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公司财务管理计划范文1
自20世纪90年代以来，中国的连锁贸易行业得到迅猛发展，从一家门店开始，发展到多家门店，到成立连锁公司，再成立大型的连锁集团公司。经过长期地探索和发现，不少知名品牌连锁贸易集团公司逐步摸索出适合本行业的经营发展管理模式，而财务的集权化管理就是其中之一。连锁贸易集团公司的财务集权化管理指在集团公司整体管理框架内，为实现集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要指贸易集团公司与分公司的财务决策权限的划分，即指收益分配权、资金分配权、资产处置权等。我目前就职于一家知名品牌连锁贸易集团公司，现结合多年的工作经验，浅谈连锁贸易集团公司的财务集权化管理。
二、财务集权化管理符合连锁贸易集团财务管理模式
1.有利于集团公司完成统一的发展战略目标。对于集团公司的重大财务决策、重大投资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等集中于集团公司财务中心。
2.有利于集团公司财务统一管理。如统一财务制度，统一架构、统一人员配置、统一操作流程、统一协作等，使公司的整体效益得到全面的体现。
3.有利于集团公司的资金管理，防范资金风险，降低资金成本，统一调配，提高资金使用效率，依据公司发展目标，合理制订资金使用计划。
4.有利于集团公司统一控制，财务监督与稽核，保证财务数据的真实与有效。
5.有利于统一绩效考核，实施奖励机制。
6.有利于统一会计核算，资源共享运用现代化的信息管理，真实反映、分析集团公司的经营状况。
三、财务集权管理架构设置及岗位职能
1.集团财务中心。负责集团公司的全面财务管理。即制订集团公司的财务发展战略目标；建立健全集团公司各项财务管理制度及财务工作流程并监督执行；统筹管理财务管理工作，包括会计核算、成本费用控制、财务分析、预算决算管理和资金管理等；集团公司的融资、税务筹划；建立内控机制；会计岗位及人员的配置、培训、监督与考评等全面管理。
2.财务会计管理部。设立财务会计管理部执行、协助完成财务心的各项工作指令及计划。建立健全统一的财务管理制度，保证集团财务统一规范和运行高效；会计核算、成本费用控制、提供各类财务报表分析及财务状况说明书；完成财务中心各会计岗位的编制、岗位职责的制订及会计人员管理与考核；对财务人员教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。下设工作岗位：
2.1分公司会计：由集团财务中心垂直管理，负责驻所在分公司的全面财务管理，下达并执行集团财务中心各项财务制度、财务信息，履行分公司会计岗位职责；反馈各分公司财务运营情况，为财务制度建立、财务控制、财务管理流程的健全提供真实的、有价值的建议。分公司财务人员是集团财务中心与各分公司的桥梁与纽带，必须是专业技能过硬，坚持财务原则，有良好的沟通能力和丰富的管理经验。
2.2财务核算会计：负责集团公司的财务核算。运用先进的网络财务核算软件，集中凭证录入，出具财务报表及分析，为决策层及各经营部门提供真实、准确、可靠的数据分析；负责会计资料及档案的管理等。
2.3往来账会计:负责应收账款与应付账款的核对与结算以及相关费用的划归，编制账龄分析报表，建立预警机制防止坏账的产生。采购、销售数据EPR系统的审核、原始单据审核，操作过程中应注意依据销售合同对商品期、现货折扣、信用额度、退货、补差、返利及相关费用的审核。
2.4成本费用会计:负责采购成本与销售成本的核算，费用审核、控制，为成本费用提出节约、控制及制度流程提出合理建议。
2.5自营店会计：每日核对连锁店的销售收入、缴(存)款，编制销售日报表；店铺工资核算、费用申请支付及审核。连锁贸易行业的促销活动十分频繁，所以销售单据检查是一项重要工作内容。
3.资金管理部：负责集团公司的资金结算，严格遵守收支两条线。
3.1统一管理集团公司银行收款账户，所有公司及连锁店销售收入全部存入指定收款账户。
3.2统一管理集团公司结算账户，管理、控制公司的各项支出。
3.3统一调配资金，制订统一结算标准，减少融资成本提高资金使用效率，防范资金风险。
3.4集团公司给予分公司限额以内的资金支配权以保证分公司经营的零星开支，并对使用进行监督与控制。对于大额资金的支付由集团财务统一审批和支付以加强资金控制，开源节流，防止、铺张浪费。
4.预算控制部。预算是指一定时期经营、财务、投资等价值流的总体计划，是集团公司整体战略发展目标和年度计划的细化，是财务控制及防范风险的重要方式。总预算包括运营预算（如收入、采购、费用预算等）和财务预算（如资金、利润、现金流量表、资产负债表预算等）。一般采用汇合式预算，上下结合、分级编制、逐级汇总。制订预算编制规程，指导各分公司位编制年度财务预算，汇总编制集团公司财务预算，检查和修正预算偏差；审核分公司的预算目标调整申，组织预算考评。控制是对预算执行的事中分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题，为预算控制提供依据，促进公司挖掘内部潜力，修正战略，更好地执行预算，实现预算目标。同时建立健全审批制度，实际内部牵制原则，加强内部审计，防范各类风险。
5.税务管理部。实行税费集中管理统一纳税，有利于集团公司整体的税负最小化。税务管理部门对集团公司和分公司及连锁门店的内各种税费的计提、缴纳实行集中管理，统一缴纳。通过统一学习研究国家相税法法规，制定税费管理政策及税费筹划方案，指导集团公司和分公司及连锁门店各种税费缴纳并协调、处理好与税务、社会保障等机构的征缴关系。
四、建立集团公司财务集权管理的要求
1.建立先进的网络办公平台和财务信息系统。建立先进的网络办公信息平台和财务信息系统是集团公司实行财务集权管理的技术保障和基石。通过网络财务平台可以使财务管理、财务核算整合在一起，集中时时管理、远程处理、在线核算、分析、纠正偏差，实现物流、资金流和信息流的高效统一。
2.建立适应时代的高素质的财务团队。建立适时现代的高素质的财务团队这是集团公司财务集权核算的人员基础。这要求管理人员不仅专业技能扎实，素质过硬，不断学习，还要熟悉运用、开发先进的财务管理系统的能力，以适应或超前公司的发展才能适应集团公司财务集权管理的需要。财务制度能否有效执行，取决于会计人员的能力素质及公司负责人的执行态度，而财务的集权管理将是财务制度有效执行的非常重要的保障。另外通过加强对财务人员的考核，建立灵活的晋升机制实现财务集权管理的重要保障。
3.建立健全集团公司财务监控机制。通过建立内控及内审机制，定期对财务架构、岗位职责、财务制度及流程进行评价与审计，不断地健全和发展财务的集权管理。
五、结语
公司财务管理计划范文2
[关键词]电力公司；财务集约化管理；基层会计人员
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.054
1 电力公司财务集约化管理的内涵
现代企业集团要想在激烈的市场竞争中提升效益，对财务集约化管理是发展趋势。所谓的财务集约化管理中的“集”是对生存要素中财力物力、人员管理以及生产要素进行统一整合，合理配置。“约”就是要达到简约、高效的成本管理，提升企业的管理效率，使得企业用最小的成本获取最大的竞争优势。概括来说，财务集约化管理就是利用现代信息技术，建立一套业务流程优化、核算标准统一、预算编制科学、资金集中、财务监控强化的财务管理体制，来达到提高经济效益和管理水平的目标。这一点在电力公司表现尤为明显。原来的电力公司资金过于分散，县级和市级供电企业有大量的资金沉淀，而同时省级部门还要为资金融资。通过资金的集约化管理，一年可以为公司节约上百万元的融资费用，提高了资金的使用效率。同时财务集约化管理能够使企业集中力量对抗外部风险，提升公司的风险防范能力。
财务集约化管理是企业管理的必经之路，通过集约创造更大的效益，使财务管理更精细、更严谨。财务人员集约化的目的就是更好地为公司服务，例如，在电力公司的售电服务上设立大客户中心，解决这些客户的各种困难，满足大客户的供电需求。与此同时，财务集约化管理还应该将核算与生产有机融合，财务人员通过提高自身素质和管理水平，在保证严格遵守国家相关规定以及电力公司财务管理制度，为电力公司提供准确、真实的财务信息供领导决策。电力公司财务集约化管理应对财务管理实行扁平化管理，减少会计主体切入，构建适合电力公司实际的资金集中管理模式，使创效空间进一步延伸。创效空间分为直接和间接两种，税收筹划和融资效益可以归类于直接创效空间，管理效益、决策效益、监控效益可以归类于间接创效空间。
2 电力公司财务集约化管理现状及存在的问题
2.1 电力公司财务集约化管理现状
首先，内部财务控制监督有待加强。我国电力公司在职能部门上分别设计了财务部和审计部，但两个部门的职能划分不明确，在内部监督管理方面两个部门似乎都有介入，但没有具体的管理内容。
其次，内部会计基础工作有待提高。财务集约化管理是要建成“六统一”、“五集中”的财务管理体系。会计基础工作是实施财务集约化管理的关键，没有可靠的会计基础工作做保障，财务集约化管理就只能是一个空架子，起不到任何作用。从电力公司目前的情况来看，存在会计科目统一规范具有很大的主观性、固定资产划分标准不明确、应收应付款账实不符等问题。这些现象都是会计基础工作薄弱的表现，必须及时采取有效措施。
最后，财务信息化系统不能满足公司发展的需要。随着公司业务的发展和扩大，原有的单一的财务软件已经不能满足公司财务管理的需要，单纯的财务处理也不能满足公司发展所需要的管理信息，公司急需一种新的集成信息系统。ERP信息系统是将企业各部门的资源进行整合，由前端对业务发起和管理，经过固定程序流转到财务部，取消了中间烦琐的流程，将业务处理过程标准化和规范化，降低人为犯错的概率，保证了整个经济业务的及时、可靠。
2.2 电力公司财务集约化管理存在的问题
（1）会计队伍建设与集约化管理脱节。电力公司的会计队伍整体素质不高，比如，某供电公司共有会计人员42名，大专毕业生为16人，都是公司的老员工，资历较深，职位有的也比较高，所以公司的财务部门人员整体年龄老化，缺乏具有综合素质的财务管理人员。另外，有些电力公司基层会计人员甚至不知道集约化这个概念。很多会计人员认为集约化会计核算只是简单地将工作量上移，不以经济业务的横向融合为支撑，只是纵向集约，这使得集约化会计核算对前端业务的管控能力弱化。
（2）会计核算模式比较分散。一些电力公司对于统一会计组织的工作还未彻底执行，比如，某供电公司会计机构的设置如下：市、县级供电公司总部下设审计部、资产部、农电工作部、基建部等；市、县级供电公司下属的每个变电检修工区、城区供电分局等也有各自的会计机构。因此电网财务管理横向会计主体多，财务管控力度比较薄弱，与财务集约化管理所要求的扁平化管理、会计集中核算相冲突。该供电公司的会计信息上报流程依然是以“以表汇表”的方式层层上报，各县级供电公司编表完成后上报给市级供电公司进行合并汇总。各市级供电公司最后编制合并报表再上报给网省公司，造成财务管理效率低下，与集约化管理的思想相冲突。
（3）财务信息化平台建设缺陷问题。电力公司当前的技术条件下，整个一体化平台不能充分发挥出对于电力公司财务集约化管理落实的支持作用：一是财务风险在线监控的信息化程度不高。比如，有些电力公司实际应用性的财务信息系统有待时间考验，还有一些电力公司的资金监控系统才刚刚起步。二是监控岗位的独立性有待改善。从目前来看许多电力公司设置的内部监控岗位独立性不强，其在负责监控岗位的同时还兼职其他岗位，这样就会造成在线监控的实效性比较差。
（4）对资金的监控机制不健全。电力公司监控机制不健全、执行不到位的问题表现在电力营销、项目决策等方面，例如，在对资金监控机制上的审批过程中，引发漏批、错批、重复批等审批问题，导致了有些部门资金沉淀闲置，有些部门资金富足，对电力公司的正常运行造成很大的影响。
3 电力公司财务集约化管理的改进对策
3.1 提升基层会计人员的素质
（1）提升对集约化的认识。首先，公司可以利用网络平台设置集约化信息专栏或者以工作会议、宣传册等形式宣传集约化会计核算的基本理念，让公司的会计人员对集约化理念耳熟能详。其次，组织会计人员学习集约化会计核算的工作流程、账务部署处理等工作内容，这部分可以通过竞赛、考试的形式实现。最后，公司可以统一组织各县级会计骨干集中学习，由专家进行统一培训。可以从会计集中核算、财务集约化管理、协同平台、电力公司对账四个方面来进行。
（2）提升会计人员的素质。要提升会计人员的专业素质可以从三个方面进行：第一，引入高素质的会计专业人员，充实基层供电企业的会计队伍，使会计人员年龄结构合理化。第二，做好会计人员的后续教育工作，鼓励会计人员参加专业的国家会计考试，并且给予奖励措施，提升财务人员的学习积极性，达到高级职称会计人员逐年增多，初级以下职称人员逐年减少的局面。第三，定期实行岗位轮换，使会计人员能够实现横向、纵向交流，锻炼出一批综合素质好、专业水平高的复合型财务管理工作人员。
3.2 加强集约化会计集中核算管理
（1）账务集中部署，会计核算集成高效。集中部署成熟套装软件和财务管控模块，依托一体化信息平台，建立统一的会计集中核算体系。电力公司所有单位的财务数据集中存储于数据中心，并实现与一级数据中心的纵向级联。在财务系统中固化大量集成业务、凭证单据模板、过账预控程序，确保电力公司会计核算办法和统一会计政策的执行落实，基本实现会计核算标准化。
（2）掌握前端业务。电力公司会计人员需要定期地深入生产一线，通过参加核算单位的相关会议等形式了解核算单位的生产流程、重大经济动态、财产物资、企业价值链等情况。只有充分了解被核算单位的生产情况，会计人员才能更好地参与被核算单位的管理，熟悉收支项目，真正达到对前端业务进行实质监督。
（3）压缩管理层级与会计主体。取消县级电力企业下属供电分局、工区厂队等会计机构，会计职能上移到本公司市级财务部门。将县级电力企业直接纳入网省公司直接管理，不再由市级电力公司代管。
3.3 强化信息化建设及审计监督管理
电力公司要以统一规范的财务业务标准化流程为基础，加快推进基于SAP-ERP系统的业务财务集约化系统建设步伐，构建涵盖会计集中核算、资金集中管理、资产动态监控、财务报表合并、财务分析与决策支持、财务风险管理等子系统的财务信息系统。按照“三级管理、两级财务”模式，部署两级数据中心，逐步过渡到数据大集中模式，实现财务数据由定期集中向实时集中转变，加快财务信息传递速度，提高财务管理和决策的效率。在财务数据集中和共享的基础上，开展财务共享服务，深化财务管控，提高财务价值创造水平。
同时，改革现有的分级管理审计模式，实行县、区审计集中管理，设立电力公司的县、区审计派出机构，集中审计力量，开展县、区审计工作。县、区审计派出机构对电力公司总部负责，贯彻执行电力公司的各项管理制度和工作要求；根据电力公司下达的审计工作计划，开展审计工作；监督、评价县、区公司及所属企业的经营管理活动和内部控制风险。拓展审计空间、丰富审计内容，前移审计“关口”，开展事前、事中审计，确保企业的各项业务活动过程符合国家法律法规规定，符合电力公司内部管控程序、规范，结果达到预定的目标要求。
3.4 构建资金集中管理模式
（1）建立健全统一的资金管理制度。公司各项资金由财务部归口管理，各部门按规定职责安排项目和控制使用，由公司内审部门负责监督；财务部门负责提出公司预算建议，根据董事会或总经理办公会批准的预算，负责控制公司预算的执行，并组织落实资金；电力公司内各成员单位的直属电厂及分公司负责电费回收和资金的缴纳，按照公司批准的预算，负责拨付资金的管理和使用。
（2）建立有效的资金管理考核、激励机制。发电企业电力公司对所属单位日常货币资金使用情况进行管理和监督，以促进资金的合理使用，加速资金周转，盘活资金存量，防止、减少坏账损失。建立货币资金质量管理指标监控、评价体系。根据货币资金流动性、效益性、风险性原则，用量化指标综合评价企业货币资金管理质量水平。同时，结合考核办法制定合理的奖励政策和资金归集不到位的惩罚办法，以此激励下属机构自愿接受集中管理的模式。
（3）加强对资金管理的内部审计。电力公司应建立起规范的资金管理内部审计制度，定期或不定期对电力公司本部以及下属子（分）公司进行资金使用的内部审计。公司预算安排的电费资金、基本建设、小型基建和技改等项目，必须进行开工审计和执行情况审计。
参考文献：
[1]邹平.一次财务管理的革新――省电力公司财务集约化管理推进纪实[J].湖北电业，2010（4）.
[2]李晓慧.省级电力公司资本集中运作的实践与思考[J].能源技术经济，2011（1）.
公司财务管理计划范文3
关键词：财务管理；集团公司；财务控制
随着改革开放的不断发展，公司的竞争环境日益激烈、运营环境日渐复杂。很多公司开始寻求横向或纵向的企业联盟、联合、并购、重组，进而形成了“企业集团”这种组织形态。但集团公司规模庞大、组织灵活性差，使得整个集团在协调、整合、运作的过程中，出现很多困难，尤其是财务管理能力、财务控制能力存在诸多问题。因此，建立一套科学、系统的集团化的财务管理工作体系显得尤为关键。
一、当前集团化的财务管理工作存在的问题
当前集团化的财务管理工作中，存在的问题，主要是财务控制力的问题。具体包括了：
（一）资金归集问题
集团公司如果想要建立自己的资金池，可能会遭到子公司的反对和不配合，资金归集困难。造成这种问题的原因是：集团公司的资金被子公司和各个业务板块划分成了不同等份，如果对子公司缺乏控制力，那么资金就会难以听从集团公司的要求进行归集和调配。
（二）资金运用问题
很多集团公司在资金运用上存在误区，资金投入过于向某一个项目集中，或向某个生产环节集中。例如：集团公司倾向于将资金投入到关键项目上，而对其他项目或该项目的产业链上的原材料、销售渠道问题没有关注，整合力度不够。但原材料对生产质量的影响巨大、销售渠道也直接关系着企业的市场占有情况和顾客关系，间接影响着集团公司的企业形象和股价。
（三）应收账款问题
集团公司的应收账款周转率低，也是常见的问题。集团公司的客户，往往是大客户或长期关系客户，与集团公司有不同程度的内在关系，因此在生意往来中，拖欠货款的情况常常发生，经常出现合同中规定了“现金收付”，但实际上却采取承兑汇票收付的情况。
（四）财务控制问题
集团公司在财务管理中的一项重要工作，就是建立财务管理的集中性权力，母公司对下属的子公司在财务上必须具有统一指导和控制的驾驭能力。否则，集团公司无法归集资金，整体战略规划和资金安排将无法顺利进行。如果内部控制和监督力度不能够得到保证，那么其具体的财务活动（筹资、融资、投资、运营、利润分配等）将会难以实现集团公司的总体财务目标。同时，如果没有严格的内部审计制度对子公司的财务管理进行监督和管理，将无法规范子公司的财务行为，会对集团公司造成财务风险。
（五）预算管理问题
预算管理是进行财务控制的重要方法。通过制定预算、监督执行和内部审计的形式，实现集团公司的内部制衡。很多集团公司在制定了预算计划之后，并没有有效执行该计划，具体表现为：对已经制定的预算计划，鉴于各种原因进行改动，预算在一定程度上形同虚设；如果超过预算计划，并没有严格执行惩罚措施，甚至根据超额情况，来修改预算。
（六）ERP系统缺乏财务管理模块
集团公司中，ERP系统已经非常普及，涉及到计划、采购、库存、生产、销售，在财务上涉及到应收应付管理、资产管理、成本管理等。但是财务管理的模块并没有成形，与生产模块、销售模块等的衔接程度不高，仅限于表单的对接和数据的共享，缺乏信息内在联系的挖掘，离公司财务管理的网络化、信息化、系统化还有一定的距离。
二、加强集团化财务工作的措施
针对上述的集团化财务工作所存在的问题，提出了如下加强集团化财务工作的措施，提高集团化财务工作的效率和效果，保证财务工作的顺利开展。
首先，加强对子公司的财务控制管理。集团公司需要定期收集子公司的财务数据、资金需求、投资需求等，借助集团公司的名义进行统一融资，降低融资成本，同时能够建立自己的融资中心，将融资权力和现金流都集中到总公司，并将资金分配的权力收归总公司所有，利于对子公司进行财务控制。而收集资金需求的数据，及时掌握子公司的日常经济活动，通过对资金监控来达到对日常经营的监控。对有突发性投资需求和资金需求的子公司，集团公司可以从资金池中抽取一部分资金，通过贴现的方式分配给子公司，一方面保证了子公司的运转，另一方面也可促进子公司合理使用资金。
其次，加强资金投入多元化。这一措施是对资金分配多样化和投资选择的管理。集团公司不能仅仅将资金过分集中在某一个优势项目或一个局部产业链，这样会造成财务风险过于集中的问题。出于分担风险和纵向一体化趋势的考量，应该加强资金投入多元化，将一部分资金投资到上游产业链，保证原材料供应的稳定性，同时将一部分资金投入到下游市场，使得公司能够有机会直接接触市场、把握顾客。另外，还可以通过横向一体化或多元化战略，进一步扩大集团公司的规模效应。
第三，加强预算管理和审计监控。提高集团公司的预算管理权力，以战略为导向，进行全面预算管理。首先，要让预算计划和管理具有灵活开放的特征，能够适应环境的变化而进行调整。第二，预算管理必须涵盖到企业经营全过程，对子公司必须进行全面预算管控。另外，预算计划和管理还需要考虑到企业文化和企业氛围，适应公司战略发展。严格对子公司进行经营业绩的审计确认，审计工作应当按照“集团公司出资到哪里，审计监控就覆盖到那里”的原则，实现审计监控工作的全面覆盖。
三、结语
针对上述的集团化财务工作所存在的问题，集团公司只有通过建立自己的投资中心、融资中心和利润中心，加强对子公司的财务控制管理、资金投入多元化、并积极进行产业链整合、加强预算管理、审计监控，才能提高集团化财务管理工作水平，帮助集团公司实现集团战略目标。
参考文献：
[1]赵婧如.Z公立医院集团化财务管理问题与对策研究[D].吉林大学，2015.
公司财务管理计划范文4
农业银行山东省分行营业部为加强对大额贷款的信贷管理，建立新型的银企关系，于1999年初，对部分企业集团实行了信贷服务派驻制，即由信贷管理部入驻企业，充分发挥机构的职能优势，以加强信贷管理为基础，优化贷款投向和客户结构；以防范风险为中心，大力清收盘活不良贷款本息，一年来，取得了良好的效果。在工作中，我们发现，在企业的各项管理中，财务管理处于中心地位，企业的生产管理、经营管理、质量管理、技术设备管理、队伍管理等等，都需要以财务管理为纽带。加强企业财务管理，并以此为基础，协助企业搞好经营管理，是我们信贷工作取得成绩的关键所在。贷款企业A公司便是一个典型的案例。
一、企业基本情况
济南市A公司是以经营汽车改装业为主体业务的综合性企业，系我行重点支持企业。94年2月20日由该公司出资和德国考格尔车辆股份公司合资组建了“济南A�B汽车制造有限公司”。该公司研制生产的“微机自动计量轻质燃油运输加油车”和“新型多功能半挂车”分别于96年和97年获国家级星火计划项目，同时该公司被列入济南市重点骨干企业，并被山东省农业银行确定为银企联手重点单位。截止98年底，A公司在我行贷款10297万元，其中有8976万元投资于A�B公司；A�B公司在我行贷款10671万元，签发银行承兑汇票1295万元。
由于合资企业筹建初期，可行性不到位，投资核算缺乏对市场的准确性，盲目注入大量资金，农行绝大部分流动资金贷款被用于固定资产投入，摊子铺得过大，负债包袱过于沉重，公司生产设计能力强却达不到预期生产能力，产品也不被国内市场接受，国此公司自投产以来，一直处于生产�亏损�再生产�再亏损的恶性循环之中。
二、公司财务状况分析
信贷管理部进驻该公司后，首先进行了广泛深入的调查研究，掌握了企业的基本财务状况。A公司在我行的大部分贷款被注入A�B公司，后者固定资产投入基本上能达到技术上的生产能力，但是由于市场竞争激烈，加上其他竞争厂家投资少、成本低、产品低廉，所以，尽管该公司加强了产品的成本核算，努力降低成本，产品性能也有了较大改进，价格也逐渐降下来，具备了技术上的优势和同行业所没有的优良性能，但销售量一直未有大的起色，市场占有率极低，没有大批量订单和定型产品，造成生产能力严重浪费。公司自96年投入生产运营以来，生产与销售状况一直不理想。96年实现销量548台，销售收入5342万元，亏损353万元；97年销量735台，比96年增长35%，实现销售收入7799万元，比96年增长46%，亏损1348万元；98年实现销量713台，比97年减少3%，销售收入7012万元，比97年降低10%，亏损2099万元。96年至98年累计实现销量1996台，销售收入20154万元，累计亏损3800万元。截止99年初，企业有近二亿贷款逾期不能偿还，且付息也产生了困难。为此，信贷部对公司进行了详细的财务分析：
（一）变现能力比率分析
1、流动比率=流动资产/流动负债=6632/8584=0.77
2、速动比率=（流动资产�存货）/流动负债=（6632�4038）/8584=0.30
企业的流动比率和速动比率都远远低于正常比率，说明企业偿债能力极差。企业到期的贷款本息在98年以前，只能靠贷新还旧即借款�还贷�再借款来维持经营。
经过调查，这两项比率很低的原因是：
（1）大量的流动负债（在我行的流动资金贷款）被用于固定资产投资；
（2）在流动资产中，变现力极差的存货占绝大部分。其主要原因是合资企业建立初期，外方管理人员为了检测设备的生产能力，在产品没有市场的情况下，盲目大批量生产，造成大量产品积压。另外，有26套价值573.7万元的闲置设备及原材料的不合理占用与浪费，也是造成存货积压的原因。
以上原因导致99年初该公司18536万元的贷款逾期，因此适用惩罚性利率，致使每日加罚利息高达2万多元，企业经营更加举步维艰。
（二）资产管理比率分析
1、存货周转天数=（平均存货×360）/销售成本=[（4138+4038）/ 2×360] / 7146 = 206（天）
2、应收帐款周转天数=（平均应收帐款×360）/ 销售收入/）=[（1496+1465）/ 2 ]×360 / 7012 = 76（天）
因为公司产品超前，单车成本较高，加之费用核算不合理，价格缺乏竞争力，致使销售不畅，产品大量积压，98年以前积压的底盘和成品车达1000多万元。
该公司应收帐款很大。企业以在我行举债获得的流动资金被其它公司无偿占用，直接了企业本身的资金需求及经营运转。
（三）负债比率分析
1、资产负债率=（负债总额/资产总额）×100%=(18560/19716)×100%=94%
该企业债务比例过高，贷款风险极大，按期收回本息的可能性极小。
2、产权比率=（负债总额/股本权益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%
该企业举债经营的程度极高，财务结构极不稳定，我行投入贷款受股东权益保障过低，即若公司破产清算，我行利益因企业提供的资本所占比重过小而缺乏保障。 3、已获利息倍数=息税前利润/利息费用=-1689/410
该企业息税前利润为负值，利息支付已相当困难。
（四）盈利能力比率分析
该企业销售净利率、资产净利率和净资产收益率因巨额亏损均为负值，扭亏为盈任重而道远。
（五）经营风险和财务风险分析
该公司因投资大、包袱沉重，固定成本极高。每年仅折旧和无形资产及递延资产的提取摊销就达1000多万元，制造费用一项年均500万元以上。98年生产销售各类车辆700多台，但该公司制造费用加上管理、销售、财务三项费用却高达2500多万元，则每辆车承担的固定成本高达3.6万元，若再加上每辆车的原材料成本8.69万元，则单车成本高于12.3万元，而实际平均售价仅为9.83万元。因此，每月该公司销售收入减去成本即为负值。
根据经营杠杆系数公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我们可以看出当全部成本中固定成本F所占比重过大时，单位产品分摊的固定成本额很高。因此经营杠杆系数很大，经营风险很高。
另外，当企业固定成本F不变时，销售额S越大，经营杠杆系数越小，经营风险也越小。而该公司一直销售不畅，销售额太小，造成经营杠杆系数过大，风险很高。
为降低企业的经营风险，可以通过（1）增加销售额S； （2）降低产品单位变动成本VC； （3）降低固定成本比率 等措施来使经营杠杆系数DOL下降，从而控制经营风险。
再根据财务杠杆系数公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于该企业的债务资产比率过高，所负担的债务成本（利息额）也很高，因此DFL很高，企业会经受较多的因负债所引起的收益变动的冲击，财务风险很高。当企业经营状况良好时，高的DFL可以给企业带来较多的杠杆收益，但反之， 会大大加重企业的亏损。
（六）公司盈亏临界分析
公司盈亏临界点销售量=固定成本/（单价�单位变动成本）≈1800辆
该公司是按年产4000辆的生产能力进行固定资产投资的，而企业产品市场占有率极低，基本客户群是天南地北的个体户，无法进行批量生产。企业接受往年盲目生产造成产品积压的深刻教训，以销定产，即按照定单组织生产，但由于竞争激烈，定单远远满足不了生产能力的要求。98年以前，企业年产销车辆一直未能突破900辆，远远达不到保本点要求，因此连年亏损。三、采取措施
根据以上对公司财务状况所做的，我行信贷部同公司管理层一起，采取了以下措施：
（一）加大市场开拓力度，采取措施抓订单。针对该设备先进，生产能力强，与国外同类产品相比，有竞争优势的特点，在开拓国内市场的同时，加大力量，尽快打开国际市场。
（二）发扬自力更生、艰苦奋斗精神，勤俭节约，努力降低成本。加强财务管理，禁绝跑冒滴漏现象。
1、从水电费、车辆管理到产、供、销层层制定节支办法，并将具体成本落实到班组或个人，并制定奖惩办法。
2、压缩并注销电话21部，手机51部，BP机28部，并对现用的电话、手机实行限额管理。
3、停用车辆13部，其中工作用车5部，非生产用车8部。
4、在现用13项专利的基础上，弃用10项。
5、销售人员的工资、提成和费用与销售额挂钩。
6、实施月度财务收支计划，强化资金管理，做到以财务收入保障财务支出，堵死无计划开支。
（三）挖掘企业内部潜力，增加现金流入量
1、对98年以前的库存产品登记造册并重新估价，能用则用，能处理则处理，能抵帐则抵帐，压缩无效库存，变死物为活钱。
2、变卖汽车5辆，其中挂车、油罐车各1辆，凯迪拉克2辆，三菱吉普1辆。
3、处理积压汽车底盘14辆。
4、封存未使用设备。
99年通过以上措施盘活资金400余万元，存货占用较98年末下降1196万元。
（四）督促企业完善房地产证件，为我行贷款尽快办理房地产抵押手续。99年4月中旬，评估价为12585.85万元的房地产证书办理完毕，我信贷部对该公司的9500万元贷款办理了房地产抵押手续，并为其余贷款办理转期，适用正常利率，减轻了公司利息负担。
（五）为了培育企业新的盈利增长点，使公司逐步走出困境，化解不良贷款，信贷部对该公司骨干项目和大额订单，在落实好担保前提下，对其合理投入部分流动资金贷款并实行封闭运行。对封闭贷款，信贷部强化监管力度，实行跟踪督查，保证了贷款的效益和按期归还。
（六）实施减员增效，压缩非生产人员。对该企业从管理上、经营上、财务上、销售上均监管到位，督促企业加强内部管理，提高工作质量和工作效率，确实按照化企业制度要求，建立良好的管理机制和运行体系。
四、信贷部进驻一年来取得的成绩
（一）该公司99年产量与销售收入均达最好水平，产量较98年增加168台，增长率为24%；销量增加176台，增长率为28%；销售收入10789万元，较98年增长41.5%。实现了当年产品销售无积压，并销售了部分库存车，利润与98年相比，减少亏损近1000万元。
（二）99年度，近800万元到期贷款的偿还，1450万元银行承兑汇票的到期承付均来自于公司的销售收入。
公司财务管理计划范文5
关键词：电力公司；财务集约化管理；重要管理；现状；对策
自爱迪生发明电灯泡以来，电力行业得到不断发展，时至今日，电力越来越成为人们生活中不可或缺的一部分，甚至成为一个国家兴旺发达的前提条件。我国的电力行业由国家控股，其全名为“中国国家电网公司”，自然而然电力公司成为了国有企业的重要组成部分，也正是因为其国企的性质，在人事管理制度上存在诸多缺陷，从而导致了现如今电力行业财务集约化管理方面普遍存在工作人员素质较低、内部监督不足、信息化管理平台建设不足的一系列问题，针对这样的形势，采取相关措施弥补过失、挽救财务集约化管理的发展刻不容缓。
一、电力公司财务集约化管理的含义
在“十二五”期间我国国家电网公司提出了“三集五大”这一发展理念，而作为“三集五大”之一的财务集约化管理，迎合了现如今的市场经济发展趋势，在具体的历史进程中绽放出了其独特的魅力。而所谓的财务集约化管理主要是指对于生产过程中的人力、物力、财力以及各种生产要素进行统一配置，合理分工；对于管理成本尽可能地达到精简高效的目的，使得企业在竞争过程中以压倒性优势取胜。财务集约化管理是现代企业管理发展过程中的必由之路，也是提升市场竞争力的必要保证，但从其实质而言，电力公司的财务集约化管理的目的是为了使员工更好地为公司服务，从而实现优化资源配置、提高财务管理效率，实现公司发展的最终目的。所以不仅是对于电力公司还是对于其它的企事业单位而言，广泛真实地开展财务集约化管理刻不容缓。
二、电力公司财务集约化管理的现状
市场竞争犹如人类发展史一般，物竞天择，适者生存，只有不断适应社会发展趋势，才能在优胜劣汰的竞争中取胜，所以我们有必要对于现如今电力公司财务集约化管理的现状进行相关性分析，在分析的过程中不断发现问题所在从而通过一系列补救措施使其适应整个行业的发展状况。那么，电力公司财务集约化管理的现状到底如何？首先，基层人员心态素质存在重大问题。不仅是对于电力公司的工作人员而言，而且在我国现有的政治经济环境下，许多企事业单位、公务员管理部门的工作人员的工作心态素质都较为懒散，缺乏竞争感与压力感，这从一定程度上阻碍了电力公司财务集约化管理的发展进程，加强对于工作人员整体素质的提高刻不容缓。其次，电力公司财务管理部门内部监督混乱，没有实质性的内部监督，相关监督内容缺乏具体规定，然而这便是由于我国电力公司的财务部与审计部职能不清才造成的严重后果，众所周知，有效的监督是一个部门自我完善发展的基础条件，只有配合强有力的内部、外部监督才能真正推动电力公司不断否定自己、发展自己，所以就是由于缺乏强有力的内部监督，我国电力公司财务集约化管理的发展受到了进一步的阻碍。最后，在有关财务信息化管理平台建设方面存在严重缺陷。只有强有力的财务信息化平台才能有效地在面临财务风险时做到事前预测，事后重建，然而电力公司在其现有的条件下，其财务信息化管理对于整个集约化管理却发挥不了其应有的作用，财务信息过于分散，只有实现对于整体财务信息的高度集中，才能建成一个真实有效的财务信息化管理平台，使其真正实现信息化，能够应对不同的财务变化，降低决策失误率，从而真正推进电力公司财务集约化管理。
三、财务管理相关对策
（一）进行财务管理的重要性
资金管理的角度来看，进行财务管理，就强调了在资金良性循环的前提下，追求资产的保值和增值。因此，评价某一单位生产发展的优劣，越来越多的人们是从单位资金运转的情况来权衡和考虑了。一般而言，高额的利润，极有可能掩住了单位资金周转不良的实际情况。比如，如果某一单位拥有大量逾期应收帐款，一方面有可能导致这些应收账款成为坏帐而面临着极大的风险，另一方面又使得了单位的帐面利润比较大，但实质上并没有充足的资金来运转。另外，如果单位盲目追求短期利益的话，那么容易出现一些短期投资行为，使得了单位的发展战略、规划以及决策等没有前瞻性，因而极易出现盲目生产、投资和决策的可能，进而导致产品积压，流动资产虽然可观，但是单位的投资却并没有收到实效，进而影响制约了单位的持续快速全面发展。
（二）我国企业财务管理的现状
企业不仅受内部因素的影响，同时外部因素的影响也非常大比如经济波动、政策调整、法律条文的更新等等，而内部还存在着缺乏技术管理人才、内部管理结构不完善，设备落后、诚信度不高、融资困难等等。如果不能够很好的把握企业的内部因素并且有效的利用和控制它们，企业就不能够生存下来。就目前来看，缺乏企业发展的资金仍旧是制约企业发展的重要因素。同时财务管理水平不高，财务管理的成本控制职能与风险控制职能都没有得到有效的发挥。在筹资方面，受传统观念与企业信誉问题的影响，很难得到银行等金融机构的贷款。在会计账目方面，管理比较混乱，企业的决策者无法得到及时、准确的会计信息，这就影响了企业管理者决策的准确性与客观性。所以企业必须要提高财务管理水平，积极规避财务风险，实现企业的平稳、健康的发展。
（三）财务信息化管理对策
针对电力公司基层工作人员素质低、内部监督混乱，财务信息化管理平台建设落后等方面的具体问题，电力公司有关部门有必要迅速作出判断，并且采取具体措施真实有效地促进电力公司财务集约化管理的发展。首先，工作人员的整体素质事关整个电力公司财务管理集约化的实施发展，然而针对工作人员素质低下的问题，一方面可通过实施激励惩戒机制激发其生产工作的积极性，另一方面可通过开展素质教育活动，使全体工作人员对于财务集约化管理产生更为深刻的认识，由此在提高其对集约化管理的认识的同时促进工作素质的逐步提升。其次，对于财务管理部门缺乏内部监督的相关问题，应当实现审计集中，加强监督部门对于各级电力公司的监督管理，开展事前审计监督，以此确保各级电力部门公务行为的合法性、合理性，从而完善内部监督不足的缺陷、不断推动财务集约化管理的发展。最后，针对电力公司信息化管理平台建设不足的缺陷，电力公司应遵循相关规范，逐步推进以ERP系统为基础的系统建设，使各类财务信息处于实时监控的状态，使其在事前决策和事后补救方面发挥其应有的作用，从而在财务数据系统集合共享的状况下，实现对于电力公司财务的管控、配置，由此真正推动电力公司财务集约化管理的发展。
四、结语
财务集约化管理作为“三集五大”中的重要发展理念之一，其顺应了时代的发展潮流，为企业的财务发展、整体能力的提高都给予了重大的保障，然而如今的电力公司财务集约化管理却存在着重大缺陷，不仅表现为工作人员素质低下、工作积极性弱等方面，还表现为缺乏内部监督和信息化管理平台建设差等基础性缺陷，针对这一系列的具体问题，我们有必要遵循的重要思想———具体问题具体分析，在矛盾普遍性原理的指导下，具体分析矛盾的特殊性，并找出解决矛盾的具体方法，由此针对这一系列问题，首先应当开展更为深刻的素质教育活动、从而不断推动基层工作人员的素质发展，其次，加强内部监督，由此规范各级电力部门的公务行为。最后，有关财务信息化管理平台的建设，应当不断推动数据集中，使其适应政策、社会环境的变化，为事前预测、事后补救做好相关的信息分析工作。总而言之，我国电力公司对于工作人员素质的提高、内部监督的补充、信息化平台的建设等方面的工作迫在眉睫。
参考文献：
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[2]周志秀,江超,乐琴.电力公司财务集约化管理中存在的问题及改进途径[J].中国科技投资,2016(30).
[3]王珺.财务集约化的管理在推动电力公司建设发展中的积极作用[J].中外企业家,2016(18).
公司财务管理计划范文6
关键词：科技革新；财务管理；财务实践
随着信息时代的发展，科学技术的不断发展与进步，科技革新给企业的财务管理带来了新的变化，这些变化主要表现在：财务管理目标、形式、内容、风险观念、实践活动上的变化。如下图：
科技革新对企业财务管理的影响
一、财务管理目标的变化
科技革新在增强人们利用自然能力的同时，也加重了人们对于资源的消耗以及环境的破坏，企业为了追求利润更是容易如此，这势必会引起社会和民众的不满，最终可能会威胁到企业自身的生存；然而与此同时，恰当地使用科技能使资源的利用率提高，通过一定的技术如污水处理技术等能减少对环境的危害。
技术革新带来的两方面后果促使企业调整自身的财务管理目标。由过去人们明确而单一的目标，即追求企业利益的最大化，通俗的讲就是要使企业挣到更多的钱，逐渐转换为追求利益主体的多元化，企业发展不仅是为了企业自身，也希望能使所有参与企业运作过程的主体的利益最大化，不仅仅包括企业股东们的利益，也包括企业中的员工、政府等等各方，同时这也使得企业在制定目标时，会考虑到更多方面的因素，如对环境的影响因素、公众可能产生的反映等等，因而有时会专门留有预算以治理环境污染等等，这也可以反映出企业社会责任感的不断增强。例如：重庆市电力公司开展SG186信息系统建设，推行ERP成熟套装软件，应用财务管控系统，无疑都是借助技术成果应用于管理提升。
二、财务管理形式的变化
科技的革新不仅仅间接地影响到财务管理的发展，其科技本身也能对财务管理的方式方法产生重大影响。科技的迅猛发展导致计算机等多媒体设备的广泛普及，电算化的财务管理方法也随之变得非常普遍，现如今已成为会计等专业学生的必修课和必备技能。这使得人们能更快捷、方便、直接地获得最新的数据，同时也在极大程度上便利了人们对繁琐数据的处理。
同时，科技革新导致了财务管理变得更复杂，不再是局限于过去单纯的对于物质财务的管理，而扩展到包括对于知识资本等一些无形资本的管理，因而也就促使了财务管理由最基本的、笼统的方法衍生出各种有针对性、独特性的多种新的方法，比如风险决策方法，反映知识、人力资本在内的分析方法等等，使得财务管理方法更好地适应社会的发展，跟上科技革新的步伐。
三、财务管理内容的变化
科技革新在给企业带来巨大收益的同时，其导致企业损失的风险也是进一步加大。在激烈的市场竞争中，一个企业若能很好地利用科技革新、发现一些可供开发、有收益并且有吸引力的项目，就能从科技进步中收获巨大的利益，然而巨大利益的背后往往隐藏着看不见的风险。由此可见，科技的进步使企业面临的收益和风险同时增加。企业作为一个以营利为目的的主体，当然不会希望时时受到风险的威胁，因而如何规避风险也就成为了财务管理中的一个重要的内容。在过去人们也许也曾经考虑到过类似的问题，但又会因市场经济的发展、融资途径的增多等因素而变得更加复杂，更需要人们的全盘考虑。
如从筹集资金的途径来看，为了规避风险，会放弃原有的简单直接的集资，而通过可转换债券和可转换优先股的方法，间接获取资金，减少风险威胁；同时，投资的背后可能存在着的巨大风险，会迫使人们在制定投资方案、动用投资款项时更慎重、谨慎。最后，在资金消耗方面，也会发生一定的变化，由于追求利益主体多元化和财务目标综合化，人们不会再只是单纯地一味地扩大投资、扩大再生产，而是综合考虑各方面的因素，如对于知识资本的重视会使得企业投入更多的资金来培养人才；同时也会注重把对环境的影响降到最低。
四、财务管理风险观念的变化
过去，人们普遍认为财务管理中很重要的一个部分就是把可能存在的风险降到最低，同样的投资方案摆在人们面前，人们也往往会倾向于选择风险比较小的那一个，尽管可能受益也更少。但是，科技革新却从某种程度上改变了这种传统的观念。科技革新带来的产品和服务由于是初次投入市场，其产生的市场效果不尽明朗，因而存在着的风险极大，然而，与此同时，作为第一个“吃螃蟹”的人，在面临极大风险时，于之相反的收益也是极大的，毕竟也许人人都能卖这个东西，但只有一个人是第一个卖这种东西的。
由此可见，科技革新给企业带来的是高收益和高风险并存的局面。若企业还抱残守缺，死守旧的观念，那么就很难在市场竞争中脱颖而出。当然，风险观念的变化并不意味着在投资时只看收益，而是要综合考虑两方面因素，在既定的收益水平上追求相比较而言较低的风险，这就是科技革新造成的风险观念的变化。
五、科技革新对财务管理实践的影响
科技革新对财务管理实践的影响是基于财务管理的理论变化而产生的。理论指导实践，理论产生了变化，其指导下的实践必然会有所改变。其实有一些财务管理实践的改变在上文都多多少少提到了一些，这里就只是简单的举一些具体的例子，比如在投资时风险评估机制的完善，对知识经济的重视而导致的对软资本投资力度的加大以及在分配企业成果方面的方式的完善等等，都是基于科技革新而产生的财务管理实践的变化。
针对上述科技革新对财务管理带来的变化，企业财务管理部门也应以积极的行动去迎接科学技术。（作者单位：西南财经大学）
参考文献：
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