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绩效管理指导意见范文1
一、朋辈心理辅导的涵义
朋辈辅导的本义是指具有相同背景或是由于某种原因使具有共同语言的人在一起分享信息、观念或行为技能，以实现教育目标的教育方法。朋辈心理辅导指同辈朋友间进行心理健康教育或心理咨询。有学者提出朋辈心理辅导工作内容主要以促进同学的积极改变和自我成长为工作重心，将积极心理健康教育理念的传递与辅导作为大学生朋辈辅导工作的核心内容，本文认同采纳此观点。
本文认为朋辈心理辅导可理解为在学校心理咨询中心专业老师的组织指导下，通过招募、选拔和培训校内对心理健康教育理论及实践感兴趣的学生，组织开展大学生心理健康教育、心理辅导、心理互助等工作，例如积极关注反映同学的心理健康动态、帮助同学更有效地处理学习、生活、就业中的心理困惑等。朋辈心理辅导员是心理咨询中心老师及思想政治辅导员的心理健康教育工作助手，主要包括各班级心理委员、校系各级心理部学生干部以及学校心理类社团成员。
二、高职院校学生的心理特点
1.存在两极分化
高职院校学生来源差异大，有些是高考失利的优等生，有些是中职学生春季招考生，有些是拥有地利的高中后进生，极个别又是文、体、艺特长生，中学阶段教育背景的差异致使学生在心理成熟水平、学习心理上都出现两极分化，好的同学学习积极、成绩优良、目标明确、全面发展，心智成熟、独立，能够有条不紊的处理学习、生活中遇到的各种情况；部分同学学习懈怠、成绩不良、浑浑噩噩、业余时间都用于游戏、睡觉等无意义的事情，没有人生规划，心智不够成熟，遇到问题多采取逃避态度，怨天尤人，毫无责任感。
2.团体差异显著
有调查分析得出，高职院校学生心理健康状况总体良好，但存在以下特点：
性别差异：高职院校男生的心理健康水平总体好于女生，男生在人际关系、个性素质等方面强于女生。
生源地差异：高职院校中农村生源学生在人际关系敏感因子上得分显著高于城镇生源的学生得分，表明农村生源的学生在人际交往中可能表现出更多自卑感，更易心神不安。
是否独生子女差异：高职院校非独生子女人际关系敏感、抑郁、焦虑、恐怖等心理调查因子上得分高于独生子女，表明非独生子女在人际交往中可能更多地表现出自卑和心神不安，体验到更多苦闷、焦虑的情感与心境，对事物存在较多的害怕与恐惧感。
3.常见问题集中
有调查分析得出，高职院校学生心理健康状况总体良好，检出率相对较高的心理问题集中在有强迫症状、人际关系敏感、敌对三个方面。
三、高职院校朋辈心理辅导工作现状
1.朋辈心理辅导员知识基础薄弱
高职院校朋辈心理辅导员包括心理委员、心理协会成员等，他们与本科院校同类人员相比，知识结构多偏重理工科、技能的学习和操作，人文及社会学科的理论知识基础普遍薄弱，即使对心理健康教育理论有浓厚兴趣，经过专业老师的培训，也很难达到综合类本科院校人文社科专业学生的心理健康教育理论水平，更不能与心理专业学生的心理辅导技能相比，因此给高职院校朋辈心理辅导工作带来客观困难。
2.朋辈心理辅导员缺乏系统培训
一方面，由于高职院校朋辈心理辅导员的知识结构特点；另一方面，由于心理专业师资力量、编制的有限，再加上心理健康教育纳入学校教学计划也需要一个申报、论证、审批的过程，最终导致朋辈心理辅导员多数时间和精力都用于专业学习、实习实训，零碎的业余时间培训和薄弱的知识基础也为系统、专业的培训目标带来现实困难。
3.朋辈心理辅导对象心理特点明显
高职院校学生心理特点主要体现在两极分化、团体差异、常见心理问题集中三个方面，因此高职院校朋辈心理辅导应明确目标和努力方向，考虑适合高职院校现实特点的辅导方式和活动。
四、关于朋辈心理辅导在高职院校实施的建议
1.合理定位角色，明确工作重心
高职院校朋辈心理辅导员来自各班级，分别住在不同宿舍楼，因此应实现及时反映班级或身边同学的心理动态的功能，提供相关信息协助心理咨询中心老师开展咨询、辅导工作。另外，可以积极发挥高职学生实践动手能力及创新意识强等优势，在心理专业老师指导下针对性设计心理健康教育宣传内容、创新团体训练活动形式、开展趣味交流互动活动，吸引同学关注和积极参与，使朋辈心理辅导有效实施。
2.创新宣传形式，巧妙编排内容
高职院校学生知识结构以理工科内容和实践技能为主，需要加强宣传心理健康知识，指导同学了解自己、接受自己、欣赏自己、明确奋斗目标、合理规划职业生涯；帮助同学树立自信，了解适应新环境技巧、懂得人际交往艺术、养成健康的休闲习惯等，将宣传内容巧妙编排，例如用幽默漫画、短篇故事、名人轶事、问卷互动、典型案例、心理情景剧、心理电影展播等形式，通过校园宣传栏、网上心灵社区、主题班会等形式普及心理健康基础知识，吸引同学们关注、学习、理解、领会、运用，潜移默化提升心理健康水平，掌握心理调适技巧和技能，有效实现朋辈心理辅导。
3.加强纵向指导，以经验助辅导
朋辈心理辅导员本身也是学生，与其他同学身份地位相同、情感体验相同，遭遇环境适应、学业困惑、情感受挫、就业压力、人际交往敏感等大学生普遍心理困惑具有普遍性。高职院校应以问题为导向加强纵向交流活动，由高年级朋辈心理辅导员向低年级同学现身说法、答疑解惑，分享交流亲身体会、成功经验或是失败教训，对低年级同学来说是重要启示，可以帮助他们更快适应大学生活及学习环境，与同学愉快相处，合理规划职业生涯、确立就业目标并积极准备，掌握成功经验及方法，吸取失败教训，避免走弯路，朋辈心理辅导有效实施。
4.加深横向交流，以互助促自助
朋辈心理辅导员本身也是学生，与同年级学生学习内容相同、年龄相当，具有阶段性相同经历，从而会产生相同的心理困惑，朋辈心理辅导员可根据自身情感、心理体验预估同学可能会有什么心理困惑，并以此为导向组织开展同年级同类心理困惑同学线上（心理论坛、QQ群）或线下交流会，加深横向交流，方便有相同心理困惑的同学相互倾诉、相互安慰、相互启发、相互鼓励，减轻焦虑情绪；交流过程中朋辈心理辅导员能提供相应心理健康教育理论支持，激发同学的个人主观能动性，积极解决自身问题，帮助同学们实现互助、自助，达到朋辈心理辅导的有效实施。
5.双线并进，团体训练显实效
团体训练是朋辈心理辅导常用方式之一，根据功能有完善型（提升团体领导能力等）、发展型（培养团体心理调适能力）和矫正型（解决团体轻微心理问题）三种，高职院校朋辈心理辅导适合采用完善型、发展型两类训练双线并进的形式，促进朋辈心理辅导有效实施。
完善型的团体训练适用于朋辈心理辅导员对自身团队或其他学生干部团队开展，设计系列训练课程，包含不同主题的若干单元，不同单元在内容、形式、难易程度体现循序渐性。朋辈心理辅导员通过主动参与训练，学会表达自己、与成员交流、体验和反思，提升组织协调力、创意策划能力、管理执行能力、临场应变能力等，实现自我完善。
绩效管理指导意见范文2
1.请谈谈《意见》出台的背景
答：党的十八届五中全会提出，“建立个人学习账号和学分累计制度，畅通继续教育、终身学习通道”。《国务院关于加强教师队伍建设的意见》（国发〔2012〕41号）提出，实行五年一周期不少于360学时的教师全员培训制度，推行教师培训学分制度。《教育部 国家发展改革委 财政部关于深化教师教育改革的意见》（教师〔2012〕13号）明确提出，教师培训实行学分管理，教师培训学分作为教师资格定期注册、教师考核和职务（职称）聘任的必备条件。《教育部关于深化中小学教师培训模式改革 全面提升培训质量的指导意见》（教师〔2013〕6号）进一步提出，建立培训学分认证制度，学时学分合理转化；建立教师培训学分银行，实现教师非学历培训与学历教育学分互认。
2010年，中央财政支持实施“国培计划”，深化培训模式、管理机制等方面改革，加强培训团队和机构建设，产生了较好的示范带动作用，教师培训机会逐渐增多，教师培训质量逐步提高。但是，当前教师培训仍然存在着重项目设计、轻整体规划，重统一培训、轻教师选学，重短期学习、轻持续提升，重学时认定、轻结果应用等问题，亟待进一步改进和完善。
2012年，教育部在辽宁、浙江、湖南、重庆等地启动教师培训学分管理试点。经过3年多的试点工作，4省（市）试行教师培训学分管理取得了成效，教师全员培训有序推进，培训专业化管理水平有效提升，教师参训动力明显增强，有力地促进了教师专业持续发展，为研究起草《意见》、全面推行教师培训学分管理奠定了坚实的基础。
2.请介绍一下《意见》的总体思路
答：《意见》是“十三五”时期加强中小学教师培训长效机制建设、切实提高教师培训针对性和实效性的重要举措。针对教师培训管理中存在的不规范问题和教师参训动力亟待激发的现状，《意见》提出，各地要以大力推行教师培训学分管理为抓手，着力构建培训学分标准体系，科学规划培训课程，积极推行教师培训选学，完善培训学分审核认定制度，建立健全培训学分转换与应用机制，深化教师培训管理改革，进一步提升培训质量。
3.《意见》有哪些主要内容？
答：《意见》共8条约2500字。包括三个方面的内容。
一是提出总体要求（第1条）。明确教师培训学分管理要解决的主要问题，提出推行培训学分管理的改革方向，并对建设教师培训学分标准体系、做好教师培训规划进行了重点阐释。
二是明确主要措施（第2-7条）。包括分层提供培训课程、建立学分认定规范、严格学分审核认定、探索建立学分银行和强化学分应用等内容。
三是加强组织保障（第8条）。主要就推进教师培训学分信息化管理、落实教师培训学分管理职责等提出具体要求。
4.《意见》做了哪些制度设计创新？
答：《意见》以激发教师参训动力，促进教师终身学习，促进教师持续成长为目标，对推动和规范中小学教师培训学分管理做了以下制度设计创新。
一是构建教师培训学分标准体系。《意见》明确提出，各地要以大力推行教师培训学分管理为抓手，着力构建培训学分标准体系。学分标准体系的构建将有助于各地科学制定教师培训周期规划和年度计划，有利于培训机构分层、分类、分科建立教师培训课程体系，有利于推进广大教师按需开展自主选学。
二是健全学时学分合理转换机制。学时反映了学习的时长，学分则反映了学习的质量。针对当前不少地区存在的学时与学分简单换算，未体现培训层级和学习成效差异，不能对教师参训学习形成激励的问题，《意见》明确提出，要合理制定培训学时与培训学分转换办法，体现培训级别和学员学习成效差异。在学时与学分的转换上，实行培训层级不同、学员学习成效不同、承担培训任务层次不同，差异性认定培训学分的制度，体现了培训学分的“含金量”，将极大地调动教师参训的积极性。
三是探索建立教师培训学分银行。《意见》明确提出，探索建立教师培训学分银行，记录和存储教师参加培训与自主研修的成果，推动高等学校认可培训学分，建立非学历培训与学历教育的衔接机制，搭建教师专业成长的“立交桥”，拓宽教师终身学习通道。建立培训学分银行将有力推动高等院校、区县研训机构、一线学校的协同，促进教师职前培养和职后培训的一体化。
四是注重发挥培训学分应用价值。针对当前培训学分管理执行不到位、结果未有效运用、未能发挥激励功能等现象，《意见》提出，将培训学分与教师管理、学校考评和教育督导工作相结合；加强教师培训学分监测与通报，分级落实监测责任，及时年度和周期监测报告。强化教师培训学分的有效应用，将教师参与培训与自身专业持续发展结合，依托教师信息化管理平台，建立教师培训档案，适时记录教师所学课程、学习成效和学时学分等关键信息，对教师递进式、持续性、终身化成长起到重要的支撑作用。
5.《意见》出台后，对贯彻实施有哪些要求？
答：推行教师培训学分管理是完善五年一周期的教师全员培训制度，健全教师培训管理机制，激发教师参训动力，促进教师终身学习的重要举措，各级教育行政部门、教师研训机构和广大学校要高度重视，切实把培训学分管理作为推进教师培训改革的重要抓手，结合自身实际抓好贯彻实施。
一是分级落实管理责任。省级教育行政部门是教师培训学分的认定主体。要依据《意见》，结合地方实际，研制培训学分管理实施办法，加快推进培训学分标准研制，有效利用全国教师管理信息化系统，按规范流程做好周期性学分认定工作，加强对市县的管理指导和监测评估。市县要制定本地培训学分管理实施细则，健全培训学分管理组织机构，做好培训学分审核工作，加对学校参与相关工作的指导与监管。学校要科学规范地开展教师培训学分申报与管理，真实有效反馈教师培训学习成效。
绩效管理指导意见范文3
关键词：公立医院 医改 绩效
近一段时期，国家出台了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》、《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》、《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》等一系列政策。无疑，医院将面临“逐步恢复医院的公益性，破除公立医院逐利机制；取消药品加成，破除以药养医，控制次均门诊及住院费用控制药品及卫生材料占比；调整医疗收支结构；分级诊疗”等新医改政策环境。当前医改形势下公立医院如何有效地开展绩效管理？
一、科学地务虚
必须正确而清醒地认清当前形势，把握宏观趋势，及时研究定位在这一导向下的挑战和困难。具体要做好以下三方面：
加强政策解读，增强对政策的把握理解度，强化院内宣传培训，提高推进改革的管理能力。
决策层高度重视，强化组织领导。
确定适合本单位的顶层设计，是否切实可行，是否符合发展现状，是否获得配套体制支持。
二、严密地务实
实际操作方面，借鉴RBRVS体系，有步骤地将其本土化、本地化、本院化，使绩效模式符合政策导向，并最大限度地实现整体战略目标。
运用财务分析手段，加强医院精细化管理。强化成本管理与预算管理，订立明确的成本管控目标，设定符合本单位管理的参数，如：评价成本效率、资产使用率、预算执行率等；参照医保的口径控制药占比、门诊次均费用、人均住院费用等一系列指标；密切监控财务、人力资源等情况，强化对卫生材料等耗材的管控，节能降耗，降低医疗支出；关注床位使用、设备利用情况，优化调整业务收入结构，提高医院整体运营效率。
合理体现医务人员技术劳务价值，体现劳动强度、劳动风险，体现医护人员经验技能；绩效考核向新技术、新项目、新治疗手段倾斜，向急危重症、高风险项目倾斜。加强院内政策保障，帮扶薄弱科室。同时，兼顾不同学科、不同技术岗位之间的相对分配比例，加强相互合作，理顺医、护、技、药各部门之间关系，提高医疗服务质量，提高诊断率和疑难疾病确诊率，让病人满意，恢复医院公益服务的角色定位。
适度地向本单位优势特色项目倾斜，扶持其做强做大。解决发展格局中各临床科室资金占用不均衡、人力资源占用不均衡的矛盾，对科别、病种、发病率、治疗项目均进行财务分析，既保证综合性医院的发展要求，又要有重点、有“个性”地培育一些优势科室。调整各绩效板块的结构，体现中医特色项目和优势项目，缩小同科系不同团队之间的过大差距。
三、公立医院绩效管理必将是一项需要长期探索的系统工程，必须进行持续而有效的绩效改进、校正
尽快建立符合政策导向、体现医院中长期发展战略、客观公正的绩效评价指标体系。职能部门相互协调、密切配合，将医院战略目标进行多角度、多层次分解，形成具有前瞻性和导向性的指标体系，并根据实际情况每年适当校正、持续完善。
针对科室和业务实施专项运营情况分析。运用多层次、多类别关键指标，定期、及时、准确地结合科室绩效进行考核，引导临床科室开源节流。业务科室定期、专人与绩效管理职能部门充分沟通，根据绩效考核内容，把握业务方向，合理配备人员，严格控制材料消耗，做好成本管控。
不断总结经验，完善政策措施，规避和防范各类风险，持续加强督导。避免医护人员对资金利益的分配较为关注，而对绩效的提升和改进的热情减退，使得绩效管理失去意义。
四、完善的医院信息系统、组织架构及院务公开是绩效管理目标实现的必要保障
完善的、一体化的医院信息系统，充足的高质量的数据准备；同时，将数据使用的口径、规则等固化，持续地应用于新产生的数据，为后期绩效改进做好准备。特别指出的是，粗放的数据不能“拿来主义”，必须经过清洗、分析、筛选，不经过处理优化的数据直接使用将导致结果扭曲；比如，对以历史原始数据为基础计算派生而得到的数据，应当对其计算方法进行分析，剔除客观因素的影响，防止将历史方法中的缺陷因素产生的影响带入。
组织分工上要有院级领导牵头，部门归口管理，约定责任；各部门之间、部门内部对各类数据使用的目标、口径等应充分而深入的沟通；临床科室兼职配备一至二名绩效工作专员。将绩效管理合理地分配至医院各个部门、岗位以及每位员工，并拟定有关绩效管理的责任书，以此来作为考核相应的指标。
避免医院只注重考核的量化，在实际管理中失去良好的互动性。及时将阶段性进展向职工公开、积极宣传。只有绩效管理制度“透明”，才能被职工恰当地关注，进而了解并理解、支持并参与。
五、结束语
在医改新形势下，公立医院必须依照政策约束和医院自身发展需求，采取有效措施“为自己治治病”。笔者有重点地针对综合管理方面提出了相应的绩效策略，契合国家政策的方向，服务于医院的整体战略规划，并在此过程中，回归公立医院的公益性。
参考文献：
[1]相悦丽，刘晶夫，方芳.等绩效管理：公立医院改革的重要策略[J].中国卫生事业管理，2011
绩效管理指导意见范文4
【关键词】政府购买服务；会计审计；绩效管理；绩效评价；指标体系
【中图分类號】F235.1；F239【文献标识码】A【文章编号】1004-5937（2020）22-0002-06
一、政府购买服务的现状与问题
（一）我国政府购买服务的发展与现状
我国政府购买服务最先产生于上海，2000年上海在改革社会管理体制时提出并推行了依托养老机构居家养老试点的政府购买服务[1]。此后，全国一些城市纷纷开始探索和实践，范围不断扩大，方式逐渐增多，管理体制和制度在努力创新。会计审计等相关咨询服务进入政府购买服务领域是近几年的事情，呈现出方兴未艾之势。特别是2014年底，财政部根据《国务院办公厅关于政府向社会力量购买服务的指导意见》（〔2013〕96号）制定的《政府购买服务管理办法（暂行）》（财综〔2014〕96号，以下简称《暂行办法》），规定了会计审计、评估、绩效评价、咨询等有关服务事项应当纳入政府购买服务指导性目录，为政府购买会计审计及相关咨询服务实践提供了必要的制度保障。2018年，财政部了《关于推进政府购买服务第三方绩效评价工作的指导意见》（财综〔2018〕42号，以下简称《指导意见》），将第三方绩效评价作为推动政府购买服务的重要措施[2]。《暂行办法》和《指导意见》的实施，对推进政府购买服务改革、规范政府购买服务行为、提高财政资金使用效率等发挥了重要作用。2020年新年伊始，财政部在总结实践的基础上，不失时机地对《暂行办法》进行了全面升级，出台新的《政府购买服务管理办法》（财政部令第102号，以下简称《办法》）。与《暂行办法》相比，新颁布的《办法》涵盖更准确的概念、更明确的主体、更清晰的原则，制度构建也更加合理规范，尤其是很好地体现了全方位、全过程、全覆盖的全面预算绩效管理理念，强调了从“养人办事，提供服务”向“花钱买服务，办事不养人”转变，这是政府服务提供方式的重大创新，也真正实现了预算绩效管理应有的功能。2020年2月25日，财政部印发了《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号，以下简称《评价管理办法》），明确将政府购买服务纳入了项目支出绩效评价范围。可见，政府购买服务是构建完整预算绩效管理体系不可或缺的一环，也是实施全面预算绩效管理的重要抓手。《办法》同时提出了政府购买服务应当建立健全全过程绩效管理机制，应当开展事前绩效评估，定期开展绩效评价，加强评价结果应用，着力解决好“买得值”的问题。从这个角度看，实施绩效管理对于政府购买服务而言，在质量和效益方面都起到了明显的提升作用，对满足人民群众的公共服务需求更是产生了极大影响。由此可见，推行和实施政府购买服务的绩效管理是一项珠联璧合、相得益彰的工作。
（二）政府购买会计审计服务实践中存在的问题
1.购买主体采购信息不对称导致“逆向选择”
政府购买服务中的购买主体是各级国家机关。购买主体在购买政府服务时，对承接主体所处行业情况、专业胜任能力、服务质量及服务效果等信息存在典型的不完全、不对称现象，特别是对专业性强且新型的咨询服务业务，更是摸不着头脑。如近几年开展的行政单位内部控制建设咨询服务、预算绩效管理咨询服务、行政单位财务共享中心建设咨询服务等政府购买服务业务[3]，购买单位很难了解和熟悉这些服务的相关信息，再加上道德风险因素的影响，很难采购到“质优价实”的服务。特别是对专业能力没有评估评价标准体系的业务，稍有不慎就买成了“质次价高”的服务。如政府部门选聘会计师事务所对金融企业进行审计的业务，由于我国尚没有会计师事务所金融审计业务能力评估评价体系，很难在事前对其做出预判[4]，导致购买服务出现“逆向选择”也就在所难免。
2.服务供给呈现结构性过剩导致恶意竞价
会计审计及相关咨询业务的政府购买服务承接主体大多是会计师事务所等中介机构，近10年来，会计师事务所的数量急剧增加，但事务所的平均规模不断下降。2008年全国有会计师事务所5020家，有注册会计师85855人，其中百强所17152人；2018年事务所增加到9005家，注册会计师增加到106798人，其中百强所34285人，事务所平均规模从每所约17人降至12人，中小型事务所（除百强事务所以外的事务所，下同）从14人降至8人。另外，全国事务所近10年的收入平均增速是22.60%，中小型事务所的收入平均增速是8.69%，远远低于平均水平，这就是中低端市场供给过剩形成的残酷现实。同时，由于我国内资所某些业务的专业胜任能力不足，部分高端市场一直不能跻身，如上市商业银行的审计业务，均由国际四大会计师事务所垄断。可见，这种结构性过剩的现象非常严重。在会计审计及相关咨询服务的市场中，还有4.37万家记账机构和无法统计的各种咨询机构，政府购买会计审计咨询服务在中低端市场的竞争中其承接主体何等过剩一目了然，恶意竞价的出现也就在所难免。
3.政府购买活动乱象丛生，恶意投诉时有发生
按照《办法》规定，在政府购买活动的实施过程中，对于集中采购目录及标准、采购方式和程序、质疑投诉等，均应按照政府采购的法律、相关行政法规以及有关制度执行[5]。在实践中，很多采购只是满足形式上的要求，并无实质上效用，自然造成各个采购环节出现这样那样的违规违法事件。2019年，财政部发文清理政府采购中的10种违规情形，说明了采购实施中各环节违规的多样性和严重性。如2019年上半年全国政府采购投诉率比上年增长了21.4%，从数量分布看，排在第一的是江苏，第二是内蒙古，第三是广西。其中内蒙古较上年同期增长幅度达104.76%。如此之高的投诉增长率与同期37%的全国投诉成功率相比，投诉成功较低。这种现象在一定程度上暴露了政府采购存在的问题，同时也说明对恶意投诉的惩戒缺乏法律依据和措施。这些采购过程中的普遍现象当然也折射出会计审计服务采购活动中一定会存在类似问题。
4.市场失灵、监督缺位、劣币驱良币难以改观
市场在资源配置中起决定性作用是市场经济的本质要求。在政府购买会计审计咨询服务的市场中，由于会计市场交易的是一种特殊商品，即会计信息，是会计市场不能完全按照市场机制运行的决定性因素。也就是说会计信息公共性、外部性以及会计市场的信息不充分导致会计市场的失灵。因此，政府应介入会计市场，加强监管，以弥补市场的不足。而在我国目前现实环境下，政府会计信息的提供和使用尚不充分，各个领域会计信息质量的监管还无从谈起。正因为这种监管的严重缺失，导致政府购买会计审计服务市场劣币驱良币的现象难以改观。以内蒙古地区为例，统计了2019年政府购买会计审计咨询服务公开招标项目94项，其中5A级事务所中标30项，占比31.91%，4A级及以下事务所中标64项，占比68.09%，不难看出，该地区大型会计师事务所的中标率远低于中小型事务所。另一个案例更能说明问题，某省财政厅公开招标采购绩效评价服务机构，共发12个包，5A级事务所中标3包，平均中标费率为87.7%，4A级以下事务所中标9个包，平均中标费率91.9%。可见中小型事务所中标率远高于大型事务所，而中标价也高于大型事务所。这种劣币驱良币的采购结果显而易见，且已长期存在于该领域没有得到很好的解决。
二、政府购买会计审计服务实施绩效管理的必要性
（一）是提高政府购买服务质量和效果的重要保障
政府购买服务的主要目的是提高公共服务供给的质量和财政资金的使用效率，而政府履职中提供的会计审计咨询等服务事项，通过购买服务交由承接主体完成，是否能实现上述目的，只有通过事前的绩效评估、事中的绩效控制和事后的绩效评价等绩效管理的实施，才能做出基本的判断[6]。因为会计审计咨询服务事项的专业性很强，很多需要公开的会计信息、审计信息同时又具有公共性，其信息质量的高低不应该全部由“内部人”决定，需要通过第三方“外部人”实施绩效评价评估等方式不断推动和促进信息质量的完善和提高[7]。由此可见，对政府购买会计审计服务实施绩效管理是提高政府购买服务质量和效果的重要保障。
（二）是对会计审计服务进行监管和追责的有效手段
政府購买的会计审计咨询服务，具有鲜明的公共性特征。购买主体的政府主管部门、财政部门、审计部门、统计部门、各类监察监督部门以及社会公众等都需要这个公共服务产品，但在形成并提供服务产品后，没有相应的外部监督体系去监督信息的真实性、完整性、及时性和正确性等质量指标是否合格[8]，而有关部门在使用信息的过程中如出现质量问题，也没有相应的追责机制。因此在政府购买会计审计咨询服务过程中实施绩效管理，通过对承接主体提供的服务进行绩效评价，可以有效监督服务产品的质量，然后进一步通过对绩效评价结果的应用与反馈[9]，建立起会计审计咨询服务的长效追责机制。
（三）是促进政府购买服务规范发展的长效机制
政府购买会计审计咨询服务生成的相关信息，是政府会计审计信息系统的重要组成部分[10]，这些信息既是政府及其各部门编制预算和购买服务的基础信息，也是通过预算的执行和购买服务的实施而形成的综合信息。可见，会计审计信息、政府预算信息和政府购买服务信息之间有着严密的逻辑关系，只有高质量的会计审计信息，才能促进政府购买服务及预算管理的规范发展，而要购买到高质量的会计审计咨询服务信息，就需要有足够专业胜任能力的承接主体和高质量的业务管控体系及按照严格的职业操守规范履约的有效管理机制[11]。上述要求和条件，均需要通过实施绩效管理加以实现。
三、引入事前绩效评估，筑牢绩效管理基础
（一）政府购买会计审计相关服务绩效评估的内容
《办法》规定，在实施绩效管理时，政府购买服务项目的购买主体，不仅应进行事前绩效评估，而且应定期开展绩效评价。由此可见，在相关服务购买主体实施绩效管理时，应对实际情况进行充分分析，如有必要应首先开展相应的事前绩效评估。评估内容的确定应秉持问题导向的理念，从政府购买会计审计相关服务的必要性、充分性、迫切性、可持续性、可行性、资源保障度、风险应对的可控性、服务项目预期绩效目标、财政支持范围和方式、财政承受能力合理性、预算与绩效目标的相关性、建立服务项目激励问责机制等方面，形成绩效管理的基础之基础。
（二）建立政府购买会计审计服务事前绩效评估机制
开展绩效评估需要建立绩效评估机制，政府购买会计审计相关服务事前绩效评估机制由绩效评估制度、绩效评估指标、绩效评估标准和绩效评估方法等有关内容组成[12]。评估主体对评估对象实施评估，是采用评估方法，运用评估指标及标准衡量评估内容预算绩效如何的一个管理过程。可见，绩效评估指标及标准体系是建立事前绩效评估机制的关键所在。
事前绩效评估指标及标准体系是反映绩效评估内容实现绩效目标的程度，包括分级指标、指标权重和评估标准。本文建立的政府购买会计审计服务事前绩效评估指标及标准体系由实施的必要性等5个一级共性指标、依据充分性等19个二级共性指标和若干个三级指标构成。参照评估指标的标准如计划标准、行业标准、历史标准等，细化三级指标的要点与内容，形成事前绩效评估的指标及标准体系框架，详见表1。
四、强化绩效评价环节，完善绩效管理体系
政府购买会计审计服务绩效管理体系包括事前绩效评估、事中绩效监控、事后绩效评价以及评价结果应用反馈等环节。绩效评价是绩效管理体系中的一个核心环节，而绩效评价指标体系的构建又是这一核心工作的关键所在。评价指标体系是在编制预算时，应合理设定绩效目标及相应的绩效评价指标作为开展政府购买会计审计咨询服务绩效评价的依据。指标体系要能客观评价会计审计咨询服务提供的数量、质量、时效等状况，以及服务对象、相关群体和社会公众等方面的满意情况。可以从决策、过程、产出和服务满意度（服务效果）4个维度设定一级指标。其中决策包括绩效目标和资金投入两个二级指标，过程包括资金管理和组织实施两个二级指标，产出包括产出数量、产出质量、产出时效和产出成本4个二级指标，服务满意度（服务效果）包括购买主体满意度、监管部门满意度和社会公众（或相关部门）满意度3个二级指标。然后，参照评价指标的标准如计划标准、行业标准、历史标准等，细化三级指标与指标解释内容，形成政府购买会计审计服务绩效评价指标体系框架，详见表2。
五、实施绩效管理的基本路径与保障措施
（一）加强组织体系管理，严格归口协调机制
政府购买会计审计咨询服务实施绩效管理工作是组成政府购买服务绩效管理工作的重要内容，开展该项工作的相关部门或单位在推进政府购买服务绩效管理过程中，首先需要充分做好组织领导工作，统筹规划，统一部署，健全组织管理体系，理顺工作机制，制定工作方案，确定工作目标和具体措施以及工作流程和时间进度安排[13]；其次确定归口管理部门，明确部门工作边界，制定相关岗位职责，由归口管理部门统一协调，并结合本地区、本单位的实际情况，将政府购买服务绩效管理各个环节的工作分工落实到位、执行到位；最后要组织好政府购买会计审计咨询服务绩效管理宣传贯彻和培训工作，有效提升相关工作人员的专业技能和政策水平，为顺利开展政府购买会计审计服务绩效管理的各项工作奠定坚实基础。
（二）完善内部控制体系，强化制度执行落地
实施政府购买会计审计咨询服务的部门或单位开展绩效管理时，在原有全面预算绩效管理相关制度和政府购买服务相关制度基础上，应以内部控制管理制度体系的视角，建立完善包括政府购买会计审计咨询服务在内的政府购买服务的绩效管理制度[14]。构建或完善绩效管理制度体系过程中，应防止出现制度冲突或制度真空，要真正建立起行之有效、相互耦合的制度体系[15]。开展政府购买会计审计咨询服务绩效管理制度构建与完善工作时，通常需要构建完善《政府购买服务绩效管理办法及实施细则》《政府购买服务第三方绩效管理指引》《政府购买服务专家库管理》等制度。同时，以制定和执行《政府购买服务绩效管理工作规程》《政府购买服务绩效管理工作考核细则》等程序性制度为抓手，以内部控制监督评价为着力点，督促政府购买会计审计咨询服务绩效管理制度真正落地执行到位。
绩效管理指导意见范文5
本文结合民生银行公司治理实践,就如何加强董事会建设、提高公司治理水平,谈几点看法与体会。
正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位
在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。
强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。
以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。
按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。
在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。
经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。
然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。
董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。
董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理
董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。
战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。
推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。
二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。
三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。
四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。
战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。
董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作
依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:
制订年度风险管理基本政策并监督执行
民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。
《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。
督导促进建立、健全全面风险管理体系
根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。
督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平
新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。
加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能
为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。
完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足
为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。
建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权
董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。
完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能
董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:
建立高管人员尽职考评制度
为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。
不断完善绩效考核指标体系
早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。
督导管理层完善对分支机构的绩效考核
董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。
加强董事会自身建设,提高公司治理效率
民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。
本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。
另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。
2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:
加强制度建设
从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。
强化董事履职责任
为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。
做实董事会专门委员会工作
首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”
其次,明确委员会的工作程序和授权事项。
再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。
最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。
民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。
实行独立董事上班制度
依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。
据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。
加强董事培训
董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。
打造研究型董事会
主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。
建立信息交流平台,加强信息沟通
实践表明,影响董事会及其专门委员会决策效率和决策水平的一个重要因素是缺乏足够的信息。信息不及时、不对称,直接影响对议案的讨论和决策。为此民生银行建立了多层次的信息沟通机制,搭建信息交流平台,加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。主要措施包括:逐步完善经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度;建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;编辑《董事会工作通讯》(2009年有12期)、《内部参考》(2009年出了50期),及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题,从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通;专门委员会组织的内部调研与座谈。另外,独立董事上班制度、董事会非决策性会议平台本身也是加强信息沟通交流的重要渠道。
绩效管理指导意见范文6
1.1绩效管理的重要性
绩效管理决定医护人力资源合理配置；绩效管理直接决定医护人员的工作效率；绩效管理直接关系到社会的稳定。
1.2绩效管理体系设计
党的十七大报告指出，“坚持公共医疗卫生的公益性质”，2009年4月《关于深化医药卫生体制改革的意见》提出，“以改革方案设计、卫生制度建立到服务体系建设都需要遵循公益性的原则”；2013年3月《公立医院改革试点指导意见》提出，“公立医院改革须以公益性为核心”，十报告提出，“健康是促进人的全面的必然要求”。公益性是由健康作为人的基本权利的属性决定的，医疗卫生和其他商品的本质区别在于，健康和生存是基本人权，无论经济社会地位如何，人人都公平享有。过去一个时期，医疗卫生改革出现的问题，正是过于强调医疗卫生的商品属性，医疗机制的经营属性，其结果是，虽然医疗机制微观活力很强，但医疗资源使用效率并不高，偏离了公平普惠的方向。因此，新医改强调公益性不仅仅是一个“务虚”的概念，而是旗帜鲜明地指出了医疗卫生的本质属性，具有明确的政策含义，更具有“务实”要求。
1.3医院文化与绩效考核体系
医院文化作为新的管理理论正受到我国管理理论界和医院管理者广泛关注，医院管理正向着文化管理阶段迈进，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇，重新认识医院文化以及正确处理医院文化与绩效管理的关系，对医院管理者来说具有非常现实的意义。我们在实践中认为：医院文化就是医院的价值观，是医院的上层建筑，是医院经营管理的核心，是一种无形而有效的管理方式，是以观念的形式，非计划、非理性的因素出发来调控医院和医护人员的行为，使医护人员成为实现医院目标自觉地组成团结互助的整体。医院文化的本质因素是存在于医护人员内心深处的基本建设，它决定了医护人员的行为。医院文化作为一种管理思想，目的是为了预防医院在运行中面临的问题或消除医院运行中的障碍，减少管理中的不可预知性，即预测组织和个人行为所导致的最终后果。医院文化的核心是影响医护人员和医院组织行为的内在因素，是隐藏在医护人员和医院中的基本建设。医院不仅仅要提升医院的理念体系，还要将其转化为全体医护人员相对统一的基本建设，使其在潜在意识的行为过程中体现出医院所倡导的价值观。这种价值观到基本建设的转变过程意味着价值观具有很高的正确性，能够反映客观现实，在这种状态下，医护人员会忽略对医院价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。
2疗养院绩效管理
疗养院是指利用自然和人工疗养因子为疗养员增强体质，防治疾病，促进健康服务的专门医疗保健机构。疗养院具有三大基本特征：具有防病作用的自然疗养因子，优美的景观和安静的环境，科学的疗养工作制度。疗养院三大工作特点：它是集预防、保健、康复、医疗为一体的医疗机构，以服务手段讲，它既有自然疗养因子、人工疗养因子和医疗体育、营养膳食、文化娱乐等综合性疗养措施，又有康复疗养服务，又担负人群保健性疗养任务。疗养创造的巨大社会效益是不能用经济效益充分反映的。经过疗养后所取得的经济效果相当于其投入的3～4倍健康人和10倍病人，还不包括因身心状态得以改善而产生的潜在效益；疗养创造的社会经济效益不能像商品利润那样立竿见影，其特点是：需要疗养后继续观察的计算；疗养效益的获得者是疗养员所在单位、系统，最根本的是国家。疗养已经成为自然疗法最集中的最高水平和最大效益的体现。立足主业，以辅保主，多功能开拓，促进疗养事业健康发展，逐步形成与社会需求、健康管理、慢性病康复、亚健康调理等相适应的疗养服务体系，是现代化疗养院发展趋势。从规范疗养院管理的角度，绩效管理是疗养院管理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效管理体系和相应的激励机制，引导管理层和员工积极主动地完成疗养院目标，实现共赢。所谓疗养院绩效管理，是在疗养院实现长远战略规划和目标过程中，对各个阶段及各种构成要素所采取的管理方式方法的总和，主要包括：长远规划的制定、各阶段、各层次目标的确立、业绩评价；学科设置与评估；人才队伍建设的规划、考核评估、能力素质的提高、能动性的激励；科研计划、检测与评价；健康管理模式的检测、分析与评估；疗养文化建设与评价等等。
2.1疗养院绩效考核目标
先进、合理适用的绩效考核体系需综合考虑医疗安全、医疗质量、医疗效率、成本控制、医护人员个人成长与发展、学科建设、疗养员/员工满意度等指标，适当的绩效评价方法能事半功倍地促进疗养院发展，达到管理者的期望。
2.2疗养院绩效管理的内容
疗养院绩效管理是一个完整的系统，完整、规范的绩效管理包含了一个绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等相互联接的运作系统，是一个系统的管理提升过程。疗养绩效管理是对疗养院绩效实现过程各要素的管理，通过对疗养院战略目标建立、目标分解、业绩评价等，将绩效管理的方法应用于疗养院日常管理活动，通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导和激励医务人员的业绩实现，并最终实现战略目标，使疗养院和员工实现共赢。
2.3疗养院选择绩效评估指标的原则
选择合适的绩效目标是设计完善绩效管理体系的基础，同时也是实施绩效考核的导向，因而绩效考核指标的建立具有特别重要的意义，他决定了我们以哪些方面对医疗服务工作进行衡量和评价，规定了我们所要评价的医护人员绩效表现的范畴。绩效评估指标与医院发展战略相一致；绩效考核指标应该清晰明确；绩效考核指标应该具有针对性并能够准确度量；绩效考核指标应该是医护人员可以控制的。
2.4疗养院绩效考核成本
