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人力资源系统理论范文1
一、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业"价值"进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设；而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于"小"人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
二、人力资源管理平台
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源管理平台"。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
三、人力资源操作系统
最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
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现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：
1人力资源管理的主要职责属于行政管理范围
错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
2人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献
错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。
3人力资源管理只是人力资源部门的职责
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商业竞争越来越严峻，企业只有建立良好的人力资源管理才能有效的预防和减缓企业在竞争中所受到的冲击力。但是现在企业人力资源管理系统不健全，有的企业甚至没有人力资源部门，或一个人即为人力资源部门，其职责仅仅就是做一下工资和招聘时给领导整理一下应聘人员信息，没能很好的发挥它的作用，这不利于企业发展。为提高企业竞争力和今后的发展，企业应该建立健全良好的人力资源系统化管理。人力资源是企业拥有良好竞争优势的源泉，但是人力资源本身却不能够提升企业的竞争优势。Penrose在《企业的成长理论》中对人力资源进行了划分，指出资源不作为生产过程中的输出，而是提供服务。一种资源可以应用在不同目的中，或者与其它资源进行组合，进行不同的服务，达到不同的目的。在实际生活中，不同的资源组合方式会产生不同的服务，从而致使不同的经济产出。由此可见，资源仅仅是企业创建竞争优势的基石，并不能提高企业竞争力，提升企业竞争力是人力资源资源所提供的服务。经验证明，企业有些创新活动很容易被别人模仿，使之失去竞争优势地位，例如财务管理、质量监控、销售服务、售后服务等等。但是企业的人力资源系统化管理是很难应用到其它企业，因此在提升企业的竞争能力方面有一定的独特性和协同效果。人力资源管理系统很难被其它企业模仿，其原因有两方面：一方面，别人很难知道、了解一个企业的人力资源系统化管理的战略和实践活动；另一方面，即使企业的人力资源系统化管理的战略是可见的，但是同样的战略系统应用在其他企业未必能达到有效的成果，因为人力资源系统化管理的各项实践活动都是息息相关的，所以企业应该构建人力资源的系统化管理。
二、设计企业人力资源系统化管理的战略
1.重视人才的培养和选拔
首先，在招聘环节我们要慎重选择，针对不同的岗位特点招聘人才，在进行招聘重要岗位时，企业应该采取科学的招聘方法和手段，以保证吸纳到适用于企业的优秀人才；其次就是留住人才，在薪金待遇等达不到员工所在职位的市场水平的时候就危险了，员工随时都有可能离开企业，企业找到一个合适的人才很不容易，所以不要为了节省人工成本来提升自己的利润，如果走了一个很出色的员工，公司的损失会很大，即使你在招聘到同等有才华的人，他也会需要适应一段时间才能给企业带来利润的；最后，要培养人才，针对自己的企业特点培养属于自己企业的人才，让员工和企业一起成长。
2.技能的培训和开发
人力资源的技能分为一般技能和企业专有技能。一般技能是指：个人拥有的技能，对每个企业都可以使用的技能，并且每个企业获取的价值是同等的。企业专有技能是指：只对某个企业具有价值，而这项技能对于其它企业没有价值的一种个人技能。所以企业要对员工的一般技能进行培训和开发，虽然这种技能在哪个企业都有相同的价值，但是学习和培训这种技能可以达到与其它企业势均力敌。还有就是，在如此激烈的市场竞争中，企业也不能保证自己“长生不老”，因此应该保证员工在未来的市场有再就业能力。企业应该重视开发企业专有的技能，这样才能真正提升自己的竞争优势。第一，企业专有技能可以造成这部分技能的人力资源隐性稀缺，从而为企业带来更高的效益。第二，这种技能不容易被竞争对手所模拟和掌握。第三，有这种技能的员工很难转化成市场行为，很难去应用到其它的企业，因为这种技能是根据企业自己特定的环境开发的。所以企业应该注重企业专有技能的开发和培养。
三、结语
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【摘要】人力资源会计是现代会计的新领域。如何构建人力资源会计体系,迎接知识经济的到来,这是人力资源会计领域不得不面对的现实问题,也是传统财务会计着力要解决的问题。构建了我国人力资源会计的可能发展模式。本文旨在探讨构建适合我国国情的人力资源会计体的必要性系,并认为:我国人力资源会计体系的构造应始终以劳动者权益为中心,而非传统的所有者权益,也不是人力资源成本或人力资源价值。
【关键词】人力资源;人力资源会计理论;劳动者权益;所有者权益
1构建我国人力资源会计体系的必要性
人力资源会计是以货币为主要形式反映人的成本和价值的一种管理活动,是会计科学中的一个新兴分支。随着市场经济的发展,随着生产的社会化,人才在社会经济生活中的作用越来越大,如何加强人才资源的科学管理,提高人力资源的使用效益,已成为摆在我们面前亟需研究的重要课题。推行人力资源会计是国家宏观经济管理的需要,是提供人力资源投资信息的需要,是研究和提高人力资源使用效益的需要,是第三产业迅速发展的需要,(主要指人才密集、知识密集的单位和部门)。同时也是对外经济交往的需要(涉及人力资源对外的人工成本、价值及效益)。人力资源在国民经济中的巨大作用,决定了建立人力资源会计是国民经济发展的必然要求,同时也是适应客观经济条件变化,迎接知识经济挑战的必然要求。更为重要的是填补传统会计对人力资源价值反映的空白,充实和丰富财务会计的内容,从而具有十分重大的理论价值。并且,在我国当前的经济发展形势下,构建人力资源会计至少具有以下几点现实意义。
(1)有利于向相关使用者提供人力资源管理的决策信息:现代企业要有效地开发和利用人力资源,节约人工成本与人力投资是一对矛盾,二者的协调要依赖人力资源会计,根据人力资源价值变化的信息,作出正确的人力资源管理决策。随着我国人事制度改革的逐步深入,企业用人招聘的自越来越大,人力资源的流动日趋频繁,以及企业在职人员的培训、再教育等都需要通过人力资源会计反映出来,以考核人力资源的经济价值。
(2)有利于企业内部各责任单位有效地利用人力资源:人力资源会计能及时反映企业人力资产增值和耗用情况。通过合理制订工资及福利政策,有效地调动职工的积极性,使企业人力资源保持合理的水平,做到人尽其才,人尽其用,避免人才浪费与资产闲置,为企业创造出更大的经济效益。
(3)有利于企业正确核算期间经营成果和经营效益:在传统的损益中由于将开发人力资源支出列为本期费用,从而降低了本期收益,在资产负债表中,资产总额未包括人力资源,从而歪曲和低估了企业实际资产和低估了企业未来的获得能力。人力资源会计应正确区分人力资产的投资与耗费,使企业人工成本计价列示合理,使企业收益计量建立在收入费用合理张比的基础上,从而提高会计信息的准确性。
(4)有利于国家的宏观经济调控:企业的人力投资不仅对于提高企业职工素质具有重要意义,而且对于提高全民知识水平具有重要意义。人力资源是一个国家宝贵的财富,是促进国民经济发展的重要因素,促进人力资源的开发是国家宏观调控的重要目标。通过人力资源会计反映报告,可以使政府了解企业人力资源的维护和开况,以适应政府行为和宏观调控手段的需要。
2人力资源会计体系构建:以劳动者权益为中心
目前,理论界相继提出了人力资源会计的三种模式,即人力资源成本会计、人力资源价值会计与劳动者权益会计。然而,究竟哪种符合我国国情,首先应当从人力资源会计产生的环境入手考虑。
人类正由工业经济向知识经济跨越。联合国经济合作与发展组织在1996年年度报告中指出,其主要成员国所创造的国内生产总值50%以上是以知识为基础的,经济结构已经转型。在进行大量经验研究的基础上,舒尔茨对美国国民收入中各要素的贡献进行了估计,在1975年到1990年间,资产收入分额已经由大约45%下降到20%,,而劳动力所带来的收入分额,则已从大约55%上升到80%。毫无疑问,知识及知识创新正在也终将成为社会经济发展的主动力。谁拥有了知识,谁就将拥有财富;谁拥有了具有知识的人才,谁就拥有了创造财富的源泉。在传统的会计模式中,企业的所有者以其拥有的物质资源对企业进行投资,以此享受对企业的所有权,而劳动者,即拥有人力资源并将之投入企业的人却处于被雇佣的从属地位。但实际上,企业的财富是由物质资源和人力资源共同创造出来的,二者缺一不可。那么,凭什么物质资源所有者能享有企业的权益,而人力资源所有者却不能(如果说在农业社会和工业社会,这种不平等还能因物质资源对企业所创造的贡献大于人力资源而被掩盖的话;那么,在知识经济条件下,随着知识和知识创新所起的作用将赶上并超过物质资源,人力资源所有者的地位越来越高于物质资源所有者,他们必将要求与物质资源所有者分享企业权益,甚至会占有更大的控制权。
可见,随着知识经济的到来,传统的由物质资源所有者支配着劳动者和其它生产要素的一元导向经济模式必将逐步转变为由物质资源和人力资源所有者共同支配企业的二元导向经济模式。会计作为对企业、社会经济运行进行反映核算和监督管理的学科,也必将以人力资源会计模式为主导。在人力资源会计的三种模式中,人力资源成本会计以投入价值对人力资源成本进行核算,它在很大程度上仅仅是对原有会计核算程度的改变;并且,其确定的人力资产帐面价值并不代表人力资源能创造的价值,无从体现不同人力资源的经济价值;最致命的还在于,它未能明确人力资源的产权归属,从而不能从根本上调动劳动者的积极性。人力资源价值会计以产出价值对人力资源进行核算,它虽然能克服人力资源成本会计的前两个弊端,但最终无法解决产权划分的根本问题。劳动者权益会计以承认人力资源是有价值的经济资源为基础,更进一步提出人力资源同物质资源所有者共同享有对企业的所有权,从而在根本上克服了前述两种模式的弊病,也决定了只有劳动者权益会计才能最终成为知识经济时代的会计主流,因为“劳动者权益”这一基本概念彻底解决了经济学的基本问题-产权问题,从而为提高资源配置效率与劳动生产率打下了坚实的基础。
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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0 引言 现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人动，企业的管理者可以运人力资源管理系统，方便地编制本企业的组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较模拟评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。人力资源管理系统的引入，使得人力资源管理从以前的相对封闭变得开放，滞后管理变成超前管理，并使企业全体人员都能参与到人力资源管理活动中来，从而真正实现企业全面的人力资源管理。综合来讲，人力资源管理系统是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理未来的发展方向。 大庆石化人力资源管理系统建设关键点控制，主要选择了企业人力资源管理体系中的重点项目和薄弱项目作为关键点的控制，包括对沟通、培训、风险控制和进度安排四个方面，以下就此四个方面进行分述：
1 人力资源管理系统在沟通方面的应用 众所周知，传统的人事管理主要用来解决人力资源部门自身的业务管理问题，比如人事信息、计算工资、考勤处理等，人力资源管理的信息沟通无法突破本部门，导致人力资源管理长期以来处于一个封闭的状态，人力资源管理的关键角色，包括公司领导、部门领导，员工都无法参与到管理活动中来，人力资源管理者也无法真正上升到企业的战略伙伴，部门领导的工作伙伴，员工贴心伙伴的高度上去。 人力资源管理系统正是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用网络技术在沟通方面搭建了一个标准化、规范化的工作平台，使企业的各个层级的沟通变得顺畅无阻。人力资源管理系统对于企业高层，首先是人力资源信息查询于决策支持的平台，企业高层可以直接了解和获得所需要的信息，这无疑有力的推进了人力资源管理工作向上的沟通效果；对于人事部门领导而言，人力资源管理系统是其参与工作管理的平台，人事部门领导在所授权的范围内查询基层员工的人事信息，为其更有效的与基层进行绩效沟通提供了便利；对于基层员工，员工可以利用人力资源信息化平台，查看企业的规章制度、企业的新闻公告、重要的招聘信息、培训信息等，并与分厂领导和公司领导进行电子方式的沟通，如领导信箱、留言板等。 可见，通过人力资源管理系统在沟通方面的关键点的控制，实现了企业自上而下的纵向沟通的同时，也实现了企业内部的横向沟通，有效的沟通途径提高了企业的工作效率，对于企业的长期发展起到一个稳定大局的作用。
2 人力资源管理系统在培训方面的应用 培训开发用于企业经营活动中对员工培训工作的组织管理，涉及培训资源管理、培训需求获取、培训规划制定、培训活动组织实施、培训评估、培训档案管理、培训查询分析、培训统计报表等诸多方面。从培训需求分析到培训评估，人力资源管理系统是企业培训管理的好帮手，它帮助企业的培训管理实现以下目标：
①支持培训自定义档案盒企业培训类别的设置，可对培训机构、教师、资料、设施和培训课程等培训资源进行管理，构建企业自己的培训体系。
②支持企业个部门和员工培训需求的调查、采集和分析。
③支持公司和各部门培训规划和培训活动的编制和审批。
④可对培训规划、培训活动和参训员工的培训费用在预算基础上进行控制管理。
⑤可对培训活动及其培训资源进行全面评估。
⑥对培训活动档案和员工培训档案进行统一维护管理。
⑦实现了培训开发管理和绩效考核管理、劳动合同管理的信息联通。
⑧实现统计分析功能，提供企业各类培训活动和员工培训情况的统计报表。
⑨支持培训审批工作流程，可定义审批流程，实现培训工作自动化。
通过人力资源管理系统搜集的完整的流程数据，使员工个人的培训需求与企业发展计划相吻合，更有效的实现培训所得的技能和投资回报率相挂钩，将培训成本和培训效益的相互关系更容易量化，真正使培训成为促进企业发展的推动力。
3 人力资源管理系统在风险控制方面的应用 风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。 企业内部各种不同应用对于授权的要求是极其多样的。与此相适应，人力资源管理系统提供了一整套非常灵活的基于对象权限和用户角色概念的授权机制。在人力资源管理系统中，既可以授予用户系统预定义的权限，也可以根据应用需要，设置非常细微具体的权限控制，授权力度可以是交易、域，甚至可以控制到具体值。通过授权的控制，减少企业风险事件的发生。 为满足极其多样复杂的权限控制要求，人力资源管理系统引进了面向对象的权限管理概念。若干个相关的需要被同时保护或检查的单元组合成一个权限对象，换言之，每个权限对象都是一些权限域的组合。一个权限对象的各个权限字段被分别赋予不同的值，就构成了一个权限。系统中权限检查与控制，就是针对它而进行的。同时，为了方便对于用户权限的管理和维护，系统又引入了基于用户角色授权的机制。一组权限可以被组合到一个权限轮廓文件或更进一步，一组权限或权限轮廓文件组合成一个复合权限轮廓文件。之后，再将得到的权限轮廓文件或复合权限轮廓文件授予一个或多个用户。相应地，这个或这些用户就获得了其中包含的所有权限，用户权限数据是在用户主数据中集中存放和统一管理的。人力资源管理系统中提供了大量预定义的能满足一般用户需求的权限轮廓文件。此外，人力资源管理系统还提供了权限轮廓文件自动生成器，可以帮助管理员方便地生成满足各种特殊需要的权限轮廓文件，并分配给用户，有效的进行了风险控制。
4 结论 人力资源管理体系建设是一项系统工程，涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面，每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。更为重要的是通过人力资源管理系统的实施为企业搭建了一个符合企业长期人力资源发展规划的信息化平台。 人力资源管理系统正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台，成为公司在新经济时代实现企业战略和发展目标最基本、最核心的支持系统。
参考文献：
[1]万科集团实施SAP人力资源管理系统经验.
[2]Sap全面概述.
[3]深圳太太药业股份有限公司企业资源计划系统项目计划书.
[4]sap成功实施实地指南.
人力资源系统理论范文6
一个企业能够取得成功很大程度上受到其人力资源管理方式以及效果的影响,良好的人力资源管理应该包括正确的目标制订、人性化的员工培养、高效的部门配合,以及必要的员工情感培养。这一系列关于人的管理不仅能够使企业人员结构的下级到上级得到同样规范、完整的训练和塑造,还能够有效地保证整个运作团队在技巧、态度、知识等方面形成合力,从而促进企业这股力量的蓬勃发展。人力资源管理在开展过程中难免会受到管理模式陈旧、员工执行力不足以及一些人情因素的影响,这一系列的问题也有待于工作人员进行更加深入与具有针对性的研究和实践,从而实现企业内部人力资源体系的良好运转。另外,该项工作的标准化与集成化也将会为企业走向国际、提高自身竞争力打下良好的基础,企业员工和人力资源部门的工作能力能够借此机会得到极大的提升,将会明显的推进企业的国际化进程。
二、人力资源绩效考评系统的设计要点
(一)结合“云时代”背景
近些年,“云”的概念被频繁提及,结合现阶段“大数据”的特点。人们不得不考虑转变行业观念以及相关的管理方式来迎合和接纳这种颇具“未来感”的工作和发展环境。所谓“云时代”,即云计算时代,它所具有的鲜明特征包括信息资源的规模化、管理集成化,以及强大的运转与消化能力。人们现在所接触的新鲜事物与将会遭遇的突况都比十几年前复杂很多,特别是面对市场上激烈的同业竞争,这些新事物的尝试与应用环节都暗藏“杀机”,企业管理者稍有不慎。比如市场信息传递不及时、部门间配合出现失误等。都将会面临一系列危害企业利益与形象的难题。人力资源管理工作中的绩效考评环节在整个企业管理中承担着重要的角色,它的成功与否直接影响着整个公司人员配置是否达到最优,整个团队能否形成强有力的作用体,每个环节中的边际优势是否得到最大限度的发挥。大多数企业所进行的绩效考评是通过定期、不定期的测试、业绩考评等,来衡量每位员工或者每个部门在工作过程中的实际效率。事实上,越是大规模的企业越应该尝试云计算模式。人力资源管理部门可以将每个个体所产生的消耗或者成果进行量化,并规模化的收集整理,这样不仅能够做到严格与公平,还能够大大提高人力资源管理工作的效率,使企业的绩效考评工作得以优化。在这一系统中,人们还可以克服以往该环节中考评标准不统一、人员参与不完全、激励效果不明显等问题,从而实实在在地提升企业人力资源配置的效率,形成规范科学的考评系统,为企业的正常运转打下坚实的基础。
(二)将创新与现实问题紧密结合
大多数有着自身规划的企业都比较重视人力资源管理工作模式及环节的创新,这种不懈的自我提升本身是无可厚非的,但管理者特别是HR更应该着重的关注工作改良创新后的效果以及员工反馈。避免因长期的目的不明确、效果不显着的绩效考核、激励机制等具体工作对员工心理造成波动变化,从而降低员工离岗率,提升整个工作团队的战斗力,防止由这种不稳定因素造成企业内部员工的人心涣散、凝聚力下降等。
对于绩效考评环节,工作人员进行的创新尝试要首先从人力资源管理的基础工作出发,多对基层员工的工作状态、意见反馈等进行研究,从最实际的问题中寻找创新和改良的空间。在此基础上的调整工作才最具有针对性,才能及时解决当下的问题,为整个企业的正常运行提供最具价值的支持。现阶段存在于绩效考核方面的问题仍然不少:如考核中的主观评价缺乏一定的控制,尽管其比客观评分方法灵活、人性化,但是其现实意义与价值并没有很好地体现在员工最终的绩效考评成绩之中,不规范的主观评价沦为“鸡肋”;再如,人力资源管理部门的工作人员在利用结果导向评价方法时,不能够准确地设定“关键指标”,导致对人员的考评结果有失公平、脱离实际,还一定程度地反作用于员工的日常工作,严重的甚至对企业内员工的职业观念和岗位工作产生误导,直接降低整个企业的运转效益。由此可见,人们在这一方面进行的所谓创新仍然有着很大的发展空间,并且这些“空间”大多存在于日常工作之中,需要有关的研发者脚踏实地的解决现实问题。放弃大话和空谈,实现“接地气”的创新。
(三)考虑不可控因素
人力资源管理工作虽然比较琐碎,但它却并不比科学研究等环节轻松,与人打交道应该是最具有多种可能性和最具挑战性的工作之一了。企业中的每位员工都是一个独立的个体,都有着完全不同的教育背景、家庭状况、个性特点及价值观念等,员工入职之后所接受的企业文化教育、岗位职责教育等,并不能保证他们在工作中完全一致及绝对的配合,所以对于人的管理需要面临更多不可预测和控制的问题,相关的人力资源管理工作及绩效考核也因此需要更加灵活和具有针对性。就比较重要的绩效考核环节来说,如果考核之前没有与员工达成足够的沟通,人力资源管理部门接下来的工作将会相当被动,不仅难以取得员工的理解和配合,还有可能因为员工的不满,引起企业内基层工作人员与管理层的冲突。此外,考核过程中可能会出现个别人攀关系、送“辛苦钱”的现象,不仅违反了该项工作公平公开的原则,还将会在员工群体中掀起相当严重的不良风气,影响员工团结,引起骚动。这一系列人为因素,特别是负面因素在人力资源管理过程中是十分常见的,因此在绩效考评系统的设计环节,人们应该更加用心地设置员工规范以及此类特殊情况的处理方法,从而有效防范类似不良现象的发生,并对员工起到一定的警示作用,做到反防患于未然。 三、人力资源绩效考评系统的运用技巧
(一)重视方法与设备的更新换代
为了紧紧跟上云时代的脚步,企业在人力资源管理方面十分有必要引进先进的管理系统和一些高精尖的技术设备。现代化的人力管理已经不能简单地靠员工动员会、上下级面对面交流、程式化的轮岗制度等老方法,企业在进一步拓展营销市场、研发产品项目的同时,也应该对内部人员管理下更大的功夫,寻求新的方法与辅助工具。就绩效考评系统来说,相关人员应该尝试调整与本公司主营业务相符合的专门的绩效考核要点,而不应照搬照抄现有的考核系统,这样才能进一步突出本公司的行业特征与企业文化,在员工的意识层面也能够形成比较鲜明的专属标志,提升员工在本岗位工作时的行业敏感度。
另外,企业还可以为员工提供线上实时交流的机会,通过内部网络、信箱及上下级交谈等等形式,来实现员工绩效的多渠道反馈,这样的平台大大提升了员工考核过程的真实度,比较容易得到其他员工以及上级的信赖与肯定。由此看来,整个企业
的人力资源管理系统特别是绩效考核环节,都应该尽快纳入到公司内部的网络体系,并任命专人负责网络体系的实时监控与完善,以及有关信息的收集与整理。类似这种规模化、集成化的管理模式始终是要取代小规模的、缺乏规范的陈旧管理模式的,它所特有的科学高效的特点越是在以后的大型企业中越能够展现它的优势,因此企业在进行有关人力资源管理及绩效考评工作时。应该尽早改革相应的方法与设备,尽快适应这种具有长期效果的工作模式。 (二)将管理创新作为常态
创新可以成为一个企业的生命,特别是在管理模式和方法上的创新相比产品创新、营销方式拓展对整个企业及员工有着更加深远的意义。一个优质的绩效考评系统的产生并不是一蹴而就的,而是需要人们在不断的实践过程中总结经验教训,虚心接受意见和建议。才最终得以完美呈现的。人力资源管理部门在得出一个良好的系统设计后,除了绝对严格的实施和落实之外,还需要时刻抱有忧患之心,寻求管理方法改进与完善的方向。在运用某个绩效考核系统的过程中,人们应该严格的对其反映的信度、效度等进行比较和记录,在考评结果出现的误差过大时,及时地归纳总结该系统的优缺点及改进空间,从而促进系统趋于完善。一个企业所采用的考评系统并不能在较长的一个时期内保持相对的稳定,它一定会随着时间的变化、突发事件的影响等因素,产生一定的“不适症状”。人们也不应该刻意地忽视或者回避这一问题,反而应该及时地探索该系统作用进入平台期的原因,并尽快地采取应对措施,保证人力资源管理工作体系的正常维持。实际上,相关的工作人员应该将这种频繁的、细微的调整划入创新范畴,因为他们所做出的反应实际上是在对这一系统进行具体化、针对性的改良活动,虽然并不十分起眼,但这些行为却是保证该系统高效、优质的重要环节。类似的创新活动应该作为常态存在与人力资源管理部门工作人员的日常岗位职责之中,从而支撑所在企业源源不断的生命力。
(三)强调执行力的重要性
在一个企业中,执行力并不仅仅取决于某一个环节或者一个部门的工作人员,它是属于一个系统的概念,各个环节的相互联结,每个部门的通力配合才能够形成比较理想的执行力的反映。对于人力资源管理工作。足够的执行力十分重要。人们对规章条例的遵守,对有关人员培训、管理、考核等系统的应用,都能够反映出一定的执行力,而这种力量的大小直接关系到企业在这一方面的投入是否能够获得预期的产出,整个人力资源管理系统是否足够科学合理。达成良好的执行力需要人们在进行绩效考评之前制定比较细致和完善的考评流程以及应急预案,在过程中需要工作人员以及参与考评的员工展示出极高的配合度,考评后期还需要企业管理层给予人力资源管理部门足够的信任。这一系列的各方配合才能够得出较好的执行力,不仅需要人们做好充分的客观准备与考量,还需要整个体系各级员工具有较高的职业素养与个人觉悟,它也是对于企业员工凝聚力的最好考验。绩效考核系统在发挥作用时,上下级员工首先应该形成畅通的双向沟通,在此基础上,人们才可以按计划开展必要的考核工作。除此之外,人们也应该注重对员工的心理建设,向他们表明相关的考核标准、流程及计划,让广大的员工享有更多的知情权,获得来自公司的更多的安全感。
