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房地产全周期管理范文1
关键词：全寿命周期 开发衡量标准 沟通 绩效管理
如果大量处于设计使用年限的建筑被拆除，是建筑资源和社会财富的巨大损失；拆除这些建筑不但要消耗大量的人力、物力、财力，同时也会产生大量的粉尘和废弃物，造成环境污染，加重了环境压力负荷，这不符合可持续的科学发展观。究其根源一是建筑设计的前瞻性差，建筑使用功能的过时老化；二是城市规划的随意性；三是开发商们只想降低成本增加利润，所以质量越来越糟糕。
全寿命周期模式概述
日本东京大学AGS（世界上研究全寿命周期模式最权威的组织）对全世界各种产业进行了关于全寿命周期模式的测算，结果如下：
传统的发展模式：A为336，B为340，C为676。B与环境治理有关，空气污染、水污染都在其中的运营费用。A为初期投入，B为运营费用，C为全寿命期内总投入。
全寿命发展模式：A为390，B为23， C为413。即长期运行费用、治理污染费用等会降低，导致B、C降低的原因，是因为A投入的增加。
由此可见，采用全寿命周期模式核算，通过增加有限的初期成本，大大节约长期运行费，进而使全寿命周期总成本下降，并取得明显的环境效益。按现有的经验，增加初期成本5%～10%用于新技术、新产品的开发利用，将节约长期运行成本50%～90%。这一种新模式的出现，将带来设计、开发、营销模式革命性的变化。
在这种新模式中，通过适当增加建房期间的投入，即新技术、新材料、新的管理方式的使用可以使后期的投入成几何倍的减少，整个全寿命周期的成本也因此降低很多。但目前房地产开发项目全寿命期经营受阻的关键在于初期投入者与后期受益者之间存在着利益冲突。
房地产项目的初期投入者是开发商，项目的最终拥有者是项目运营后投入费用的承受方即消费者，初期投入者与后期受益者之间存在着利益冲突。因此开发商为吸引消费者眼球，只是进行房地产项目全寿命期经营概念的炒作，只注重从产品的盈利性角度谈项目的寿命期。即开发商只是从盈利角度对开发项目进行的策划，没有从社会、环境的角度考虑项目的长期综合（经济、社会、环境）效益，这违背了房地产开发项目全寿命期经营的本意。
由此将引出以下问题，全寿命周期的经营理念是什么，房地产全寿命周期的经营理念又是什么？
全寿命周期的经营理念
全寿命期的经营理念是指在项目规划初始阶段从社会、环境、人性、经济的角度考虑产品寿命历程的所有环节的相互影响和项目综合性能的发挥状况。它不仅是设计一个项目的功能和结构，而且要在有限的环境资源（包括制造资源、使用环境、社会环境等）情况下，考虑项目的施工、营销、使用、维修保养、再处置等问题。它强调项目建设的环保问题，强调寿命期内建筑的可靠度、布局的合理性、功能的均好延展性，强调兼顾经济利益，从而降低社会成本，最终使项目目标接近在当地的社会资源环境下所能达到的长效最优目标。
房地产开发项目全寿命期经营理念是指在项目开始立项时，就综合规划平衡房地产项目寿命期内各影响因素，寻求寿命期内综合（经济、社会、环境）效益最优。它是着重用房地产产品来整合全寿命期涉及的所有相关因素，如资本、资源，整合全寿命周期涉及的所有环节，这样做初期费用可能会有所增加，但它带来的效益却是巨大的。随着人们素质的提高，这种有利于节约社会资源，保护环境的房地产开发经营理念必将获得政府的大力支持，必将成为房地产开发企业运营的方向。
实施房地产开发项目全寿命周期经营的条件
人口的持续增长、地球资源的有限性决定了房地产开发项目全寿命期经营研究的必要性。房地产开发项目实施全寿命期经营必需的条件有以下几点：
（一）建立科学的全寿命周期经营的开发衡量标准
由于房地产开发项目全寿命期经营涉及面广，各方利益存在冲突，因此房地产开发项目全寿命期经营需要政府制定一个科学的、客观的衡量标准来约束项目的各参与者，约束项目的质量、功能的均好延展性等问题。要求项目在质量、环保等约束条件下，满足开发商、业主、社会的需求，实现产品全寿命期最优。要求政府审批时、开发商开发时把项目放在整个使用环境中加以综合考虑。开发衡量标准既要保护开发商的经济效益、又要从可持续发展的角度保护环境效益、实现社会效益。
开发衡量标准既是政府审批的法则，也是政府监控房地产开发企业以全寿命期经营理念来从事房地产开发的法则。笔者认为，制定全寿命经营理念从事房地产开发的法则应遵循以下原则：
首先，政府要了解房地产开发项目实施的每一环节的特点，工作内容；其次，政府要提出针对性的、切实可行的、严密周全的管理细则和标准；再次，还要配以相关的法律约束，以防止各参与方急功近利；最后，需要政府坚持城市规划的稳定性和科学性，为房地产业、城市经济创造可持续发展的环境。
（二）大力培养高素质的全寿命周期管理人才
目前，我国能为业主提供全寿命周期项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分企业还不具备单独进行全寿命周期项目管理的能力。造成这种现状的原因，是政府及业主单位对全寿命周期项目管理能为项目、业主和社会创造可观效益这一点认识不足或重视不够。
一个行业在某个阶段的发展水平，很大程度上取决于该行业大多数从业者的专业素质。因此政府应制定相应的制度督促开发企业及其从业人员主动提高自身素质，逐渐使房地产开发兼顾社会效益、环境效益和经济效益，最终实现房地产开发项目的全寿命期的经营。
（三）建立有效的沟通监督机制
房地产开发项目全寿命期经营管理有两个层次的沟通：政府、开发商、业主之间的沟通，项目组的内部沟通。政府、开发商、业主之间的沟通在于确定项目的宏观质量标准，形成兼顾企业经济、社会环境效益的项目开发目标和开发标准。项目组的内部沟通在于将开发目标和开发标准的一系列要求转化为合同条款，在于将项目目标和开发标准以合同条款的形式分解到各责任人，并通过沟通使合同条款得以实施。
笔者认为，要想实现房地产开发项目全寿命期的经营，项目各参与者不但需要相互沟通，统一认识，还要形成沟通结果的文字材料以便监督管理。良好的沟通监督机制将促使各参与者正确领会开发衡量标准的含义，能敦促政府、开发商、业主、项目组、员工在考虑自身经济利益的同时，考虑社会效益、环境效益，使房地产开发项目全寿命期经营理念得以实施。
（四）建立行之有效的绩效管理
现阶段，建立行之有效的绩效管理，既要依据开发衡量标准建立政府对企业的绩效管理规则与指标体系，也要建立企业对下层项目实施者的绩效管理规则和指标体系。
在实现目标的过程中，各级管理者应与项目实施者保持及时、真诚的沟通，应站在第三者的角度记录项目实施者绩效表现的细节、分析项目实施者的详细绩效记录，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法。只有用此方法，才能形成有效的绩效管理文档，确保绩效考核的有理有据，做到公平公正。
目前，只有贯彻与开发衡量标准相配套的绩效管理，才能确保房地产开发项目全寿命期的经营得到有效的实施，才能确保房地产的开发是站在可持续发展的角度上进行的，同时还要兼顾经济效益、环境效益、社会效益。
（五）建立网络化管理机制
房地产产业链很长，房地产项目管理系统由许多功能模块组成，要想实现房地产开发项目全寿命期经营管理，必须借助计算机系统，进行网络化管理。
1.保证数据的一致性和共享性，将全寿命期设计过程中产生的大量数据和信息都存储到数据库中，进行产品数据统一管理，这样做可以保证企业最有效地利用和调度各种资源。
2.实施房地产项目的动态管理，政府、企业通过网络可获得项目各实施阶段、各实施环节、各实施者的数据资料，及时、准确的分析比较项目指标与开发衡量标准的差异，及早发现问题并进行纠偏，以贯彻标准的实施。
3.建立房地产项目的集成管理，通过计算机网络实现房地产项目涉及的人、财、物，也包括时间、采购、合同、质量、资金的集成管理。这不但有利于项目沟通，项目团队的建设、有助于绩效管理，更重要的是有助于实现房地产开发项目的全寿命经营管理。
参考文献
1.刘惠敏，韩传峰， 陈伟. 大型商业房地产项目全过程管理[J]. 房地产开发，2006（9）
2.李娜，刘守涛. 循环经济与房地产业[J]. 上海房地， 2006（4）
房地产全周期管理范文2
随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。
房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。
二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法
由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。
那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：
问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。
解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。
问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。
解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。
问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。
解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。
问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。
解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。
问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。
解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。
问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。
解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。
问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。
解决办法：明确分工、责任、权限。
问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。
解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。
问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。
解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。
问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。
解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。
三、制定合理的计划管理体系
计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
1、编制合理计划
根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：
一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。
二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。
其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：
不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。
项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。
多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。
项目主要经营目标。
年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。
为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。
根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。
2、各级计划的设定与下达
第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。
第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。
第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。
第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。
3、计划的执行
计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。
首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。
其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。
最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]
4、对项目计划执行的监控
一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。
我们可以从以下三个重点方面进行监控：
（1）对项目关键节点的监控。
由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。
对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。
对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。
（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。
（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。
对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。
5、对项目计划执行的反馈
对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。
启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。
执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。
收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。
四、协调计划管理与绩效考核的关系
计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。
绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。
计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。
参考文献：
房地产全周期管理范文3
中国海外集团有限公司于1979年6月在香港成立，隶属中国建筑工程总公司（世界500排名第37位）。集团旗下拥有五家上市公司，主营地产、承建及物业服务。截至2015年底，集团资产总额4，270亿元人民币。
集团地产及相关业务由中国海外发展有限公司营运，公司诞生成长于香港地区，扩展至澳门地区，发扬光大于中国内地。秉持“过程精品，楼楼精品”的项目发展理念，公司独立研发推出五代产品体系，形成涵盖房地产开发全过程的精细管控体系，打造了中国房地产行业领导品牌 “中海地产”（品牌价值达397.59亿元人民币），并已构筑了以港澳、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，业务遍布港澳、中国内地50余个经济活跃城市和英国伦敦、美国泽西市等地，土地储备逾4，000万平方米。
问题
房地产行业是高速、高消耗的行业，建筑能耗巨大。有数据显示，到2020年，中国人口峰值将达到15亿，如不能很好控制建筑总面积和全面推广节能建筑，每年总能耗将超过10亿吨标煤。
经济发展方式的转变、行业发展的要求以及节能的崭新市场，都要求房地产行业向绿色房地产转型和升级。
解决方案
作为国内最早推动绿色地产研发和实践的房地产企业之一，早在上世纪80、90年代，中海地产即率先向内地引进海外高密度、高容积率的高层住宅建造经验，节地效应显著。中海地产主张采用低成本、高效的适宜节能技术，从项目定位和规划设计阶段就主张将被动式节能作为主导思想，贯穿项目开发的整个过程。
绿色地产研发与制度化。2007年，结合中国《绿色建筑评价标准》与美国绿色建筑协会LEED 标准，推出了《中海地产绿色建筑技术导则》，了《中海地产绿色建筑推行实施办法》。这两份标准与制度，成为全公司贯彻的绿色制度，也成为《中海地产绿色建筑白皮书》的蓝本，指导中海地产全过程绿色精品的开发。
绿色全周期技术应用。中海地产从早期在项目中广泛应用绿色技术逐渐发展为从绿色全周期的技术运用角度进行绿色开发实践。例如，2009-2013年，中海地产达到及预计达到国家星级绿色建筑标准的项目建筑面积达280万平方米，这些项目根据不同等级的绿色建筑标准，相应采用太阳能光伏发电、中水回用系统、雨水收集系统、户式新风系统、照明控制系统等众多节水、节能材料、设备、技术等。
在设计阶段，项目即要经历基于自然条件、社会条件与项目定位相结合的绿色设计评审，并分绿色等级展开规划设计。规划设计阶段进行电脑模拟分析，采用被动式节能理念，达到事半功倍的效果。例如，深圳中海香蜜湖一号项目，对建筑平面、剖面的设计，令许多家庭在炎炎夏日可以少用，甚至不用空调。在多个居住及办公项目的实践，进而通过对技术研究成果实践反馈后再研究的形式，达到绿色集成技术的研究目标，还形成中海地产重点技术：五大系统、十大技术标准。同时，中海地产还制定绿色施工方案，进行绿色施工管理，并加大材料招投标中绿色、环保的评分权重。
成效
社会效益
在建筑的全生命周期中降低能源和资源的消耗。以2014年12月完成验收的苏州中海国际社区233-2项目（春天工程）为例，作为中国海外集团首个全生命周期绿色建筑科技示范工程，该项目完成“建筑节能率 80%、可再生能源利用率50%、节水率10%、非传统水源利用率 30%、可再生建材利用率30%”的设计目标，仅用电一项，每年即可节约3.1 万度电。该项目上所采用的技术，如太阳能热水器系统、雨水回收系统、节能系统、节水灌溉技术等，在中海地产全集团范围得到了广泛运用。
为行业发展贡献经验。多年以来，中海地产大力推进绿色建筑的研究，并形成多项实质性成果，为行业发展贡献了有价值的经验和技术。其中，《中海地产绿色建筑技术导则》对绿色地产的开发理念、实施技术细则等予以详细规范，获得住建部的高度评价。
经济效益
中海地产作为中国绿色建筑委员会绿色房地产学组组长单位，中国海外发展亦入选香港 “恒生可持续发展企业指数”，其在绿色建筑方面的研究与实践等获得充分肯定。
截至2015年底，已获得中国绿色建筑星级认证、美国LEED认证、英国BREEAM认证合计超过40项，共计建筑面积超过450万平方米。2015年全年，公司所开发的项目共有9个获得了绿色建筑认证，共计约143万平米。其中三星级项目3个，二星级项目2个，一星级项目3个，BREEAM 认证1个。这一绿色的附加价值推动了中国海外发展经济效益的提升。过去5年（2011-2015年），中国海外发展的营业额复合增长27%，净利润复合增长22%，价值创造能力保持行业领先。绿色材料、设施、技术的创新应用，也逐渐体现为产品竞争力与产品溢价。例如苏州中海国际社区199-3项目，获国家绿色建筑三星级认证，项目平均售价高出周边同档次楼盘10% 以上。
房地产全周期管理范文4
本周欧洲央行变相QE，向提供欧元区银行提供低利息、长期借贷，引领恒指逐步上扬，但欧债危机实质悬而未决，接近假期，港股市场交易清淡，影响本周港股走势因素：
1. 欧洲央行变相QE：为缓解欧洲银行业流动性紧张问题及欧元国家国债收益率持续高升，欧洲央行向欧洲银行提供三年期无限量贷款操作，欧元区532家银行申请借贷4892亿欧元，平均借贷成本为1%。但由于欧洲银行高资产负债率进行去杠杆化，并迫使在《巴塞尔协议III》新规则下筹集更多的资金维持自身的收益率，因此欧洲央行此举对国债收益率影响甚小。
我们认为欧债危机的解决因素：（1）市场对欧债再融资的支持：2012年将有7250亿欧元债券到期，其中第一季度到期偿付规模约为2000亿欧元，令意大利、西班牙及法国等核心欧元区国家发行的新债务成本在合理范围内是关注焦点之一；（2）欧洲国家大规模财政紧缩政策的支持：选民及欧盟各国政府对大规模财政紧缩政策的支持将影响根治欧债危机的深度及广度；（3）经济增长需要：各国缺乏经济增长的核心优势，在高福利的政府资本开支下，国民生产效率低下，导致整体国家竞争力不足，重新找到各国经济增长动力，是解决危机的核心。
2. 2012央行继续实施稳健的货币政策：周小川表示2012年中国仍实施稳健的货币政策，坚定贯彻扩大内需、发展实体经济、加强改革创新、保障和改善民生四个方针。市场消息传言12月上半月中国四大国有商业银行信贷投放提速，新增贷款达到750亿元人民币。
总结全周，恒生指数累计全周上涨343.78点，收报18629.17点，临近假期及经济增长前景不明确，交易量惨淡，日均平均交易量为364亿港元，比上周同期下降26%，原油库存出现大幅下降，推高本周原油上涨7.07%，黄金价格上涨0.83%。全球经济增长放缓趋势确定，欧债危机实质悬而未决，市场投资气氛依然随着消息左右摇摆，提醒投资者小心入市。
重点板块来看，本周所有板块出现市值继续下滑，其中能源、原材料录得大量资金流出，电讯及设备录得
图:一周重点板块市值变动 图:一周重点板块资金流向
金融板块中，23日，九家基金公司RQFII业务资格获批，资金规模达到200亿人民币，允许境内基金管理公司及证券商的香港子公司，在香港募集人民币基金，再投资境内股市及债券，RQFII产品可用于投资固定收益证券不少于募集规模的80%，可投资股票及股票类的资金不超过20%。
房地产板块，根据中国房地产信息网数据，11月中国70个大中型城市中，价格下降的城市有49个，比上月增加了15个，在连续出台的限购令、信贷紧缩、利率上调条件下，行业价格出现回调趋势已经确定。市场普遍预期房地产行业调控将继续，在此宏观政策背景下，明年第一季度大城市房价下跌趋势将会继续，而房地产投资亦会跟随大幅下跌，预期房地产投资增速将下降至14%，行业进入整合的寒冬期，拥有充足资金量的龙头企业将跑赢行业。 此外，23号市场传言中山市“限价令”将在年底到期后将不延续，再次体现房地产政策的调控力度是中央政府和地方政府的博弈，是政策调控及集团利益的矛盾体。
资源板块，产品价格改革，中国资源类行业在中国多数处于垄断性地位，政府正在积极推进水、电力、成品油、天然气等重要能源价格的改革。12月1日，发改委公布的《关于居民生活用电试行阶梯电价的指导意见》，居民阶梯电价拟实施分为三档，上网电价、输配电价、销售电价三大领域继续调整。加上近期中央经济会议提出“积极稳妥的推进资源性产品价格改革”，市场预期政府可能在2012年推出资源性产品价格改革，形成价格机制，令其市场更加市场化，资源性产品包括成品油、电力、水及天然气等。其目的在于打破国有企业垄断，在资源性产品开发、生产中引入充分的市场竞争机制，推行市场价格。
“理顺价格关系”成为下一阶段政府的主要工作之一，由于价格机制的矛盾，导致市场资源性产品和计划体制下民生产品议价能力倒挂，市场体制和计划体制下导致矛盾升级。
12年投资策略方面，火电行业逻辑：08年开始火电企业由于盈利下滑导致过去3年固定资产投资力度下滑，火电发电装机容量复合增长率下滑（由04-07年的19.62%，下滑至07-10年的8.31%），平均火电发电机利用小时数逐步上升，1-11月火电发电机利用小时数达到04年高峰值，体现“硬性电荒”（由于产能不足）大于“软性电荒”（由于煤价过高，盈利亏损而停机），火电企业的供需基本面发生改变。加上近期上调电价及展望长期电价的资源性改革，煤炭价格上涨力度不足，火电企业可能在中长期有估值上调的可能。
主要趋势：（1）火电投资持续萎缩：过去3年火电盈利偏低，电企投资动力不足，电力供求由04-09年持续宽松，11年步入火电逐步偏紧的状况，供需基本面改变可能导致火电企业议价能力发生改变；（2）电企逐步提高煤炭自给率：煤炭价格持续上涨的前提下，电力企业持续扩大煤炭自给率，形成一体化盈利模式；（3）持续期待电价机制改革：市场煤和计划电的体制之下，在电价改革未到位，竞争性电力市场尚未健全，理顺煤电价格关系是解决电煤矛盾的根本。
房地产全周期管理范文5
一是战略合作模式。通常适用于大的品牌开发商，很多品牌开发商有自己长期合作的单位或者要求必须是当地知名的专业化咨询顾问单位，如恒大地产在华南会选择合富辉煌做主要合作方，在华东会选择易居做主要合作方。这类合作模式和费用都相对固化，但此类合作模式就基本排除了中小型的非品牌咨询顾问单位。
二是完全竞标模式。国企往往会要求采取招投标模式选择咨询顾问单位，但由于咨询领域没有硬性的资质要求和评选标准，定标过程中可人为操作的空间较大，完全依靠技术中标的几率相对较小。此外，一些开发商常常利用此模式套取咨询顾问单位的方案，因此很多咨询顾问单位在无一定把握下不愿意通过此种模式承接项目。
三是定向协议模式。开发商定向选定几家咨询顾问单位甚至针对某一家咨询顾问单位进行重点洽谈，以西安为例，开发商通常在一些重大前期咨询顾问项目上邀请世联行和易居克尔瑞两家进行简单的比选确定。而绝大多数咨询顾问单位都愿意以此种方式承接项目，开发商和意向的顾问单位谈定合作基本条件即可进入合同及服务环节。
无论以上哪种模式，实际操作中也都有大量的关系营销，非品牌的小型咨询顾问单位要拿到咨询顾问服务项目都颇为艰难。
不仅承接策划顾问项目较难，随着房地产行业的步伐放缓，咨询顾问领域出现的“新常态”也使得与开发商的合作更加艰难，具体的行业“新常态”表现在以下几个方面。
一是行业整体性的成熟。行业经过近20年的发展，已经沉淀了大量经典的策划顾问思路和规划建筑产品，行业的高度成熟使得开发商无论是开发质量还是开发速度都上了全新的台阶，住宅类品牌开发商如万科已形成自有成熟的产品品类体系，从拿地到销售周期甚至可以控制到6个月左右。商业类品牌开发商如万达更是形成了从定位、销售、招商纵向一体化的项目营销体系，从拿地到开业的开发周期为20-24个月。产业园区类品牌开发商如华夏幸福基业已形成前期规划、基础设施建设、土地整理、商品房开发、工业厂房开发、园区招商引资以及企业入园后的物业管理等全周期的成熟开发模式。这类品牌开发商在土地获取后经过土地价值的研判即可从自身产品品类库筛选适合地块的定位、产品及开发模式。而非品牌类的开发商在容积率、日照等的规划限制下、贴近市场主流需求（高周转的刚需刚改类产品）的自身战略驱动下、客户对高性价比产品的理性化追求下，前期咨询顾问项目的颠覆性创新已无太大可能，只能追求贴近市场和客户需求的微创新。因此，在行业日益成熟的大前提下，咨询顾问机构和单纯的策划报告自身的技术价值相比之前已大打折扣。
二是行业竞争的加剧。与传统房产评估和土地评估业务服务对象不同的是，房地产前期顾问项目合作对象绝大部分不是政府或金融机构，而是开发商。即使是之前以政府主导为主的产业园区项目现在也有越来越多的开发商介入，甚至是外资开发商的介入，如新加坡的腾飞和裕朗。相比于政府机构，与开发商的合作难度和付款难度都相对较大。近几年房地产市场的发展呈现出竞争日益剧烈和行业集中度不断提升两个新趋势，竞争加剧导致开发商在各个环节压缩成本，而行业集中度提高使得开发商的议价能力不断增强。更为严峻的是，中小型开发商生存状况相对之前更加艰难，而这部分开发商恰恰是策划顾问领域的主要客户来源。中小型开发商通常要求公司或招商公司做免费的增值服务，而大的品牌开发商即使聘用了外部机构做策划顾问服务，也会以压低费用、延迟付款、工程或货物抵款等形式提升自身利润和现金流安全，这就造成了策划咨询市场整体性的萎缩。为适应新的市场变化，咨询顾问单位纷纷进行转型，最具代表性的是行业巨头世联行向资产服务、金融服务领域转型，易居向社区O2O、互联网金融及理财转型。
房地产全周期管理范文6
关键词：房地产开发建设；全过程管理；存在问题；对策分析
中图分类号：C93文献标识码： A
一、.房地产开发项目建设全过程管理存在的问题
1、项目投资决策不科学
我国房地产开发投资决策阶段，由于对市场研究不充分，投资决策仓促盲目，可行性研究工作得不到重视，导致了一系列的问题，如商品房空置面积上升，商业用房空置问题突出；户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、成本偏高；设计文件供应迟缓、变更多等。
2、项目运行阶段成本控制不力
由于项目运行过程项目管理机制不完善，常常导致项目进度管理及成本控制的失控，如项目工程进度失控，延期交房普遍；管理费用过高及不可预见费用超出预期等。
3、项目管理理念落后
项目管理概念的狭隘与局限，导致项目运作成本过高、房地产交易纠纷不断，
即便是在大力倡导及推行项目管理的今天，房地产行业对项目管理概念的理解仍旧是十分狭隘与局限的。人们更多的时候，将项目管理与项目工程管理混为一谈，对于项目工程现场管理以外的工作，如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等重视度不够。融资手段的单一及资金运作计划水平低下，导致资金运作成本偏高，直接影响了项目最终收益。另外，营销工作与客服管理水平低下，也导致房地产交易过程中纠纷不断。
二、加强房地产开发项目建设全过程管理的措施
1、项目开发前期的设计与决策管理
房地产项目开发前期的各项工作将对整个项目的成败起着决定性的影响，其主要工作有：项目建议书、可行性研究报告、产品策划等。对这一阶段的管理主要表现为：房地产项目的地理位置选择、规模大小、户型、客户群、配套设施水平、技术能力、项目风险、财务状况、经济效益和社会效益等。此阶段的项目管理工作应全面细致，首先，对项目周边情况要有详细了解，比如河渠水利设施、民航机场限高等问题都将直接影响项目的手续办理、施工复杂程度以及项目的利润率。其次，在项目上使用新技术前一定要进行详细的了解，对新技术的可行性要做到心中有数，尽量考虑使用本地区比较成熟的技术。
前期的规划设计工作是确保整个工程质量的关键，也是影响房屋销售量的第一步。一个好的前期规划设计，既能保障工程的顺利进行，也能缩短施工时间，减少施工成本。另外，投资决策是产生工程造价的源头，这一阶段耗资约占总投资额的 0.5%～3%，但影响项目投资的可能性却占 75%～95%。对建设项目进行合理的选择是对经济资源进行优化配置的最直接、最重要的手段，项目投资效益影响到整个国民经济的效率和效益。建立和健全工程管理办法和实施细则是做好工程项目管理的根本，制定者须参与项目产品定位和设计工作，深度领会公司对工程项目的质量、进度目标、销售计划和经济技术指标要求。内容要符合项目实际，针对性强，目标明确，程序严谨；制度严格，奖惩分明，鼓励创新。例如在管理办法中一定要载明质量最高目标，质量目标是提高参建各方质量意识的基础。
2、项目建设阶段的管理
项目建设期又分为以下几个阶段：
2.1招投标阶段
房地产开发企业具备了招标条件以后，发出邀请函，投标单位进行投标报价，在招标资格预审时，将项目管理水平、资质及经验作为参加投标的先决条件，并预先设定项目质量、进度及成本控制目标，投标单位制定的施工方案能确保目标最优的方可中标。
2.2合同签订阶段
此阶段的管理目标是签订工程承包合同，合同签订应符合平等互利、等价有偿的原则，合同内容力求细致严密，用词、用字要做到准确无误，杜绝在工程结算后期出现不必要的扯皮现象。由公司委派专人与法律顾问，组成合同评审小组，全权负责合同的管理工作，合同管理工作应贯穿合同执行全过程。其主要工作内容有：负责起草和审核公司工程合同文件。在合同签订时，对涉及成本支出的条款应反复核对、推敲及谈判，确定有利于降低成本的指标、设计变更、工程延期、费用索赔等；督促工程项目监理部制订和完善工程项目的工程建设资金管理制度，并检查其落实和执行情况；对工程项目监理部的报告和文件进行分析研究，审核支付证明；检查承包人的工程进度合同执行、计量支付、资料管理和资金使用情况；负责组织合同学习培训、考核和主持有关主题会议；参加合同实施各阶段的工地会议和有关施工活动；负责向上级主管部门及其他方面提交有关报告文件等等。
2.3 施工准备阶段
在确定了施工单位，签订了施工承包合同以后，建设单位要尽快组建项目经理部，进行施工准备，使工程尽快具备开工和连续施工的条件。此阶段管理的重点工作内容主要有：根据项目需要配备技术管理人员；根据工程管理办法、实施细则及质量、进度目标、经济技术指标做好目标责任分解工作，制定相应的管理人员岗位职责、工作流程、应急预案、考核办法等日常管理机制；编制项目实施方案并进行施工现场准备，做好三通一平，使现场具备施工条件；会同监理部审核总承包单位各类专项施工方案、现场平面布置、劳动力计划、物料需求计划、机械设备进场计划等相关计划的落实情况。
2.4 施工阶段
此阶段目标是完成合同内全部施工任务，以达到验收、交付使用的条件。此阶段管理工作重点：按照项目实施方案，结合施工承包合同内容安排施工；施工过程中做好动态监控，根据现场情况合理调整施工计划，做好安全、质量、进度、造价等目标的控制，抓好文明施工；做好项目内部沟通及外部关系协调工作，保证项目健康、有序运转；施工过程全周期监控分解后的目标责任执行情况，适时纠偏；优化施工技术措施，合理组织施工，尽可能优化施工方案，确保工程质量、安全目标的前提下节省人工、材料、机械费用支出；强化进度管理，抓好关键节点，落实项目工期目标责任。
3、项目验收、结算阶段
这一阶段主要工作包括：竣工清理、各分部分项工程验收、不合格部位修缮、已完工程设备试运行、竣工结算等。施工单位在完成合同规定的内容，达到竣工交付条件后发出竣工验收通知，由房地产开发公司组织设计、监理、质检等相关部门人员组成验收小组参加验收，检查工程质量。施工单位要向验收小组提供施工过程中相关的质量抽查、材料检测、隐蔽验收、设备安装、功能性实验记录等相关施工过程控制资料，其中，建筑安装工程技术资料是工程建设资料的重要组成部分，是系统核查单位工程技术性能、使用性能和使用安全的主要依据，也是工程使用、维护、改建、扩建不可缺少的技术资料。在此过程中要做好相关资料的整理归档、竣工图纸的完善，避免因资料缺失及竣工图纸审核不严格，给后续结算及业主使用工作带来不便。验收小组按国家规定的质量标准及验收规范进行鉴定验收，检查项目基本使用功能及设备运行情况。所验收的工程项目除质量合格外，必须达到使用条件，方可完善竣工验收，办理工程移交和结算。
4、项目评价分析报告
项目经竣工验收并交付使用后，房地产开发企业应根据项目开发全过程资料，分析项目进度、质量、成本目标及经济指标等各项数据完成情况，撰写项目评价分析报告，总结经验和教训，为后续项目开发建设提供可靠的参考依据。
结束语
随着我国改革开放的不断深入，规模大、投资多元化的房地产企业越来越多，国外房地产企业在不断地“走进来”，而国内房地产企业在不断地“走出去”，国际房地产市场的竞争越来越激烈，对房地产企业建设项目管理水平的要求越来越高。鉴于此，房地产项目开发建设必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
参考文献：
[1]陈淑好.论施工项目成本管理的问题与对策[J].福建建筑高等专科学校学，2001，19一29
