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员工个人培养计划范文1
（一）“养虎计划”的内涵“养虎计划”通过“（1+8）×5”的多通道职业发展路径，和“入营计划”、“成虎计划”、“强虎计划”、“威虎计划”、“神虎计划”五个阶段，将人才培养的各个层次贯穿起来，全方位培养商之都后备管理人才。其中将职业发展通道划分为经营管理和专业技术双重“主干”职业通道，同时充分考虑员工由专业而复合的成长规律，将专业技术通道细分为8个“支通道”：行政（法务）管理、人力资源管理、财务管理、工程管理、信息技术、营销策划、规划设计、电子商务。在这8个通道内，针对公司不同级别的员工，建立了一套系统的人才选拔、评估、培养、任用、激励机制，从新近员工的入职培训、能力提升到后期的高端人才梯队培养方面，建立了一套完整的体系。（二）“养虎计划”的意义和目标按照“相马”为主，“赛马”为辅的方针，坚持“公平、公正、公开”的选人原则和“把合适的人放到合适的岗位上”的用人思想，从为企业打造一支年轻化、知识化和专业化团队的要求出发，商之都坚持以推行“养虎计划”为契机，从制度建设、招聘配置、员工培训、绩效考核等方面进行了大力创新，建立了员工发展的多通道路径，不仅能够有效地选、育人才，更能有效的用、留人才，保障了商之都人才储备库的建立。通过“养虎计划”的推行，商之都会搭建起覆盖每个层级员工的能力素质模型，建立起配套的任职资格体系，明确各岗位的知识、经验和技能水平，从而建立起制度完善、体制健全、方法科学的人力资源管理系统。（三）“养虎计划”的措施“养虎计划”作为一套完整的人才培养体系，从人才的选拔、培养、任用、激励方面建立了一套科学严谨的实施方案，本着对员工负责的态度，力求涵盖员工发展的各个阶段。1．人才的选拔和评估。借助人才胜任特征模型，人力资源部借助进行座谈、问卷调查、实地访谈等工具，在运用数据分析工具的基础上，根据每个级别员工的实际发展情况，抽取和构建了级别序列的员工胜任特征模型，并编制了《人才综合素质评价表》，组建了人才评价中心，从综合素质、业绩考评、发展潜力等方面建立了一套标准化、程序化的选拔和评估体系。候选人员只要进入评价流程，会有一套完整的考核体系来确保对员工进行360度考核，确保无空缺考评，保证评价的公平公正性。2．人才的培养。按照分类培养的原则，在“养虎计划”体系内，细分成“入营计划”、“成虎计划”、“强虎计划”、“威虎计划”、“神虎计划”五个阶段，每个阶段会根据员工能力发展状况，坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养方针，重在心智训练和贴身辅导。通过建立基于胜任特征模型的人才学习模式，引入时代光华ELN学习平台和内部导师制度，从知识补充、技能训练等方面，锻炼员工的调研能力、学习能力、领导能力、创新能力和业务技能。为了更好地让员工将知识和实践相结合，商之都创新性的建立了以培养心态为目标的训练组合，借助项目研究、轮岗锻炼、对外实战交流等方式，显著提升了培养人才的综合处理事务能力。3．人才的任用和管理。对于通过培养达到公司预期能力提升的人才，商之都会定期更新公司的人才战略库，这批人进入到公司的战略储备库后，会获得优先晋升的权力。如果与其能力相匹配的岗位出现空缺，便能够第一时间给予其晋升和锻炼的机会，如果没有空缺岗位，见习任职也能够起到先锻炼、检验，后放手使用的目的。按照多渠道锻炼人才的方针，商之都把轮岗制度落到了实处，连锁店之间和各岗位之间人才流动充分证明这种轮岗制度能够全方位的提升员工各方面的素质，将其打造成复合型人才，能够提升在各种环境下的工作能力。4．人才的激励。商之都在“养虎计划”体系内，建立了一套全方位的、基于物质激励和精神激励相结合的激励体系。为了能够让员工将个人利益和部门利益统一，提高员工的归属感，公司建立了个人绩效和部门绩效相结合的考评方式，在个人系数的基础上增加了部门考评系数的权重，这样员工在平时工作过程中，会主动协调个人利益和集体利益的冲突，充分维护部门利益；在精神激励方面，公司会主动让员工参与公司愿景和目标的制定，让员工切实感受到公司和自身发展的同步性，通过职业辅导和个人职业发展讨论，让员工认识到自身的不足和发展潜力，主动扬长避短，激发自我要求发展的主动性，并引导其对自身目标进行逐步的分解并落实到日常工作中。不仅如此，商之都还通过业绩考核和人才评鉴等措施，不断强化员工发展愿景。
“养虎计划”实施成效
“养虎计划”从全面实施以来，迄今已设有十个班，超过500人进行了各阶段的分类培养，组建和完善内训讲师队伍和内部测评师队伍，对25位内训讲师进行了考核并续聘26位内训讲师，选派了30名相关人员参加了中国注册测评师培训，打造了一批“养虎计划”实施所需的内训讲师和内部测评师人才。从阶段性成效来看，“养虎计划”的实施成果显著，员工参与积极性较高，借助网络大学、外聘讲师、技能操作等方式，提高了员工素质，增强了企业管理水平，激发了企业经营管理内生活力：（一）转变了员工学习方式，改善了人才组织环境“养虎计划”的实施，首先改变了员工传统以自我学习为主的学习方式，通过班级形式，结合各种培训资源，支持和鼓励员工借助内部培训、外部培训、技能培训、知识共享等方式提升自我素质。如此一来，既促进了商之都人力资源管理的发展，又在促进员工理论知识提高的同时，增强了员工的业务能力，拓宽了员工的学习渠道，开拓了员工学习的事业，促进了员工的学习效率。其次，通过商之都组织的各种培养活动，员工在组织基础上能够清晰了解组织发展战略和与之相对应的组织能力要求。通过“养虎计划”，商之都集合了企业的各方面资源，从培训资源、人员资源等方面，为人才发展创造了良好的空间和氛围。（二）通过强化人才培训，提高了人才素质“养虎计划”通过完善的岗前、岗位及业务能力培训，从各个层面对员工进行全方位的培训，建立了一套系统的培训课程，提高学员理论水平的同时，注重实际岗位需求技能的培训。“养虎计划”通过引进时代光华ELN学习平台，开设了在于增强学员调研能力、团队领导、创新能力、业务技能的相关课程，学员通过网上学习，可以自主掌握学习进度，通过内外部讲师的培训，可以掌握相关岗位业务技能和创新能力。多渠道培训增加了员工眼界的开拓，通过前期学员培训效果考评追踪，我们可以发现，这些学员能够将培训知识有效地和自身岗位相结合，整体素质得到了很大提升。（三）明确了人才培养定位，建立了系统人力资源理念“养虎计划”在对人才培养全过程策划分析的基础上，明确了人才培养目标、人才规格、课程架构体系和具体课程设置，明确了以培养连锁门店实用型中高层管理者的目标，紧紧围绕目标培训者所需要的管理技能进行培养。从专业后备人才选拔、连锁企业管理专业理论知识和连锁门店运营管理操作技术培训、人才的任用和考核到人才的激励和跟踪管理，“养虎计划”树立了基于现代管理理念的人力资源理念和思路，从而极大地促进了用人措施的转变，确保了商之都人才梯队的建设，为商之都“十二五”规划提供了人才资源。（四）推动了人才的动态管理，激发了企业内生活力商业连锁企业人才流动率高，知识更新换代快。因此，确保人才的不断层是维持企业不断发展的基础。通过“养虎计划”引入进入竞争机制，实行岗位轮换后，人人都能上能下，能进能出，推动了商之都人才战略储备库的动态管理，确保了人才的实时更新，强化了员工的自我学习意识，在企业内部形成了一种奋发向上的精神面貌，让全体员工都能得到平等的晋升和发展机会。通过全程公平公开的选拔、培训、评价、任用机制，商之都组建了一个开放性的人力资源系统，促使人力资源向不断合理、优化的方向发展，人员素质不断提升，极大激发了内部经营管理的活力。
未来设想
员工个人培养计划范文2
关键词：思想政治;职业生涯管理;创新
一、推行职业生涯管理是企业发展的必然要求
职业生涯管理就是将企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和愿景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的发展。职业生涯管理不仅是人力资源的一种管理方式，也是企业创新思想政治工作的载体。它可以将员工个人利益和组织利益很好地结合起来，在企业发展的同时，使员工个人得到全面发展;当个人目标得以实现时，个人对企业也做出了有益贡献，所有员工在实现其各不相同的个人目标的过程中，企业也在不断地实现其自身的目标。通过职业生涯管理，还可以增进员工对企业的感情、调动员工积极性，是实施事业留人、感情留人、岗位成才、才尽其用的好的思想政治管理方法。
二、积极推行员工职业生涯管理，充分开发员工的综合能力
员工职业生涯管理是一种根据企业发展需求，结合员工个人实际，更多考虑员工个人职业发展的管理方式，它是一个综合性的系统工程，涉及企业发展计划的制定、员工个人档案的完善、员工的培养、奖惩激励机制的建立等具体工作。
根据五矿实际和需求，适时推行职业生涯管理。五矿是一座核定生产能力770万吨的特大型国有煤矿，进入新世纪以来，进入了跨越发展和快速扩张时期，近三年又兼并托管了三座煤矿，企业规模的扩张，管理幅度的增加，对高素质的人才需要特别紧迫，尤其是技术人才，而且从可持续发展的角度来看，人才储备也显得尤为重要，通过开展职业生涯管理可以为我矿培养大量的后备人才。同时，五矿基础管理扎实，而且从2010年以来一直处于一个管理变革的历程，新的管理理念和方法易为员工所接受，这是一个优越的管理环境条件。加之五矿信息化水平较高，开展职业生涯管理离不开信息化，在不增加更多工作量的前提下，易为各级管理人员接受和应用。在这样的背景和条件下，根据企业发展需求，首先在管理人员中推行了职业生涯管理。矿成立相应的职业生涯辅导委员会，由各个单位的正职担任委员，每年召开一至两次专题会议，人力资源部负责日常管理运作，建立职业发展档案，并及时更新。
开展职位分析，完善晋升标准。近年来，我们根据形势的变化和集团公司发展战略要求，结合我矿实际，明确提出了“数字五矿、和谐发展”的共同愿景和生产能力大提升、经营绩效大提升、抗风险能力大提升的工作思路。据此，五矿经过广泛征求意见、认真分析论证，修订完善了每个岗位和职位的岗位标准和任职标准，形成了完整的标准体系，使员工学习有方向、进取有目标，形成了员工向高素质高层次攀升、企业按标准进行有目标有重点地指导培养的良好氛围，为推行员工职业生涯管理提供了可靠保障。同时要开展岗位职位分析工作，尽可能以量化的指标评价某个岗位对人员能力与素质的需求标准，而且所有晋升者都必须符合这个标准。
拓宽发展通道，健全管理体系。目前对个人的发展问题上存在一种误解，那就是想方设法当干部做领导，认为只有那样才算是有前途有成就。五矿为改变千军万马挤“独木桥”，一窝蜂的都挤往管理岗位，造成工程技术人员和优秀业务人员缺乏的现状，根据企业发展需要和员工个人实际，确立了个人发展管理通道、工程技术通道和业务通道，因人而异，扬长避短，趋势利导，按个人条件，引导培养向适合个人的方向发展。
规范运作流程，促进员工成长。根据职业生涯管理方法、原理和技术并且结合我矿实际情况制定出五矿职业生涯管理实施方案，规定实施流程，并确定各个流程的负责部门和负责人，明确流程职责，组织开展工作。在职业生涯规划阶段，进行职业能力倾向测试、员工自我职业生涯规划、企业指导员工进行职业生涯规划，通过量表测试、面谈等方式对员工进行职业能力倾向测试，明确适合干什么、愿意干什么。在职业生涯规划实施阶段，我们充分发挥管理信息化的优势，研发了人力资源过程管理系统，通过系统自动调取员工基本情况，与岗位任职标准进行对照，让员工明确自身素质与岗位需求的差距，从而也进一步明确自己的努力方向和目标。
员工根据自己的综合能力和意愿，结合企业发展对相关职位的标准要求，提出自己中晚期发展计划，经组织审查通过后，进行针对性的实施培养。一是实行了订单式培训，由员工按自己的实际情况，提出近期学习培训的重点，矿按照员工的学习意向，适时组织开展相应专业的培训;二是利用矿内管理信息网，开发了员工培训考试系统，分工种、分专业建立考试题库，员工可根据各自的需要，随时随地上网进行学习和模拟训练，既节省了人力物力，减轻了培训压力，又打破了时间和空间上的限制，方便了员工的学习;三是对关键岗位的培养对象，送出去参加集团公司及其以上组织的专业培训;四是在实际工作中，按培养对象所学专业、培养目标，与工作经验丰富、政治素质高的老同志结对子进行传帮带，尽快提升他们的实际工作能力;五是明确阶段性成长目标，定期进行跟踪考察考核，促使他们尽快成长为企业发展所需人才。
三、推行员工职业生涯管理的启示
虽然我们推行员工职业生涯管理还处在起步阶段，有许多方面还需要进一步规范和完善，但在近年来的工作中有以下几点启示：
建立人力资源过程管理系统，是推行职业生涯管理的基础。企业发展需要人才，人才从哪里来？引进是一方面，内部培养也是一个重要方面。因此，我们建立了人力资源过程管理系统，将每名员工的基本情况全部收录在案，同时确定了企业发展对每个岗位、职位的要求，在综合分析个人情况的基础上，按照企业发展要求，针对性地明确个人发展方向、培养目标，将个人发展目标与企业发展要求融为一体，实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工综合能力的提升满足企业发展的需要，企业的发展为员工成长提供更高更阔的平台。
员工个人培养计划范文3
【关键词】员工；培训
21世纪是人才的竞争。培训可以提升员工能力和企业的核心竞争力。企业对员工进行技术和制度培训可以提高其技能，使其适应不断更新的科学技术要求，熟悉企业制度和规范，培养积极的企业文化，提高企业的综合实力。员工培训作为一种隐性高回报投资活动，可以提升员工的工作能力和与岗位的匹配度，提高生产率和经济效益。对员工的合理培训可以激励员工，提高对企业的认可程度。培训还是实现员工职业生涯规划的有效途径，可以有效地将企业和个人的发展紧密结合。
一、员工培训的定义及特点
（一）员工培训的定义
培训是一个有计划、持续的系统过程，企业根据公司的整体发展和个人的职业要求，为员工提供更新和巩固新知识和技能、提高个人素质的学习机会，其直接目的是缩短员工与岗位要求之间的差距，最终目标是实现企业和员工个人的共同发展。
（二）员工培训的特点
1.全局性
企业运转的最终目标是取得较好的工作绩效，实现企业的永续发展，企业的所有行为都是为了这一目的服务，员工培训也不例外，因此，员工培训必须建立在企业战略的基础上，培训需求的分析、目标的整合、计划方案的制定和实施以及培训绩效的评估考核等各个环节都要围绕企业整体战略开展。另外，员工参与培训的积极性直接决定了培训的效果，而只有符合个人发展要求的培训内容和方式才能够最大程度地提高员工培训的积极性，因此企业培训必须建立在员工个人发展的基础上。
2.层次性和协调性
一方面培训要根据培训对象的知识水平和工作岗位要求的不同，制定不同的培训内容；另一方面，培训模式、内容，培训时间和地点等各个环节要基于经营战略的需要和受训者的数量、结构等确定，同时要相互协调，从而确保整个培训体系的正常运转。
3.实践性
培训是通过企业投入获得相应产出的活动，目的是促进企业竞争力的提升，因此具有实用价值；培训的效果需要在实际工作中进行检验，只有有助于提升工作绩效和员工个人素质的培训才是有效的，因此培训也具有实践性。
二、我国企业员工培训的主要问题
（一）企业对培训认识不足
由于知识技术的迅速增长与更新，职业半衰期越来越短，现代企业要想在激烈的市场竞争中谋求创新和持续发展，就必须对员工进行终身制教育和培养，并以此保证企业发展所需人才储备的充实和技能的更新，但是事实却并非如此，大多数企业在对人才的培养方面多多少少都存在短期行为，并未形成与企业的发展战略相匹配的持续性系、统性的培训机制，只使用但却不培养业已成为普遍现象。现在的企业培训内容多以企业的应急需求为主，所以仅有的培训也便成为了一种短期行为。加上许多企业盲目追求短期效益，认为人才培养的成本大大高于直接招聘的成本，并且认为培养的人才其技术越高，流失的也越快。所以有一部分企业不重视更不愿意进行人才培养，以至于造成了人力资源的匮乏和贬值。
（二）企业培训对象范围狭窄
我国企业通常把培训视为改善员工工作绩效的手段，虽说也强调员工综合素质的提高，但能真正的有效地延伸培训作用的企业并不多。有一部分企业虽然比较重视人才培养，但是只重视对新人的培养，例如比较重视新员工的入职岗前培训，包括对企业的经营目标、管理模式、企业文化、企业理念、人才标准、团队精神、和业务技能等方面，但是却忽视了对老员工、管理层的培训，相对匮乏，并且没有明晰的思路和规划。这些企业为了规避培训投资风险，以免遭受培训后员工流失的困境，宁肯从人才市场招聘相关专业人才，也不愿投资自行培养。随着社会的发展，企业需要的是复合型的人才，所以要注重全面的人力资源管理培训模式，既要注重内部培训，又要注重外部培训，双管齐下才能收到意想不到的效果。
（三）培训内容与员工需求不匹配
从培训内容来看新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训包括企业文化规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容。主要以技能培训和管理培训为主，有20%的员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，有30%的员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，有65%的员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助；在对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。
（四）培训投入成本少
据相关资料统计显示，有42%的企业每年为员工花费的培训成本占其员工工资总额的1%以下。培训成本不足也是中小企业培训效果欠佳的一个重要原因。虽然多数企业认识到了培训的重要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。若企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数企业所不愿看到的。很多的经营者认为做员工培训是一项“不经济”的投资行为，一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例；而是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。
（五）培训后的反馈信息不够
培训与企业的管理体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的奖罚制度。培训效果评价反馈体系不够健全。培训部门对培训后的效果评估做的相当不够。有7%的企业对培训的结果不加评估，只有83%的企业对培训结果进行评估。不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，因此考核的意义并不大。另外，企业培训常常心有余而力不足.如果聘请企业内部工作经验丰富的技师工程师、管理者讲课，他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳；如果请专职教师，他们又往往缺乏生产实践经验，容易造成教学内容与客观实际相脱节。而在实际教学中请到既有理论又有实践经验的培训师是不容易的。
三、企业员工培训体系的构建
企业培训存在多种问题，归根结底是缺乏系统的培训体系。企业员工培训是人力资源管理中一个重要方面，是一个系统化、程序化、科学化体系，是培训需求、计划、实施、评估、评估反馈等各个模块的有机集合体，绝对不能淡化或者取消任何一个方面。但是目前我国企业的员工培训还存在着诸多问题，单独成立培训部门的企业更是屈指可数，绝大多数的企业没有真正重视培训，培训效果很不明显，所以员工培训体系更有待于进一步完善，以建立更适合企业发展的，切合实际的员工培训模式。
（一）树立正确的培训理念
实践证明培训仍然是企业获得人才的最主要的途径和手段。作为发展中国家，中国已经深刻认识到提高劳动者素质的重要性，提出把我国巨大的劳动力转化为人力资本的目标，而推动这一目标实现的主要力量就是各种渠道和各种方式的培训。对于企业而言，优质、高效的培训是提高员工业务技能和综合素质，实现企业长期发展的重要保障，要确保培训取得良好的培训效果就必须首先树立正确的，先进的培训理念。因此，开展企业培训工作要树立并贯彻以下先进的现代企业培训理念去指导企业员工培训活动主动适应企业内、外部环境的变化。
（二）完善培训流程
培训是企业人力资源管理中投入最大的一项职能，在企业的整体支出中常常占有较高的比例，然而，高投入的员工培训项目并不一定能够产生高回报的培训效果。只有通过对培训流程的有效管理，才能获得高回报的培训效果，从而提高企业培训活动的投入产出率。培训流程指培训过程中的需求调查、计划、组织实施和评估工作。一般说来，培训工作流程主要包括5个阶段，即：分析培训需求，确定培训目标，设计培训方案，实施培训和培训评估。
1.了解培训需求
培训需求分析是指在规划与设计培训工作之前，采用科学的方法，对公司及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的整个过程。其目的是通过准确的、全方位的培训需求分析制定出符合公司战略发展目标，适应员工职业生涯发展规划，满足岗位工作需求的有效的年度培训计划。为培训的组织与实施提供科学完整的参考信息，为年度培训工作的顺利开展奠定良好的基础。培训需求分析是整个培训工作的起点和基础，直接关系到培训工作开展的方向，对培训质量和培训效果起着至关重要的作用，培训需求分析的方法包括调查分析法、绩效分析法、组织整体分析法等。决定培训需求的因素有很多，包括企业经营战略、企业年度绩效目标、岗位业务技能要求、员工现状与个人发展需求等，实际分析时，需要认真分析、准确把握企业各方面的培训需求。
2.明确培训目标
培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果。培训目标为培训项目的设计提供了指导图，为培训计划提供明确方向和依循的构架。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。有了目标，才能确定培训的具体内容，如培训的对象、内容、时间、方法等。培训目标包括企业的培训总目标、某一部门或某类人员的培训目标、以及员工个人的培训目标。培训目标并不是培训主管部门直接下达命令，指定让受训者被动地接受，而是企业和员工经过沟通，充分考虑企业目标及员工个人发展规划共同制订。
3.制定培训计划
培训计划是对培训的目的、目标、对象、组织者、方式、方法等进行预先规划设计，在详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理、制订的。中小企业一般规模较小，人员较少，岗位分工也不是很细，因此与大企业不同，有时需要一个员工兼顾多个岗位的职责。因此，企业对员工工作适应性要求较高，在拟订培训计划时要考虑用合适的方法对员工进行多技能培训，这样才能满足中小企业对复合型人才的要求。培训计划是企业进行培训所参照的蓝本。所以在拟订培训计划时应以企业发展目标为宗旨、以各部门工作计划为依据、以培训需求基础、以可支配的资源为条件。一个培训计划大致包括以下几个方面：培训模式；培训机构；培训师、培训课程和培训方式的确立。
4.培训实施
培训实施是培训的组织者和参与者共同实现培训目标的过程。在实施过程中，培训双方都要定期回顾培训目标，根据培训进展情况，学员掌握情况，在实际工作中的应用情况对达成培训目标的程度进行评估，培训的组织者根据评估的结果以及受训人员的反馈及时对培训方案作出相应调整。
5.培训评估
培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。据此可以及时纠正培训过程中的偏差，为今后的培训决策提供有价值的信息，促进培训工作的改进和培训管理水平的提升。具体包括事前评估和事后评估。（1）事前评估通常用于收集培训项目的定性数据，包括对培训项目的看法、信任和感觉。这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行。（2）事后评估又叫培训效果评估，是评估受训者在培训中所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。
（三）建立有效的培训激励制度
建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性培训的实施必须有相关的配套制度予以保障。与培训相关的配套制度的制定是为了激励各个利益主体参加培训的积极性。它包括：对员工的激励。如企业通过一系列培训）使用）考核）奖惩的相关培训制度的建立，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制；对部门的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务层层分解，与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制度，层层渗透在企业的目标管理中，最终形成全员培训。对企业的激励。激发企业培训的积极性，关键就在培训的实效性发挥上。只有制订合理的培训制度，协调好各方面的工作，使员工通过培训真正能够提高工作效率，进而改善企业的经营业绩，才能使企业对培训产生极大的兴趣。
（四）做好培训的经费管理
培训费用是顺利做好培训工作的保障，没有培训费用，培训工作也就无从谈起。但是在进行培训效益分析时，要将培训当做是投资，而不是纯粹成本的投入，要研究培训费用的构成、培训的成本一效益分析等问题。员工培训分为内部培训和外部培训两种，员工参加企业组织的外部培训，其费用按照外部培训单位的收费标准支付；组织内部的培训，其预算主要包括培训场地费、培训设备费、讲师课时费、交通费、住宿费、教材费、行政管埋费以及进行培训评估的费用等。企业的培训经费实行预算管理，专款专用，由企业财务部门统一管理，统筹使用；各部可根据本部门的培训需求计划提出本部门的预算计划，经财务部门审核批准后执行；各部门根据预算自主管理使用本部门的培训经费，同时接受企业相应部门的监督；而每个部的计划外培训和企业组织的外部培训，除了要受到年度培训预算制约之外，还要接受财务管理部门的审核监督。
参考文献：
[1]王俊.员工培训方案设计研究[J].经济师，2012
[2]张建民.对企业培训内容与策略的思考[J].人力资源开发，2012
员工个人培养计划范文4
关键词： 线路维护 人员管理 轮岗制度
前言
在长庆大发展的大好形势下，如何紧跟油气主业，做精做专服务，保障主干光传输网安全畅通，持续改进主干网络传输质量，是我们这几年一直探索的方向，经过不断地总结、提高，再总结再提高，光缆线路维护工作正一步步向着标准化的维护模式迈进。然而，工作做到一定程度，我们会发现，如果管理制度滞后，不创新，跟不上发展的需求，人员管理起来，就相当繁琐复杂，不利于工作进一步的开展，不利于员工整体知识水平的提高，更不利于企业今后的发展。
传输线路维护中心在近段时间的探索中，在总结了之前管理方式经验的利弊后，又翻阅了大量的管理学资料及相关企业内部的管理方法技术参考文档之后，发现技术交流，人员轮岗的管理方法，能恰到好处的解决线路维护中心现存的管理模式漏洞，能更为积极的调动员工的工作热情，并对员工的成长及培养，均有诸多好处。
俗话说“流水不腐、户枢不蠹”，这句话形容轮岗制在企业中的作用再合适不过了，“人在工作中需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，容易形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”这是很多企业实行轮岗制所给出的最直接的理由。
那么如何来制定轮岗制度
一、建立科学的轮岗制度。企业必须首先明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，才能全面支撑轮岗工作的顺利开展。制度建设中主要考虑以下几个问题：
1、政策引导。有些员工长期从事一项工作，工作比较顺手，满足于现状，不是很愿意再去接受新的工作，还有一些员工不愿意去接受比原先岗位工作相对任务更重、风险更大的、地方更偏僻的岗位。一方面，企业要在制度上引导员工积极主动的参与轮岗，比如，企业可以将轮岗情况纳入特定职位的晋升资格，以激励优秀员工积极参与轮岗；另一方面，要切实做好耐心的解释工作，使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足个人自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。
2、轮岗计划。要根据企业轮岗目标，制定一整套详细的轮岗计划，对参加轮岗的岗位，拟轮岗的员工、轮岗周期，轮岗效果的评估等都做出清晰的规定，有目的、有计划、有步骤的推动轮岗制度在企业中的稳步发展。
3、轮岗资格。从企业轮岗的目的来看，以下几种员工可以参与轮岗：敏感性区域员工，比如企业不同站的员工，西安、银川的跟偏远一线的，应该强制性参与轮岗；有培养前途的员工可以安排到特定的岗位轮岗；需要拓展工作技能的员工，个人申请经企业批准后可以参与轮岗；需要与上下、左右工序密切协作配合的岗位，应短期到协作岗位进行轮岗。
4、轮岗去向。培养性轮岗可以根据企业需要和培养方向，将员工放置在特定的岗位上进行轮换；其他岗位轮换主要应在性质相同、相近的岗位或者上下流程之间进行。
5、轮岗比例。为了避免因轮岗面积过大造成某个部门新手急剧增多而影响工作的现象，应根据员工的不同职务和工作性质确定轮岗的比例。轮岗时人员分批进行，部门内每次轮换人员时应单个进行，循序渐进，以不影响工作为原则。
6、轮岗年限。培养性轮岗由企业灵活安排轮岗周期，其他轮岗针对岗位特点设置不同的轮岗年限，轮换速度不宜过于频繁，一般在1--2年左右轮换一次，保证企业和员工队伍的稳定性。
7、规范工作流程。一个员工在岗位上多年积累起来的业务和关系，有可能随该员工的轮岗而流失，这对企业是个损失。解决的办法是规范工作流程，通过流程化、制度化的管理把员工个人特有的作用最大限度的降低。企业把每一种工作都最大程度地流程化，将流程细化、量化到每一个细节，形成完备的岗位手册。
二、加强沟通交流。为了让员工从心里接受轮岗制，把轮岗落到实处，企业需要加强与员工的沟通交流工作，以下几个问题需要处理：了解当事人对轮岗的意见或建议；了解当事人未来发展的规划与展望；轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等；此次轮岗的目的等。
三、做好工作交接。工作交接可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成；关键是工作移交，工作移交应包含三方面内容：完整的工作文件移交；目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如设备仪器仪表工器具备用材料资料、技术资源资料等。
四、做好轮岗培训。轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗员工定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。
结束语
为长庆油田早日建成西部大庆，实现油气当量5000万吨宏伟目标提供强有力的通信信息服务支撑，作为数字化建设的排头兵，保障长庆主干光缆线路安全平稳运行是我们的首要责任。长庆主干光缆线路维护工作任重而道远，需要我们及时培养补充优秀的员工，让内部员工流动起来，增长知识，增加见识，让员工获得更多创新视野，降低管理成本，增加管理效率，只有这样，才能满足传输线路维护中心现今的工作任务，保障主干线路畅通，维护通信处正常生产运行。
参考文献：
员工个人培养计划范文5
摘 要 面对新的形势和新的任务，供电公司高度重视文化建设，提出了创建学习型企业的发展目标，使供电公司具备源源不断的创新能力和快速的应变能力，充分发挥人力资源和知识资源的作用，提升公司的核心竞争力，实现供电公司长远的发展目标。
关键词 学习型企业 培训体系 人才培养质量
在知识经济时代，坚持以科学发展观统领人才培训工作，为建设一强三优现代公司提供人力保障和智力支持。牢固树立人力资源是企业的第一资源的理念，高度重视智力投资，深度开发和利用企业的人才资源。而体现第一资源价值的前提又依赖于组织和个体的学习力量，供电企业只有不断进取学习，终身接受教育，开拓创新，才能创造不竭的生命力。
一、制定整体建设规划，宣传管理理念
建设学习型公司，就是要体现“为员工创造发展空间，为公司构筑人才高地”的人才理念，以构建终身教育体系为基础，以个人与组织不断增长的学习力和创造力为支撑，强化“三支人才队伍”建设，为公司改革发展提供人才资源保障。建设学习型公司，就是要遵循“管理现代化，经营集约化”的经营理念、“员工为本，效益为本”的管理理念和“不存在一丝侥幸，不忘记每个教训，不放过任何细节”的安全理念，建立现代企业制度，完善组织治理结构，促进“两个根本性转变”，积极推进“四化”建设，提高公司科学管理水平。建设学习型公司，就是要养成“诚实守信，勤奋廉洁，团结协作，忠于职守”的公司职业道德，实践“源于真诚，长于特色，成于坚持”的服务理念，完成好“安全、发展、服务”三大任务，促进公司两个文明协调发展，不断提高生产经营效率，提升优质服务水平，树立优秀的公司形象，为持续增强公司自我发展能力奠定坚实的基础，使公司始终充满勃勃生机和创新活力。
二、制定计划目标，按计划目标完善体系建设
以建立运行机制为基础，确保创建工作有序推进。在创建学习型企业中坚持“以人为本”原则，并建立配套的机制，由公司人力资源部组织开展建设学习型企业“学习愿景调查”，从“学习状况和学习愿景”等方面对全体员工进行问卷调查。在了解不同岗位人员学习状况和需求后，针对不同需求层次和人员实际情况，适当调整培训计划安排，为便于记载员工的个人学习培训情况，人力资源部专门建立了员工学习培训档案，及时登记员工参加培训、进修等学习情况，适时制订学习计划和进行学习小结，从整体上推进学习型企业建设工作。
构建具有自觉性、针对性、实用性的多元化培训体系。公司在完善培训体系的基础上，以座谈会、茶话会等形式，在休闲的气氛下组织员工欣赏和学习多元化的新知识，在员工中形成浓厚而又活泼的学习氛围。全面动员，全员参与，通过定期举行各类如征文比赛等活动，在员工中逐步形成善于学习、自主管理的良好学习习惯。并通过网络平台建设，实现了培训课程计划、培训资料网上共享，丰富了学习内容，也拓展了学习形式。
三、制定并执行培训计划
在制定二级培养计划时由二级单位自行制定，因为二级单位自身最清楚本部门、单位职工的素质状况，最清楚职工应培训哪些内容。培养计划制定时要本着培养时间、人员、工作三要素有机结合，并根据职工"缺什么，补什么"的原则制定；培养时间可采取灵活机动时间，可根据具体生产工作及天气情况而定；培养形式以结合生产工作的形式，让职工做到在“干中学、学中干”。制定出的培养计划既是一种科学的超前技能培训计划又是一种定时、变岗、人员安排计划。同时，公司在培养人才方面主要采用"请进来，送出去"的办法，采取以企业内部培训和自培为主，送出培训为辅加企业中"能者为师"的培养方式。对于生产、经营管理人员，主要是聘请高等院校在生产、经营方面的专家、教授来公司授课，和采用校、企联合办学的形式，举办各种生产、经营管理知识培训班，其次是本部门人员互换工作自培的方式进行培养；对技术人员主要以结合实际工作，一人参与本单位多种技术工作进行锻炼，并积极参加各种经营管理知识培训班加自培的方式进行培养；对于技术工人员主要倡导导师带徒，大力开展岗位练兵、技能比武等活动，定期进行变岗培训的方式培养。
人才培养质量的关键是培养计划的落实、考核情况，公司在落实培养计划时要求公司各级培训人员要做到“勤、严、细、实”，实行培训工作专人负责制，并签订培训目标合同。让每项培训工作做到凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有章可循，凡事有法可依。
四、培训考核评估
为保证建设学习型企业工作的顺利进行，我们不断建立和完善了相应激励约束机制，鼓励员工不断超越自我。
（一）把学习型组织创建工作与绩效考评结合起来，纳入季度考核，与绩效考核挂钩，并作为年终评优的依据之一，公司员工参加公司内或专业机构的培训取得相应的证书和优良成绩的都会记入培训积分，从而影响个人的绩效考核分数。
员工个人培养计划范文6
关键词：生涯通道 生涯定位 职业生涯规划 职业生涯更新
中小企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否开发人才，充分利用人才，使人才得到优化配置。根据当前中小企业发展的特点，确立员工职业生涯发展思想，重视和支持员工职业生涯发展尤为重要。“较小公司更能激发人们的开拓精神和个人创造性”这是美国学者英蒂默·朱克曼在谈到美国“新经济”的根源时，对中小企业的作用给予的意味深长的赞誉。本文将围绕
一、制定员工职业生涯发展计划的重要性
员工进入企业后，根据自身的才干能力、自身的需要、自身的价值等要素的综合，确定职业范围。员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这种愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，并希望在职业中获得顺利的成长和发展。因此，为关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，适应他们的自我事业，适应现代企业组织有效的使用人才的迫切需要，适应发展和变革的需要，企业应积极地为每个员工制定职业开发计划。职业的动力是员工与企业之间相互作用的最佳融洽点，所以企业为员工制定职业开发计划是必须和必要的。
把员工的个人成长、发展计划与组织要求的计划相结合的方式称为职业开发计划或职业管理。制定员工个人职业开发计划，有利于员工的成长和发展，增加员工对工作的满意感，培养员工工作的兴趣性和挑战性，工作的独立性和自我决策性；更有利于企业挖掘人才、培养人才、重用人才，使员工在企业中获得工作上最大的满足，企业获取最大的利益。
二、确立员工职业生涯思想
组织要转变观念，确立全体员工职业生涯发展思想，关心员工的职业生涯发展，并为其创造条件。鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与组织的发展目标结合起来，这样，既影响着员工个人职业生涯发展过程，也影响着组织发展过程。因此，企业要鼓励员工的个人职业生涯发展，并且积极地将其发展纳入人力资源培训过程中，形成员工职业生涯发展与组织发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为组织持续发展的根本动力。
近些年来人才流通环境有了很大改进，但人才真正自由流动、合理流动的环境尚未形成。人才从高校、科研院所和大企业流向中小企业存在着种种偏见和阻力。 一般来说，中小企业很难像大企业一样凭借实力和品牌力招聘到大量专业人才，也就是说中小企业在参与人才市场竞争中不占优势。所以，中小企业应该注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，推行员工职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。只有确立这样的职工职业生涯思想，才能把人才使用和能力发挥推向最高点。
三、推行员工职业生涯规划
生涯通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通道。生涯通道设计是生涯规划中的主要内容，在踏上生涯征途的初期，设计一条有远见又可操作的生涯通道，是实现生涯目标的有力保障。生涯通道可先行横向通道设计和纵向通道设计，然后再进行合成。
1、横向通道设计
横向通道指员工在同一个管理层次或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道。横向通道的发展有助于员工准确确定生涯定位，扩大视野，培养全面能力，缓解晋升压力。其设计实际上就是要解决在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前企业和个人应作好哪些知识、技能与能力准备。
不同层次上横向通道设计的目的不尽相同，设计上也有区别。如初级层次横向通道设计的主要目的是给新员工提供“试锚”机会，以寻找生涯锚。因此，初级层次设计在各岗位上停留的时间比较短，可从几个月到1-2年，且不必追求时间间隔的一致。而中级层次上横向通道设计的主要目的是提供员工形成全面能力的机会，次要目的在于缓解高级岗位数量有限的压力。中级层次在岗时间或侧移时间间隔一般是相对固定的。
2、纵向通道设计
纵向通道设计是对员工在管理、技术、技能和薪酬等级方面上下变动次序的设计。从理论上，纵向变动可有两种情况，即上向和下向。但一般情况下，是指上向设计。
各职业类别生涯通道，纵向设计存在较大差异。以管理性生涯通道为例：它是根据组织结构的管理等级，决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级。在设计时，必须充分考虑两个方面的设计，一是组织变革因素。由于组织变革，组织的等级数量可能会发生一定的变化，如目前组织的扁平化趋势，因此，在进行设计时，可有一定弹性，中间等级可以不加细分；另一个需要着重考虑的因素是协调，即考虑到其他员工的生涯通道，尽可能结合横向通道设计，避免与其他人的生涯通道近期“撞车”，但适度的远期“撞车”设计有助于展开竞争。
把生涯通道分解为横向和纵向设计是为了分析的方便，一个完整意义的生涯通道应合成横向和纵向通道，在此基础上推行员工职业生涯规划。
由于人才市场环境竞争的不利因素，中小企业推行员工职业生涯发展规划更为必要，它可以充分挖掘每一个员工的潜力，为企业增强竞争力。当新员工招聘进入企业后，部门负责人可与其进行谈话：了解该员工对个人发展的打算？一年之内要达到的目标？三年之内要达到的目标？为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么帮助？然后每到年末，部门负责人都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。这样，一项良好的滚动职业生涯发展制度就建立了，它不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使企业的发展获得永不枯竭的能量。
3、职业生涯应注意的问题
规划员工的职业发展可以促使员工学习新的知识，并对工作产生积极影响。为确保其有效性，在为员工规划职业道路时管理者应注意以下一些问题：一是员工状况的调查。员工状况的调查是进行职业道路规划的基础，在调查时不仅要注意员工的个人素质和职业动机，还要了解员工的自我评价和对未来职业发展的看法。二是对职业方向进行分类。一般而言，可将企业所有岗位分为三类：管理类、专业类和专业管理类。不能笼统为员工制定单线的职业方向，这不利于员工和企业的共同发展。三是对层次较低的员工实行职业轮换。较低层次的员工由于本身的工作技能简单，一般不太容易被提拔到重要岗位。将他们轮岗不太会影响工作效率，而新岗位又具有挑战性，能提高其对工作的兴趣及主动性，有可能使其成为多面手，增加自身的工作技能。同时，在过程中还可能发现其职业兴趣而找准自已的职业道路，
四、提供信息，实现员工职业生涯更新
职业生涯更新，是因企业发展需要调整员工职位而进行再培训的概念变形。即通过有效的培训和发展计划，组织鼓励员工离开供应过度的职位，到供应不足的职位上去。
要实现保证员工的发展成功地与组织的战略相结合的目标，必须为员工提供企业发展的信息，员工才能朝企业战略要求的方向发展。如企业在未来的几年中，技术性的技能与一般性的管理技能哪一个更有价值？会不会把更多的重点放在与人交往和营销策略技巧上？面对市场的变化企业在降低成本、提高劳动效率上有什么新举措？这些问题不仅企业有必要回答，而且这些答案还必须与员工交流，为他们提供信息，这样，员工才能确定什么技能在未来是有价值的，在哪些方面做出努力是更有远见的。
