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信息化项目管理方案范文1
随着信息时代的到来，信息已经成为一种重要的资源应用于社会生产中，有效实现了我国现代化和信息化建设。目前，大部分企业在实际生产经营过程中，往往出现产出和投资差距大的情况，企业要想实现自身的长远发展，必须要强化自身的信息化建设，利用有限的资源实现项目管理的信息化，从而提高自身的管理水平，增强核心竞争力，推动自身的信息化建设。
1企业信息化项目管理概述
项目管理主要是在特定的质量水准、范围、预算以及时间限定内，通过工具、技能以及知识来管理项目活动，确保特定产品与服务的成功交付。项目管理包含整合管理、合同与采购、人力资源管理、质量控制、成本管理、时间管理以及范围管理等内容，其受成本、时间和范围三方面的影响，因此需要在这三个方面之间进行权衡。对于信息化项目而言，其特点主要体现在四个方面：一是难以量化目标。在对开发项目加以定制时，往往缺乏量化的具体指标，仅仅只存在指导性目标，如时间成本和人力成本减少多少等。这样会对项目目标的理解产生一定的偏差，模糊项目任务的边界，难以确定验收标准，影对项目验收阶段产生严重影响[1]。二是管理过程与实施过程具有较高的融合度。就信息化项目而言，其推进过程主要是对企业原有管理模式过程进行深入了解，并合理评价该模式，从而有效变更企业管理模式，实现企业项目管理的信息化。三是受资源约束影响大。信息化项目具有较强的技术性，深受成本、时间资源和人力资源的影响，并且成员的稳定性、能力、责任心以及结构等直接决定了项目的质量和成功。四是需求变更快。在进行信息化项目管理时，其虽进行了可行性研究以及系统规划，对技术规范书进行了明确规定，但是由于企业难以深入理解系统，需求不断变更，导致项目费用与进度、文档、界面和程序等不断更改。
2企业信息化项目管理对项目成功的影响
企业在进行信息化项目管理的过程中，项目成功的因素受以下几方面的影响。
2.1是管理理念的影响
目前部分企业在开展信息化项目管理工作时，多采用行政管理的方式，导致管理方法缺乏合理性与科学性，影响管理的质量与水平，难以保证项目的质量、进度和预算。基于这种情况，企业在信息化管理过程中应树立先进的管理理念，对项目管理技术进行正确应用，并科学论证项目的成本预算和进度，从而有效预防项目风险，提高项目质量，实现项目的信息化管理。
2.2管理人员的影响
对于企业的信息化项目管理而言，人才是保证项目成功的重要因素。如果企业难以大力培养信息化管理人才，在开展信息化项目管理工作时将会处于被动情况，缺乏管理人才[2]。因此企业必须要有目的性和针对性培养信息化管理人才，强化人才输入，有效保证信息化项目管理的成功。
2.3管理方案的影响
企业与项目实施单位在控制资源时，其处于不对等的位置，由于市场竞争以及业务管理的需求，项目实施单位具备较多的高素质人才（IT技术人才和项目管理人才），并且其信息资料优于企业。企业在实际管理过程中处于劣势，难以对项目主动权加以掌握，在项目实施、合同谈判和方案制定等方面处于被动状态。因此企业必须要做好前期调研工作，对信息技术发展情况进行及时了解，明确项目管理的业务需求，保证管理方案和实施规划的合理性，确保企业在选择承包商、谈判合同以及实施项目等方面更为顺利。
2.4项目实施单位的影响
企业在对合同和招标书进行签订时，往往对项目实施单位的项目管理要求加以忽视，导致项目实施方案缺乏有效性。因此项目实施工程中应科学管理现场组织，设置具有专业管理知识的项目经理，在更换项目经理时应经过业主的同意，并要求网络管理师、软件开发师以及系统分析师等常驻现场，提高管理的水平[3]。如果合同和标书签订时缺乏周全的考量，企业在合同执行期间会处于被动状况，难以对项目实施单位的支持加以确定，因此项目实施单位对信息化项目管理具有一定的影响。
2.5后期运维团队的影响
信息系统在实际运用管理过程中往往会存在一些问题，对运维保障加以忽视，导致系统难以安全稳定的运行，影响项目的信息化管理。因此在实施完成信息化项目之后，企业应建立长效的运维团队，对系统运行的安全性和可靠性加以有效保障，并对其进行恰当改进，从而促进企业信息化项目管理水平的提高，实现企业的可持续发展。
3结束语
综上所述，企业信息化项目管理作为一项系统而复杂的工程，其受管理理念，管理人员、管理方案、项目实施单位以及后期运维团队等方面的影响。企业在开展信息化项目管理工作时，应树立科学的管理理念，采用合理的管理人员，强化管理人员专业知识和技能的培训，有效组建后期运维团队，从而保证信息系统安全稳定的运行，提高信息化管理水平，实现企业的信息化建设。
参考文献
[1]刘衍青.企业信息化项目管理的困惑与对策[J].信息通信,2013,05:145-146.
[2]周宇,王青国.组织级项目管理在电网企业信息化建设过程中的应用[J].项目管理技术,2015,02:112-115.
信息化项目管理方案范文2
【关键词】：信息化工程，施工管理，工程项目，项目合同方案
【 abstract 】 : construction management information is the important content of the engineering project management, for practical smooth construction project has important security sense, therefore, the discussion and analysis information engineering project construction management has important value. This paper first analyzes the construction management for informatization engineering significance of the construction of the project, and then, from four aspects of the project construction management content and measures are discussed. Pay attention to the personnel management of engineering projects, comprehensive stage summary and acceptance, project contract and strict control of the security plan project construction scheme modifications not just from the macroscopic level of discusses problems, more important is from people, project itself, managers and so on the different Angle put forward specific management measures, for practical information engineering project construction management has important reference value.
【 keywords 】 : information engineering, construction management, project, project contract scheme
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
1 引言
信息化是当前企业发展的重要途径，随着信息化技术的发展，信息化工程项目的开发和建设越来越多，并对社会发展产生了重要的影响。上世纪九十年代开始，信息化技术手段已经成为行业发展的重要依靠，与信息化结合的产业项目也成为企业项目发展的主要形式。施工管理是信息化工程项目管理的重要组成部分，是信息化工程项目顺利完成的重要保障，所以，分析和研究信息化工程项目施工管理对于实际工程建设具有重要的意义。本文将针对施工过程的管理问题展开探讨，以期对实际的信息化工程项目施工管理工作提供有效的参考。
2 信息化工程项目施工管理内容及措施
要保证施工管理的保障性作用，必须在施工过程中进行全方位的管理，这些管理工作包含对于人员行为的约束，施工方案的保证等。
2.1 重视人员管理的综合性
施工人员是信息化工程项目实施的主体，很多项目的成败都是由于人的因素而造成的，因此，要要对施工过程进行管理，必须将人的影响因素降低的最小，所以，一定要从综合性方面来进行人员的管理。首先，适合的人做适合的事。人员分配是项目施工过程中人员管理的重要环节，它对于保证项目施工的效率具有重要的意义，很多低效率的项目施工在很多时候都是没有进行适合的人员分配，导致了事倍功半的问题出现，不利于项目工程建设；其次，招聘德才兼备的人员。信息化工程项目一般都包含很多高科技的技术，所以，技术的保密性非常重要，所以，在人员招聘是一定不能仅仅考察施工技术人员的技术能力，更重要的是对其道德水平的考察，选择德才兼备的人员作为项目施工人员；第三，建立严格的制度，约束和规范人员行为。在人员管理过程中，对于其具体的施工行为的管理非常重要，要建立严格的制度，对于违反规定的行为进行严格的处罚，以此来保证项目完成受到人的因素的干扰最小。
2.2 对项目工程进行阶段性总结和验收
阶段性的工程总结和验收是项目工程质量的重要保障，是项目施工过程中重要的管理工作，它能够避免实际工程中重复性问题的出现，并且能够及时的对项目计划做出合理的调整。在实际的信息项目工程中，阶段性的总结和验收主要包括以下几个步骤，首先，制定合理的总结和验收计划。总结和验收计划是具体工作实施的准则，在计划的制定过程中需要明确总结和验收的时间、内容以及方式；其次，按照计划开展总结和验收工作。当计划制定完成之后，根据计划的时间、具体工作以及方式进行有序的开展工作，并且做好实际的记录；第三，做好总结和验收的反馈工作。当项目工程进行阶段性的总结和验收之后，不能只完成计划的工作，而应该按照计划的内容进行反馈，总结和验收工作的反馈是信息化项目后期工作的重要保障，反馈内容能够对于实际的项目开展以及后期新项目的工作开展提供参考。在很多情况下，信息化项目工作的质量依赖于信息化项目工程的阶段性总结验收。
2.3 项目合同方案的保障
项目的合同及方案是整体信息化项目工程工作开展和建设的前提，所以要保证整体项目的有效进行，必须进行项目方案的保障，在实际的项目工作中，保障工作主要包含以下几个方面，首先，必须有明确的项目合同及项目方案。在很多失败的信息化项目工程中，合同不清楚，施工方案存在问题，由此导致在项目工程施工过程中漏洞百出，形成了失败的施工项目；其次，在合同中必须明确施工责任。施工责任是项目施工过程中的问题承担主要依据，在合同中必须明确规定，因为这对于施工问题的解决和责任认定具有重要的意义，也是整体项目施工的重要保障，所以在合同中必须明确项目施工的责任问题；第三，明确未履行项目合同以及方案时的处罚问题。当在施工过程中是施工单位没有履行项目合同以及项目方案的有关内容，则对于处罚的问题必须进行明确，因为在很多的信息化项目施工中，由于合同违约问题所导致的纠纷经常出现，这就是由于合同和方案中没有明确规定的原因。
2.4 严格控制项目施工方案的修改
项目施工方案的修改对于整体项目施工的影响较大，这不仅会导致更多人力财力的投入，更重要的是要重新进行施工规划，对于整体项目团队的士气是一个很大打击，所以，严格控制项目施工方案的修改显得意义重大。但是，在很多项目中由于很多不同的原因，必须进行施工方案修改时，则要经过严格的审批。首先，施工方案修改的提出。如项目需求单位中途或项目完工后提出修改需求的，必须以书面形式将修改理由和需修改的问题所在情况以书面形式呈报项目工作组，在书面的报告中必须标明其中的内容，这非常重要；其次，方案修改申请的提出。项目工作组负责人收到报告后，要及时对新需求进行调研审查，如确实是需要修改的，应将项目修改变动情况，书面呈报有关领导签字确认后，组织业务需求方与合同签订方协商，协商达成一致方可修改。第三，方案修改的结果。当方案修改结果通过后，施工单位则要按照提出的书面申请内容展开工作。如因客观原因造成工程无法修改时，则仍按原施工方案进行。
3 结语
信息化项目施工管理是一个系统的、复杂的工程，是整体项目管理的有机组成部分，对于实际的项目施工具有重要意义。通过文中的分析可以看出，要体现管理的有机保障作用必须从多层次、全方位开展工作，文中也从四个方面展开了有机的阐述。但是，对于实际的信息化工程项目，不能仅仅从这四个方面考虑，而是要根据具体的工程项目提出具体的管理手段。文章内容概括性较强，对于实际的项目管理问题具有重要的参考价值。
参考文献
[1] 蔡云. 浅论工程项目管理及其信息化应用[J]. 中国科技信息，2007,7
[2] 刘松，帅传敏. 中国工程项目管理信息化的现状与对策[J]. 科技情报开发与经济，2005,20
信息化项目管理方案范文3
关键词：信息化；工程建设；项目管理
1建设工程项目管理信息化的意义
站在宏观的角度来看，一个工程项目的完成需要建设方、设计方、施工方与监管方根据自己提供的方案进行，其中方案的内容要包括以下几点内容：项目成本的协调、项目质量的要求、项目进度的预判以及对材料的基本标准等，然而在工程建设过程中，管理信息的水平在一定程度上决定着工程项目的管理水平。在信息技术快速发展的今天，信息化管理已经被广泛应用到工程项目中。在实际生活中，很多企业通过计算机网络平台进行管理，已经建立了较为成熟的信息网络系统，管理方式也极为专业高效。站在宏观角度来讲，开展信息化管理的意义主要有以下几点：其一，以信息网络作为工程项目交流的载体，使得信息交流的速度大大增加，在一定程度上减轻了工作人员的工作压力，加快了工作速度；其二，以公共的信息管理平台为载体，方便了建设方施工方等之间的信息交流共享；其三，适用于建筑工程的项目管理工作，并且实时性的对活动相关信息进行采集；其四，将与建筑项目相关的全部信息以系统化的结构方式进行存储，能够对现在以及过去的信息进行综合，从而高效的分析数据，极大方便了在未来建筑工程中的数据分析整理工作；其五，将建筑工程的项目信息化后，能够大幅度提升风险管理的水平和能力。
2建设工程项目管理信息化发展现状
当前的建设工程项目管理化信息的发展现状，主要有三个层次：其一，在建筑工程中，各阶段所需要的单项软件开发正是蒸蒸日上的发展状态，因此许多的软件能够进行项目管理工作，比如：广联达图形自动计量工程量软件。在项目预算中，有广联达概预算及相关审核软件，而管理工程则有P6等软件。在运用过程中，通常采用不同的软件来完成不同的项目，以此确定最终的项目管理方案；其二，随着社会经济的进步，建筑企业已经开始重视项目信息的管理，而且一些在国内的建筑行业的技术基础设备已经有了较为成大的进步，仅数据而言，国内建筑企业功的工程信息管理设备已经有一百六十多万台，也有一些建筑企业建立了企业的互联网，加大了企业之间的联系，加快了信息交换的速率，促进了建筑企业的发展；其三，国内科学家已经对工程项目的信息化有了高度重视，而且在高校中已经开展了相关的课题，进而支持这一项目工程的理论运作。
3建设工程项目管理信息化发展存在的问题
3.1应用范围窄从信息化管理发展的整体来看，在建筑方面主要表面在设计阶段，施工前期，项目的招标以及造价预算等等，从此可以看出，信息化在建设工程项目中的发展没有环顾大局，直接导致了应用范围较窄。在项目的具体实施过程中，信息化管理并没有涉及到施工的进度，也没有设计到质量以及对成本的控制，然而还有一部分仍是需要人力来进行处理。3.2开发应用重视不足上述可知，相关的建筑企业对管理信息化的评价一般是通过软件的使用质量进行评比的，此过程没有统一的标准，对每个阶段也有没具体的应用计划，项目安排以及信息整理缺乏统一，使得多个单独运作的建设工程无法构成一个整体。从这可以看出，管理人员对这种信息化管理的开发不够重视，因此无法保证整个项目高效正常的发展。3.3业务流程不明确从现在的建筑行业的发展来看，仍有很多建筑企业没有通过信息化管理软件对项目进行规范化管理，这就说明仍有一些任务流程保持着传统的操作模式，组织机构也采用传统的组织模式。传统的组织原则中，信息通畅采用网络状的流通方式，这样范围虽然大，但并不能很好地做到一对一的信息沟通。单独对项目管理来说，沟通这是一个很重要的环节，非正式的沟通会在影响正式沟通的表现力。
4发展建设工程项目管理信息化对策研究
4.1明确企业指导思想作为国家发展的战略内容之一，共同推进发展国民经济和社会信息化能在一定程度上提现国家经济信息化的基础，因此为了有效提高建筑行业经营管理的水平，就必须明确建设工程项目信息化管理的指导思想，以此从整体提高建筑行业的信息化管理水平。4.2建设网络平台从信息化的管理流程中可以看出，各级建筑企业的管理系统都采用了信息技术，这样便要求有一网络平台能完成各级建设过程中信息共享的最大化。建立网络平台，能在很大程度上方便建筑企业信息查询、完成投标以及开展会议，共享资料，进而大幅度提高工作的效率和准确度。4.3企业流程重组企业流程是指，企业活动能保证所有职能为了完成一项企业目标一级任务而共同参与。企业流程重组后，能很轻松地对不同业务部门的活动信息进行整合再压缩，这能在一定程度上提高工作效率，也能实现信息资源的共享。4.4明确发展方向如果企业提早确定发展方向管，就能轻易实现在大方向基础上的下一步目标，从而能够建立各类数据库后，再建立总的数据仓库，从而完成数据最大化的共享过程。
5结语
综上所述，信息化管理的方式需要多方参与其中，而且要在建立企业信息网络系统之前明确发展目标，以此完成信息交流共享的过程。通过科学的方法对信息网络进行管理，不仅能提升管理效率，也能在一定程度上促进各企业间的信息交流以及共享，进而推进国民经济和社会信息化的共同发展，有效提高建筑行业信息的经营管理水平以及工作效率。
参考文献：
信息化项目管理方案范文4
在了解了我国建设工程信息化管理的现状后，应该能够清晰的认识到目前现状的不足。笔者有幸参与了某市建管中心的信息化管理系统软件的研发和使用，该软件简称,该软件针对目前信息化管理的不足，提出了以下解决方案。
(1)其系统分四大部分组成:门户网站、业务门户(联合办公系统)、工程项目管理系统、协同办公系统。其中以工程项目管理系统为主，主要分为以下几个模块:前期管理、招投标管理、合同管理、造价管理、计量支付、财务管理、现场管理、后期管理、文档管理和协同办公。以上模块通过对工程项目从立项直至竣工投产进行全过程管理，通过采用先进的技术体系和管理思想，形成统一的标准和规范，实时监控工程项目执行过程中的问题，减少不必要管理环节，大大提高了工程管理的效率。平台如图1所示:
(2)实现工程文档的电子化管理。
(3)实现工程招标文件、预结算、合约、方案设计、计划、工程款网上审批。
(4)对每一个合同的工程款支付进行监控，对超付情况有提醒。
(5)以项目为中心，建立健全项目的前期计划报建报批数据库、施工阶段进度数据库、项目后期竣工验收移交数据库，方便主管领导查阅、对比。
(6)项目按需求和重要性实行远程监控。
(7)使上级主管部门对项目进展情况了如指掌。
(8)进度计划实施情况的提醒功能。
(9)智能手机移动办公平台。
以上解决方案从一定程度上反映了项目管理人员普遍反应日常工作中各种报表繁多，部门之间数据经常无法统一，重复工作量大，同样的数据需要加工多次分别报送不同的部门。同时改进了对项目做到即时监控和动态管理，尤其是投资成本方面。
2项目信息化管理的实际效果
根据某市建管中心使用了信息化管理后，分析了使用信息化系统的管理软件前后实际情况对比。
(1)人力资源节省。实施了信息化管理后三年，某市建管中心的工程管理人员从50多个减少至38个，档案室从4个人减少至2人，人力成本减少了25%。
(2)文档查阅方便可靠。实施了信息化管理后，每个项目完整文档的查阅从2～3小时缩短至3分钟，极大的减少了查阅资料的时间。
(3)规范管理，增加项目管理的透明度。实施了信息化管理后，项目的每个审批程序、过程文件清晰无疑，责任主体清晰，减少了腐败的发生。
(4)联合办公，信息共享，提高效率。实施信息化管理前，建设单位与施工单位签订合同，需经过拟稿、核稿、谈判、签章至少需要5～7个工作日，而采用了信息化管理后，时间大大缩短，时间仅需3～5天时间。且通过互联网平台，各参建单位可迅速查阅工程的相关资料。
(5)掌握资金动态，加强投资控制。实施信息化管理前，上级主管部门了解某个项目的投资情况和资金使用情况，需要工程人员和财务人员共同编制若干表格进行比对说明。而采用了信息化管理后，系统自动生成的项目资金使用表可以清晰的说明项目立项资金、投资估算、概算、预算、结算、决算的具体情况，避免了超立项、工程款超付的情况发生。
(6)足不出户也能对现场情况了如指掌。实施了信息化管理后，通过互联网、远程监控系统可随时对工程进展情况进行检查跟进。
3结束语
信息化项目管理方案范文5
关键词：价值工程 规划设计 计划管理 经费管理 信息资源管理
信息化建设项目评估是依据项目建设目标和准则，对项目管理工作与实施结果的有效性进行客观分析和主观判断的过程。其主要任务是得出科学、客观、合理的评估结论，为“做正确的事、正确的做事、获取正确的结果”服务，发挥导向引领功能、支撑项目管理决策。这一过程需要正确的理论、有效的方法、合理的程序予以支持。
项目评估方法是在信息化项目评估过程中所利用的各种方法、程序、规则、技巧的总称，它主要解决项目评估“做什么”、“怎么做”、“怎样做更好”等问题。项目评估方法是项目评估实践与理论思维互动发展的结果，它是在探索、继承、创新过程中，为完成设定的项目建设目标，通过实践逐步发展筛选出来的方法集合。国内外用于大型系统项目评估的方法主要有：基于内容的评估方法、基于价值的评估方法、面向过程的评估方法、面向水平的评估方法。
项目评估的过程模型主要是指支持项目生命周期活动的基本模式，其主要作用是提高效率、减少费用、提升质量。从项目应用规模、复杂程度、管理控制来看，历史上主要出现过三类过程模型：线性模型(linear model)、原型模型(Drototyoingmodel)、演化模型(evolutional model)。其中，线性模型主要包括顺序模型、瀑布模型、并行模型、敏捷开发模型；原型模型是对线性模型的改良，一般应用于通过原型逐步确定开发活动的项目，其实现类型包括一般原型模型、快速原型模型等；演化模型是对原型模型的进一步改进，其实现类型又包括增量模型、喷泉模型、迭代模型、螺旋模型、双螺旋模型、混合模型、智能模型等。
大多数项目评估工作是根据项目前(立项阶段)、中(实施阶段)、后(验收及运维)的不同阶段要求，采用不同的评估方法和过程模型，开展评估工作。本文以某覆盖全国的大型信息系统建设为背景，把项目评估运用在立项阶段和实施阶段，取得了良好的效果。
1 立项阶段的项目评估工作
项目立项论证评估工作属于项目前评估，采用基于内容的评估方法和基于价值的评估方法，对信息化建设项目的必要性、技术可行性、经济合理性、环境可行性、运行条件可行性等方面进行全面系统的分析与评价。
根据内容和基于价值的评估方法，主要对本项目中的各个关键要素进行评估，其中包括目标、需求、方案、途径、经费、质量、计划、风险和成果等，具体采用以下手段：
第一、建立专家知识库，召开专家研讨会和评审会。
在本项目立项论证阶段，项目建设单位建立了专家知识库，邀请军内外不同领域的专家，形成专家组，根据本项目的实际需求，对不同类型的立项论证方案进行审核把关，查找立项论证方案中的不足之处。在项目初期，由于经验不足，提交的立项论证方案大都缺少详细的需求分析、采用的关键技术描述不清楚、缺少质量控制和建后的效益分析等关键环节内容，同时也没有比较严谨的经费预算。通过与专家当面沟通，召开研讨会等形式，最终形成了内容合理、可操作性强及经费预算严谨的立项论证方案。
第二、采用基于价值的评估方法，审查预算经费
专家组通过深入了解本项目的建设需求，在保持原有总体建设目标不变的前提下，着眼本次信息化建设的中心任务，通过采取尽量利用已有资源、适当压缩了硬件设备的档次和项目规模、多任务并行实施以缩短工期等方法，使立项论证方案总概算缩小了原来的一半以上，有效节约了国家资金。
2 实施阶段的项目评估工作
结合本信息化建设项目实施周期长(五年)的特点，提出进行项目年度评估，这也是首次对实施项目中评估的一种尝试。项目年度评估工作以价值评估方法为主，其它评估方法为辅，通过编制年度评估报告，重点对目标实现、技术方案、计划执行、经费使用等给出评估结论，具体评估过程如下：
第一、分析年度建设目标的合理性
年度建设目标是一年建设工作的指引，只有首先明确目标，才能知道朝那个方向前进。同时，如果年度建设目标设定的有偏差，也必然导致年度建设工作出现重点偏差，所以首先明确年度建设目标的合理性，才能评估一年工作的合理性，并为后续的任务完成情况、经济指标分析等打下良好的基础。
第二、分析年度技术方案的合理性和可行性
在项目年度评估时，要对年度技术方案的合理性和可行性进行评估，主要从以下2个方面进行考查：
A、符合性。看年度技术方案中的年度建设计划安排是否符合年度建设目标要求；
B、完整性。主要看三个方面：一是对总体架构、功能性能指标、分部接口关系、系统配置表等是否描述清楚；二是对项目实施过程中的计划管理、技术管理、过程管理、信息管理、经费管理等是否描述清楚；三是年度建设成果可量化、可考核。
第三、分析年度建设计划完成情况
在年度建设计划完成情况评估方面，主要查看年初制定的建设计划是否完成，并按照按计划完成、基本完成、未完成、提前唐动等几类对项目完成情况进行分析，从而为制定下年度建设计划打下基础。
第四、分析年度经费使用情况
在年度经费使用情况评估方面，主要针对年初给定的预算，对各项目的预算、支出、结余情况进行统计，从而得出年度经费投入的使用率，为制定下年度预算提出参考。
参考文献：
[1]价值工程方法基础机械工业出版社
[2]信息系统项目管理师教程清华大学出版社
[3]建设项目的价值工程
中国建筑工业出版社
[4]项目价值管理理论与实务机械工业出版社
[5]项目价值管理机械工业出版社
[6]实用项目管理与图解清华大学出版社
[7]项目评估清华大学出版社
作者简介：
信息化项目管理方案范文6
1 风电行业项目管理信息化的主要特点
风力发电是新兴的能源模式，有着巨大的发展潜力，尤其在环境污染日益严重的情况下，其优势更加明显。专业从事风力发电相关业务的企业，一般覆盖了风电场投资建设、运营维护的全部业务，其多项目、多基地、建设运维并存的格局，要求公司在规范化、标准化的基础上，实现高效决策和有效管理，面对如此庞大的建设及运维业务量，信息化的项目管理方式无疑是对现场项目有效管理的解决途径之一。
基于上述业务需要，信息化项目管理平台应该具备如下特点：
（1）集成化。包括系统集成和服务集成。系统集成，把过去相对分散独立的软件业务模块集合起来，实现高度兼容，并能与其他外围系统方面集成。业务处理，随着前端业务的开展，系统自动完成后续业务的处理，实现业务上下游整合。
（2）数据集中和服务分级结合。管理级别越高，管理者所需的信息和范围越广，但详细程度会降低；相反，管理者级别越低，需要的数据越专业、越详细，这就要求项目管理系统既能提供高层需要的分析功能、又能提供专业管理。
（3）项目全生命周期管理。从项目前期的项目启动、可行性研究、立项报批、施工设计方案编制，到招投标、技术协议、合同会签办理，到项目实施阶段的进度控制和费用控制，以及实施过程中的方案、图纸或费用的变更，到项目后期的竣工验收、合同付款、文件归档、竣工验收、固定资产转移，到运营期间的检修项目管理，实现全生命周期控制和管理。
2 风电行业项目管理信息化实践方案
中广核电风电项目管理信息系统具有基础数据管理、检修管理、预算管理、项目实现、信息分析等功能，它他其它业务模块，包括物资管理、商务管理、运行管理、检修管理、财务管理等模块高度集成并相辅相成，共同实现了项目管理全套业务。其中，物资管理和商务管理模块解决项目物资和服务采购过程的管理需求，运行管理和检修管理模块解决项目结算后移交生产设备的管理需求，财务管理模块实现项目成本核算和结算等需求，商务和预算模块实现项目的立项申请、计划、执行、结算的管理和控制。项目管理模块与其他业务模块的集成关系如图1所示。
在上述各业务模块集成的基础上，按照风电公司管理职能及风场建设的阶段划分，项目管理的业务范畴又细分为开发项目、工程项目、检修项目；从而通过先进的项目管理理念对风场从前期设计、工程建设到并网后的检修业务（包括技改大修），不同阶段、各有侧重地实现了全周期管理，详细如下：
2.1 开发项目
开发项目对应的业务，主要包括风场选址、风资源测试、前期手续办理、环境评测、文物保护等工作。相对于风场的整个建设过程来说，这个阶段属于前期工作，发生费用较少，在办理各类手续时，不可预测的因素较多，不适合进行严格的进度管理。因此，在实现项目管理功能时，突出优化以下几点：
（1）构建统一项目结构：梳理、规范开发阶段工作事项，构建一致的项目分解结构，实现统一管理，同时利于项目经理对不同风场的相同事项进行比较分析。
（2）分级预算管控：按管理需求，在项目不同层级设置预算管控，在发起采购申请时提前实现预算管控需求。
（3）项目成本归集：使用项目的采购功能，完成项目所需的物资、设备、外委服务的处理过程，最终形成项目的实际成本，同时能追溯成本的具体来源。
（4）历史跟踪：通过里程碑，记录开发阶段的重要事项的完成节点，在后续建设过程中，可方便查询各类手续、批复文件的完成情况。
2.2 工程项目
工程项目对应业务涵盖风场建设阶段所有工作，包括风场基建工作、发电设备安装调试、变电站及设备安装调试、输电线路安装调试、生产准备相关工作，直至整个风场并网发电。
这个阶段是风场建设时期的重要阶段，风场的投资、各类设备的采购及建设、发电投产的准备、运维队伍的培训等均在此阶段完成；从具体的业务活动来看，完全符合项目管理的特征，此阶段业务突出优化和实现以下几点：
