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中学绩效考核方案范文1
一、强化考核领导、完善组织机构
为切实加强绩效考核工作领导，学校健全了考核领导机构，成立了学校绩效工资考核分配及实施领导小组，由校长任组长，领导小组成员由学校党、政、工和教研组长以及教师代表组成，教师代表占1/3。考核小组成员由教师推荐，学校审核，并在校内公示一周，报教育局审批。考核领导小组职责明确，分工负责，团结协作，为绩效考核工作提供组织保障。领导小组负责对教师的绩效考核的分配、发放和解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地分配实施。
二、强化政策宜传、统一思想认识
为保证教师绩效工资考核工作的顺利实施，学校自去年以来，及时认真学习传达各级相关文件和会议精神，不断加强政策宣传，进一步提高和统一全校教职工思想认识。在政策宣传上，宣传到位，解释透彻，对教师不理解的作深人细致的政策宣传、解释，让政策深人人心，使教职工理解、支持，并加大学习宣传力度，严把政策宣传关，不误传，并通过政策宣传和解释工作，积极引导学校领导和教师转变观念，深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，为实施好义务教育学校绩效工资改革奠定扎实的基础。
三、强化考核规范，注重考核合法
在制定、完善方案的过程中，首先由学校行政班子集体反复研究，形成初稿。其次由考核领导小组反复酝酿，逐条讨论，形成统一意见。再次将考核方案交全体教职工大会讨论，充分让每位教职工在大会上就方案发表意见，人人表态，使教职工积极参与到其中，对会上大多数人提出的合理意见进行采纳。最后将方案提交教代会审议表决，每位代表进行表决签名，并在学校公示一周后报送教育主管部门审批。为此项工作以备各级检查，学校加强了此项工作的档案管理，并完善相关手续、程序。在考核过程中学校按规定的程序，分学期(或学年)进行，采取平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量相结合，教职工自评与学科教研组评议、年级组评议、考核组评议相结合的形式，其具体程序为:一是教师进行个人总结和述职;二是组织民主测评或民主评议;三是学校绩效考核领导小组对教师进行考核，并根据考核情况，参考民主测评和平时考核的结果提出考核等次建议意见;四是学校绩效考核小组集体研究确定教师考核等次;五是在校内公示考核结果，受理对考核结果有异议教师的复核申请;六是学校将考核工作总结和考核结果报教育局备案。同时，按照相关文件规定，对不能参与绩效考核或考核不合格等情况进行界定，并把考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。
四、强化考核管理，促进和谐发展
为把事关教师切身利益的绩效工资考核分配工作实施好，把好事办好，学校强化管理，稳妥推进。一是全面落实各级关于义务教育学校阶段学校绩效考核的实施文件精神，坚持正确的指导思想和分配原则。并制定切实可行的考核方案，其考核方案包括:教师工作量折算方案、教师30%奖励性绩效考核方案、班主任绩效考核办法和行政人员考核办法等。二是加强教师德、能、勤、绩等方面的考核，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师和骨干教师等倾斜，对政策中的纲性规定不突破，把师德表现、承担工作量和教育教学业绩作为考核硬指标。三是考核坚持公开、公正、公平，不搞暗箱操作，将方案细则发放到每一位教师手中，在阳光下进行操作。四是在考核实施过程中全面处理学校内部不同主体之间的矛盾，对不同的岗位及履职情况进行分类客观考核，同时，坚持个人业绩考核与团队业绩考核相结合，进一步培养教师的团队合作精神。五是坚持定量考核与定形考核相结合，以量化评价为主，质性评价为辅，并注重平时考核的记载。六是加强培训，提高素质，以实施绩效为契机，通过校本的学习培训，着力提高教师业务水平和整体素质，增强教师责任心和事业感，激励教师进一步肩负起教书育人的崇高使命，让教师努力提高教学质量。
中学绩效考核方案范文2
为更好的开展公司行政人事工作，立足本部门的基本工作职能，特对xx年行政人事部的各项工作进行如下设计和规划。希望通过这些有计划的工作能够进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，保证公司的运营在既有组织架构中进行。完成公司个职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供依据。建立及时有效的绩效考核制度与机制并与薪资挂钩，建立内部升迁制度，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力等等。从而提高以行政人事管理为核心的公司整体管理水平，通过行政人事部计划、执行、落实、监督、修正工作，带动各个职能部门的规范有效工作。
一、行政人事工作目前现状分析
目前行政人事部虽然在原有的工作制度原则基础上对各项工作虽有一定的规范流程但还是存在以下的重点各类问题：
1、 员工基础信息、档案等资料缺失和不规范。员工档案、劳动合同等不完整。
2、 招聘工作，“招人难，留人难”直接影响正常的运营工作。
3、 员工在职期间异动工作不规范，如入职、离职、调动等本部门没有完全把控。
4、 培训工作，没有计划性和系统的组织监督。
5、 考核工作，还没有形成考核循环管理，不能反映员工工作表现。
6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度还不健全和完善，缺少员工薪资管理的依据。
7、 还没建立内部纵向横向沟通机制从而难以逐步形成固有的企业文化，不能控制员工流动率及劳资关系、纠纷处理。
8、 公司人力资源调配不够，员工工作单一积极性不能调动。
第一部分 人力资源工作计划
一、人员招聘
xx年是公司发展转折的一年，人力需求迅速增加，主要体现在公司结构调整，所需人员进一步增加。而明年二期项目的启动无论在原有经营范围还是扩张的部分需求将进一步提升，所以人事行政部应逐步完成公司的招聘计划。利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层员工和基层管理，尤其是本行业高端人才和优秀基础人才，作为人力资源的更替、补充和培养储备。公司目前处于变动改革期，xx年总体目标首先要保证满足岗位需求，然后再考虑人才储备，实现梯队建设。具体招聘岗位、人数等需要根据各各用人部门要求确定。
1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。
2、具体实施方案：①多参加各类费用低或免费的招聘会或校园招聘会，非基层管理员工和技能员工采用网络或报刊。鼓励员工间的转介绍，但关键岗位或管理岗位原则上不接受推荐。②今后针对校园招聘基层岗位会以实习生名义进行，一是能扩大招聘成功的机率，二是能为日后发展培养管理储备，三是可以采用轮岗机制进行旺淡季合理的人员岗位调配。
3、招聘过程管理按既定的招聘管理制度进行，行政人事部与职能部门进行充分沟通原则上应提前一个月对人员需求进行计划招聘。
4、计划发生招聘费用：根据实际情况而定。
二、员工培训
1、培训工作主要分为：新员工入职培训、员工在职岗位培训
2、具体实施方案：①新员工入职培训，根据招聘情况原则上在一个月内完成，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核。②员工在职岗位培训，主要针对员工工作中的技能或员工间存在的不良工作情绪气氛由行政人事部开发课件培训或外训来不定期进行。③管理员工培训，基层管理干部的培训是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们基层的管理层干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、读书写心得体会、集中学习演讲等，课程以领导力、执行力、管理等方面为主，要求每月中旬(15日前后)开展一次半天以上的集中培训。
3、培训费用：全年控制在5000元以内。
三、绩效考核
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，从而推进企业的发展。目前公司绩效考核制度没有具体形成，但在实验过程中没有达到预期的效果，主要是由于对绩效考核工作没有给予高度的重视，月度计划总结评分有一定的随意性。
1、具体实施方案：①xx年1月中旬前各职能部门依据目前工作现状与行政人事部共同确定各岗位的考核指标，行政人事部进行梳理。②xx年1月底完成对《公司绩效考核制度》和配套方案撰写，提交厂长及各部门主管进行审议并修改于2月中旬前通过。③xx年3月开始对修改完善的方案全面实施绩效考核。
2、实施目标注意事项：绩效考核工作涉及各部门员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核薪酬体系链接的基础上要做好绩效考核根本意义的宣传。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核。绩效评价体系是一个循环的管理行为有制定、执行、监督、修正、在制定的过程，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，应听取各方面个层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
四、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。
1、具体实施方案：①建立内部沟通机制：行政人事部在xx年加强与员工面谈的力度，员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行。也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工人次不少于5次，而谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门主管进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性最好工作。②建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展，行政人事部在xx年1月底前完成对使用工作联系单的规范。③员工恳谈会是员工关系汇总比较重要的一个环节，可以起到调节整个团队的气氛、消除员工之间或与管理层间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召开一次员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由员工自己报名或由行政人事部随机抽出，由公司购置一些休闲食品，地点以公司会议室为主，也可以外出活动恳谈的形式。④公布意见建议反映渠道，行政人事部公布手机号码、电子信箱，员工可以对工作生活中的困难、意见、建议向公司反映。 五、薪资福利建立结构合理、岗薪明确、责权利相结合的分配机制，使员工的收入与企业经济效益相结合，这是充分发挥员工的积极性、主动性和创造性的重要保证。这点上，人事行政部将根据岗位的重要性，积极与领导、部门沟通，选择合适的薪酬级别留住有用的人才。
1、具体实施方案：①xx年中3月上旬行政人事部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和职位工作分析，提交公司薪酬设计《公司薪酬管理制度》草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴等)薪资调整标准方案。②xx年3月底经总经理审批通过。③xx年4月起执行《公司薪酬管理制度》
2、实施目标注意事项：改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。确定职位工资，要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估。
第二部分 行政管理工作计划
一、企业文化
xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
1、首先要营造尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间的沟通渠道畅通。人事行政部门将加强与员工沟通的力度，沟通主要在员工升迁、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行，并对每次交流进行分析，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
2、通过定期举行一些中小型活动提高员工凝聚力
企业人心涣散，其发展必不长久。结合公司实际，除了从收入、工作满意度等方面外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体团队建设项目拟有：
①重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节..
②年度优秀员工评选及旅游。
③行政大检查，环境、秩序工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励
④优秀员工奖励，春节年会聚餐。
二、日常行政事务
1、行政人事部计划在xx年对办公室管理力度进一步加强。办公室管理的难点主要是办公环境卫生、考勤等。
2、具体实施方案：①考勤管理。在既定的考勤管理制度下执行，有原则有标准有奖有罚，兼顾人性化管理。②办公室环境卫生管理。针对上网做与工作无关事项等现象管理。环境卫生排班值日管理，让大家都参与进来而不只是行政部一个部门的事情。③行政各类工作，在前项说明的既定管理制度规定下严格执行。如接待、资料整理(严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。)办公用品采购和使用(依据季度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器等依以旧换新的原则领用。)
三、本部门自身建设
1、行政人事部在xx年将大力加强本部门的内部管理和规范，完善部门组织职能;提升部门员工人力资源专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求。
2、具体实施方案：①完善部门职能：对本部门的职能、职责进行界定和分工。主要工作内容涉及：招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等;我本人负责全面工作，对本部门所有工作项目负责，公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。②提升本部门人员专业水平：行政人事部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。
中学绩效考核方案范文3
摘要:提出了绩效考核中应遵循的原则,探讨了进行有效绩效考核的几种做法。做法绩效考核是人力资源管理的一项重要手段,正被越来越多的企业所采用。但从实际运作看,由于多方面因素的影响,很容易导致考核过程中出现问题,使考核结果出现误差。绩效考核的核心在于激励和职业发展,“如何善用绩效管理来创造人力资源价值最大化”是企业领导层要达到的主要目标。
1工资制度改革的基本原则
1.1简化结构,以岗定薪。打破现行的工资制度,调整工资结构,归并工资单元,建立以岗位工资和绩效工资为主的岗位绩效工资制。
岗位工资以岗定薪,岗变薪变。绩效工资标准则根据分公司工效挂钩工资收入情况来确定,绩效工资的分配与企业效益和个人业绩挂钩。
1.2效率优先,兼顾公平。通过科学的岗位设置和归类排序,合理拉开不同岗位的分配差距。在调动全体员工积极性的前提下,提高关键岗位和有突出贡献人员的工资水平,加大对营销岗位的绩效考核和分配激励。提高工龄工资标准,充分体现累积贡献的价值,增强企业凝聚力,使新旧制度平稳过渡。
1.3动态管理,市场调节。岗位工资标准和绩效工资水平与企业经济效益相联系,上下浮动,实行动态管理。建立员工工资能升能降的正常机制。合理确定高素质紧缺人才的工资待遇,逐步与市场接轨。
1.4配套改革,整体推进。工资改革是一项复杂的系统工程,公司将逐步完善相关的综合配套改革措施。如:机构调整,定编定员,岗位设置,岗位分析,职业技能鉴定,竞聘上岗,建立一套完整的指标考核体系等。
1.5统一原则,分级管理。按照公司经营责任制管理办法,工资分配实行分级管理。省分公司负责建立内部工资分配机制和分配方式,以及绩效考核制度。通过工资制度改革,建立完整的工资管理体系,加强规范化、制度化管理,严格各级审批程序。
2绩效考核中应遵循的原则
2.1过程公开的原则。绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开,其中包括:绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用以及考核的机构与职责等。只要让工作人员对上述情况心知肚明,势必能焕发工作人员力争上游的责任感、紧迫感和危机感,使绩效考核达到理想和目标的同一性。
2.2依据明确的原则。模棱两可、雾里看花或含糊抽象的字眼,是绩效考核的大忌。因此,绩效考核中,能用量化的数据,必须量化,使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢,以此规范人们,什么样的事应该努力去做,做出成效;什么样的事应该明令禁止,不越雷池。
2.3记载详实的原则。绩效考核是一项系统工程。对本单位开展的一些重大活动,如集中学习、公益活动、参观集会等,各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录,并及时上交考核部门备案,做为年终对员工综合评价的依据。如果部门之间各自为战,缺乏整体配合,要么缺乏记载,要么记载之后束之高阁,年终评价时缺三落四,则对职工缺乏应有的公正。
2.4双向监督的原则。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己。从而出以公心,公平公正,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。
2.5反馈修正的原则。绩效考核的目的在于促进人力资源管理。提高员工的整体素质,激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。因此,绩效考核并非年终算帐。其最佳途径应该是平时考核有记载,季度考核有测评,年终考核有评价。对每季度的考核,主管领导对下属的工作如果提出改进意见,主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况,以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾,使工作沿着建康的轨道良性循环。
2.6公正评价的原则。绩效考核工作,平时考核是基础,年终考核是关键。年终绩效考核评价必须具有广泛性,才能体现出客观、公平、公正。公正的评价主要表现在三个方面:一是每个季度的综合测评分。
二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。三是以当事人为轴心,对其进行360度的评价,包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。上述各项分数之和,按照分数的排序,即分出了绩效考核的等级。
2.7奖惩挂钩的原则。实践表明,绩效考核必须与奖惩挂钩,否则必然挫伤员工的积极性。在奖惩挂钩中注意把握好三个环节:一是奖项的额度要适当。二是奖赏要及时兑现。三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。
3进行有效绩效考核的几点做法
3.1做好充分准备。开展绩效考核,必须事先对各个环节进行充分准备、论证,特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计,并研究好应对方案,尽量避免。比如在对某个业务工种人员进行绩效考核时,应该任命那些掌握该业务知识和技能的人员为考核者,以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
3.2要合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符,比如要进行的是晋升考核,就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时,应重点考核员工的工作成绩和工作态度。考核指标应在考核目标确定后,视考核目标而决定,而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准,以减少考核人员主观心理因素的干扰。
3.3要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况,选择最合适有效的方法。比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现,使被考核者“对号入座”,鼓励先进,激励后进。但是如果所有员工的绩效都比较好的时候,排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多,为什么还一定要排出个一、二、三来”的不平衡心理,从而影响员工间的关系,挫伤工作积极性。绩效考核时间适合与否,对考核结果的质量有时也有重要影响。特别是两次考核之间的间隔应当适当,既不宜过长,也不宜过短。
3.4要加强对考核人员的培训。要使绩效考核结果真实有效,就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能,就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容,应包括有关考核的知识、考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练,让每一位考核人员参与考核训练,然后对他们得出的考核结果进行分析,找出其中的偏差和错误。
3.5要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持,不要给考核人员施加压力,并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评,使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识,只有这样才能减少考核人员的压力,在考核过程中对员工的评价才能做到实事求是,增加考核结果的准确性。
3.6要赋予考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素,避免趋宽或趋严现象发生,应给予考核人员一定的权力。主要是固定晋升人数、固定增加工资数额、建立考核申诉制度。在当前国有企业中,一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升,往往是由上级部门直接说了算,员工为自己说话的机会很少。
中学绩效考核方案范文4
《The Apprentice》节目讲述的是从数十万候选人中精挑细选的16或18位商界精英，他们小有成就、雄心勃勃，来到世界最繁华的都会纽约，竞争美国地产大亨唐纳德・特朗普（Donald Trump）旗下公司一份年薪25万美元的总裁职位。节目中频率最高的词汇就是―You are fired！也许是因为人们都最怕听到，所以成了风靡全美的电视热门语。这部影片也带我们一起在思考未来的人力资源管理模式应该是什么样子的？用一下“终生就业的机会向终生就业的能力转变”这句话来形容也不知道是否确切？
业绩导向与能力发展并重的人力资源管理模式
《The Apprentice》中每次规定在有限的时间内完成具有挑战性的任务，分成两组，通过竞争的方式在每次任务中分出输赢，对成功者总是有未知的惊喜等待着他们，而对于失败者，残酷的现实也会无情地解雇一个人。被解雇的人往往是由于领导能力、影响能力、团队合作能力抑或是人际关系能力等方面的欠缺。业绩和能力成为左右“You are fired”的双重因素。
众多的人力资源管理实战人士困惑最多的就是关于绩效考核，大多数人感觉到绩效考核最终把员工的激情和动力考没了。这里我想打个比方：农村里种地是分“肥田瘦田”的，同等条件下，如果肥田的产量是1000公斤稻谷，瘦田是900公斤，是肥田绩效高还是瘦田绩效高呢？在绩效考核实施中，我们太多地关注于指标的数量和结果。好比足球运动员，如果球赛踢输了，责任是应该归咎于裁判呢，还是教练呢？领导者不应该仅仅是指标的制定者和考核者，他们应该从“裁判”向“教练”转变，更多地关注于员工的发展，帮助员工成长，这是他们的义务。人力资源管理工作应该在完善业绩管理系统的同时，积极建立能力管理体系，建立岗位素质体系和岗位知识体系，匹配能力发展与职业发展规划；建立能力发展的支撑体系包括讲师制、导师制、岗位轮换制等等。
体验式模拟学习模式的推广
有一次倾听一位高级营销人员的苦恼，这位营销人员将本业务领域的知识进行了沉淀，整理出了类似的“客户100问”、“行业知识大全”、“不同行业的解决方案”、“不同业务领域的解决方案”等，然后她将这些知识传递给下面的人学习应用。但是发现新问题又出现了，面对客户的时候下面的营销人员只会将传递的资料照本宣科，不能有效地因客户的需求、客户的心理等灵活变通加以应用。的确显性知识的管理可以实现很多标准化工作的传递，经验却是很难复制的。
台湾大学管理学院1997～1999年曾实施过名叫“咖啡大亨”的网络竞赛游戏，它让每组成员经过“研读市场区隔理论”－“选择游戏分组”－“分析市场资讯”－“拟定行销计划”－“输入本回合结果”－“等待对手决策”－“观看本回合结果”－“分析报表数据”－“讨论下回合决策”等9个步骤的循环实战演练，最终获取行销策略性思考的深层感悟。
但是若每一个员工都在企业按照上述程序实操一番，体验“做中学”，我估计企业已经奄奄一息了，企业是不容许太多失败的。所以企业要尽可能的将总结出来的经验和教训形成一个个的“体验式模拟学习” 程序，模拟现实学习环境，让员工在程序中犯错，积累经验而减少在实战中犯错的几率。把工作中的场景和经验都做成“咖啡大亨”式的学习原料也是不可能的，企业应该结合具体工作，建立多层次的类似TWI、OJT的培训模式，加速员工的成长。
内管理、外服务的功能提升
办公室政治和勾心斗角式的工作在《The Apprentice》中被展现的淋漓尽致，面对企业形形的人群，人力资源部门如何做好自己的工作就显得尤为重要了。
中学绩效考核方案范文5
一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想
现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。
从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。
这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。
二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识
绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。
一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。
二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。
三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。
四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。
三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行
为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。
在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。
在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。
在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。
在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局9月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。
在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为1880元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。
在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。
四、初步的效果和进一步完善的方向
我们分局的绩效考核办法经过10个月的试运作，已取得了较为明显的成效：
一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。
二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。
三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。
四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。
中学绩效考核方案范文6
随着浙江民营经济的强势崛起，浙江民营企业也进入高速发展期。2017年“中国民营企业500强”榜单由全国工商联，浙江民营企业入围数量高达120家，整体发展形势明显好于江苏、广东其他沿海省份。信息技术和科技创新为浙江新产业、新业态和新商业模式蓬勃发展注入了新动能，浙江民营企业转型升级轨迹也在悄然发生着变化。建筑业、房地产、纺织业等传统产业经受着越来越大的生存压力，而高端制造、电子通讯等技术密集型行业面临着前所未有的发展机遇。面对国内外经济社会环境的变化，占到浙江经济半壁江山的浙江中小民营企业如何顺势而为，备受政界、商界和学界关注。在改革开放之初，浙江对外贸易和外资引进一直落后于其他沿海省域。在受到外部环境所限导致运输成本及信息成本高昂、技术和资金位居劣势的前提下，以“温州模式”为代表，包括宁波、金华、绍兴、台州等地市家族企业急剧扩张，迅速发展成基于小商品和大市场为主要特征的浙江经济发展格局。浙江省政府在与中央博弈过程中采取放松管制政策，正是由于这种对地方政府部门、地方中小企业以及蓬勃萌发的市场化行为的宽容，浙江乡镇企业和个私经济发展较为迅速。浓厚的崇商传统以及长期积淀的经商经验和经贸渠道，造就了浙江区际贸易的低交易成本特点。可以说，是浙江政府的“有所为而有所不为”成就了现行体制之外的浙江民营企业，产权清晰、机制灵活是浙江民营企业的核心竞争优势。改革开放四十年来，浙江出现一大批极具竞争力的浙江民营企业和具有创新精神的民营企业家。特别是在浙江中小民营企业的专业化分工道路上，通过“干中学”获取创新灵感和商业智慧的企业家，虽然受多种因素所限导致文化水平不高，但务实敢闯且不息自强，善于变通、创造且精于判断及调适，具备对国内外环境及形势变化做出预判的能力。尽管近年来浙江正在着力打造以航空、轨道交通、新能源、现代医药等为为主体的“五大千亿”规模产业集群，但发源于纺织服装业、五金机械业、塑料制品业等传统劳动密集型产业，特别是其内源资本和家族企业的起步背景及演进历程，导致浙江中小民营企业始终具备强烈的内源性特征。
二、浙江中小民营企业全面绩效管理面临的主要问题及其根源
1.企业管理理念：
使命—战略—目标与中小民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省”已经不能适应转型期精细化管理的发展要求。浙江中小民营企业建立及发展初期，“灵活、迅速、高效”其最直接的追求目标。一方面原因在于企业家底浅，出于成本考虑，企业不得不追求组织管理的集约化和项目实施的时效性；另一方面原因在于中小民营企业领导者素质不佳和管理水平欠缺，不具备追求卓越和建立长远战略、体系、方法、激励创新等决策能力。但是随着企业的发展，组织体系越来越庞大，企业内部不同组织之间管理、沟通和协调的需求就越来越强烈。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，近年来部分浙江中小民营企业提炼出诸如“能生产出满足高端客户的产品”的企业使命，要履行这一使命并能够实现相应愿景，就必须达到现场管理向“精”跨越，营销网络向“强”跨越，尽善服务向“优”跨越，核算功能向“细”跨越，绩效考核向“新”跨越的管理目标。因此，浙江中小民营企业的发展使命—战略—目标与民营企业内源理念之间出现冲突，“短、快、省”已经不能适应转型期精细化管理的发展要求。
2.企业发展战略：
制定与展开的“粗线条和低参与”，导致后续执行效果与预期出现较大偏差。包含竞争战略、发展战略等多方面内容的企业战略起着指引企业发展方向的重要作用。一般来说，企业战略的制定要求高层主持和股东会成员、国内外专家、行业协会等多方参与，采用市场环境分析、SWOT分析等科学分析方法进行战略目标的设定与分解，并紧扣分解的战略目标制定绩效评估标准及战略执行的跟踪调整计划。在战略的制定与展开的过程中，部分浙江中小民营企业采取在确定公司的五年发展规划和年度工作纲要的前提下，以工作纲要为依据来制定部门管理方针目标展开图，相关程序无可非议。但是从目前基于对21家浙江中小民营企业调研发现，存在以下两大问题：一是五年发展规划及年度工作纲要的粗线条，主要目标及措施并没有真正体现目标的量度。二是部门展开管理方针展开图制定的参与度低，部分企业管理方针展开图是由部门初步提出，分管领导参加并予以确定，部门员工参与度并不高，且上层领导与基层员工的直接交流处于真空状态，导致部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在不小的偏差，部门经理和部分员工对部门管理方针目标展开图的具体内容认可度并不高。
3.企业绩效考核：
绩效考核目标趋于泛化及被考核部门受控率低，绩效考核形式化严重。首先，考核之前的基础数据收集是制定合理绩效考核目标的前提。在调研中发现，部分浙江中小民营企业的人力资源部没有真正对各个岗位及其工作状况进行切实调研，并了解每个部门的工作情况及其真实需求，从而为绩效考核目标的确定做好前期准备工作。考核标准的制定不仅经历时间短而且仍偏于草率，不同部门之间完成指标的难度不同且目前不能做到对其难度大小进行量化区分，导致考核制度及相关标准不被各部门认可。其次，考核标准应满足适度的要求，简而言之应该让被考核部门“跳起来够得到”，若是“跳起来够不到”或者“站起来就摘得到”均无意义。但从目前状况来看，绩效考核目标不仅趋于泛化，而且不能很好地满足适度要求。再次，提高被考核部门的可控率是顺利进行绩效考核的关键，但目前相当多的浙江民营企业各个部门均存在可控率低的问题，公司也就很难对制造部制定出合理的绩效考核目标。此外，既然要考核，就要给考核部门权限。如果工作和奖金都是由公司上层说了算，考核部门没有决定权，或者根本就不设置考核部门，那么绩效管理将无法实施。但目前相当多的浙江中小民营企业的人力资源部没有给予绩效考核的决定权，制定的一些规章制度得不到各部门认可和后续配合，绩效考核结果基本上是由上层领导决定，并且不同部门和员工之间的考核结果和奖惩结果均是隐蔽的。当然，也可能公司上层实际上无法给出绩效优劣的确切数据，只能凭经验估计，这也是目前浙江中小民营企业绩效考核难以深入开展的重要原因之一。一旦绩效考核目标缺乏科学性和合理性，被考核部门可控率低，并且考核部门凭经验估计确定考核结果，绩效结果没有与薪酬显性挂钩并赋予其可比性，最终的考核必然趋向形式化，无法在实际工作中加以推广。
4.企业激励机制：
工资、奖金等物质激励手段运用有很大欠缺，“能进能出、能上能下”的升迁激励未真正形成。首先，在浙江中小民营企业绩效管理中，工资、奖金等物质激励手段运用有很大欠缺，具体体现在以下两点：一是非生产性员工的薪酬没有做到与绩效考核结果完全明显挂钩（部分员工认为年终奖到底拿多少，不一定完全根据绩效来确定，上层领导决定时具有一定的随意性），从而导致部分非生产型员工产生得过且过的思想，工作激励较弱。二是生产性员工的车间集体计件制，尽管一定程度上可以驱使车间员工之间相互监督以提高工作效率，并可以减少裁员压力以缓解劳资关系，但车间集体计件制一旦没有设定底薪，就会出现车间员工片面追求高产量而忽视设备维护、车间整洁等基础性工作，给车间管理带来一定的负面影响。其次，通过调研可以发现，目前部分浙江民营中小企业公司员工年流失率过低，仅6%~8%左右（正常一般在10%~15%），人员过于稳定的背后就存在着优秀人才难以引进的问题，再加上公司多年来中层以上岗位变动并不大，“能进能出、能上能下”的升迁激励并未真正形成。此外，部分浙江中小民营企业忽视了竞争激励、行为激励、情感激励等激励机制多样性，导致部分部门员工工作积极性受到影响。
5.企业信息化建设：
信息资源开发利用和知识共享难以实现，导致绩效考核原始数据获取及积累难，影响企业整体经营管理效率。近年来，大多数浙江中小民营企业建了以光纤为主干的公司局域网，配备路由器及NETERE、TENDA等交换器，在公司各厂区组建了VLAN网络，在各厂区设置了分机房、部署网络设备并相应配置硬件设备。但通过对基于对21家浙江中小民营企业调研发现，由于没有采用统一的系统流程涵盖所有部门的管理系统，只有财务等部门单独使用的管理软件，因此从整体来看，部分浙江中小民营企业内部的电脑、网络等办公设施利用仍处于初级水平，如人事、薪酬等要查询相关信息时，需要调用具体文件夹里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。这一方面表明公司生产部门相关工作流程欠规范，另一方面也直接导致整个公司的信息资源开发利用和知识共享难以实现，如出现绩效考核原始数据获取及积累难等问题，从而影响企业整体经营管理效率。
三、进一步加强浙江中小民营企业全面绩效管理的政策建议
1.企业上下亟待转变企业管理理念：
民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型期。浙江中小民营企业已经步入标准化、专业化、精细化管理的转型发展期，精细化管理是适应外界激烈竞争环境和企业可持续发展的必然要求。基于组织战略清晰、内部管理规范和资源效益最大，精细化管理必须统筹兼顾个体利益和整体利益，并考虑到公司短期利益和长远发展要求。对浙江中小民营企业而言，精细化管理是其实现实现跨越式发展的一道屏障，要求公司领导层认识到以下三点：一是随着时间的推移，中小民营企业建立和发展初期“短、快、省”的历史经验可能成为企业可持续发展的重要障碍；二是精细化管理某种程度上排斥人治，而更加崇尚规则意识。规则包括规章制度和实施程序，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；三是标准化、专业化、精细化的管理模式必然要求公司增加管理人员（非生产部门人员），并给予管理人员一份效率工资，这无论在理念上或者在实践上对浙江中小民营企业来说都是一个很大的欠缺。
2.考虑关键因素，上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目标合理确定部门管理方针展开图。
鉴于企业战略制定与展开的“粗线条—低参与—偏差大”的问题，建议浙江中小民营企业切实考虑关键因素、上下结合科学制定企业战略，紧扣战略目标、切实调研积累数据合理确定部门年度量化考核指标，提高部门经理及基层员工对企业战略与部门管理方针展开图的认可度。公司高层领导是一个企业的舵手，其核心任务除了明确使命愿景、制定组织战略之外，还包括实施激励并引导全员参与、改进、学习和创新。因此，企业战略的制定与展开过程中，不仅要体现领导的远见卓识，更重要的是注重基于“高层—部门经理—基层员工”的上下公司结合，这是向员工和利益相关方沟通企业的价值观和发展方向的必经途径，也是提高民营企业部门经理和基层员工对部门管理方针展开图认可度的前提条件。针对部门管理方针展开图与年度工作纲要之间存在着不小偏差的问题，解决途径是在分部门确定部门管理方针展开图的过程，具体内容分条款紧扣战略目标并真正体现目标的量度。
3.切实调研加强前期基础数据积累，制定合理的绩效考核目标，提高被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。
绩效考核的主要观测点在于“清晰、可控；规则、条例；细节、底线；客观、量化”等要素。首先，清晰、可控是绩效考核是企业精细化管理过程中应该达到的要求。其次，实现清晰、可控需要依赖规则和条例。再次，在具体实施过程中要有底线意识和最低标准。最后，细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。鉴于制定考核目标的前期基础数据缺失———绩效考核目标趋于泛化并难以满足适度要求、被考核部门受控率低———绩效考核“权力下放”困难与收入隐蔽化以及绩效考核形式化严重的问题，建议浙江中小民营企业切实调研加强前期基础数据积累，制定合理的绩效考核目标，提高被考核部门受控率，设置专门的绩效考核管理部门，真正把绩效考核落到实处。这里要注意两个问题：一是针对转型期的上规模的民营企业来说，切实调研加强前期基础数据积累，客观上要求设置专门的绩效考核管理部门来完成。因此，公司上层必须给予绩效考核管理部门一定的权限，让其充分发挥主观能动性做好基础数据调研、考核标准确定以及绩效考核结果评定等工作。二是切实提高被考核部门的可控率。
4.工资、奖金等物质激励
“显性”与绩效直接挂钩，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种激励方式，真正形成“能进能出、能上能下”的公平竞争环境。针对大多数浙江中小民营企业而言，要实现工资、奖金等物质激励“显性”与绩效直接挂钩的目标存在非常大的困难。建议浙江中小民营企业采取渐进式改革方案，可以首先在一定范围，一定程度上实行工资、奖金等物质激励“显性”与绩效直接挂钩，以达到最终实现工资收入透明化的目标。针对生产性员工，可以选择“底薪+计件”的“万能”报酬模式，这样可以避免片面追求高产量而忽视设备维护、车间整洁等基础性工作的局面。此外，充分运用信任、情感、奖惩、行为等多种激励方式，真正形成“能进能出、能上能下”的公平竞争环境。其一，信任激励，即激励主体运用尊重、支持、鼓励等情感来实现激励目标。其二，情感激励，即企业领导者要及时了解并主动关心员工需求以建立起良好人际关系，从而营造出相互信任、团结融洽的工作氛围。其三，行为激励，树立员工标杆有利于企业形象提升，从而起到强烈示范作用并引导其他员工的行为。其四，危机激励，即适时灌输危机意识，以此有效地激励员工自发地努力工作。此外，尽管信息化建设迫在眉睫，但不少浙江中小民营企业担忧陷入“高投入”和“低回报”的怪圈。鉴于此，建议浙江中小民营企业根据效益原则和实用原则，统筹规划制定信息化建设方案，分步提高企业信息化建设水平，以适应中小民营企业管理工作现代化和科学化发展要求。
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