指导。房地产企业管理中可以采取战略成本管理的模式，战略管理主要是按照企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。
（三）完善相应的监督制度，加强财务成本管理
在房地产企业开发产品的过程中，应尽量细化进行核算的对象。同时建立既有实权又有执行力度的成本监督机构，在房地产项目的全过程生命周期的各个重要环节中进行成本预先规划，用规划的计划比对世界发生的成本明细，尤其需要注意监督管理成本概预算、竣工决算和工程结算，因为这些环节是在初期控制工程造价、减少项目开发成本和办理施工方款项给付的重要环节。按照已确立的工作目标和监督制度定期的进行检查考核，同时辅以不定期的随机抽查。必须将内部审查和外部监督相结合的财务监督体制实施到监督工作中，力保财务成本数据和账务明细真实有效。
（四）强化重点环节成本控制。首先应强化投资决策成本控制
财务部门切实测算拟建项目的内含报酬率、销售利润率、成本利润率、资产负债率等前期财务指标编制项目计划书，并筹划税务和筹融资、投资方案，确定初始财务目标成本。同时，立项阶段应做好各种组织筹划实现项目筹建阶段的低成本规划。第二强化规划设计成本管理。利用成本预算实施限额控制，把设计费的限额与设计质量挂勾。强化方案优化措施和图纸会审，相关部门充分分析和论证设计方案，提高设计概算和施工图预算的准确性、最优化。最后，强化内部复审制度，加强对规划报批、桩基、图纸、功能材料、装修变更等可控设计成本的严格审核最后强化变更签证成本控制。变更及签证重要的是事前控制和流程管理。在项目设计前期应全面、准确分析论证其规划与定位，尽量避免在施工中的重大设计调整；变更前，须利用设计单位和监理单位的技术资源，就变更对工程成本的影响做出分析评价。变更及签证管理控制体系应明确操作流程及责任权限，加强变更的内部监督与控制。
（五）减少企业的负债率
当前应对成本危机最重要的方法之一就是降低企业的负债率。过高的负债率不仅增加了企业的利息负担，并且减少了企业的现金流通速率，不利于企业现金流的快速运转。如果减少负债率就可以最大限度上的增加企业现金流通速率，相对减少企业开发成本。让企业更好地管理自己的财务成本。
五、结束语
企业财务成本管理水平和能力的高低，以及企业管理工作开展的好坏不但影响企业自身利益获取，还制约着企业根据项目成本基础而制定商品价格的优势。所以，从强化项目成本管理和控制人手，重视和做好财务成本管理工作是十分必要的。
参考文献：
[1]周兴梅.浅析房地产企业财务管理.现代商业，2009（11）.
房地产项目全周期管理范文5
关键词：房地产 成本管理 成本控制模式
房地产业在经过了“拿地就能赚钱”的黄金十年，逐渐步入业内公认的“白银时代”。所谓“白银时代”是指市场依然会增长，但行业会发生分化，需要动一番脑筋、费一番工夫，才能寻找到机会获得收益的时代。其最大的特征就是新常态，新常态既是中国经济的新常态，也是房地产企业需要适应的新常态。在新的宏观政策和市场形势背景下，房地产企业之间的竞争将越演越烈。现阶段通过政府“招拍挂”取得土地的方式使得项目利润变薄、甚至亏损所带来的运营风险，对房地产企业提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整个行业抛下，房地产企业必须不断地创新、自我变革。目前，已有不少企业在创新的道路上探索前行，有的在项目设计理念上升级换代，有的在营销手段上花样翻新，有的在公司的管理理念上进行改变。在诸多的创新、变革中，成本管控在房地产运营管理中的重要性日渐突显，一方面它本身是企业内功最至关重要的一环，是房地产企业快速成长过程中集团管控的有效抓手;另一方面未来成本管理好坏将成为房地产企业决胜“白银时代”的关键能力之一。但纵观国内房地产成本管理水平，良莠不齐。那么成本管控如何管？如何发动一次成本革新来建立房地产企业成本管控体系？本文将从多个角度探讨新常态下提高房地产企业成本管控水平的新模式。
一、房地产企业成本管控概述
（一）房地产企业成本管控内涵
企业成本管控是指管控主体运用各种方法和技术，对成本在形成过程中进行有效的管理和控制，以减少资源浪费的经营管理活动。当前房地产项目成本管控指的是在项目开发全周期的计划节点中预先设立目标，为确保实现各阶段成本管理的目标，对各种影响成本的要素在成本控制主体范围内、生产耗费发生前、成本控制过程中采取的一系列预防、调节机制和具体措施。
（二）房地产企业成本管控特征
房地产开发项目因具有资金投入大、开发周期长、成本核算控制环节多、投资风险高等特点，更需要通过精打细算以规避风险，力求以最少的成本耗费获取最大的经济利益。随着房地产业进入后调控时代，成本管控理念在演变，表现出三大新特征：一是走出狭义的目标成本，从收益视角审视目标成本的调整和追加;二是走出狭隘的建筑成本，以全成本视角进行全局管控;三是走出狭隘的企业本位主义，换之以客户视角优化成本投放。这三大转变逐渐成为近年国内房地产企业成本管控的新思路。
二、房地产企业成本管控中存在的问题
依赖土地红利、高房价去牟取超额利润的房地产时代，在很大程度上削弱了房地产企业对成本管理的重视，催生了“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，在运营中出现“前期慢，中期散，后期乱”的情况不在少数，付出的试错成本非常高，在成本管理方面存在的问题很鲜明。
（一）事前开发项目设计深度不够，导致后续开发成本变高
设计阶段是成本管理的龙头。想要在成本管控上取得理想的效果，就必须做好这个阶段的控制工作。要对市场需求的前瞻性、产品设计的合理性、工程技术的可行性、经济上的效益性进行充分调研论证。但目前大部分开发企业存在以下问题：一是各自为政，设计、成控、工程部门的联系沟通不足。二是下发给设计单位的“项目产品设计书”定制不严谨，设计指标限值不缜密。从项目设计估算、方案报建概算到施工图预算成本变化差异较大导致投资评估不准。三是思维模式转变较慢。在技术实施可行性论证、工程量审核、概预算编制方面依赖传统人工经验判断，无法全面且较快较准地复核技术图纸，难以确定成本管控目标，错失了再设计阶段控制成本造价的有利机会。
（二）事中管控意识不强或监督失控，导致实际开发成本超支
现代化企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制，而不是某个单一环节的片面控制，对房地产企业亦是如此。但目前房地产行业中大部分企业的管理模式还是比较粗放。开发经营过程中任何的细小变动，都会对成本管控的结果造成一定影响，导致项目成本超支。归纳起来主要有以下问题：
1.企业高层对于成本管控的认知错误，制定管理制度不完善、缺乏合约规划。例如在招标采购、项目管理实施细则等内控制度的制订上流于形式，未严格执行。
2.缺乏利用先进成本管理与控制的方法，而是采用传统的决算报告对成本进行管控，导致工程、成控、财务部门之间缺乏核对机制，数据不同步，成本核算滞后，无法动态反映开发成本。
3.没有建立成本绩效考核制度和项目后评估检讨机制。成本超支与否、经营结果好坏与人员奖惩晋退没有挂钩，打击了先进员工的积极性和创造性，使企业运营动力与创新性受到了较大影响。
三、加强房地产企业成本管控的新模式
（一）结合目标成本管理形成以成本策划与控制耦合的成本管控模式
目标成本管理是根据企业的经营规划和市场客户的需求，确定目标利润和市场价格，并提出目标成本作为企业努力的方向。改进成本管理模式的核心思想是强调成本结构的不均衡分布和对目标收益的关注，强调成本的投入产出比，要求做好成本的前置管理。成本策划是成本管理进一步成熟的表现。在具体操作上，成本策划必须要考虑客户以及企业自身对成本投放的价值体现，需要从成本核算向成本价值转变，从项目设计的后端控制向项目产品论证和定位的前端控制转变，并最终实现从供应商挖潜向客户价值兑现转变。
成本策划处于管理会计的高阶位置。该阶段的成本管理已经跳出对目标成本准确性进行审核的管理思维，而是以“目标收益”视角进行产品定位策划、设计和监管。此时产品策划与成本策划同步，从设计、营销、成本、工程直至财务部门，通过协同机制整体解决项目收益问题，能够较准确地锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策和动态跟踪提供依据。
（二）管控前置实现成本优化
“管”是一种理念，是一种文化;“控”是一种手段，一种技术。成本管控模式的构建，必须先设定好公司的经营目标。在战略上有了经营方向，才能使成本管理工作不仅仅注重短期和局部，而且还考虑到了长期和整体，制定出有效指导项目运作的总体实施计划、各类专项计划，并将经营目标一一分解，形成指引各项成本控制的标准。各计划的制定要引入作业成本管理的理念，进行项目作业链分析，找出增值作业和非增值作业，从而优化管控流程、进度周期，平衡效率与风险。
要重视合约规划，做到无规划不合同。合约规划是指项目的目标成本确定后，对全程所发生的所有合同范围及金额进行预估，合理设定工作边界并以预估合同事项及金额的方式对目标成本进行分解。它的管理价值在于：一是成本控制的基线;二是支撑资金计划预测;三是指导后期采购计划编制。
（三）从全成本、客户视角、收益视角做好成本管控
首先，从成本范围来看，“开发成本”不只局限于建安范畴，而应站在项目和企业全局。成本实践者需要具备全成本视角，不能单考虑强调建筑成本最低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本、维修成本等，它们的总和才是全成本概念。例如，如果空调采购价很低，但耗电量大，采购师就需全面考虑空调的全成本。同时在项目分期时就应该考虑后期财务与税务问题，这才是全成本视角下的成本最优。
其次，从成本优化来看，成本的投放一定要有的放矢，做好成本的不均衡分布。这种不均衡的导向就是以客户的需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其是客户有明显偏好的地方，这样才能实现成本价值最大化。
再次，从成本价值来看，应该从收益角度审视成本管理。避免项目投资收益管理存在前期投资环节与后期开发环节的管控脱节，导致最终项目结算时才发现超支。因此针对项目后期开发阶段的成本管控，需要站在收益视角进行监控，而不是只针对目标成本的准确性进行审核，以便在项目投资和开发全阶段，从收益视角审视目标成本调增或减少的结果，最终确保项目收益的达成。
（四）引入目标和关键成果管理（OKR）模式
目标和关键成果管理模式是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和工作模式，不同于关键绩效指标考核（KPI）。将成本降低的目标通过量化到全体员工的个人目标，作为关键绩效指标考核是目前房地产企业普遍会想到和采取的处理方式。但不是所有的项目都能让员工愿意去挑战，公司或项目团队的目标不统一，团队合作如果有困难将影响成本管控结果。因此应构建与成本管理控制相匹配的制度，如果简单把成本指标与工资、奖金挂钩，意图去调动员工关心和降低成本的积极性显然不太合理，毕竟绩效管理不是绩效考核。目标和关键成果管理的指导原则是：（1）多维度的将企业内部权力、责任和利益分配公开透明化，强调共同努力完成目标;（2）定期公布提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好，达到全员共同关注事情的结果;（3）目标一定是可量化的，并且要具有一些挑战性。
（五）供应链竞争赢未来，加快推进行业再升级
在构建成本管控平台和规范后，整个成本管理将开始向上下游产业延伸，这就要打造基于项目全价值链的供应链成本管理体系。这种供应链成本管理的核心思想在于以开发企业自身为核心，在坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优而非单一成本最优，最终以较低的总成本满足最终客户的诉求，尤其是客户最为看重的核心价值。同时，房地产行业将在今年实现“营改增”，在重大变革面前应注重供应链的管理优化和升级，充分运用进项税额可抵扣的规定，结合已有资源选择优势领域，加快转型，打造战略互补的多元化企业。
（六）依托互联网+，打造建筑信息模型系统下的成本管控
移动互联网、云计算的商业蓬勃发展和普及应用，使得在相对低的成本下应用软件快速模拟建筑信息模型变成可能。打造项目建筑信息模型系统一是可以准确快速计算工程量，提升工程预算的精度与效率;二是可以及时、准确地获取相关工程数据，实现任一时点上工程基础信息的快速获取，有效了解项目运营是盈是亏，消耗量有无超标，进货单价有无失控等等问题，实现对项目成本风险的有效管控;三是利用三维技术在前期可以进行碰撞检查，优化工程设计，减少在建筑施工阶段可能存在的错误损失和返工的可能性，而且优化净空，优化管线排布方案;四是所建立的数据库具有可计量的特点，大量工程相关的信息可以为工程提供数据后台的巨大支撑。项目基础数据可以在各管理部门进行协同和共享，工程量信息可以根据时空维度、构件类型等进行汇总、拆分、对比分析等，为决策者制订工程造价项目管理等方面提供及时的决策依据。
参考文献：
1.明源地产研究院.成本制胜[M].北京：中信出版社，2013.
房地产项目全周期管理范文6
《中国总会计师》：请您简要介绍一下“中国建筑”的基本情况。
郭成林：中国建筑股份有限公司是由国务院国有资产监督管理委员会为实际控制人的大盘蓝筹股，由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，并于2009年7月29日在上海证券交易所成功上市。中国建筑传承了中国建筑工程总公司的全部资产和企业文化。主营业务涉及房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域。2015年新签合同额16000多亿元，在中央所属企业中排名第四位，利润排在第六位，“世界500强”排名37位。下辖30多家企业，大约24万管理人员，直接参与公司劳务的农民工有150万，业内号称中国建筑带动150万个家庭致富奔小康。
集团公司内部审计工作始于1983年，由最初的审计部慢慢演化到今天的审计局。审计局编制是23人，是公司总部最大的一个职能部门，至2015年底全系统审计人员约600人。2012年，中国建筑荣获“风险管理与内控审计”内部审计领军企业；2014年审计局（监事会办公室）获2011-2013年度“全国内部审计先进集体”。2015年《资产质量审计》荣获中国内部审计协会评选的“百佳案例”。
《中国总会计师》：作为“中国建筑”审计局局长，请您谈谈内部审计在公司治理中的重要作用。
郭成林：内部审计由于其所处的特殊地位及专业优势，在公司治理中扮演着参与者与独立观察者的角色，并得到了业界的认可。具体来讲，内部审计在提高公司治理效率和效果方面发挥的重要作用体现在：一是开展战略审计，促进公司战略目标落地。通过对公司战略制定、目标分解、资源配置、机制保障等审计，及时反映战略执行进展以及存在的问题，保障战略目标实现；二是以公司业务流程为切入点，开展管理流程审计，促进公司内控及业务流程再造和优化。通过管理流程审计，如总部职能划分和协同、投资效果与财务资源配置，建造合同业财衔接、项目全周期管理等，检索跨部门、环节间的低效率和低效益问题，实现提质增效；三是助力公司风险管理，维护股东等相关者的利益。充分发挥内部审计在风险预判方面的能力和作用，积极督促公司抓好催收清欠、客户履约、投资回款等重大风险以及新业务风险管控，促进公司健全风险防控体系，稳健发展；四是改善内部控制的效率和效果，保障公司治理目标的实现，公司治理作为一种根本性的制度安排，最终必然通过一系列的内部控制制度来实现，而内部审计作为内部控制的组成部分，能够独立的评价公司内部控制的效果，促进公司治理目标的实现；五是强化权力的监督和约束。依托业务优势，进一步优化大监督体系的运行机制，强化监督协同和问责机制，帮助公司优化治理结构。
《中国总会计师》：您曾提出在“中国建筑”系统内部推进审计监督全覆盖，这种设置方式的最大优势是什么？
郭成林：优势之一，实现重点业务和高风险领域审计的全覆盖。公司内部审计工作坚持以风险和问题为导向，采用系统化、规范化的方法，识别问题多发领域和重大风险事项，深入开展专项管理审计，揭示问题，防范风险。一对重点业务实行审计全覆盖。工程招投标、劳务分包、物资采购、材料管理、工程结算、资金收付、固定资产投资、安全生产费用等重点业务，科学规划、统筹安排，原则上不超过三年审计一次。二对重大投资项目实行审计全覆盖。当年完成的投资项目（房地产项目、基础设施和房建工程PPP项目、融投资建造项目、融投资带动总承包项目和城镇综合建设项目等），纳入当年或次年审计计划安排实施；过程实施的项目，要及时跟踪投资风险，对投资收益预期偏差较大，及存在重大履约、回款风险的项目，必须开展过程审计。三对重点工程项目实行审计全覆盖。当年竣工结算的工程项目纳入当年或次年审计计划安排实施，过程垫资、预期亏损或目标责任难以落实的项目，以及“小、远、散”项目，必须开展过程审计。四对高风险领域实行审计全覆盖。表外融资、新业务、小远散单位、海外分支机构等高风险业务和领域，高度关注、统筹安排，原则上不超过三年审计一次。
优势之二，实现领导干部及关键岗位负责人权力监督全覆盖。今后，审计要实现经济责任审计对象、审计重点、审计期间、审计问责的全覆盖，所有承担考核指标的经营实体、掌握重要资源、资产和进行重大资本运作的部门和岗位，都要纳入审计范围，全面实现权力行使的有效约束。范围包括但不限于子公司/分公司，财务资金、结算中心、物资采购、分供方选择、工程结算付款等领导及负责人。原则上，领导干部和关键岗位负责人离任必审，任期超过三年，需开展任中经济责任审计，最长不超过五年。
优势之三，实现审计威慑全覆盖。审计“全覆盖”，不仅要查出问题、惩治腐败、整改问题，更要注重审计影响力建设，形成审计警钟常在、问责有力的舆情氛围。一通过“大监督”平台体制机制，协调多部门整改联动，形成监督合力。二建立多层次的审计汇报、通报机制，促进审计成果运用。重大审计项目和重要审计结果，向党组（党委会）、董常会、总常会报告；年度审计结果和重要审计情况，建立日常报告和通报机制，增强审计效果。三建立和完善责任追究体系，确保监督工作权威性。提高审计发现问题整改问责力度，联合多部门、建立多层次的整改机制和问责体系，增强审计威慑力。
《中国总会计师》：“中国建筑”的下属机构较多，如何推进全系统的内部审计工作？
郭成林：第一，建立兼职审计专家库，充实审计力量，改善团队结构。2015年末，全系统共聘请350名兼职审计专家，其中公司总部聘请兼职审计专家118名，二级单位聘请兼职审计专家228名，并积极组织兼职审计专家参与审计项目实施，发挥其专业特长。兼职审计专家库的建立，有效缓解了全覆盖要求与资源不足的矛盾，增加了审计增值服务的机动性和灵活性，同时也为公司搭建了培养具备全局意识、合规意识的干部人才锻炼平台。
第二，加强资源调配，推行审计项目联动，强化业务协同，提升一体化工作效果。2015年，审计局抽调系统审计人员近200人次。5年来，审计局累计抽调系统审计人员2，000人次。在审计项目联动过程中，审计局侧重审计理念、审计思路、职业态度、工作方式引领，被抽调人员充分发挥其专业知识和经验特长，以此作为有益补充。
第三，建设审计信息系统，助推审计工作跨越式发展。中国建筑将审计信息化建设作为提升审计监督能力的重要途径，采用信息技术手段促进审计工作新的转型。公司于2012年完成了审计信息系统开发建设，并在2013年实现业务上线运行，集审计管理、在线作业、监控预警三大平台为一体，实现了审计业务集中管控、标准化流程作业、多数据源采集与利用等功能，从根本上改变了传统作业方式。
第四，以标准化建设引领审计规范，确保审计工作高质高效。中国建筑积极推进审计业务标准化，统一操作标准、规范审计行为，减少了工作的随意性，保障了工程质量，审计独立性和审计地位不断提高，为审计职能的充分发挥奠定了良好的基础。一是围绕内部审计转型要求，进一步完善内部审计制度体系。二是围绕审计规范化、程序化、标准化的要求，进一步细化内部审计工作规则。三是制定完善经济责任审计、分支机构绩效审计、房地产项目审计、工程项目审计等各类专项审计工作制度，明确审计范围、权限、审计评价内容、审计频率、审计报告框架等内容，统一同一类型审计项目的工作要求，保证审计覆盖。四是统一审计问题的认定标准。
《中国总会计师》：近年来“中国建筑”在内部审计方面采取了哪些重要措施，取得了哪些成效？
郭成林：“十二五”期间，公司内部审计工作紧紧围绕公司“转型升级、提质增效”的工作重心，积极有序地推进各项工作，从体制改革、业务转型、能力建设等诸多方面全面提升审计价值，并取得了显著效果。
第一，坚持科学审计理念，深刻把握审计发展规律，深刻理解和认识内部审计是公司治理的重要基石，是企业监督体系中的核心支持力量，在此基础上对审计工作的长远目标和现实任务进行精心谋划，并加大推动力度，有效提升了工作层面。
第二，完成审计体制改革，构建一体化工作体系。最主要的一个方面，就是把原来的三级审计体制变成了二级审计管理体制。2011年中建四局率先实施审计集中，至2014年，历经三年完成所属11家单位两级审计体制改革，审计资源从分散作战转向集团化运作，审计目标与公司战略充分融合，从根本上提升了审计工作围绕中心、服务大局的能力。
第三，融入管理核心，提升审计价值。密切围绕公司中心工作和运营风险，开展营销质量、应收账款、资产质量、带息负债等专项审计，帮助公司解决重点难点问题；开展海外业务、基础设施、投资业务专项审计等，服务公司战略结构调整和风险管控；深化经济责任审计，强化干部监管；持续开展内控测试，提升公司资本市场地位。
第四，建立有效的审计职业发展通道及激励机制。设立“首席专家级审计师”、“专家级审计师”等专业序列，对应总部部门“副局级”、“助理总经理”职级，拓宽审计职业发展空间。推动建立审计与财务、合约商务、物资、工程管理等关键岗位的互动交流机制，为公司后备干部培养合规和风险防范意识。完善审计系统的培训教育机制，通过多渠道的后续教育和培训，把专业理论、方法技能和专业价值观的塑造与培育融为一体，使其成为复合型实战型专门人才。
第五，建设审计信息系统，实现在线审计、远程审计，提升审计效率和效果。公司于2013年实现审计信息系统上线运行，2014年新增审计发现问题整改模块，以信息化手段增强审计效果，从根本上改变了审计作业方式，实现了业务集中管控和标准化流程作业。
第六，联合审计、监察、人事和其他相关的业务部门，建立以审计为核心的“监督委员会”平台，促进监督成果共享。公司总部及14家二级单位建立了监督委员会平台，在协调监督资源、促进监督成果共享方面发挥了积极作用。
《中国总会计师》：请您谈谈“中国建筑”内部审计工作的未来发展思路。
