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电商营销核心范文1
此前，一档由东方卫视、蓝色火焰携手打造的国内首档明星跨界时尚真人秀《女神的新衣》吸引了i黑马的注意，据悉，这档节目的原版是来自美国，不过国外用的草根设计师，中国把草根设计师改成了名人设计师，并通过明星塑造的“女神”作为时尚代言人将“大众时尚”从设计到制作的全过程做了实际落地。又通过电商的深度介入，实现设计和市场接轨，整个服装产业链被完全打通。
从8月中旬开播，带着“颠覆传统娱乐节目”的口号狂刷话题榜。10月25日，《女神的新衣》第一季总十期顺利收官。根据官方的公开数据，《女神的新衣》总决选取得了全国50城1.429，全国34城1.67的高收视率。按照蓝色火焰董事长胡刚的说法，每1点的收视率能撬动的商业价值是几个亿。随着这一次在跨界模式上的试水，未来将围绕产业链开启更大的商业市场。
《女神的新衣》此番通过整合文娱、时尚与电商等跨界资源，在传统电视的品牌营销和商业模式基础上进行了多维度的创新开拓。对于节目本身而言，首次将娱乐、时尚、电商、移动APP做了深度的跨界融合。对于独家体验合作电商平台天猫来说，这是首次尝试在电视上实现“即看即买”模式。
在这里，i黑马提出了一个疑问：既然是一档和电商合作的节目，又想实现“即看即买”的效果，不是应该首选网络平台来投放吗?观众通过PC端、移动端嵌入商家购买链接通道，更直接完成点击、购买的消费行为。对于这一点，蓝色火焰在节目研发时也进行了一番考量，李红山向i黑马表示：“多年来，电商表面上发展迅猛，但实际上山寨现象十分严重，它需要优质的大众传播媒介为其证明。我们认为网络平台相对还是缺乏权威性，可信服较低，这档节目首选的是一个能在认知度、信任度上更优质的大众传播平台。为此，我们找了湖南、浙江、江苏、东方等几家省级卫视来谈，他们是掌握主流话语权的大众传播媒介。”
据悉，第一季由于双方均是首次尝试，在合作模式上电视台和节目制作方并不涉及跟电商分成，由天猫推荐的四大服装品牌以嘉宾买手形式参与节目制作流程，在节目“竞拍”环节可根据各自品牌定位和市场需求拍下明星展示的一系列主题衣服版权，这么一来，不仅使品牌在电视呈现上上得到深度植入，在互动上更刺激观众的消费欲望，从而将观众转化为品牌的电商消费者。
根据四大买家对外公开的数据，在该节目播出第一期时，经过“女神”代言的服装版权被买家拍下后，最快在5分钟内就实现了预售件抢购一空的局面，四大买家中，甚至有在节目播出三小时内店铺收藏量突破2000件，较日常收藏量激增10倍以上。尽管数据未经过官方考证，但值得人们注意的是，像这样通过一档真人秀，通过荧幕互动，直接刺激观众变成实际消费者的节目还没有先例，姑且不论转换率是否有数据说的那么高，至少在传统电视节目制作向互联网化的尝试上迈出了重要的一步。
娱乐+时尚真人秀：明星+设计师+品牌/时尚买手
与其他真人秀靠明星拼收视率不同的是，该节目有了电商的加入，还需要考虑电视观众转化为电商用户的问题。在这一点上，明星对于《女神的新衣》这档节目的意义十分重大。节目邀请了张馨予、尚雯婕、贾静雯、叶璇、莫小棋、NANA(林珍娜)、阿SA(蔡卓妍)等明星艺人加入到“女神”行列，并每人冠以一个女神类别定位，以此来引导各类消费人群。
此外，节目制作方——广东蓝色火焰文化传播有限公司首席品牌官李红山还向对i黑马表示：“过去时尚类的节目模式相对都比较单一，其实大众对于衣服的消费已经不再停留在初级阶段，而是希望有更多自主知识产权的设计。另外，对于普通大众来说，时尚仍然需要人指导和引领，因此‘明星同款’、‘时尚街拍’始终炙手可热，基于这两点，我们围绕‘时尚’的大众诉求又引入了‘明星和设计师’的概念，再结合时下流行的真人秀做了一些创新。”
节目电商化(电视+电商+移动APP)：实现即看即买
天猫以国内最大的B2C品牌电商平台身份提供《女神的新衣》独家体验和渠道发售，承载了节目产业化延展的核心价值。
除了和全国最大的电商平台天猫来合作，《女神的新衣》顺应互联网及移动互联网的潮流，选择优酷作为网络视频版权的独家播放平台，并与一款垂直移动APP——《明星衣橱》进行了合作。通过TV、PC和移动端的打通，解决了在观众到消费者间转化时遇到的分流问题。
过去，娱乐和时尚结合的电视节目有不少，甚至在与电商结合方面做了一些初探，比如《我是大美人》、《美丽俏佳人》分别和嗨淘、乐蜂网来合作。除节目针对的人群偏小众外，在节目呈现方式上仍然停留在科普和教学的阶段，并没有和消费者形成有效的互动，在刺激消费方面相对偏弱，电商的角色更像是广告商。《女神的新衣》这档节目在制作前期也遇到了此类难题，如何将相对小众的时尚节目变成大众更实用性的节目是他们首要思考的问题。“为了让观众从单纯观赏行为转化为直接的消费行为，让用户真正为内容买单。我们想到了跨界与电商和移动端之间的合作。”
而“买手模式”则是电商深度介入节目的一种体现。当买家当场拍下新衣，天猫网店即刻上线，观众左手控制电视遥控器的同时右手就可以运用明星衣橱APP将心仪的女神同款买到手。而明星衣橱作为《女神的新衣》官方唯一互动平台，通过在节目中的口播与观众互动，并引导观众下载APP。观众在明星衣橱的“女神专区”中进行社区交流，同时也能通过购买链接提示，直接购买电视中播出的明星设计款，从而达到了“即看即买”的目的。
《明星衣橱》APP创始人林枫在接受i黑马采访时，做了如下表述：
我们是第一个深度植入电视节目并通过互动完成用户转化的移动APP。早在去年年底我们就和节目制作方接洽了。以往，我们做的品牌营销都是一期买几条广告就完了，植入不一样，这一次我们投入了两千多万，这是我们第一次投入这么多。
我一直想把app做成一个品牌，这样用户会有消费习惯，而不是把它仅仅看成一个工具。通过将品牌植入电视节目，可以将观众直接转化了用户，成本低，路径短，效果好。百度指数上升了。
对移动端app来说，最明显的是用户量增加了，同时激活了老用户，在节目播出期间，我们每月的订单量平均提高了30%。这个节目的流程和我们产品的使用流程几乎一模一样。我们认为时尚是自上而下的，大牌把衣服设计出来，第一时间穿在身上，他们相当于有传播功能的“衣架子”，身上有当季的一些流行元素。在我们看来他们是引领潮流的一拨人，我们根据流行元素搜索适配同款，让每个女生可以买到流行衣服。而这档节目也是以明星引导时尚趋势，让观众能拥有大众时尚。我们的消费场景是一样的。通过节目播出时口播、大屏幕展示、滚动字幕等形式增加了我们的品牌露出的频率，从用户转化来看，基本上达到了我们的预期。
我们的收入增长比较快，比没做之前成交量提高了30%，下载量增加四五百万，日活原来就是250万，开播没多久增长到了300多万。
观众在看节目的时候可以进入我们的APP，我们有《女神的新衣》专区，而直播互动页面又链接购买渠道，四大买手提前将他们的链接传给我们。之后产生的销售业绩按大家谈好的佣金比例分成。过去我们对电视不太了解，但是通过这一次合作，未来我们在推广策略会更深入来介入电视和视频。
内容如何为电商的销量做消费引导?
节目根据真人秀节目的娱乐、秀、竞技等几个重要元素设计了24小时自有制衣时间(展示时尚生产流水线)、T台秀(为了突出节目的娱乐和时尚感，在舞美上的运用了裸眼3D、全息投影等技术，节目每一期围绕同一个主题设计服装，如“运动”、“制服”主题，明星携手设计师两两搭档PK))、买手竞拍(电商和品牌植入，刺激消费)三个环节，一是为了吸引观众的注意力制造玩法，二是将服装的时尚理念渗透进节目的每个细节，引导观众增加品牌和时尚的认同感。
在节目中作为四大服装品牌买手之一的资深时尚媒体人苏红向i黑马表示：“节目的制作方在电视表现手法和视觉效果呈现上花的心思给这档节目增色不少，比如抓住每个设计师的品牌符号，设计匹配的灯光、舞美，传递出一种时尚感。另外通过24小时的制衣过程记录，让大家亲临‘时尚’的全过程，观众通过视觉体验能更贴近时尚，实际上也是一种时尚消费理念的传递过程。”
在四大买手中，作为ASOBIO的特邀买手的时尚媒体人苏红还扮演着传递时尚理念的重要作用。对于为何愿意来参加这档节目，苏红向i黑马做了详细的说明：“一开始当品牌方和节目制作方找我时，我很犹豫。因为过去我也参加了很多时尚类的节目。其实对于我们这些时尚行业从业者来首，不过是去过多次巴黎、看过多几次时装周，基本上扮演的是一个‘大牌传话者’，我希望通过这档节目告诉大家，时尚没有抛弃任何人，它是可以很接地气的，大众可以看得见并且可以获得，而这档节目摒弃了疏离感、高端感，我希望通过我多年从业经验累积的眼光帮助大家，支持中国原创时尚品牌，最重要的是引导时尚，而不是卖好时尚。”
颠覆传统品牌植入的营销方式
现在，电商的用户的经营已不止是单纯的入口之争和规模动销，作为《女神的新衣》投资方与制作方的蓝色火焰洞悉到了电视与电商中“看不见的手”，电视善于抓住用户，电商擅长欲望转化，既让品牌代表的买手成为节目制作的重要参与方，最终将用户流量二次导入品牌商家，实现品牌的反向营销。
据悉，此次参与节目的四大买家在投入上均达到了千万级别。但对于品牌方来说，无论是茵曼、朗姿，还是ASOBIO和伊芙丽，他们通过深入参与一档电视节目实现了名利双收，这是在以往单纯投放电视广告的效果上做了升级。
数据显示，《女神的新衣》开播以来，节目中的四大买手总销量近十万件，其中单品最高销量达一万件。在首播当晚三小时内，茵曼的访客数量增长了427%，且来自移动端的访问量占比均在50%以上;伊芙丽则在开播当晚和次日攀上了日均访问量100万的小高峰;而凭“天猫商城”“触电”的线下时尚品牌ASOBIO初尝甜头，借女神的东风狂开7347单;而打造“爆款”最成功的伊芙丽，仅凭第四期节目中的NaNa款大衣就创造了单件10659的销量;朗姿借女神款大吸新拥趸者，新客占比达46%，稳妥为品牌再造新血，轻松刷破千万销售，现达1125万。
参与节目的四大买家均由天猫推荐，而作为买家自身而言，究竟是出于何种考虑来参加节目的呢?i黑马采访了ASOBIO品牌总监。“一直以来，热门影视的男女主角都是民间潮流的风向标，各种门类的’明星同款’向来是电商平台的搜索热门词汇。而影视与电商的联动，在去年迎来了一波大爆发——《舌尖上的中国》，开拓了一片崭新的蓝海，并且也让我们看到了‘T2O’的可能性。并且这样的一次参与，对品牌推广意义重大，让大家了解ASOBIO这个品牌所蕴含的时尚意义。节目播出后的当晚及第二天，ASOBIO的天猫旗舰店访问量比往年同时段的访问量有大幅提升。品牌认知度方面，我们发现有更多的年轻人开始了解我们的品牌，并且认同我们的风格。”
各品牌方大多是集生产、设计、开发、运营与一身的品牌企业，他们除了参加节目录制外，也在设计师“24小时制衣”期间提供了很多帮助，比如面料及辅料选择。而通过参与节目他们也真正走到了幕前，感受了一次“快时尚”。“节目是每周都在做的，而且T2O模式要求电视与电商能够紧密联合，所以这对我们的整个团队运作是一次很好的训练。在节目播出的这一段时间，市场部、设计部、运营部和电商部，都被紧密的联系在了一起，所有的部门都沟通的更加顺畅及时，保证了从生产到推广的绿灯速度，真正的做到了‘快时尚’三个字。”
电商和内容未来还有哪些可能?
第一季的尝试是成功的，无论对节目制作方、电商平台、品牌方还是对视频网络平台、移动APP平台均初尝甜头。第一季《女神的新衣》毕竟是首次尝试和电商合作，节目组为了保证第一季的收视效果在环节设计和节目流程上相对还是比较“保守”，尽管对于模式的创新引发的热议好评不断，但也有不少网友吐槽，明星“秀”的部分以及设计师的“不够接地气”表现仍有些许“高冷”姿态。
ASOBIO市场总监还向i黑马特别提到：“在前两期节目结束后，我们可以与设计师以及明星碰面，向他们阐述我们品牌的特性及整个市场对于服装的需求。因为设计师一般都有很多新奇的想法，但是我们除了对于服装的设计度有很高的要求外，可能也需要能够迎合市场的需求。所以ASOBIO第二期的时候买手苏红没有拍下来任何一件，这也是我们对于时尚的严谨态度的一个体现。”
由此可见，未来品牌电商与节目内容的结合还可以更紧密。大家可以发挥各自所长将节目的实用性提高。品牌方从市场的角度出发为明星、设计师提出建议，包括消费者的喜好、习惯等，节目制作方也可以为某个商家来定制做专场秀。I黑马甚至大胆想象，随着电商和内容模式的不断磨合、改良，未来这种“文娱内容明星+电商+视频+移动端”的模式将被复制到更多产业，它实际上是打破了传统节目制作和电商各自在产业链中的单一模式，而是完整的形成了一个消费闭环。
正如优酷土豆首席营销董亚卫说的：“《女神的新衣》是今年在优酷土豆上独播的东方卫视的节目，内容和模式都十分新颖。我买这档节目的时候也有点恍惚，这很像是一档天猫的自制节目了。《女神的新衣》将明星、内容、产品、电商紧密结合，某种程度上真正实现了闭环的营销。”
电商营销核心范文2
众周所知，中国的市场经济是从改革开放逐步建立起来的，许多经销商是从那个时候起步的，不可讳言，许多人是抓住了机会成长起来的，当时的行业竞争性不强、产品不丰富，很大程度仍属于卖方市场，同时也没有什么理论、规则可借鉴参考，因此，许多客户还没有树立真正意义上的营销思维，只能算是做买卖，许多人并没有系统的考虑过自身企业的未来发展，从而在时间的流逝和经济的变革中失去了方向、遭遇到了瓶颈，不能跟上新经济形势下的步伐，进行再造性的蜕变。
可能在大家经营中，或多或少的遇到下面的问题和困惑：以前是坐在店铺内，等人来提货，现在是购车、添人去挨家送货；以前是交款后提货，现在是送货到门都收不到钱；以前是夫妻或父子就能经营，现在是招兵买马（有时厂家还配置业务人员），还嫌人手不够；以前是办个批发部的营业执照就能经营，现在是注册公司才能去做市场；以前是只要面对厂家和下级客户，就万事搞定，现在各庙上的香都要烧到，还保不齐出纰漏；以前是把货往下一级一放、款一收，就万事大吉，现在是流通、终端都得维护到位、服务好，稍不满意就不进你的货、不结你的款、末了还清你的场；以前是一手钱一手货，现在是卖你的货，先签合同，然后是各种费用交来，才让你上柜；以前是卖了一天，门一关，抱着钱箱子数钱，现在是配电脑、上软件，分析来分析去，还不知盈亏；以前是自己的货都不够卖，赚多少利润更是自己定，现在是窜货、砸价，方兴未艾；以前是少数几个产品，就赚的利润盆满钵满，现在是的单品几十种、甚至几百种，占用了大量的资金，而利润却少的可怜；以前是厂家把产品交给你经营，只要是能按时打款，别的不会过多参与你的经营，现在是要品牌、要销量、要占有率，稍有不能符合企业的发展需要，还要将你砍掉；以前大小事情自己拍板定案、锅里锅外都是自家人，现在是兵多将广，处处都要钱，还要讲成本、讲管理、讲人性、讲文化，好不容易培养一个可用之才，还留不住人家；以前是什么制度、管理都没有，倒也经营的红红火火，现在是什么制度、流程都有了，反倒惨淡经营……太多太多的以前，让我们兴奋；太多太多的现在，让我们困惑。。。。。。
之所以林列的上述种种，显得很啰嗦，但的的确确是我们发展的过程中所能遇到的，当然，出现上述的矛盾或是困惑既有外部环境的因素，也要内部自身的原因，但是要发展、要壮大，都要去适应、去改变，试想一下，改革开放这些年来，一切都在迅速的发生着变化，而唯一不变的就是“变化”，所以，我们要适应这种变化、跟上这些变化，才能立于不败之地，事业才能做长久！
而怎样才能使自己在可持续发展的这条道路上越走越远、越走越宽广呢？下面以笔者所从事的调味品行业为例，谈谈几点个人想法。
一、找到一种适合自己的营销管理模式
现在，很多客户都在接受一些先进的营销管理理念，实行一些科学的管理办法，但有没有想过：这种管理经营理念、管理方法，是不是适合你现在发展现状？
越来越多的关于营销、企业管理等方面的图书、电子读物、各类培训充斥着业界，这恰恰表明市场的需求和经营者的困惑，同一议题却又有不同的主张和见解，看看那个好像说的都有道理，于是就不惜重金购得，把原有的管理模式全部打破，按被视为圣经的专家所要求的规范进行改制，要增加部门的增加部门，要增加人员的增加人员，各种制度规范全部上墙，各种硬件、软件设施一应俱全，有些公司甚至重金上了各种财务系统、ERP系统，心想，这下该好了吧！总可以轻轻松松的运行、踏踏实实的赚取利润了吧？但运行一段时间后，发现根本不如自己所想：费用持续攀升、部门协调困难，有些部门设置、流程设置、软件系统根本无法运行或者不能有效运行。随之而来的是困惑、闹心，又甚至一筹莫展，不只是哪里出了问题，心想，专家的话应该不会有错？我可都是按书中、讲座中的要求去做的？
是的，专家的见解没有错，讲座的理论也没有错！别忘记，这些个理论是从大的方面、整体共性来谈的，而我们在死盯着专家理论的同时，恰恰忽略了自身的发展现状和问题，忽略了自身的个性；中国的企业千差万别，各个企业所处的发展位置和背景也不尽相同，如果不对自身的发展有一个正确的定位，非要生搬硬套，只会使自己的企业发展带上一个紧箍咒，百害而无一利，就如人穿衣服，总要按自己的身材，量体裁衣，这样，穿起来才会合体、才会漂亮；正如营销大师路长全的一句经典“中国的许多企业用管理骆驼的方法管理兔子”，我们不反对“拿来主义”，他可以使我们少走弯路，找到一条捷径，但拿来不是一成不变的，而是要有所取舍，把适合自己的东西保留下来，要学会变通，学会灵活运用，并使之得到有效实施，这才是我们要做的！等到我们到了梯子的顶端才发现放错了墙的话，一切都已晚了！
二、借力打力——合理利用厂家资源，处理好厂商关系的双赢路
经销商作为销售渠道中的中间环节，与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身企业的发展和完善都会带来不菲的回报。而现实的市场操作中，无论是厂家、抑或是经销商都潜意识的把对方当成不得不密切合作的对手，姑且称这种关系为“矛盾共同体”，话固然不错，但要如何正确的理解这种矛盾共同体，利用好这种矛盾共同体，值得我们去仔细、认真的考量，正如上面那句话：“对手”的定语是“合作”，这应是我们要先搞清楚的！就经销商而言，如何善于利用好这种关系、驾驭好这种特殊合作形态，会是与自身的利益休戚相关的。
厂商要相互理解，自然而然沟通是不可少的，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策、活动方案时，如果说厂家把自己制定的一些东西强加给经销商，只会带来经销商的抵制和反感；因此厂家要站在经销商的立场上考虑一下，因为，他们是对市场的现状最熟悉的，更好地让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。这还要求经销商在战术层面的竞争策略的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念有很高的认同，并能配合厂家使之实现，只有这样，厂家才会给与更多地给与支持和投入。当然，这些是需要通过大量有效的沟通和相互信任才能达到的。
所以，经销商应该彻底清楚，只要双方理解多一点、分歧少一点；彼此付出多一点，无理索取少一点；目标定位一致一点，各自为政少一点；共同期望多一点，自我需求少一点，与厂家打造一种全新的合作平台，成为最友好的伙伴，利用自身资源的优势与厂家共同打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得市场的需求，为双方带来真正的实惠和双赢局面，我想经销商的生命力和战斗力会越来越强。
三、内部管理——打造优秀团队
随着自身的不断强大，各种硬件设施和人员也在不断的完善，随之而来的就是内部管理问题，人员多了，思想多了，分歧多了，意见和不和谐的现象随之而来，稍大一些的甚至出现了所谓的“党争”、派系，如何处理好这些问题，最大化的实现个人价值和创造力，打造一个战则能胜的团队，避免因管理不善造成的内耗，是摆在每个决策人面前，无法回避的问题！
先来看看我们常常遇到的问题：1有些员工在公司刚起步，还是小档口的时候，倒也相安无事，老板用心打理，伙计勤勤恳恳，过多的考虑不是物质和权利的欲望，而是怎么把生意经营的红红火火，而一旦形成规模之后，员工开始考虑自己的福利总不如人意，资历这么老，还这么毫无发言权，老板赚了这么多，自己辛辛苦苦，收入却少的可怜，某某公司的员工有这有那，自己却什么都没有。。。；2随着年龄和阅历的增长，开始考虑自己的问题：养老问题、个人发展问题等等；3有些大一些的公司，随着人员的增加，开始有意无意的开始不惜牺牲公司的利益，来拉拢自己的小团队，以此增加自以为的实力和权利，或者是提升的机会；4有些员工自以为资历老或势力大，对公司安排的工作，不屑一顾或者随便应付，认为自己是老大，谁也不能拿我怎样，我行我素惯了，爱谁谁！5有些新员工，受大的环境的影响，公司管理再不到位，自己又怕得罪人，就跟着别的员工混混，得过且过，做一天和尚撞一天钟，谁也不得罪，不思进取。。。。。。
如此种种，我们姑且归纳为以下几种问题点或症结点：1、员工心理契约的背叛，怎么用好老员工的问题；2管理到位，执行力的问题3管理培训、监督考核，公司经营理念的灌输问题4尊重员工，善待员工，内部沟通的问题5步调一致，团队凝聚力的问题。
怎么妥善处理好这些问题呢？首先，对于老员工，因为是和公司一起成长起来的，随着年龄的增长，肯定会对自己的将来有所担心和顾虑，这种担心和顾虑是必然的、也是人之常情，作为公司的决策人，应该清醒和正确的认知这一点，所以，要打消员工的顾虑，要让员工老有所养，老有所托，让他（她）们把企业作为自己的家，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，你公司的制度可能很多，都很好的执行了吗？都执行到位了吗？不要让你的制度和流程形同虚设，聋子的耳朵——摆设，所以要制定切实可行的制度和流程，严格的执行下去，要求员工何时去执行、怎样去执行、执行到什么程度、如何反馈执行情况，都要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人，而不是人管人，这样的话，就是企业人员再大的流动，都不会对你的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。再次，要经常对员工进行培训，给与员工学习的机会，无论是公司经营理念上的问题，还是专业知识上的问题，这既是对员工的洗脑，同时也是员工提升自身业务水平的办法，要树立培养复合型人才观，对企业今后的发展，和自身管理的完善，都有莫大的好处。第四，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，给自己的员工发言的机会，善于倾听员工的心声，哪怕是尖酸和刻薄的批评，防微杜渐吗！总归是善意的！对企业的发展又好处的。要经常主动和员工聊聊天，哪怕是家长里短的，要走进员工内部，不要让员工感到一种高不可攀或高高在上的距离感，这样，才会让员工有一种归属感、责任感、和被认同感，才会更加努力的去工作，去为企业更多地付出。最后，要培养高素质的员工及其对公司高度的认同感，更重要的是要员工的思维和思想能与公司的发展思路保持高度一致，对他们实行统一管理、培训，统一监督、考核，以形成团队精神和凝聚力。当然，上述种种的实现，作为经营主管者，一定要对自己的员工有深度的了解，要善于用人，因材适用，不论能力大小，你所聘用的员工首先要具备有端正的品德和良好的职业操守，否则，你付出的一切只是徒劳，伤心也是不可避免的！
四、合理定位产品结构
先回头看看你目前所经营的产品吧，你是否对它们做了品类的区分：这些产品当中，那些是能赚取利润的？那些是战略性的？那些是在流通渠道销售的？那些是在终端销售的？那些是品牌的？那些是具备做成品牌的？那些是自己运作、一个人玩的？那些是由厂家通力支持的？那些是有竞争力、生命力的？那些是已显颓势、即将被淘汰的？哪些是在向厂家要支持时，只是简单的特价，无任何营销思路的？那些是由精良的市场操作队伍和人员支持的？您是否对上述问题认真的思考过？认真的分类管理过？
电商营销核心范文3
在影片上映10天，累计收获8亿票房的时候，王易冰表示，所有电影放映用的数字拷贝在制作时都带有密钥，期限一般是30天，从影院发行的角度来说，如果一个月以后我们的影片仍然有市场需求，还是会有少量排片。根据当时的估算，尽管好莱坞大片《银河护卫队》上线后，以40%多的排片率挤压了《心花路放》的排期，但若能每天保持20%—25%左右的排片，再追加2亿不是难事。作为此次片方合作的官方唯一预售平台，猫眼电影总监徐梧也表示出同样的信心：“我们一开始就想到国庆的票房有可能会超出预期，所以结果出来也并不感觉太意外，因为互联网能创造的可能性会不断给我们惊喜。”
一场成功的互联网宣发实验：“电影+O2O电商”
不得不说有了电商票务平台——猫眼电影加入前期的宣发，的确对影片上映后的排片造成了正面的刺激影响，这场“摸着石头过河”的尝试基于创造票房增量的目标愿景，最终超预期实现了票房增速。这种“电影+O2O”模式的成功主要体现在超前点映+预售给市场带来的正向口碑，刺激了市场需求，从而在影片正式上映后刺激了院线排片信心。
根据《心花路放》此次唯一的官网预售合作平台，猫眼电影提供的数据显示：截止到《心花路放》30日上映前，猫眼预售的票房是1.1亿，而截止到10月9日，《心花路放》的总体票房累计达8.2亿，仅猫眼产出的票房就达4亿，占了全国总票房近半。
面对喜人的票房成绩，电影制片方王易冰向i黑马表示：“当时我们的预期是国庆期间能实现6—6.5亿的票房，结果超出了一亿多。”
由于目前中国电影的收益仍以院线票房为主，而决定电影票房的则是影院的排片，而影响影院排片最大的还是影片自身的质量，尤其在长线的排片上来看。通常，片方通过前期宣传和各种市场手段可以影响影片上线前几天的排片，更长线的排片影响则仍依靠影片本身的口碑和市场反响。对院线排片经理来说，最直观实际上就是用影院的上座率说话。
从片方获悉，《心花路放》在国庆期间的平均上座率始终保持在35%以上，最高达到了40%以上，票房产出平均占比为当天全国大盘的55—60%，以三十多的排片率产出了六十多的票房占比，从这一点来讲，《心花路放》的上座率是高于平均上座率的。
《心花路放》制片人王易冰介绍：“一般而言，对于影院来说，影院的收入卖的是一个空间和时间。影院一天营业14个小时和10个厅，哪个影片能产生更多的票房它才愿意排片。假设影院为影片排了10场，每场的上座率是10%左右，那对于影院来说它显然是不乐意的。谁能在单位时间里创造更多的票房效益，院线就更愿意为谁排场次。”
那么，《心花路放》为何能一路保持高排片率?除了得益于传统的发行方(中影发行和摩天轮文化传媒)，利用互联网电商平台则是“锦上添花”的助力。以《心花路放》这个项目为例，其最重要的亮点保障是通过超前点映+预售，在这一点上，互联网电商平台在电影发行上的优势就得到了充分的凸显。
三场点映：正向口碑宣传，刺激市场需求
《心花路放》在正式上映前做了三场大规模点映，分别是9月17日第一场点映：300场;9月21日第二场点映：余800场;9月27日第三场点映：一万六千场。王易冰称，如此大规模的点映是中国电影史上的第一次。此前双方也考虑过大规模点映是否会影响到上映后的票房，但事实是，恰恰是通过三轮点映传播了大量的正向口碑，给了影院极大的排片信心。
王易冰表示，点映时影片在全国的平均上座率达到了75%以上，在东北、华北等一些地区的平均上座率甚至超过了90%。据公开数据显示，9月27日的全国限时点映(15:00-19:00)，全国3000座影院参与了排片，影片实时上座率高达54.88%，单个影院最高的上座率达到了93%，在仅4个小时内收获2850万票房。“4个小时内，全国给《心花路放》排了一万六千场，当天全国的票房大盘是8000多万，我们占了总票房的30%。一般而言，电影在点映期间产生的票房平均都在几百万。”
《心花路放》三千六百多万点映票房相当于是以10%左右的排场产出了当天30%的票房，这算的上是一个现象级的，因而这些前期的市场试水数据给影院带去了极大的排片鼓励。
预售：为影院提前创造1.1亿元票房，同时锁定上座率，刺激了后期排片
对于影院来说，有电商为他们提前创造票房无疑是好事一桩，假设一个影厅200个座位，如果提前预售就卖掉了100个之后，该影院就是在100的基数上卖票，对影院来说，提前有了票房保障他们是更愿意为影片后续在排片上加码的。
通过预售，除了可以为影院提前创造票房收益外，其好处还体现在利用互联网平台提供的数据在预售到上映前的间隔时间做进一步的精准定向营销，反哺传统线下宣传和发行方的工作。而此次猫眼打出的超前预售15天也是业界先例，这也为片方争取了更多宣传周期。猫眼通过点映和预售活动沉淀了大量的用户数据，这些数据清楚反应了各个区域的市场接受度。
“我们发现江浙沪一带的预售情况没有北方好，华中(武汉)地区特别好，以武汉这一个城市为例，就占到了整个市场的60%。我们将这些有效根据给到我们的宣传公司，他们会基于数据做一些精准宣传，加强推广。实际上，我们在腾讯、优酷、新浪等媒体都有定投，哪些区域和城市的接受度很高，我们会采取定投的方式，增加这个区域的广告投放量，同时让我们的发行地推团队去到这个地域具体的城市和影院做一对一的沟通，跟影院做线下活动和宣传布阵。到了执行的环节，就又都是传统发行的重要工作了。”
传统宣发的互联网化进程
此前，有业内人士的观点认为，未来电影发行的互联网化趋势是，片方会选择以下模式来操作，即选择一个金融众筹平台+电商平台(在线票务)+视频网站的模式。就此问题也向王易冰进行了探讨，他表示，在做《心花路放》这个项目时，的确按照这个布局做了考量，“我们跟金融众筹平台——娱乐宝前期做过沟通，但由于金融平台的介入往往会涉及到项目的股权分配，基于谈合作在时间节点上的交错最终没能促成合作。此外，我们还与优酷进行独家的网络版权合作，而猫眼是这一次独家官方预售合作平台。”
由此看来，随着网票平台更加深入地参与电影行业的制作和发行，电商类的网票平台对票房的贡献将不断加码。此前，业内一致认为到今年年底，在线票务平台的票房占比将超过全国总票房的50%。通过什么方式呢?比如联合片方和院线建立新的排片游戏规则，而基于O2O线上线下的用户互动，未来可以更好地将粉丝运营、衍生产品、广告赞助联合在一起，玩法的想象空间还很大。
传统宣发如何锦上添花?
麦特儿文化(以下简称“麦特”)是负责《心花路放》全案宣传的营销公司，麦特总裁岳洋向i黑马介绍，他们是从7月份正式开始介入影片的宣传，这一次，他们没有参与影片投资，而是以公关宣传的角色负责项目全案营销。麦特此前的成功案例有《致青春》、《小时代》等，那么，他们是如何通过一整套完整的工业化的策划、执行流程完成《心花路放》这个项目的?
除去基本的宣传动作，这个项目的宣传亮点在针对特定人群做物料的投放。
定位：男性电影全家共享电影(强关系电影)
无数例子证明，一部影片的人群定位几乎决定了整体宣传的方向，继而一定程度上间接影响了票房的走势。这个从当年的反面教材《等风来》(文艺标签过重)和正面教材《厨子戏子痞子》(以受众面更广的三位男主演为宣传主角，而不是以受众面较窄的导演为主)中感受一二。
一般而言，影片上映前三个月的数据会指导整个宣传。营销公司会基于数据公司提供的市场数据分析首先做一个整体的影片人群定位。一开始，麦特在给这部片子做人群定位时就有过纠结。麦特总裁岳洋洋表示：“我们认为最好做的片子是‘强关系’的影片，即全家人都可共享的。”
而麦特拿到的数据公司分析显示：首先，宁浩导演辐射的人群中80%是以男性观众为主，覆盖的人群年龄在25—40岁之间，这批人在互联网上的关注度是有的，但互动性不够强。反应在微博上的表现是只看不转;其次，宁浩、徐峥、黄渤三个人的粉丝重合度很高，其中徐峥因《泰囧》的成功有更多的女性观众缘;为此，麦特第一步是调动女性观众的关注度。
调动女性观众的关注度
7月份麦特将一支以女性视角为主的预告片投放到视频网站，并在7月20日，在北京举行了一场由孟非现场主持的“女花男爱”会，宁浩携影片中的八位女主演(袁泉、张俪、周冬雨等)在这场“非诚勿扰”活动上，配合的还有《心花路放》首次曝光“女人区”预告片，将众女星在片中的“阿凡达”、“杀马特”、“断眉妆”等喜剧造型结合话题在各大媒体平台传播。“我们在预告片中倡导的是，这是一部宁浩“黑色幽默”式的片子，不仅是男性观众值得观众，片子有大量值得女性关注的喜剧元素和亮点。”
针对影片整体覆盖的25—40岁人群，麦特在终极预告片的时候和新浪娱乐进行合作，在微博和各大媒体平台上同步推视频物料，基于这部分互动较弱的人群做了传统的打法，以全方位覆盖的形式广铺渠道。
针对90后在腾讯空间做定向投放
8月开始，麦特将所有的宣传集中针对90后，在全国十几个城市做路演，并和腾讯空间合作，结合的话题标签“三飚客”。“宁浩+S(继《无人区》、《黄金大劫案》后的升级版作品)”等进行物料投放，定向推送到各个区域。“根据宁浩、徐峥、黄渤在各地的话题关注程度，我们做了相应的物料定投，效果比较精准。”岳洋说。
根据新浪微博提供的数据，经过7月和8月份的微博营销，有60%的女性开始被调动，对影片的关注指数直线上线。到9月份开始，男女的关注度基本持平。
9月份开始，麦特和猫眼等票务平台做了线上线下的电影和预售联动。线下主战场仍是以“电影的热搜词+话题”引导和主创宣传活动为主。例如，在影片的原有的喜剧定位上添加了治愈系的标签，吸附更多的周边人群关注影片。同时8月25日，主创借势《中国好声音》做的宣传在造势效果上达到了。
电商营销核心范文4
[关键词] 胺碘酮；预激综合征；阵发性室上性心动过速；效果分析
[中图分类号] R972 [文献标识码] A [文章编号] 1674—4721（2012）09（b）—0074—02
预激是一种房室传导的异常现象，冲动经附加通道下传，提前兴奋心室的一部分或全部，导致部分心室肌提前激动。有预激现象者称为预激综合征（pre—excitation syndrome）或WPW（Wolf—Parkinson—White）综合征，常合并室上性阵发性心动过速发作。预激是一种较少见的心律失常，诊断主要靠心电图[1—2]。本文观察胺碘酮治疗预激综合征合并阵发性室上性心动过速的临床效果。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选择本院2009年11月～2011年11月预激综合征合并阵发性室上性心动过速患者36例，其中，男27例，女9例，年龄最小20岁，最大78岁，平均（54.7±6.4）岁。上述患者中均经临床相关检查及心电图检查确认，其中11例患者为冠心病患者。
1.2 临床状况和相关检查
本组病例阵发性室上性心动过速可反复发作，给予常规抗心律失常类药物治疗但疗效欠佳，其中21例患者其阵发性室上性心动过速在1个月内发作10次，9例患者在1个月内发作11～15次，4例患者在1个月内发作16～20次，其余2例患者在 1个月发作超过20次。上述患者均行超声心动图检查观察其心功能情况，实施血尿便常规检查、肝肾功能检查等。
1.3 治疗方法
本组患者给予心律平等抗心律失常药物，转变为窦性心律后，给予胺碘酮口服，每次0.2 g，每天3次，连续服用7 d后改为每次0.2 g，每天1次，再连续服用15 d后，改为每次0.2 g，每2天服用1次。
1.4 临床疗效评定标准
患者在治疗期间没有出现阵发性室上性心动过速发作，为显效；患者在治疗期间偶尔出现阵发性室上性心动过速发作，为有效；患者用药后，阵发性室上性心动过速仍频繁发作，与治疗前比较没有得到控制，为无效。总有效=显效+有效。
1.5 统计学处理
采用统计学软件SPSS 14.0进行统计学分析，率的比较采用卡方检验，均数比较采用t检验，P < 0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 本组患者临床治疗效果评定结果
根据临床治疗评定标准，本组患者治疗后显效16例，有效17例，无效3例，显效率为44.4%，有效率为47.2%，无效率为8.4%，总有效率为91.7%。
2.2 本组患者治疗前后血压、心率、心功能等改变情况
本组患者治疗后收缩压、舒张压、心搏量、心排出量、左室射血分数、血钾水平与治疗前比较，差异无统计学意义（P > 0.05）；治疗后心率较治疗前显著降低，差异有统计学意义（P < 0.05）；见表1。
3 讨论
在预激综合征发病过程中，阵发性室上性心动过速是其重要的并发症之一，而阵发性室上性心动过速也是临床上常见的心律失常类型之一[3—4]。阵发性室上性心动过速发作可引起心力衰竭、心绞痛等症状和体征，严重影响到患者的生存质量。所以，在临床治疗中，有效地治疗预激综合征并发阵发性室上性心动过速有助于改善患者预后，提高其生存质量。
胺碘酮属于Ⅲ类抗心律失常类药物，同时也是广谱的抗心律失常类药物，胺碘酮起效快，被广泛应用于各型期前收缩、室性心动过速、室上性心动过速、心房颤动、心房扑动、预激综合征所致房室折返性心动过速等心律失常类型的治疗[5—6]。胺碘酮能够延长复极，但是胺碘酮在延长复极时间时，并不像其他Ⅲ类抗心律失常类药物那样，其在QT间期显著延长的情况下，亦不会发生尖端扭转性室速，所以在用药过程中不需要监测QT间期[7—8]。快速心律失常时主要表现为钠离子通道受到阻滞，但不会降低心肌的收缩力。胺碘酮有一定β受体阻滞作用，但不会产生β受体阻断药的不良反应。胺碘酮在经验用药过程中，不需要电生理试验或者动态心电图监测指导。应用小剂量胺碘酮治疗时，其毒副作用非常小，不良反应少。
本文结果显示，本组患者治疗后显效16例，有效17例，无效3例，总有效率为91.7%。本组患者治疗后收缩压、舒张压、心搏量、心排出量、左室射血分数、血钾水平与治疗前比较，差异无统计学意义（P > 0.05）；治疗后心率较治疗前显著降低，差异有统计学意义（P < 0.05）。上述结果提示，胺碘酮治疗预激综合征并发阵发性室上性心动过速安全有效，值得临床借鉴。
[参考文献]
[1] 王吉耀. 内科学（上）[M]. 北京：人民卫生出版社，2005：211.
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[3] 黄晓菁，罗章源，陈颖敏. 预激综合征合并心房颤动的诊治进展[J]. 心血管病学进展，2011，32（3）：328—331.
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电商营销核心范文5
关键词 电信企业 大客户 核心竞争力
中图分类号：F590 文献标识码：A
随着我国电信体制改革的不断深化，电信市场的竞争日趋剧烈。主要表现在三个方面：第一，电信市场已经从产品主导型向以用户为中心，以市场为导向的服务主导型转变，电信服务、电信产品已经进入供过于求、充分竞争的状态；第二，电信行业已经从独家垄断向三足鼎立、群雄并起的“3+N”多家运营商竞争格局转变，每一种业务都由至少三家以上的运营商提供，不同业务之间又存在业务替代性；第三，系统集成服务、云服务、大数据等新产品的出现，使电信市场从单一的业内竞争转为跨行业的多极化竞争，更多具备高级管理水平的跨国公司，也不断进入中国的电信市场。
针对大客户营销，目前中国电信、中国联通、中国移动三大运营商，乃至部分大型二级商，都能够为大客户提供从固网、宽带到无线三大领域的语音、接入与增值业务，在此基础上也可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT服务等全方位的融合信息服务。换句话说，电信行业在大客户营销中的竞争空前激烈，打造具备自身特色的核心竞争力，尤为重要，甚至具有战略意义。
结合在中国联通大客户部门十余年的经营管理和销售服务经验，大客户营销的关键可以总结为以下几方面：
（1）良好的互动互利关系是大客户营销的基础。
（2）多级营销是大客户营销的主要方式。
（3）满足需求是留住大客户的基本核心。
（4）产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂。
（5）真挚、坦诚地沟通是成功营销的有力保证。
通过上述几点总结，笔者认为我国电信企业在大客户营销中的核心竞争力应从以下几个方面建立。
（1）树立创新思维，贯彻创新理念。
以创新理念打造电信企业核心竞争力。电信行业总是走在各个行业发展的最前端，如果没有创新理念的指导，企业的发展能力必然受到极大的制约。企业创新不单纯是技术上的创新，而是以观念创新为先导、制度创新为前提、技术创新为核心、战略创新为指引、产品创新为载体、管理创新为保障、市场创新为归宿的各种创新机制有机结合的全面创新体系。在大客户市场，创新更是一种增加曝光度、吸引眼球的良好手段。
（2）树立品牌形象。
树品牌、创名牌是人们在市场竞争条件下逐渐形成的共识。品牌的创立、名牌的形成有助于人们通过品牌对产品、企业加以区别，通过品牌形成品牌追随，企业可以通过品牌扩展市场。品牌已经成为企业有力的竞争武器，“沃商务、沃云”等全系列“沃”品牌就使中国联通的品牌较之别的通信企业有着更为清晰的辨识度，在大客户竞争中，醒目且记忆深刻的品牌，往往能在行业推广上具备更多的优势。
（3）强大的企业信息化提升。
电信企业是信息程度、技术密集度高的企业，通常情况也是众多其他企业信息服务的主要提供者。信息化对电信企业的核心竞争力提升也是尤为重要的。随着信息技术的集成化和信息网络化的不断发展，企业信息化程度将不断提高。企业信息化形成了独特的竞争优势，它将知识优势逐渐成为企业竞争的优先级竞争优势，并日益成为企业竞争优势的来源。在大客户营销领域，建立有针对性的大客户营销分析系统有着极为重要的意义，不仅可以为一线营销人员提供日常统计功能，同时也可以为高层决策提供精确的数据支持。
（4）突出执行力。
大客户营销不同于中小企业和公众客户营销的最大特点之一就是时效性，在注重实效性的基础上，执行力则成为检验大客户团队营销服务水平最关键的指标之一。同时，以提高执行力来增强企业的竞争力已成为各级电信企业经营管理者必须进一步研究探讨的重大课题。
（5）市场营销能力的专业化。
从我国电信企业的发展历史分析，长期的卖方市场使得电信企业的市场营销能力一起处于较低水平。在各运营商竞争逐渐激烈的情况下，企业的产品或服务只有被消费者认可才能体现其现实价值。因此电信企业须大力提高其市场营销能力，专业的营销能力将成为提升企业的核心竞争力必不可少的又一因素。
（6）重视人力资源。
多年的大客户工作经验，使我清晰认识到一个大客户销售和服务团队的重要性，在产品趋于同质化，价格趋于清晰化的现今竞争趋势下，大客户营销更多的就是拼服务，拼维系，而这些都要依靠人才的积累。电信企业应该意识到人才是不可缺少的重要因素，无论是先进的理念还是先进的技术，都离不开最优秀的人力资源的保证。
总之，电信企业应注重大客户营销中核心竞争力的培育和提升，发挥和巩固现有核心竞争力，发展未来核心竞争力。通过对自身核心竞争力的评价，电信企业可以正确认识其综合实力，针对自己的薄弱点采取有效的措施进行调整、改进，这样才能在激烈的市场竞争中稳固自身的地位，保持独特的核心竞争力，从容应对来自国内外的竞争对手。
参考文献
[1] 陈凯.中美电信竞争力比较[M].人民邮电出版社，2002.
电商营销核心范文6
关键词：重组；电信企业；管理
0引言
我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。
1电信营销
我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保
经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。
就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：
产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。
定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。
渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。
促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。
2危机管理
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。
从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。
3电信企业的核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。
以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。
以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。
以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。
总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。
4企业文化
中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。
电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。
因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。
参考文献：
[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.
