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对新员工的培养计划范文1
实施导师制前的准备工作
获得公司领导的支持。新员工导师制利用企业内部优秀骨干资源，实现对新员工的快速传承帮带，投入少、效果好，本身是一项很好的人才培养机制，但是要在企业内获得好的实施效果，必须先取得公司领导支持，以获得工作所需的人力、物力、财力等资源。因此在实施之前，人力资源部应做大量的调查研究工作，认真学结企业导师制的背景、原理、意义和国内外企业的成功实施经验，结合本企业实际制订详细的实施方案，向公司领导做出解释说明，以获得公司领导的支持和认可。
制定科学合理的实施制度。无规矩不成方圆，科学合理的制度既是管理思路的体现，同时也是考核评估、选优评先的依据，能够规范员工行为，提高机制政策的实施效率和质量。为配合新员工导师制的实施，企业人力资源部应制定并印发实施制度，在制度中明确新员工导师制实施的目的、原则、工作流程、职责分工，选拔导师的原则，以及导师的职责、辅导要求和考核奖励，对新员工的要求和考核评价等，为新员工导师制的实施建立制度保障。
营造有利于实施的企业氛围。以笔者就职的中国进口汽车贸易有限公司为例，在企业转型过程中，逐渐形成一套行之有效的“选、用、育、留”人才机制，吸引不少兄弟公司前来交流学习，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盘套用，但并未取得预期的实施效果，主要原因在于没有形成一个有利于制度实施的企业氛围。机制政策虽好，但如果不被员工所熟悉、了解和认可，则根本无法实现融合，自然也就无法取得好的实施效果。
转型升级后，企业应坚持在实施任何新的机制政策前都先做好氛围营造，为制度的实施奠定好群众和舆论基础，新员工导师制也不例外。建议采用以下两种措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、内刊等内部宣传平台进行新员工导师制的宣传贯彻，使公司全员熟悉、了解新员工导师制的机制和原理；二是组织新员工导师制培训，邀请具有丰富导师制咨询经验的外部老师进行培训。培训对象包括部门责任人、拟选拔的导师和新员工，培训内容包括新员工导师制的作用、职责分工、实施要求及制度解读；部门责任人如何进行监督指导；导师的辅导技巧和方法；新员工如何配合学习等内容。通过培训，让各级实施主体都对新员工导师制获得更深入的认识，让疑问和顾虑得到沟通和解答，以调动员工参与的积极性。
确定“师生”关系
确定“师生”关系的核心是为新员工选择导师，重点要解决的是选择导师的原则及条件，经过借鉴外部成熟经验并结合公司实际情况，建议制定以下导师匹配原则：
每位导师可同时辅导的新员工最多不超过三名；
为辅导方便，选择与新员工业务相近、工作地点相同的资深员工担当导师；
选择岗位级别高于新员工的资深员工担当导师。
需要注意的是，导师辅导新员工的数量要适宜。
考虑到导师本身也有繁重的工作任务，如果辅导人数过多，导师的精力不够用，辅导效果就会大打折扣。
导师的任职资格也应结合公司实际提出明确的要求：首先要认同公司的文化理念，具有良好的个人素养和道德品质；其次要业务精通、知识面广、业绩优秀，具有丰富的工作经验和较强的工作能力；第三要具有良好的沟通、激励和知识传授能力；第四要性格开朗、心态积极、乐于助人、责任心强、善于引导，有较丰富的人生阅历。
确定以上的原则和任职条件后，组织各部门责任人为本部门当年新入职的员工选定导师，并与导师和新员工双方沟通同意后即可确定“师生”关系。
新员工导师制的实施
制订辅导培养计划
组织导师根据新员工的岗位职责要求，并结合其自身情况，与新员工一起研究制订培养目标和计划，最终形成新员工辅导培养计划书。内容包括：培养周期、培养目标和培养措施。培养周期一般是一年。培养目标不要太简单，也不要制订得难以实现，应重点围绕企业文化融入、制度流程、专业知识、职业能力、业务能力、岗位技能等方面设定。培养措施要围绕培养目标有针对性地设计，最好能把任务精确到每月。
按计划开展辅导培养，促进新员工成长进步
导师与新员工根据既定的目标和计划开展辅导培养工作。导师要担起培养责任，帮助新员工成长进步；新员工要积极主动地寻求发展空间；人力资源部和部门责任人要提供必要的支持和指导，并检查和监督培养情况和效果，共同推进新员工导师制的实施。此环节的重点在于导师要发挥好角色作用，成为新员工的良师益友，全方位指导新员工的工作。
导师职责包括：帮助新员工尽快熟悉公司环境，学习管理制度、工作流程及注意事项；关心新员工思想动态并积极有效地做以引导，将公司文化理念和价值观传递给新员工；对新员工在工作中遇到的困难和问题，要及时给予帮助，或向其主管领导反映，为新员工创造良好的工作条件；关注新员工的工作绩效并提供辅导，使新员工在实践中积累工作经验，提高工作水平，提升综合素质和能力；帮助新员工自我诊断，找出不足之处，制订学习、培训计划，引导职业发展；评估新员工的成长效果，对其试用期转正、晋升提出建议；每月坚持听取新员工的思想、工作、学习汇报，给予指导评价，分享工作、生活感悟和体会，提出改进建议和下月的计划安排。
对新员工的要求：要有成长意愿，积极接受辅导；服从组织安排，遵守公司纪律；在导师的辅导启发下积极思考，不断积累工作经验，提高业务技能、发挥潜能、更快成长；尊重导师，当好学生，在月度总结会上如实向导师汇报自己的思想、工作和学习情况，提出遇到的问题和困惑，按导师提出的计划开始下个月的学习提升。
在新员工导师制实施过程中，企业要特别注重引导新员工树立正确的认识和观念：导师的职责是教练和引导，员工遇到问题时首先要自主解决，而不是把问题和责任推给导师。
导师制考核评价
对新员工培养效果的考核评价
为保证培养效果，设计考核评价机制是非常必要的。考核周期最好设置为每季度一次；考核内容为计划执行情况，新员工学习态度和能力及整体培养效果；考核结果可以作为新员工试用期转正、奖励评优、晋升的重要依据，如果新员工连续多次考核不合格，则表明其学习态度不端正、学习意愿不强烈，应终止其导师制培训。
对导师的考核评价和奖励评优
对新员工的培养计划范文2
（中国总参谋部第六十研究所，江苏 南京 210016）
摘要：为了让新员工能尽快融入企业，适应企业文化，胜任岗位要求，越来越多的企业开始重视新员工培训，把它作为培训管理中的一项重要内容，然而新员工培训后往往不尽人意，达不到企业的期望。本文分析了新员工培训中存在的问题，并通过在企业的实践经历，阐述了导师制在新员工培训中的作用及其应用的方法，提出只有解决培训个性化问题才能使新员工培训更加有效，满足企业的需求。
关键词 ：新员工培训；导师制；培养计划；岗位任职资格标准
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0165-02
近些年，各大中型企业对新员工培训越来越重视，大家都已经认识到新员工培训对企业的意义，都希望通过培训让新员工提高工作效率，尽快胜任岗位，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果。企业人力资源部门绞尽脑汁探寻了很多新员工培训的方法，通过我们这些年对新员工培训的探索和实践，发现将导师制应用于新员工培训无疑是最有效的，由于研究所实施企业化管理多年，因此本文着重探讨了导师制在企业新员工培训中的应用。
一、新员工培训的困惑
通常企业会对新员工进行为期几天甚至几周的培训，人力资源部门会编制新员工培训计划，设计必要的培训课程，企业领导也会新员工进行交流座谈。新员工培训看似很圆满的结束了，但实际工作中却发现部分新员工无法快速融入企业，工作绩效提升缓慢，甚至有新员工在入职后不久就提出离职。通过几年的调查发现，存在这些现象的原因在于实施新员工培训时，没有考虑培训的个性化需求。因为不管是校招还是社招的新员工，他们在之前的学习或工作中已培养了固有的思维方式和行为规范，使得新员工在融入新的企业文化，进入新的工作岗位时的进度和效果不尽相同，也就是说只是把新员工培训作为一种例行行为是不能达到预期的效果的。要解决差异性问题，人力资源部门就必须为新员工提供有针对性的个性辅导。经过近两年的实践，我们采用导师制的“一对一”辅导有效地解决了差异性问题，加快了新员工的绩效提升速度，也较好地提升了新员工对企业文化的认同感。
二、导师制在新员工培训中的应用方法及样例分析
导师制的辅导方式在国外管理先进的企业都有应用。例如摩托罗拉公司有三个月的“融合培训”给新员工安排“老师”，不仅涉及日常工作事务的培训，还会针对新员工的业绩表现安排轮岗培训。而国内多数企业往往进行几天的培训之后，就不再有后续的培训了。相比之下，新员工所能体会到的关怀就降低很多，很容易产生“孤独感”，对企业的期望也会大大降低。因此，在新员工培训中，要重点关注培训的长期性问题，让新员工得到持续成长。
在实施过程中，我们把新员工培训分为两个阶段，第一个阶段是把新员工集中起来统一进行为期一周的培训，培训课程包括企业文化、职业素养、规章制度、质量管理体系、专业软件操作、工作流程办理等必备课程。培训结束后新员工就开始进入工作岗位，新员工培训也就进入第二个阶段。这时人力资源部门会为每位新员工安排专业对口的导师承担一对一的辅导工作。导师通常由技术骨干或中层管理者担任，导师在新员工三个月或六个月的考察期内对其岗位必备知识、专业技能的掌握和职业素养的提高负主要责任。企业会采取相应的激励措施鼓励导师承担责任，把导师的晋升和利益与新员工的成长相关联，调动导师的积极性和主动性。比如导师晋升的优先权、导师考核和津贴发放等都与新员工的培训效果相关。
导师根据新员工的专业水平和综合能力为新员工定制个人培养计划。必要时，可以采取轮岗培训，新员工只要拿着培养计划就可以在企业其他部门进行为期几天或几周的轮岗培训，轮岗期间由所在部门指定临时导师负责新员工的学习安排。新员工考察期内的学习安排均有导师负责，工作任务安排除了管理者负责外，导师也需要参与。
需要说明的是制定培养计划必须要有标准，没有标准就无法衡量员工的进步状况，企业对员工能力的评价就会“拍脑袋”。避免这种现象的方法就是制定岗位任职资格标准，只有基于这样的标准才能使新员工有目标地成长，使新员工更快地符合企业的要求。可以这样说任职资格标准是导师制实施的基础，它详细地说明了每个岗位的每一个职级具体“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”。经过几年的实践摸索，我们已经建立了适合自己企业的任职资格体系，使导师制的实施更加顺利有效。
表1是某电子专业新入职的一位硕士研究生考察期的培养计划，分别从必备知识、产品经历、专业技能和素质培养四个方面进行了现状分析，提出培养要求和辅导方法。
从表1可以看出，培养计划的各项要求全部转化为量化指标，新员工在实施时能明确知道自己努力的目标和方向，同时便于考核和评价。
三、新员工培训效果评估方法
新员工培训效果评估也是新员工培训的一个重要组成部分，然而很多企业往往忽视了这个环节。事实上，培训本身并不是目的，培训效果转化为企业价值才是培训的真正目的。所谓培训效果转化是指员工持续而有效地将学到的知识、技能、行为和态度运用到工作当中，从而使培训发挥其最大价值的过程。因此新员工在考察期内培训成果如何，如何评价新员工的成长状况是人力资源部门需要持续谈讨的问题。在我们企业通过不断的实践采取了应用考核和答辩考核两项评估，各占考核总成绩的50%。应用考核主要是由管理者对新员工工作业绩和职业素养进行评价；答辩考核是通过新员工制作PPT进行自我介绍以及考核组提问答辩的方式，对答辩人知识点的掌握进行评价。评价的结果与新员工转正定级的薪资相关联，与导师的晋升和导师津贴的发放相关联，这样使得培训效果评价更具有实用性。
导师制在我们企业已经运行两年有余，取得了较好的效果。新员工在导师指导下大多在半年内能独立承担起业务，他们不懂的时候知道去“问”谁，没有了陌生感和孤独感，对企业的满意度大大提高，离职率也逐步降低。总而言之，新员工培训不仅仅是请几位老师上几门课这样的短期培训，它是一个持续的，具有一定个性特征的动态过程。要保证这样的过程结果，还需要企业人力资源制度的完善，比如员工职业发展规划、岗位任职资格标准、工作绩效考核办法等，只有在相互配套的制度下，新员工培训才能取得更好的效果。
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对新员工的培养计划范文3
关键词：新员工；企业文化；培训
中图分类号： C29 文献标识码：A
一、引言
新员工入职培训是企业高度重视的一项基础工作，随着知识经济时展的日新月异，充分发挥企业文化的引领和感召作用，兼顾技能培训和素质培养，注重文化传递与统一，也越来越成为现代企业在新员工入职培训计划设计和实施中必不可少的方法和手段之一。
二、相关理论
（一）企业文化的含义
企业文化是以企业价值观为核心的意识形态，是企业在长期生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的管理理念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化具有内容的特殊性，是众多企业共同认可的创造成功的关键因素。
（二）企业文化的内容
企业文化包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面。
（三）新员工培训
新员工培训，是员工进入企业后工作的第一个环节。它又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。
（四）企业文化在新员工入职培训中的重要作用
1、企业文化是新员工入职培训的重要内容。
2、企业文化培训给新员工带来精神感召和吸引力。
3、企业文化理念贯穿于新员工入职培训过程，不断引导员工理念更新转变。
4、企业文化在新员工入职培训中可以起到增强企业凝聚力的作用。
三、ZX公司企业概况及企业文化
中国作为世界纺织行业的强国，跻身世界先进行列的纺织企业林立，位于江苏省淮安市的外商独资（港资）企业ZX制衣有限公司正是其中重要的一员，和世界上许多著名的品牌建立了良好的合作关系。公司在持续发展的同时，始终致力于“责任、创新、诚信、和谐”的企业文化建设。
四、ZX公司新进员工基本情况分析
（一）公司招聘新员工总体情况
公司因行业特点，常年大量招收一线生产人员。春节期间共招收新员工600名，其中缝纫工400名，中烫工50名，辅助工50名，检验工、专机手缝工各30名，样衣工、裁手各20名。
（二）新员工年龄构成和熟练程度
在对公司新招收的600名新员工资料进行汇总统计中发现，新员工年龄结构为：18岁至25岁348人，占总人数的58%；25岁至35岁162人，占总人数的27%；35岁以上90人，占总人数的15%。
从各年龄层次的生手和熟手比例来看，35岁以上的新员工接近90%是熟练工，25岁至35岁之间的新员工生手和熟手的比例基本持平（熟练工占51%），而18岁至25岁年龄层的新员工的熟练程度最低，仅为12%。
（三）新员工培训需求分析
从以上统计数字来看，公司新员工年龄结构以35岁以下的年轻人居多，而且不熟悉生产流程和业务的生手较多，欠缺基础技能和专业技能；同时大部分员工因为之前没有过工作经历，缺乏基本的团队合作意识和责任意识。因此，公司针对新员工的培训计划应结合企业文化，以对一线员工的培训为重点进行设计。
五、ZX公司基于企业文化的新员工入职培训计划与实施
（一）公司新员工入职培训的指导思想
以“责任、创新、诚信、和谐”的企业文化为基础，以教导和帮助新员工顺利走上新工作岗位、成为ZX公司重要一员为重点，促进员工发展和企业整体竞争力提升。
（二）公司新员工入职培训的目标
1、传递和内化企业文化和公司理念，形成和增强新员工对企业的归属感。
2、重点加强责任意识、质量意识、安全意识培训和演练，确保新员工合格上岗。
3、进行简单技能培训，以“师带徒”的形式进行岗位操作标准化演示，明确生产流程和工作职责，引导上岗，提高效率。
4、外聘培训师对新员工进行职业生涯规划和职业素养方面的培训，为新员工提供广阔发展平台。
5、以工厂为核心，各层领导以身作则，给新员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工一起成长的“共赢”局面。
（三）公司新员工入职培训具体内容
1、培训前准备工作
（1）电话或邮件通知新员工具体报到时间、地点及所需拾的证件、物品。
（2）落实培训场地，按培训要求准备、打印、购买所需资料及相关物品，通知用人部门做好迎接新员工的准备。
（3）报请相关领导做好发言准备，安排培训师、挑选有经验的在职员工骨干（班组长等）做好授课和带徒准备。
（4）安排好宿舍、床铺及相关配套用品，按新员工名册定制饭卡。
2、培训具体内容
本公司对新员工的入职培训将围绕企业文化建设四大层面展开: （1）基于精神文化的培训
（2）基于制度的培训
（3）基于行为文化的培训
（4）基于物质文化的培训
3、培训经费预算
培训费用主要以讲课费、场地费、资料费、课程设计费、实习费等指标进行预算，包括各类人员薪资支出、办公支持费用、现场实施费用和杂项支出等等，随着培训开展的具体进程，在不超出预期资金安排的前提下，预算也要根据实际情况进行统筹调整。
4、培训计划实施要点
（1）公司新员工培训务必体现企业文化融会贯通全程的特色，坚持不懈走传统工厂改革之路，使员工切实体会在公司内部晋升机会和发展平台的广阔。
（2）人事部负责与各相关部门协调，做好培训全过程的组织管理工作，包括经费预算和申请、场地布置安排、课程调整跟进及培训效果考评等。
（3）各新员工所在的生产部门负责岗位技能培训的组织工作岗位培训方式为“师带徒”制，由各用人部门安排工作经验丰富、技能熟练的在职员工担任老师，指导新员工在车间进行学习。
（4）新员工接受培训期间，人事部要不定期与新员工、培训师、部门负责人进行交流，根据实际情况调整和改进培训方式，促使培训更加富有成效和达到预期效果。
（5）新员工集中培训结束一周内，人事部要做好对新员工培训的反馈调查，填写《培训效果考核表》，提交总结分析报告，上报公司经理审阅。
六、结语
“新员工是企业的新鲜血液”。企业惟有把对新员工的入职培训和企业文化建设有机结合起来，建立一整套顺应时代要求的科学培训体系并持续加以实施和完善，才能有效培养和激发新员工的忠诚度与积极性，从而实现优化队伍结构、更新技术水平、提升企业文化竞争力、引领企业成长的最终目标。
参考文献
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对新员工的培养计划范文4
名称：海南航空股份有限公司
行业：交通运输
规模：10000余人
人才培养特色：在充分了解和尊重90后行为特点、价值观等典型特征的基础上，海南航空（以下简称“海航”）为新员工提供平台、展示才能，创造场景、建立共同价值观和愿景画面，通过“体验认知”“角色融入”“蜕变升华”三个阶段循序渐进的培养，帮助 “职场新鲜人”尽快融入海航文化，并加速成长为业务骨干和后备管理梯队人才。
秉承“天地之间皆为用心之处”的企业理念，海航的新员工培训也是无处不用心、无处不走心。新员工从入职到真正融入组织，是一个循序渐进的认知和适应过程，为此，海航设计了为期半年的递进式培养项目――“启航计划”，从“体验认知”“角色融入”“蜕变升华”三个层面安排具有针对性的培养内容（见图表1）。通过详细科学、环环相扣的培训安排，使得新员工真正认识、了解海航，建构“职场新鲜人”的共同愿景――“海航梦”，为融入海航、发挥才智做好充分准备。
“浸润式”体验
海航认知初养成
体验认知阶段是“职场新鲜人”首次了解和体验海航文化、对海航产生初步认知的阶段。该阶段是“启航计划”的基础和后续环节的辅垫，也是培训者最需用心的部分。怎样让新员工通过一周的集中培训，了解、认同并自然而然地融入公司文化和价值观，关系到整个“启航计划”的实施效果，也是从招聘入职到上岗留任的关键步骤。
在培训环节设置上，除了职业化素养、企业文化、品牌、安全运行知识等课堂培训外，海航还安排了晨跑、公益活动、“预见・未来：写给入职百天的自己”、“温馨加油站：一封家书”、生日派对及毕业晚会等活动，让新员工全方位、多感观地体验公司文化和业务运营模式，帮助他们适应新角色。
“预见・未来”：写给入职百天的自己
海航相信，“预见”方能“遇见”，新员工带着对职场的期待和憧憬来到海航，入职培训是他们感受海航的第一站。在这个阶段，他们对组织文化、工作氛围的判断会从抽象到具体，认知职业发展前景的角度也由远及近。为了引导新员工将这些感受通过理性的思考沉淀下来，以设置里程碑的方式督促自己，同时为未来三个月融入真实工作环境设置目标，海航组织了“预见・未来：写给入职百天的自己”活动。
在励志音乐的陪伴下，每位学员会收到一张清新淡雅的明信片，并在上面写下对百天后的自己的期许。百天时，人资部会安排职业素养提升培训，届时再请学员进行回顾与反思。小小的明信片，寄托了学员对未来的设想、嘱咐和期待，会在每个学员的心中都留下力量。
“温馨加油站”：一封家书
在信息技术日新月异的今天，“家书”已经难觅踪迹了。海航选择这种方式，用印有海航飞机图案的信纸和信封，伴随着温馨的音乐，让大家静静地给自己一些关怀的时间：离开家、离开父母、离开熟悉的校园，来到一个陌生的环境，给父母报一个平安，写下感恩、回报父母的承诺……这是大家都会想到的内容。当大家写好、封好，排着队将家书塞进邮筒时，空气中充满感性的力量――“爸妈，放心，我很好，在海航，我会更好”。
H5分享 为新团队暖场
培训过程中，海航通过建立新员工微信群，实现实时沟通与互动，并以“培训小喇叭”的形式通知，鼓励新员工用简短的词句，随时分享培训期间的感受和心得。
Html5（简称为“H5”）移动场景式分享更是海航新员工培训的一大亮点，即用H5移动页面将各种创意以交互的手法呈现出来。每天，新员工班级会轮流以H5移动场景的形式（见图表2），总结回顾当天的培训环节和收获，用有心有爱的图片、音乐，记录和分享经历、沉淀情感。连续一周，海航人的微信朋友圈都被新员工培训H5分享刷屏，为新员工走向工作岗位、融入真实的工作团队，起到了很好的暖场效果。
在培训实施过程中，海航还注重充分发挥新员工的力量，通过班委会实现自我管理，通过自创自演参与各项活动，将培训作为真实工作场景的“体验场”来展示才能、凝聚心力、合作创造，给新员工提供“浸润式”的职业化养成体验。
角色转换
“刚柔”并济促融入
新员工进入职场后，对相关业务知识技能的掌握是其发展的首要需求。海航会安排专人对部门做整体介绍，使新员工了解并掌握各部门的核心工作、内部业务关系、工作流程以及部门核心价值。学员在学习、掌握所在岗位相关业务知识技能的同时，还要通过最终的考试及各种形式的验收。在此过程中，海航注重加强对学员的关怀与鼓励，“刚柔”并济，帮助他们顺利度过适应期，完成角色转化。
“刚”性实战验收
实战锻炼是检验学习成果的最佳方式，新员工入职培训结束后，各单位HRBP会安排新员工跟班体验一线生产，并相互交流心得，由人资部跟踪了解一线实习情况。
新员工赴岗位实战训练时，海航会给新员工配备导师，由基层或部门级领导担任。导师每月都要对员工的工作表现等进行评估，评估材料由各单位HRBP汇总收集。新员工通过理论知识与岗位实践结合，达到独立上岗的要求。在岗实习期间，海航还会根据相关岗位要求及特点，安排新员工轮岗，现场体验感受其他岗位的生产运行情况。
“柔”心关怀
海航的“走心”体现在培训的每个环节上，即使在专业、严肃的业务培训阶段，海航也会为新员工组织丰富的业余文体活动，如足球赛、篮球赛、羽毛球赛、撕名牌、户外拓展、中心团队活动等，帮助新员工尽快融入团队、适应新环境。与此同时，各单位第一负责人会通过座谈会或其他形式，与新员工进行面对面沟通交流，倾听员工心声，帮助员工成长。
职场加油站
为尽快满足新员工拓展职业发展路径的渴望，新员工入职百天后，人资部会通过“职场加油站”的形式，牵头组织新员工职业素养提升专项培训，从“工作方法”“沟通与表达”等多角度设计培训内容。
提升训练结束后，人资行政部会联合各部门HRBP，通过座谈等形式，与新员工畅谈工作情况，了解其融入状态。在新员工入职百天之际，再根据各部门的业务特点、新员工工作任务等，以主题工作坊的形式将新员工分期分批集中起来，进行回顾和展望。工作坊主题包括“EAP工作坊――幸福海航人”“团队协作”“我服务、我快乐”等。各工作坊由中基层管理干部、优秀员工代表、公司EAP咨询师、内训讲师主导，新员工根据自身情况及工作时间安排，自选主题工作坊参与。工作坊的举办地点也选择在氛围轻松的咖啡厅、航空主题餐厅等。
通过参与工作坊，新员工从多角度参与职业素养提升训练，为下一阶段的融入和进阶补充了能量。
蜕变升华 规划未来之路
为拓宽新员工的职业发展通道，使优秀新员工能够脱颖而出，海航会根据其表现进行人才盘点，将表现优秀者纳入新员工人才库，并制定专门的培养及提升方案，提升其职业化素养及综合素质，并指导他们做好职业生涯规划。
人才盘点 设置优秀人才库
新员工转正定岗3个月后，各单位会对新员工进行人才盘点。人才盘点采用员工述职、主管评分的方式进行，既考察当期的工作业绩，也测评员工的发展潜质。对于业务上手快、能主动思考、能对业务提升进行建设性思考和创新的优秀人员，海航会将他们纳入新员工人才库进行专项培养。
优秀人才 专项培养
各部门HRBP针对入选新员工人才库的员工，会进行专项培养：安排导师进行岗位辅导，由新员工人才组成课题小组进行课题研究，并配合指定书目阅读计划和E-Learning课程的学习，扩展他们的职业思维和综合能力。
对新员工的培养计划范文5
【关键词】 组织社会化；新员工引导；新进员工；培训
新员工引导是组织促进新员工获得其成为组织成员所必需的态度、行为和知识的过程，是组织社会化理论在新员工层面的具体应用。组织社会化过程贯穿员工整个职业生涯，但由于新员工的特殊性，其组织社会化过程又具有自身特点。
一 、新员工引导的方向
1.新员工的期望
新员工在进入单位之初主要有三种期望：
1）获得应有的尊重。得到别人，尤其是与自己接触频繁的上司和同事们的认可、接受和重视。刚进入陌生环境的新员工，对此往往特别敏感，这不仅关系到新员工个人需要的满足，而且他们还会根据单位对他们个人是否热情、重视，推断单位对员工的总体认识，这对他们组织归属感的建立、巩固、深化影响甚大。
2）获得对环境和职务的了解。他们想要知道他们所进入的企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范，工作部门、上司、同事的状况，自己所担任的职位的作用、地位、应尽的职责，可享受的权利等，这些信息将带给他们方向感、自尊，信心，减少无把握感[1]。
3）获得发展与成功的机会。新员工常有种矛盾的心理：一方面对未知的情况、未来的发展心中无底；但另一方面又怕被人轻视、忽略、长期“试用”、“锻炼”而不授以责任，没有发展提高、崭露头角的机会[2]。因此他们不仅需要关怀、鼓励、指导、支持，还需要信任、机会、目标。
2.组织的期望
新员工总是难以完全适应组织文化与岗位的要求，组织通过一系列引导活动，使新员工逐渐接受组织的价值观、行为规范，掌握岗位知识和技能，经过进入、投入、融入三个阶段，使员工完全融入组织的环境之中，降低员工的辞职的倾向，提高员工的工作效率和工作满意度，最终达成高的绩效。
二、 新员工引导的含义
新员工引导（new employee orientation）是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工（包括无经验的或转换工作、转换组织的人员）介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。一般而言，可以将新员工在入职的前6个月作为新员工引导的关键期[3]。
三、新员工引导的价值
新员工引导对于缓解员工压力，提升满意度和组织承诺水平，减少离职行为和培养潜在高绩效员工具有重要的作用。
1）加强企业文化渗透，促进员工组织社会化。引导计划的实施阶段是形成态度和影响员工的最佳时机。对新员工进行引导，有助于让他们学习组织所期望的工作态度、价值观和行为类型，使其尽快适应组织的环境。
2）降低现实冲击（reality shock）对新员工的影响，减少员工的紧张感和压力。Wanous(1992)认为新员工进入组织的初期，压力是进入组织四个阶段（招募、甄选、引导、社会化）中最高的，过高的压力会导致低的绩效。有效的新员工引导可以调解新员工的期望并提高员工的信心，加快新员工的适应过程。
3）提升组织承诺水平，构建良好人际关系。Klein和weaver(2000)通过研究证明引导与员工组织承诺具有内在的联系，并且意外地发现参加引导计划的员工之间能够建立较好的人际关系。
4）培养潜在高绩效员工。Arthur(1998)认为新员工在适应组织规则、接受组织的价值观和知晓组织对自己的期望前不可能关注工作绩效，新员工加入组织的初期其热情和动力处于最高峰，通过引导计划的实施，帮助员工获得信息并了解组织的期望，从而培养具有潜在高绩效的员工。
5）促进个人成长、优化组织氛围。新员工引导会促使新员工制定个人发展计划，并在行动中努力进取，这有利于其增强归属感，并激发动机、鼓励行为、提高土气、优化组织氛围。
四、新员工引导的主要方式
在企业进行新员工引导的实践中，经常使用的方式有：
1）印发《员工手册》；
2）集中讲解与培训；
3）实地参观；
4）座谈会；
5）设置指导人；
6）在职辅导（OJT）；
7）管理培训生计划；
8）沟通面谈与绩效反馈；
9）职业生涯规划辅导。
五、 组织社会化策略在新员工引导中的应用
1.新员工引导策略的阶段性侧重
如前所述，新员工的组织社会化过程包括预期、磨合和转变三个阶段。在这三个阶段中，组织的社会化策略应该各有侧重：
1）预期社会化阶段，企业应该提供给未来的员工真实的工作信息，员工进入企业后对工作的不满和离职与招聘和选拔过程中产生的不合理预期有关。
2）磨合阶段，员工的主要任务是尽快熟悉工作、接受适当的培训、了解公司的运作程序，如果此时企业的社会化策略偏重制度化的，即集体的、正式的、连续的、固定的、伴随的和剥夺的，将有利于员工减轻不确定感，对工作和企业充满信心，有利于他们对任务的掌握、对承担角色的认知、对社会关系的整合。
3）转变阶段，员工开始胜任工作并能建立起良好的社会关系，开始解决工作中的冲突，关注企业组织对其工作绩效的评估，并渴望了解组织内的职业生涯发展机会，此时他们更需要指导者，企业的社会化策略应该偏重个人化的，即个别的、非正式的、随机的、变化的、分离的和保留的，将有利于员工充分发挥自己的个性和潜能、灵活积极应对工作中的复杂事件。
2.新员工引导策略的岗位差别
在整个新进员工的组织社会化过程中，除考虑到组织社会化阶段的不同需要外，还要兼顾岗位需要。有些岗位需要员工的行为表现出相当的同一性，可采用以制度化的组织社会化为主的策略，而有些岗位需要员工的行为表现出独特性，其任务绩效很大程度上取决于创新能力，则可采用以个人化的组织社会化策略为主的策略。
3.新员工引导策略的个体差异
研究显示，新员工由于个体能力的差别和所获得的信息的完整性不同会影响组织社会化策略的效果。另外，实证研究也表明新员工过去的体验和个体成长需求强度也会影响个体调整适应组织的过程。所以，在制定新员工引导计划时要重视新员工的个体特点，根据不同的属性、成熟度采取不同的方法与策略。
六、 新员工引导的质量改进与收益
通过新员工引导活动的质量改进循环（图4－1），稳步提高新员工引导管理体系的运行效率，组织可以不断获得直接和间接两方面的收益：直接收益是指引导活动使新员工相关知识丰富、工作能力提高、工作态度改善，进而使新员工呈现出更高的综合绩效；间接收益是指由于引导活动对新员工个人的工作能力提高、工作内容改善和发展晋升等利益，促进公司内员工的竞争意识、从而提高士气，使组织富有活力，从而提高企业整体效益。
七、 新员工引导与培训发展、企业文化及管理的关系
1.新员工引导与培训发展
新员工引导作为一项重要的人力资源管理手段，在国内尚未有系统的研究与应用，大多都将其置于培训的范畴之中。其实，新员工引导与培训发展都是重要的人力资源开发工具，两者虽有交叉，但并不相同。新员工引导是一个系统的活动设计，培训是它的重要工具与手段之一。新员工引导的实质是促进组织成员的社会化过程，培训仅是促进社会化的方式之一，其他一些方式，比如潜移默化的企业文化渗透也可以导致新员工的组织社会化。
2.新员工引导要与企业文化协同
一方面，新员工引导计划的实施阶段是企业文化渗透的最佳时机。此时是员工和公司之间良好心理契约形成的重要阶段，完善的新员工引导可以明显增强员工对企业文化、价值观的认同，组织可以通过多种形式（如企业故事、特征语言、物质象征和员工活动等）有效传递企业文化。
另一方面，新员工引导的成效很大程度上受到企业文化特征的影响。当企业采用了与其企业文化不相符合的组织社会化策略时，引导目标便难于实现。
由于企业文化相对于新员工引导来说是前提变量，因此，企业开展新员工引导活动必须在明确企业文化类型的基础上确定符合企业文化要求的组织社会化策略，才能真正实现新员工引导目标。
一般而言，我们可以将企业文化简单分为如表4－1所示的两类：
企业文化有两种不同维度（发展型与经济型），组织的社会化策略也表现为两个维度（制度化与个体化），因此他们之间可能的关系如图4－2所示。不难分析，第Ⅰ、Ⅲ象限中企业文化与企业社会化新员工的取向是不相容的，第Ⅱ、Ⅳ象限中企业的社会化策略能够实现与企业文化的契合。所以，可以认为，企业文化的发展型－社会化策略的制度化以及企业文化的经济型－社会化策略的个性化这两种适配方式是符合企业实际，能够实现企业引导新员工目标的。
3.新员工引导管理体系促进组织能力的提升
一方面，组织的管理环境对新员工引导的效果有着重要影响。新员工引导策略不仅要适应组织文化特征，为了促进员工的主动社会化行为，组织还应该建立适合新员工学习与发展的管理环境，此时人力资源管理策略成为推动组织社会化的动因。只有管理规范、经营良好、能与员工一道发展的企业才能充分发挥人力资源的效用，维持组织和员工之间的良性互动。
另一方面，新员工引导对于企业的成功是至关重要的。员工通过引导机制知晓、行动和实现组织发展目标，与组织分享共同愿景来达成个人与组织的双赢。这样，员工就会发自内心地拥护组织的发展目标，最大限度激发工作热情，从而提升组织的能力（图4－3）。新员工引导不仅可以带来员工绩效提高的直接收益，还可以由于员工绩效提高而伴随的发展晋升利益的示范作用，促进公司内的竞争意识，从而提高士气与组织活力，改善企业整体效益。Misumi在研究比较了大量不同国家的企业成功案例之后指出，在更大的意义上，新员工引导还是一种激励因素，日本企业在员工引导方面往往投入大量的资源，并且在生产率和质量管理中获得了新员工引导的更大产出和收益。
八、 新员工引导的常见误区
第一，企业忽略新员工的第一感受；第二，参与引导的人员单一，仅局限于人力资源管理人员和新员工的直线领导，忽视组织高层、指导人和新员工同事在引导中的作用；第三，企业随意变更新员工的工种或工作内容；第四，新员工引导期设置时间太短或任务过满，结果造成信息过载，使新员工产生挫折感[32]；第五，只注重“技能”而不重视“态度”层面的引导；第六，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义或挑战性；第七，忽视成人学习特点与个体差异，新员工引导计划实施的手段单一；第八，忽视新员工与组织的互动和双向沟通。
参考文献
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[5]冯常生.中国企业知识整合能力与绩效的关系，中州学刊，2009（05）.
[6]Saks, A. M.,& Ashforth, B. E. Socialization tactics and newcomer information acquisition. International Journal of Selection and Assessment, 1997b, 5: 48-61
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[10]刘玲,杨杰. 新员工引导的内涵与策略解析.科技与管理，2008（09）.
[11]冯常生.授人以“鱼”不如授人以“渔”：教练技术在组织中的应用.决策探索，2006（09）：73－75.
作者简介：
冯常生，男，（1975.9-），河南大学工商管理学院副教授、硕士研究生导师，高级经济师、国际注册内部审计师（CIA）、注册高级咨询师，是国际注册内部审计师协会会员并同时担任多家企业董事、顾问，研究方向为组织行为与人力资源管理。
对新员工的培养计划范文6
基于岗位能力素质的培训体系是以岗位定制化的素质要求为主，注重的不仅是专业的知识、技能等显性素质的提高，还注重员工隐性素质的培养。以此为基础开展的一系列人力资源管理工作，将更具针对性和准确性，极大地提高人力资源管理的科学性、实用性和可操作性，为战略人力资源管理体系的建立奠定基础。
2选拔为先
选拔是新员工管理工作的首要环节，以“可用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为清“知”、辨“情”、谋“意”。清“知”是以企业为主体，充分理清企业现有的岗位及定员冗缺情况，认清储备整合式招聘的现状。辨“情”是立足企业实际，做好需求分析，辨识最有利于企业的价值需求计划。谋“意”是谋划设计最有效、最能选拔到适合企业新员工的具体实施方案。具体流程措施：
（1）定员测算。根据南方电网公司《供电企业人力资源配置标准》对现有岗位数量和岗位工作量计算定员人数，掌握各专业口人员配置现状，了解冗员、缺员情况。
（2）需求分析。需求分析结果如何结合定员测算结果，科学、准确地提出招聘需求。按照“加强管理，控制总量，提高素质，优化结构”的基本原则，综合考虑人员数量、学历层次、专业配置4个因素编制需求预测，科学、准确的为招聘工作的开展提供依据。
（3）招聘方案。完善人员招聘甄选机制，创新招聘方法，丰富招聘手段拓宽招聘渠道，坚持招聘录用高质量的应届毕业生。本着“适岗胜任、人岗匹配”的原则，采用多样化的评价手段，挑选“有用、能用、好用”的可培养、有创造力的适合人才，为实现战略目标及创先目标提供智力支持和人才保障。
3培养为重
培养要作为新员工管理的重点环节，以“能用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新员工为主体，通过多样化培训课程设计、岗位能力素质模型讲授、任务式学习手册，让新员工对企业及自己的目标有明确的认识。疏“情”是通过服务式的生活指南，互动式的联谊活动，让新员工感受企业的关怀，帮他们疏导过度焦虑的“情”，并以最佳身心状态度过见习期。育“意”是通过观察式的轮岗实习、体验式的定岗见习、仿真式的技能培训等，培育他们掌握一定的技能水平，成为能用之人，服务企业。具体流程:
（1）课堂式培训课程设计。新员工培训从不规范到规范，公司级培训不能兼顾企业自有特点。在公司级培训课程外，结合能力素质模型要求，设计具有企业自身特点的短期课程式培训。
（2）任务式学习手册。针对在实习期里，新员工到基层班组后没有学习目标，基层班组老员工不管不带，转正答辩突击应付等问题，编制《学习手册》，每周要求完成学习任务计划及完成情况摘要、学习笔记、心情签到、班组长检查4个模块。学习任务中包含安全知识、管理制度、电力通识、基层班组要求、相关拓展5个方面的内容共计383道题目。电力通识中又针对基础知识、变运检修、电网调度、线路、电能计量、配电、电价电费、营业用电、用电检查等专业分类编制了学习任务。此举体现了学习型组织的管理；帮新员工明确学习目标，从多角度熟悉企业，了解各专业工作主要内容，对兴趣专业、努力方向有所思考，促进其全面成长。
（3）服务式生活指南。针对外地生源多的情况，采用80后惯用的方式，编制生活指南、在招聘专用QQ空间开辟“完美昆明”栏目，共享各类生活服务信息，给新员工生活提供便利。加快新员工对生活环境的适应，有效增强了新员工的归属感。
（4）互动式联谊活动。开展新员工联谊会及电力知识竞赛，局领导与新员工座谈会、文艺表演、新老员工经验交流、达人秀等，动员新员工自编自导自演，邀请有经验的优秀老员工及中层干部与新员工座谈，言传身教，与新员工分享成长历程，分析得与失，帮助新员工更好地了解企业。为新员工提供舞台，发挥才艺，增进凝聚力，加深归属感和认同感，快速融入企业、了解企业。
（5）预备式持证培训。新员工入职后组织参加特种作业证取证培训、岗位准入培训和安全教育培训。保证新员工上岗前100%符合持证上岗和安全上岗的要求。
（6）观察式轮岗实习、体验式定岗见习。安排新员工在入企培训后进行1-3个月的轮岗实习，之后5个月定向岗位见习。不论是现场的严寒酷暑、抢修的挑灯夜战，还是巡线的翻山越岭，各种正常的、急难险重的工作都让新员工参与其中，从而使其逐步形成对电力工作性质、环境的全面体验，逐步积累岗位所需的操作技能，并对自己的专业兴趣方向、职业生涯岗位意向有一个全新的认识，实现新员工在校学习的符号、理论知识与生产实际环境及设备的关联。
（7）仿真式技能培训。针对新员工在转正前一年的见习期里，为了保证设备人身安全，他们只能看不能操作，转正后动手能力差的问题。优化培训流程，把定岗见习由原来直接到一线班组站跟班转变为先到一线班组跟班3个月，对设备运行情况、相关操作流程先产生一定的认识，然后再进行2个月的集中培训。除了理论培训外，还对变电运行岗位所有日常可能遇到的操作进行一次全面的仿真演练讲解，之后新员工再回到一线班组站，对所学到的理论知识，实际操作技能进行回味、强化。集中培训内容包括了技能知识实操、安全风险管理体系、岗位能力素质模型等内容。技能实操是重中之重，培训不是单纯的在教室里照书讲授，而是到仿真实训基地的设备面前边学边操作，真实地接触设备，真正地动手操作。让新员工带着问题听课，带着书本知识进行实际操作，更好地巩固了技能水平，加快新员工的自我提高和成长，缩短新员工岗位能力上手的时间。
4使用为本
使用是新员工管理的根本，以“好用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为：变“知”、激“情”、促“意”。变“知”是通过职业能力测评、理论考察、个性分析等方式方法，在充分了解新员工的前提下结合岗位能力素质要求，确定新员工的定岗方向，转变新员工对自己和工作环境的不合理认“知”。激“情”是通过提前转正的方式激励新员工，树标杆、树榜样，引导新员工积极上进；激发推动职业发展的积极“情”感。促“意”是定岗配置后，进行持续跟踪，关注新员工成长轨迹，及时纠偏，及时指导，以便新员工能够“意”志坚定、“行”之有效。具体流程措施：
（1）测评（知识、个性、本人意愿）。局级培训时针对新员工的专业知识能力、个性特质和本人岗位意愿进行测评调查。基本了解每个新员工想干什么、会干什么和适合干什么，为整个见习期里培训、辅导提供支持，为定岗配置提供科学依据。
（2）激励——提前转正。一年期满前3个月提前开展一次转正考核，根据“知情意”三分法的主旨，打破原先仅限于“知和情”的单一纸上谈兵的答辩，结合岗位说明书，创新采用真枪实弹的专业技术问答和现场实操相结合的考核形式，对通过转正上岗考核的在工资岗级上予以提升，对其师傅予以奖励。对2次转正考核都不能通过的予以辞退。通过一段时间的实践，逐步将理论型的转正答辩转变为综合型的转正考核，促进了理论与实操的结合，进一步提升了新员工综合素质和技能水平。以岗位说明书为依托，立足岗位考核，深化了岗位能力素质及行为的应用，促进了人才开发工作重心下移，落实了人才到一线培养的举措。
（3）定岗配置。结合新员工在入职培训、考试考核、心理测评、轮岗实习、团队活动中的表现，以及所学专业方向、个人意愿等因素，结合各基层单位定员测算情况，对新员工定岗进行了科学的思考、合理的分配，力求做到“适岗胜任、人岗匹配”的人才配置理念。既有效缓解了各部门、单位缺员的情况，同时也为新员工提供了更为广阔的发展平台。
（4）跟踪调查。轮岗实习后进行一次岗位意向的调查，与招聘时求职表的意向对比，及时了解对岗位工作的认识变化给予交流指导；人力资源部定期收回《学习手册》了解新员工学习、工作情况，基层单位不定期收取查阅；人力资源部不定期到基层与新员工负责人进行访谈，一起帮助新员工培养正确的职业发展观；不定期找新员工进行个别谈话交流，明确自身发展方向；新员工入职2年后，要求提交工作总结，重点为在工作中发现的问题及解决方案，以提高其解决问题的能力，并针对性的安排参与有关竞赛、论坛。
5实施成效及创新点
管理心理学在企业的成功运用结合供电企业及80后新员工的特点，创造性地将心理学“知情意”三分法理论具体应用于选拔、培养、使用三个环节，创新管理机制。摒弃了过去新员工管理存在的弊端，是人力资源精细化、差异化和规范化管理的体现。用80后的方式沟通，满足新员工情感需要在招聘及入企阶段都选择些80后惯用的沟通方式，如通过QQ、空间、微博及达人秀等方式与他们联系、交流，为他们提供情感沟通的渠道、表达意愿的平台、相互了解的媒介。入企后服务式的生活指南和互动式的联谊活动既满足了80后享受生活、崇尚参与、有良好沟通环境等需求，又体现了企业对新员工的尊重与关爱。形成80后新员工管理的应用模式及成果物在科学理论指导下，经过4年多的实践、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新员工选拔、培养、配置的完整应用模式，具有在其他供电企业推广应用的价值。形成“四个一”可为其他单位直接应用：一本学习手册、一本生活指南、一套实操考核题库、一个管理办法。新员工招聘质量提高在理清企业现有定员及中长期需求分析的基础上制定的招聘方案，明确了招聘指导原则、创新了方式方法，引入了能力、性格测试等手段，大大提高了新员工与企业的匹配度，招聘质量逐年提升。适应期缩短，上岗进入角色快预备式的持证培训保证新员工100%持证上岗。仿真技能培训让原来需2年才能使新员工达到技能水平在一年内熟练掌握；提前3个月让具备岗位胜任能力的优秀新员工转正上岗，大大缩短了新员工从“生手”到“熟手”的培养周期，更激励他们向“能手”努力的意志愿望，同时也有效缓解生产任务重与人手紧张的矛盾。有效加快新员工成长，成就企业技术骨干2007年后入企的448名80后新员工已在局内各关键岗位发挥着举足轻重的作用，与上一个5年相比，新员工成长速度加快近3倍。
