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房地产财务管理重点范文1
随着房地产财务管理水平与信息化应用水平的提高，越来越多的房地产公司开始采用动态财务管理模式，这种模式对成本管理有着重大的影响，建设有房地产行业特色的财务动态管理模式，节约房地产管理成本是当前房地产财务工作的一个重点。
一、财务动态管理的概念
作为财务管理的一种模式，财务动态管理是指一个通过对未来财务运营状况与目标结果的模拟，运用选用的动态财务指标及预先设置好的辅助管理工具和财务专业分析，将企业信息的变化过程。动态财务管理是一种整体的财务信息动态管理流程。对于房地产这个行业来讲，财务动态管理就是在房产实际工作中个项目以及日常管理通过对未来财务运营和目标进行设定，然后选用动态财务指标，在计算辅助和动态分析下，显示公司项目可能受不确定因为影响的可能性，将实时动态目标与预定目标做对比，从而实现房地产财务的动态管理。
二、房地产企业中动态财务管理的可行性与必要性
实施动态财务管理是提高房地产开发项目价值的客观要求。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，要求房地产公司具有持续的长久的创新力。能够不断超越对手提高自身。在房地产创新极易被模仿甚至超越。因此房地产公司要想长足持续发展，必须从内部财务管理来寻求突破，从财务运转高度寻求自身发展空间，传统的财务运作模式已经远远无法满足如今大规模房产开发的需求，从创新和现实状况发展来看，动态财务管理都是不二的选择。
信息化技术普遍应用为动态财务管理提供了技术保障。随着计算机普及和企业局域网发展，传统财务管理压力越来越大。经济全球化和信息化是当今经济发展的动态和趋势，财务管理也不例外。要实现财务动态管理，必须要有恰当的工具，事实证明计算机技术发展，电脑软件的开发与信息网络化为财务动态管理提供的相应的技术保障。
三、从房地产成本管理看财务动态管理优势
当前，许多公司的项目存在着多个业态、动态管理对成本进行分摊，当然这种方式有利也有弊，总体看来还是弊大于利的。
双管理方式的优势：
在这种管理模式下，过渡比较自然，不至于从传统的管理模式直接跳转到最新的动态管理模式之下，使公司整个财务有天翻地覆的转变，使得房地产有比较稳定自然的过渡期和适应期。
两种管理模式的优势都可以得到有效发挥，以互补的形式进行财务管理，既对未来预见把握到位，如过往也可以有很好的了解，两种财务管理同时进行，模拟性和实际性都可以把握到位。
双管理方式的不足：
双管理模式下财务管理界定不明，比较容易造成财务混乱不清，没有明确规定，管理员往往会采用自己最熟悉、最简单的财务管理方式，这样不利于相对比较繁琐的动态财务管理模式的应用，更不利于从传统模式到动态管理模式的逐渐转变。
人力物力财力的浪费更是显而易见的，同一份工作两组不同的人用两种不同的方法在做，势必会造成资源的浪费，扩大房地产的成本。而且两者的财务预算结果存在的不一致势必会使得项目运营有一定的阻碍。而且动态管理能够及时有效地进行成本控制和管理，双模式下这种优势很难得到全面发挥。
因此双管理模式只能作为一种过渡时期的财务模式，动态管理才是下一步房地产财务管理的主流。
四、动态财务管理系统操作流程
前期准备工作。在项目初期，以财务部为主相关部门辅助完成前期财务信息采集与整理，并集体参与相关财务分析的报告，为系统后期运行做好铺垫。
进行成本分解。将项目资料分析编制后，财务人员要按照系统预定的初始投资目标，根据系统流程，将每个阶段目标成本具体到成本要素分到相应部门，并且在一定时段内做好信息沟通和调整工作。
成本跟踪管理。在项目实施过程中，依据目标值进行项目实施，系统会对各个项目执行情况给予评定，本将结果反馈给相关部门并促使其及时了解和调整计划任务。当然也可以根据阶段累计项目的行馆成本对比初期目标成本，核实项目投资及部门运转。
实施项目动态管理。系统可以实现自动保存和随时输出已执行项目记录，将执行情况作为部门工作绩效考评的一部分，对项目成本超支部分，能够及时找出原因和相应对策，及时控制成本。
做好项目考评。每个项目在建设完成后都会对其总投资和目标投资情况进行及时考核和对比，对于超支部分要及时分析原因，总结经验。
五、房地产企业财务动态管理模式的构建
构建原理：房地产财务动态管理模式的构建是一个关联整个企业的系统性工程，构建前必须系统了解其设计原理，即在动态管理的定义内，立足于对财务数据的及时处理与反馈，将房地产企业财务动态管理构建成一个通过实时反映项目资金运作情况的信息平台。通过这一平台，房地产企业可以模拟出目标资金通过不同市场环境发生变化，并对动态财务指标与目标值进行比较然后及时反馈，供给企业决策层，能够有效防范市场投资风险。
构建思路：根据房地产企业成本控制和资金流特点，制定相应的房地产财务动态财务管理模式，以产业链理论为理论，具体到房地产中各个实时项目中，实现财务角度的全员管理。建立财务动态管理链，在这一管理链中，公司任意环节的成本支出都在动态财务管理系统中之冠展现，财务控制得到进一步加强。
系统设计：系统设计是实现房地产企业财务动态管理的重点所在，其主要工作工作是建立适合于企业的动态财务管理平台，使企业财务管理能在同一系统内斗能得到实现。它的设计主要包括对于需求的分析，各个模块的选择与设置、管理系统的具体运行和系统的集成管理几个方面来进行。
六、结束语
房地产财务动态管理是企业对于成本控制和管理的一个明智选择，有着实施的现实意义，不仅有益于房地产企业整体财务管理水平的提高，更可以实现对于资金和成本的实时控制，提高资金安全性，保障房地产企业持续健康稳健的发展。
参考文献：
［1］黄巧.动态财务管理在房地产投资开发中的应用研究［D］.重庆大学,2005
房地产财务管理重点范文2
关键词：房地产企业；内部控制；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02
随着城市建设的综合开发、土地有偿转让和住房商品化等重大政策的实施，我国房地产企业也随之进入了前所未有的高速发展时期。房地产企业经营的复杂性和多样性使其对其财务管理提出了较高的要求。加强房地产企业财务管理，提升财务管理水平，已成为房地产企业实现可持续发展的关键。
一、房地产企业财务管理面临的形势和特点
（一）房地产财务管理面临的形式
自2005 年始，陆续出炉的“ 国八条”、“ 国六条”等相关房地产政策从以下几方面对房地产企业的财务管理产生举足轻重的影响：提高土地的征用、安置成本，提高了新增建设用地使用费；提高闲置土地的相关成本，从高征收土地闲置费；新办房地产企业在取得第一笔开发产品实际销售收入之前发生的，与建造、销售开发产品相关的广告费、业务宣传费和招待费，应按税法规定的标准可以向后结转扣除，但是结转期限由原来的未加限制为最长不超过3个纳税年度；房地产开发企业必须保证“建设用地规划许可证”、“ 国有土地使用证”、“ 建设工程规划许可证”和“ 施工许可证”四证齐全，并且项目的资本金比例达到项目的35%以上，才可以向商业银行贷款。
（二）房地产企业财务管理的特点
房地产企业是指进行城市土地及房屋综合开发、经营和管理，具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。其财务管理活动具有以下特点：
1.资金筹集、投入规模大，资金周转周期长。房地产企业的开发对象决定了其开发过程是一个巨额资金投入的过程。高昂的地价和房屋工程造价要求企业一次投入的资金数量很大，相应的资金筹集的任务十分繁重。并且，开发经营过程具有长期性，资金的周转期较长，周转率偏低，需要企业通过各种方式来筹集资金。同时，房地产企业经营活动的特殊性使得资金管理的周期加长，资金在短期内不能迅速收回，增加了资金周转的难度。
2.开发风险大，需要较高水平的可行性分析。 房地产项目要求一次投入的资金大，压力大，而且回收期长，风险高，决定了房地产企业在做投资决策时要充分论证项目的可行性，而不能完全凭借主观随意性。并且，房地产行业自身的调整能力差，一旦项目进入施工，就很难抽回资金，因此也加大了风险。这就要求企业的财务人员要做好投资决策分析，为企业提供及时、可靠的信息，有效地分散风险，降低风险。
3.财务关系复杂，管理难度大。房地产企业的活动设计面广泛，因而反应出的财务关系也很复杂。其参与各方通常有房地产企业及其投资者、债权人、债务人、企业职工、被投资单位以及与房地产企业内部各单位和个上级管理部门之间的经济关系。
二、房地产企业财务管理存在的问题
（一）财务管理尚处于基本的会计核算的阶段。预测、控制、分析等管理职能基本上处于空白，财务管理“被动反映型”的现象较突出，“大出纳”的特点明显。
（二）尚未充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。虽然许多企业在不同程度上也建立了工程预算和财务预算的基本机制，但其内容和管理方法与实现战略的需求还存在着较大差距。
（三）财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。
（四）由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地对其进行管理，造成公司的管理控制能力下降。
（五）资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
（六）在会计核算方面，停留于记账和会计报表的阶段，从财务单证、会计科目、会计账目到会计报表之中，管理和决策支持信息少。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤及具体内容
（一）建立和完善业务授权制度
房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是企业财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次：首要层次指明确授权对象；第二层次包括业务种类和权力类型；第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
（二）建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1.设立责任中心。管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2.设计管理会计报告体系。房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
（三）完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点：
1.根据管理需求重新设计和调整会计单据。目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2.科学设置会计科目。首先，根据《企业会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3.统一会计核算程序和规则。各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性；各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
（四）建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1.全面预算模式。根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2.预算的考核与分析。房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
3.预算的编制与执行。房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行；如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
（五）完善资金管理系统完善
房地产企业资金管理系统，首先，应将资金管理纳入全面预算管理体系，通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率。其次，建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。
财务总监应该做好企业财务管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还要了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持。
参考文献：
[1]肖荣.试论房地产企业的财务管理[J].财经界，2008（1下）.
房地产财务管理重点范文3
关键词:房地产企业财务管理财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目
首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
(五)完善资金管理系统完善
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摘 要 随着房地产行业的深入发展，房地产企业在财务管理环节出现的存在的问题也越来越突出，本文介绍了房地产企业财务管理存在的问题，提出了创新的建议。希望对提高房地产企业财务管理水平有所帮助。
关键词 房地产 企业财务 管理 创新
近些年来，随着我国房地产行业的持续发展，房地产企业的财务管理过程中暴露的问题也引起了社会各界前所未有的关注。我国的房地产行业在发展过程中对企业的管理幅度迅速加大，并且在发展过程中出现了集团化管理的发展趋势，如何在激励的市场竞争和土地资源锐减的情况下，提高企业的财务管理能力，降低和控制项目成本，提高企业的经济效益，从而提高企业的市场竞争力成为房地产企业管理者的关注焦点。同时，也成为了房地产企业运营管理过程中的重点和难点。
一、房地产企业的财务管理存在的问题
（一）财务管理制度不严谨
众所周知，中国有句“没有规矩，不成方圆”的俗话，这句话所要表达的含义就是任何事物在发展过程中都需要有相关的规则和制度进行约束，是一种行为规范。结合我国房地产的财务管理混乱的现状中不难看出，目前我国的房地产企业在财务管理过程中的财务管理制度不够科学、严谨，还存在着很多的不足和漏洞，具体表现在：多数的房地产企业在财务管理过程中的资本结构的负债比重持续增加，由于房地产的财务管理的实效性没有得到充分的发挥，致使房地产的资本没有得到合理的回报，企业在发展过程中形成了阶层性的贷款现象；房地产企业的管理者没有受长远的发展和可持续发展的角度去看待企业贷款和负债的问题，给房地产企业运营过程中财务管理工作的开展增加了难度。
（二）管理力度不够深入
目前，我国有相当一部分数量的房地产企业在进行财务管理的过程中管理的力度薄弱，管理人员在对房地产企业进行财务管理的过程中没有进行深入的、具体的调查和管理，多数的房地产企业的财务管理都只是停留在了基本的会计核算环节，没有从具体的财务管理流程作为切入点去改善房地产企业的财务管理，实现房地产企业财务管理的数据同步，业务监控和企业业务流程的持续升级优化，致使房地产企业在运营过程中由于财务管理的力度过于薄弱而导致的成本增加，利润大幅缩减的问题，严重影响了房地产企业的健康持续发展。
（三）管理人员对财务管理的重要性认识不足
早在我国实行计划经济时期，房地产行业的发展势头就十分的强劲，多数的房地产企业管理者受计划经济时期的思想观念影响较深。而随着时代的发展，传统的计划经体制显然已经不能够满足我国经济发展和社会建设的需求，我国的经济体制早就由传统的计划经济体制转变为当代的市场经济体制，但是很多的房地产企业管理者并不能很好的适应这一转变，部分的房地产企业管理者还没有认识到财务管理对维持房地产企业的正常运行所发挥的重要作用，认为在房地产企业运行过程中实行财务管理并无法获取真正的经济效益，将财务管理的重要作用和企业运行过程中的基础管理一样，可有可无，忽视了财务管理的关注和投资力度。即使少数的房地产企业管理者顺应时代的需求在企业运营过程中实行了财务管理，但是由于对财务管理的执行情况的监督和管理力度薄弱，还是使房地产企业的财务管理在一定程度上遭到了架空。
二、创新房地产企业财务管理的建议
（一）加大财务管理力度
为了能够充分地提高我国房地产企业财务管理的有效性，房地产企业的相关管理部门首先要做的第一件事就是制定健全的房地产企业财务管理制度，为财务管理人员提供合理的参考依据和行为准则，使房地产企业的财务管理标准化、流程化，财务管理人员能够从标准的财务管理流程作为切入点去改善房地产企业的财务管理现状，实现房地产企业财务管理的数据同步，业务监控和企业业务流程的持续升级优化，降低房地产企业运营的成本，提高房地产企业的经济效益，为房地产企业的项目开发和投资提供充足的资金保障，从而有效的提高企业的市场竞争力，在竞争激烈的房地产市场占据优势的位置。
（二）实现财务管理信息化
随着全球信息化和经济一体化的水平越来越高，传统的财务管理方式和手段已经不能满足房地产企业可持续发展的需要，财务管理信息化显然已经成为企业财务管理的必然发展方向，房地产企业也是如此。随着我国科学技术的不断发展和创新，房地产企业的财务管理方式和手段势必要进行更新和转变，财务管理人员在对房地产企业进行财务管理的过程中，由于房地产行业属于高风险、高投资、高回报的行业，财务管理人员首先受过相关的成本管理培训，能够熟练地运用ERP信息系统对房地产企业的财务运行现状进行调整和重新规划，通过电算化管理提高房地产企业财务管理的专业性，将房地产企业的财务管理方向由粗放管理向精细化管理方式的转化，从而提高房地产企业财务管理信息化实力。
（三）加大对项目可行性的研究力度
众所周知，房地产行业属于高风险、高投资、高收益的行业，因此，在房地产企业运行过程中，加大对房地产项目可行性的研究力度对提高房地产财务管理的有效性，降低房地产企业的投资风险，提高房地产企业的经济效益和社会效益是十分必要的。财务管理人员需要针对项目的可行性调查报告中的战略目标和具体的施工细节等方面进行审查和核实，对整个项目的运行的成本、利润等方面进行全方位的分析和调研，对项目运行过程中可能存在的风险进行预测，并制定相应的补救措施，有效地规避因风险隐患引发的资金流失现象的出现，从而确保房地产的财务管理的全面性和严谨性。
三、总结
总而言之，房地产行业在发展过程中为我国带来了十分可观的经济效益和社会效益，对促进我国国民经济的持续发展和推进社会主义各项事业的发展具有十分深远的现实意义，目前我国房地产企业的财务管理模式还不够健全和成熟，还需要在发展过程中进行适当的补充和完善，房地产企业的管理部门一定要加大对房地产财务管理的关注和投资力度，使我国房地产行业的财务管理模式更加科学化、信息化，为实现我国房地产行业的可持续发展奠定坚实的基础。
参考文献：
房地产财务管理重点范文5
［关键词］房地产企业；财务管理；风险；防范措施
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）26-0083-02
1 房地产企业财务管理风险的引发原因
1.1 预算执行不力所导致的财务管理风险
在房地产开发项目的经营周期中,财务预算环节是其中的重中之重,它对企业经济效益的提升和投资项目的成败都起着决定性的作用。然而,在目前我国房地产企业的预算环节中仍存在着许多不完善的地方,如有的企业没有制定良好的预算管理制度；没有从资金运作、征地成本和投资回报率等方面进行细致的财务分析；没有切实的将项目实际情况与自身管理进行协调统一,而只是把预算工作做到表面、流于形式等情况,使得企业的预算职能没有得到有效发挥,进而导致了企业财务管理部门收集的信息资料有限,无法对企业资金支出的必要性以及合理性作出正确的评判,降低了企业预算执行的效果,也影响到企业自身的管理效率和管理水平。
1.2 资金管理低效所导致的财务管理风险
目前,国内大多数房地产企业都存在着资金管理低效的问题。一方面缺乏对资金方面的投资、融资、利润分配和资金回收等方面的管理,经营控制过程监督和控制不严；另一方面财务管理人员的普遍素质偏低,专业技能和管理知识方面也相对缺乏,不能够适应现代化高速发展的资金管理模式。同时,因为资金管理的低效,既无法为企业良好的筹集资金和开拓资金渠道,又加大了资金运行的成本,使企业债务比重增加,容易陷入财务危机当中。
1.3 资金结构问题所导致的财务管理风险
主要是指在房地产企业的资金总额中,借入资金和固有资金的比例不当而导致的资金结构问题,进而对企业的收益产生影响。房地产项目开发过程中,必须需要一定数量的资金储备,以用于土地购置、项目规划和项目建设等各个方面,因此,能否经济并及时地筹集到项目所需资金,直接影响到项目的顺利进行和企业的生存与发展。通常情况下,房地产企业会使用固有资金进行土地购置,并向银行借贷进行后续项目的运作,但是随着向银行借入资金的增多,自身负债率也相应提高,伴随而来的是更大的财务风险。
1.4 成本控制不力所导致的财务管理风险
房地产企业的成本管理是一个复杂而系统的工作过程,也是企业财务管理的核心与重点。房地产项目的成本主要包括了土地征用费用、拆迁补偿费用、工程费用、设施费用、材料费用、人工费用、安装费用和开发间接费用等。在实际成本管理过程中,往往存在着对成本控制不力的现象,既影响了以成本为定价基础的房地产价格,也对企业自身利益造成了影响。
2 房地产企业财务管理风险的防范措施
2.1 加强预算执行力度,实施全面性预算
房地产企业建立良好的预算机制,能够有效的避免企业损失。通过预算能够向下属部门指导其进行短期目标和计划作业的完成,能够合理的根据目标进行资金的合理分配。同时,预算还能够作为协调工具对未来项目潜在性问题进行解决,并将实际项目与预算进行差异比较,进而做出科学合理的调整,使房地产企业潜在的财务风险能够得到有效的避免和防范。
(1)加强预算的执行力度,首先应将企业的收入和支出、资金的投放和获益以及经营的统筹和分配都做出统一的部署,并且在项目的预算方面,对项目的各个环节进行了整体的预算,以达到降低投资决策的失误,进而提高决策的准确性的目的。
(2)资金是企业一切生产和活动的基础,为此房地产企业应将资金支付的时间和手段进行科学灵活的安排,并通过合理的分析预测,将筹集到的资金进行有效的组合。同时还应将月度、季度、年度的预算分析和考核进行协调安排,并在定期对其进行检查和考核,定量约束资金管理的经济行为,以充分发挥出财务预算的预警和监督作用。
(3)预算的实施和编制是一个静态的过程,也是对预期的财务经营状况的全面估计。但是在实际的经营过程中,常会出现各种情况的变动,所以需将原先的预算和实际状况进行对比,并分析出其中的不同,并对预算的执行情况进行监督。
(4)在预算执行过程中,如果遇到属于预算范围内的业务,可以将其按照常规的审批方式进行,如果不是预算范围内的业务,应将其上报至企业最高决策层进行审批,并附加理由说明。
(5)全面预算管理是以现金流预算作为核心,以筹资预算、项目预算和财务预算作为重点而建立的管理体系。企业应设置专业的人员和机构对全面预算执行的情况进行考核和监督,同时通过科学合理的考核方法,以提高员工的工作热情和积极性,并推动全面预算管理的良好实行。
2.2 财务管理能力的加强
(1)基本决策能力的加强。房地产企业的财务管理人员应对企业自身的财务管理工作进行负责,同时应增强自身对财务管理工作的使命感和责任感,通过不断学习和掌握先进的财务管理的技术与方法,以提高自身的决策能力。
财务管理人员应通过学习和培训掌握财务方面的报表,尤其是现金流量表、资产负债表和资产损益表必须牢牢掌握,并通过自身能力的增加和实际工作经验对决策进行科学合理的判断,以达到最大化的降低企业财务上风险的目的。
为满足市场经济不断发展和革新的需要,房地产企业应注重培养一支具有开拓精神、综合素质优秀和良好管理能力的财会队伍。可定期开设专业技能的培训课程,使现有财会人员能够接受和吸收先进的财会方面的知识,并积极为其寻求对外交流的平台,使企业的财会人员能够开拓自身视野,具有前瞻性的财会理念。
(2)财务战略能力加强。企业财会人员应加强自身财务的战略能力,通过科学的战略眼光设计管理内容,以增加企业的财务效益作为出发点,通过积极开拓筹资渠道,加强企业资金的管理,达到降低资金成本和财务风险的根本目的。
2.3 完善企业资金管理系统,优化资金结构
房地产企业只有通过不断完善自身资金管理,并优化资金结构,才能提高对资金的使用效率,并创造最大化的利润价值。
(1)加强现金的管理。房地产企业应制订科学合理的现金使用计划,并通过严格执行企业收款责任制度,延迟现金的流出,加快资金的回流,使企业能够保证收支的平衡。
(2)加强资金的风险管理。资金的风险主要表现在房地产企业投资方面的风险,为此,应加强在投资初期的预先控制,并通过科学化、专业化对项目投资进行调查论证,将资金投资的风险降到最低。
(3)科学评估自身发展战略,理性贷款。目前我国房地产企业财务风险的一个重要因素是自身负债率过高,为此,企业应调整自身的发展战略,理性贷款,优化自身资金结构。同时,还可做好资金流量预测、规范财务核算和取得银行授信额度等方式来化解资金的压力和财务的风险。
2.4 加强成本控制
成本管理是房地产企业财务管理的核心与重点。为此,企业应加强自身成本控制,通过科学的对项目各个阶段的成本进行管理与控制,以达到提高企业经济效益和竞争优势的目的。
(1)立项阶段成本控制。这一阶段的成本控制主要是项目经济性和风险性进行评价以及成本测算。房地产企业的财务管理应注重将项目成本进行有效结合,对以后总体成本的控制能够起到积极的影响。具体的成本控制应做到以下几个方面：由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；作出房地产开发项目可行性估算；由设计中心提供拟建项目的规划指标值(总建筑面积、层数、道路及绿化面积)等。
(2)施工阶段成本控制。这一阶段成本控制的要点主要为签证、变更和支付方面的管理。具体成本控制应做到以下几个方面：做好现场签证和设计变更的管理；使用信息化系统和台账月报对工程项目动态进行成本监控；做好材料以及设备的核价；做好工程预结算方面的管理；良好处理工程纠纷、索赔和反索赔；阶段性总结近期的成本管理工作；成本管理人员应定期进入现场检查监督,及时做好记录；合理使用外部造价咨询单位；建立完善的资料管理。
(3)项目竣工阶段成本控制。这一阶段的成本控制的要点是索赔和结算处理。具体的成本控制包括：对项目的成本控制进行经验和教训的总结(与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析,找出实际成本与目标成本的偏差并分析原因)；负责工程项目的结算审查；对资金进行有效的索赔处理等。
3 结 论
房地产行业属于资本周期型和密集型的行业,具有独特的行业发展和自身财务方面的特点。随着房地产业的发展,我国目前已经有超过4万多家的房地产开发企业,但伴随而来的却是高风险、高负债的企业财务管理现状。基于此,房地产企业应重视自身财务管理所存在的问题,从预算执行、财务管理能力加强、资金管理系统完善以及成本控制等各个方面出发,以切实提高自身财务的控制能力,降低企业财务管理的风险和隐患,进而提高企业的核心竞争力,为企业能够更好的生存和发展打下良好的基础。
参考文献:
房地产财务管理重点范文6
【关键词】财务管理 房地产 重要性
一、房地产行业财务管理的现状
企业管理的核心是财务管理，然而现阶段的房地产企业在政策、营销等因素的影响下，将重点逐步转化为如何设计出迎合消费者口味的户型，如何利用营销手段达到售房的目的，从而降低房地产企业对财务管理的重视程度，同时也在某种程度上加大了房地产企业项目开发和企业发展过程中的隐患。
二、财务管理在房地产开发企业项目开发过程中的重要性
（一）资金链是决定房地产开发企业生死存亡的因素
众所周知，房地产项目开发周期长，资金投入大，这就需要企业具备一定的资金实力。房地产开发也不是说项目总投资是多少，企业就需要多少自有流动资金，因为在项目开发过程中资金投入和资金回流是交叉的，这就需要开发商非常清楚地了解项目运作的各个环节，具体地说就是整个项目需要分为几个投入产出周期，在首个开发周期中需要投入多少资金，需要经历多长时间才能实现资金回流（达到房屋预售阶段），预售房的资金是否能满足下个开发周期的资金投入，在这个循环的过程中如何将资金的利用程度达到最大化，此过程中起决定作用的就是资金的利用率即资金的周转速度。
（二）项目成本控制是决定开发企业成败的关键一环
房地产企业如果只顾埋头搞开发、搞工程、搞营销而忽视项目从头到尾的成本控制，那么结果只能是本末倒置。即便是工程质量再好、营销手法再成功，等到工程决算才发现原来成本超过预期。房地产企业在开发过程中的概算、预算、决算充分说明了成本控制以及经济效益对于企业的重要性。在项目成本控制的全过程中事前和事中控制尤为重要，具体体现为预算控制和预算调整，企业在对项目进行概算的时候，我们可以通过项目定位估算出房屋售价，除开企业在此项目上预期达到的开发利润，我们可以得出项目开发的成本上限。
三、房地产行业财务管理存在的问题
（一）健全缺失的财务管理制度
由于房地产行业上很多民营企业起步比较晚，在制度建设方面还处于探索阶段，导致企业在最开始的经营运作时期，许多工作没有一个可参照的合理制度，特别是在财务管理上。企业内部常出现财权分割、资金账外循环等情况，导致企业资金呈现分散状态，个人私开户头、私设小金库的现象时有发生。
（二）财务管理人员财务意识较弱
国内许多房地产公司，并非由行业专业团队构建而成，由于缺乏专业管理水平的企业只是片面地将施工和销售作为企业管理的重点，忽略了财务管理的重要性。还有一些企业是家族式企业，公司各个部门的具体工作全由民营业主一人决策，财务部门多安排自己的亲戚或者家属参与其中，这些人的学历水平和专业素质良莠不齐，复杂的关系网导致财务部门的分工、职责混乱不堪，这些人长久以来凭借着房地产市场的大好形式风光无限，对工作缺乏积极性，对财务制度一知半解，更有甚者。
（三）企业各部门没有很好地配合财务部门
在财务管理过程中光是加强对财务部门的管理意识强化是不够的，因为公司的资金毕竟是流通于各个部门的，只有财务部门加强财务管理仅能起到引导作用。财务部门在和经济部或者工程部有财务接触的时候常会出现一些矛盾，其他的部门没有重视到财务管理的重要性，一些文件信息没有传递到财务部门。例如，某企业已经明文规定各部门的用款申请需在每月的30日之前向财务部提交，然后由财务部对各部门的用款申请进行汇总编制，再向经理办公会上报，经理办公会批准后，财务部开始筹措资金并严格按照用款计划拨款。可是工程部缺乏财务管理的意识，或者认为财务管理是财务部门自己的事情，总是不能按照规定时间提交用款申请，对于和自己平级的部门，财务部又无权指责其拖后腿的行为，只有靠企业的领导层出面来解决问题、化解矛盾。
（四）财务管理中缺乏严格的奖惩机制
任何管理政策想要得到良好的落实，必须要伴随着严格的约束手段和奖励机制。为了加强企业的财务管理、降低企业的成本消耗、进而实现企业最大的经济效益，仅靠一个完善的管理制度是不能实现的，建立一套合理、严肃的奖惩机制是非常重要的。而现今很多的民营房地产企业对财务管理确实仅停留在制度的建设上，没有实现良好的贯彻与执行。由于财务主管实行的是委派制度，无形增加了财务主管手中的权力，实际工作中没有加强对财务主管的工作绩效进行系统考察，即便考察了绩效，也没有规范的细则或条例来评价。
四、针对我国房地产企业存在的问题提出的有效应对措施
（一）健全财务管理组织机构
财务管理不是财务部门一个部门的问题，它是整个企业应该参与的管理。企业内部应该建立并完善财务管理体系，以财务部门作为预算的主要制定及执行机构，其他部门应时刻配合财务部门的工作，为财务部门提供及时有效、准确客观的资料和数据，为财务预算提供有效的保障。
（二）财务部门正确处理好与其他部门的关系
财务预算的有效完成是一个全员参与实践的过程，光靠财务部门自己的力量是远远不够的，财务部门应该对于每一阶段的预算目标全面的把握，在与预算目标不符时，及时向领导阶层报告。领导阶层也要提高财务管理的重视程度，组织合适的预算管理组织，包括完善的预算执行部门和预算审计部门。
