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建筑企业管理的特点范文1
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
随着信息全球化的不断加强以及新技术革命的不断开展，经济的发展对于我国综合国力的提升越来越重要，良好的建筑施工环境对促进我国经济建设的提高就有贡献性的作用，因此有效的建筑施工企业管理就成为建筑行业管理的重要内容。文章就建筑施工企业管理中存在的问题及应对措施进行了分析。
1 建筑企业管理概述
1.1 建筑企业管理的任务和作用
建筑企业管理的最终目标就是在保障企业经济效益的前提下，确保工程质量、减少工程实施成本、加快工期进度、落实相关的安全措施，全面完成所承担的各项建设任务，为改善人民生活，提高社会效益做出有力贡献。就具体的实施情况而言，建筑企业管理的任务应包括价值和使用价值两个方面的要求，既要提高企业的经济效益，又要满足人民对建筑产品的需求。
建筑企业与其他企业一样是社会经济体的一部分，同样是提高国民经济的贡献力量，其主要的作用体现在肩负着工程施工和技术创新与改造的施工任务，为提高社会经济效益，加快建设国民经济以及推进我国现代化进程做出贡献；为丰富社会物质基础，创造社会物质财富以及加快建设国民经济做出贡献；为提高社会就业率，保障务工人员的充分就业以及增加政府税收收入做出贡献。
1.2 建筑企业经营管理的特点
建筑企业基于建筑产品的特殊性，以及施工项目的庞大性、复杂性和环境不确定性等各项因素，具备与其他企业不同的特点和独特之处，因此，建筑企业的经营与管理也具备自身的特点和特别之处。其主要特点表现在建筑企业与用户关系的独特性，建筑企业项目的获得需要进行专业化和规范化的招投标程序，而且在施工的过程中，涉及的经济主体较多，需要与每个利益利益关系体签订规范的合同，以此规范和明确各自的责任与义务，避免工程事故发生时出现相互推诿责任的现象；在管理体制方面，建筑企业的管理机制和工程项目的组织结构应根据工程本身的环境和特点变化相应的组织结构，增强项目组织的适应能力，而不是一成不变地沿用单一的管理机制；在企业计划方面，管理人员既要编制企业的经营计划，也要编制施工项目的进度计划以及成本计划等，各项计划相互协调，从而保证企业总体目标的实现；在用人方面，建筑行业基于自身工程项目的特殊性和复杂性，应配备与建筑工程项目相适应的管理人员和技术人员，使每个员工都能最大限度地发挥自身的优势和工作能力，为项目的健康有序地运行做出贡献。总之，基于建筑施工项目的独特性和复杂性，建筑企业经营管理具有其自身的管理特点。
2 建筑企业管理中存在的问题
2.1 管理机制有待完善
相对于国外较成熟的建筑施工项目管理的系统方法和管理经验而言，我国的建筑企业管理的理论还不够完善，还有待在实际的建筑施工中进行深入地探索和研究。同样，我国的建筑施工项目管理的体制还不够完善，管理人员的专业素养和实践经验都有待加强。而且在建筑施工项目管理的进程中，大多的项目管理组织都采用矩阵式的组织形式，这种组织形式不仅能够合理的调配资源，充分发挥员工的优势和长处，还利于项目目标的有效实现。但在建筑施工项目的实际运行中，往往由于工程项目的局限性和管理人员的有限性，很多的项目组织还采用层级式的管理模式，这样不仅不利于管理信息的流动，也使施工管理人员的责任落实不到位，造成任务不能有效地完成以及出现问题后相互推诿责任的现象发生。
2.2 人力资源管理有待加强
建筑行业是一个人员密集型行业，参与建筑施工的人员较多而且还分散在各个区域，这种从业人员的复杂性给人力资源的管理带来了一定的困难和挑战。而且在建筑项目运行的过程中，工程项目上的管理人员以及技术人员也会出现能力与岗位不相适应、一人多岗以及工资分配方式不仅合理等现象，这些都有待于建筑企业人力资源管理的建设和完善。
2.3 对项目成本管理缺乏重视
对建设工程有效地进行工程造价的管理的成本控制，不仅能从根本上提高企业的经济效益，还能对整个建筑行业产生良好的影响，进而对我国的经济建设做出贡献。在实际的工程建设过程中，有的管理人员一味地强调对工程质量目标的单一控制，而忽略成本与质量和工期的内在联系，最终导致建设项目整体目标的难以实现，甚至还会出现拖延工期的现象，进一步增加了对建设项目的资金投入，从而影响了对工程项目的造价管理和成本的有效控制。
3 建筑企业管理的对策分析
3.1 加强组织机制的人性化管理
组织机构是一个企业运行的基础保障和有效途径，在企业的管理过程中，管理人员通过组织机制对员工进行信息的交换和资源的有效配置，由此可见，组织机制对于一个企业来说具有相当大的重要性。因此，在组织机构的管理过程中，应注重以人为本，体现人的核心地位和重要作用，管理人员应知人善用，发觉员工身上的特长和闪光点，并合理安排员工到合适的岗位上工作，做到能力与职位相适应。在组织机构不断完善与发展的过程中，应注重员工的互动和交流，建立一种员工都普遍认同的组织机制，并构建自身的企业文化，从而完善企业的管理机制，提高企业的运行效率。
3.2 人力资源管理制度的完善
建筑企业人力资源管理制度的完善有赖于绩效管理有效的流程设计，而且建立完善的绩效管理体系，是建筑企业目标实现的有力保障。绩效管理流程的设计是建立在确定绩效管理目标的确定的基础之上的，绩效管理目标的确定过程首先应将目标进行分解，确定各级的子目标，且子目标应与企业的总体目标相适应。
绩效目标确定后，就应设立企业绩效考核指标体系。首先，应围绕公司的整体战略目标来设计公司级考核指标，并将总体目标分解为关键子目标，然后根据关键子目标涉及的关键要素来设定相应的公司级关键绩效指标；其次，通过专业分析方法并结合员工的实际职责来设定员工的绩效考核指标；再次，合理地设定相应的考核标准与权重；最后，合理地选择考核周期与考核方法。企业绩效考核指标体系设定完成后，应对绩效管理的实施情况进行评价和反馈，从而建立完善的人力资源管理机制。
3.3 增强项目成本的流程化管理
建筑企业对建设项目成本的流程化管理可以有效地保障项目成本目标的实现和建筑企业总体战略目标的实现。建筑施工项目成本的流程化管理主要包括施工成本的预测、施工成本的控制、施工成本核算、施工成本计划以及施工成本分析等。
施工成本预测就是根据影响项目工期的关键因素来对施工项目的人工费、材料费以及机械使用费进行预测；施工成本控制则是分析影响施工成本的相关因素，并采取相关措施，对超出计划成本的费用进行有效反馈和控制；施工成本核算主要是对财务、统计以及业务方面的核算，其主要核算内容包括人工费、材料费、机械费、周转材料费、措施费以及间接费等相关费用的核算；施工成本计划则是以货币的形式编制的施工项目计划期内的生产费用；施工成本分析则是在建设项目实施过程中，对施工项目的成本进行评价和总结。
4 结语
面对经济形势飞速发展的新局面，建筑企业应根据经济环境变换、行业竞争优势以及自身企业的特点来制定符合企业自身特色的总体战略目标，并正视自身存在的缺陷和不足，并采取相关措施，完善相应的组织机制，从而推动我国建筑行业的健康有序发展，并为我国经济建设的进一步提升提供强有力的支撑。
【参考文献】
[1] 夏道路.浅谈建筑企业管理及建筑项目工程管理[J].中国科技纵横,2013,(2): 23-24.
建筑企业管理的特点范文2
关键词：建筑企业管理；挑战；期盼
中图分类号：F279文献标识码： A
引言
建筑行业随投资的波动而振荡，各种建筑力量在市场竞争中此消彼长。在整体的数量上，国内的建筑力量已经成为一个具有一定国际竞争水平的庞大的产业群体，特别是涌现出一批具有较大的规模与块头的综合性建筑企业。但深层次的企业管理水平、品牌影响、专业技术能力与生产工艺、市场的组织、工程产品及服务的开发等方面，还与同类的国际先进企业存在较大的差距。
一、两个现象与两个挑战
1、建筑行业的两个现象。
（1）大量的建筑企业长期着力于企业管理的改进与工程项目管理方法的探索与完善。
（2）大量的企业长期着力于企业管理信息系统、工程项目管理信息系统的开发与运用。企业因此而花费的人力及物力非常巨大。虽然如此，但效果并不理想。一个显著的事实就是国内建筑企业还少有真正实现管理现代化的。
2、建筑行业的两个挑战
国内建筑企业奋力追赶国际先进水平，虽不懈努力，但差距始终存在。
（1）成熟的、代表行业管理水平的、自主研发的、建筑企业管理信息系统几乎没有形成。
（2）通用的、实用性较强的、国产化的项目管理信息系统也没有形成建筑行业是国内各行业中成长较快的一个行业，在国家经济快速发展的大好形势下，不能及时建立适用性强、与时代同步的企业管理信息系统及项目管理信息系统，无疑对建筑行业的整体发展不利。
二、三个方面的定位与偏向
市场经营自主或不自主地偏向于表面的市场覆盖。建筑企业的市场经营与普通的工业企业的市场经营有较大差别。产品的单件性、生产管理的分散性、企业整体是分散经营，这是建筑企业的经营特点。但在产品集约化、现代化大规模生产为主要特征的当代，批量生产、流水线精益化生产是降低生产成本的最基本方式。建筑企业产品与服务的管理亦不例外。但建筑工程产品与服务的生产有四个有趣的现象：
1、在广大的区域市场或一个特定的目标市场上，某个建筑工程的业主花大力气在众多的建筑企业中寻找合适的企业，而在此经营的众多建筑企业也往往花大力气互相竞争，以争取到某个建筑工程业主的认可。这直接导致需求方及制造者在实际的工程与服务正式生产前，就已经产生了大量的成本。
2、特定的建筑企业为了维持自身的规模，在特定的目标市场不能规模化的情况下，只有花更大成本与精力来扩大自己表面的市场覆盖范围。通常小一点的企业力求跨省，大一点的企业则求跨国，再大一点的企业则经营范围遍布全球。虽然在整体上可称规模，而各目标市场上本质还是粗放的单件经营。
3、建筑企业难以定型的、现实的建筑工程产品去投放目标市场，而且建筑工程的购买者及工程的业主，往往并不必连续或短期内购买一定规模的建筑工程。因此，寻求订单成为建筑企业最重要的任务。当一个地区或国家的经济处于上升阶段时，建筑工程的订单相对容易获得。而经济低迷时，订单的获得则相当不易。
4、国内建筑企业的市场准入采用的是资质分类管理，这在某种程度上能够引导建筑企业深化自身的产品建造能力，也能为需要建筑工程的业主提供选择合适的建筑企业的指导。但现实往往不尽人意。大量的企业采用很高的成本用于资质的拓展与维护，寄希望于以广泛的高资质对接更广大的市场，以便充分开发市场资源。但对于实际的产品生产与管理，往往不能进行有效的技术及工艺的现代化改造。这就导致一种现象的产生，就是资质愈全、等级愈高的企业，其空心化的趋向反而更明显一些。
正是因为以上种种的原因，形成一种必然的矛盾，就是广种薄收式的市场开拓，导致规模化生产的可能性降低，而单个的业主又不可避免地倾向于在特定的建筑工程上实行精细管理。最终的结果就是建筑企业整体管理成本的加大，以及单个建筑工程的管理成本也加大。
三、建筑企业管理体系的稳定性与灵活性
建筑工程产品与服务的生产管理体系无疑是建筑企业管理体系的基础。与通常的工业企业直观的生产流水线为主建立的生产管理系统不同，建筑企业的生产管理系统在单个项目稍显明确，但整个企业的生产管理系统则表现为虚拟化的多个项目、多个地区、多种类型工程项目的生产信息的调控与调度。
由于建筑工程生产管理体系虚拟化的特点，加之我国建筑企业由于历史的原因，在计划经济体系下所形成的，单纯依赖国家施工规程与预算定额专事施工管理的特点，以及国家相关的法律法规也趋向于建筑企业只从事施工为主的导向，使得许多建筑企业本质上只是专事工程施工的加工性企业，少有建立完整的建筑工程产品与服务的生产管理体系。
建筑企业的生产管理系统的基本内容是什么？具体包括三个方面：一是基本的技术经济标准，包括建筑工程工艺规程标准、预算定额、施工生产定额，这又是建筑企业生产管理系统的基础；二是生产资源，包括机械设备、工具、装备、技术工人、各种材料与配件等；三是日常的生产指挥控制系统。
1、企业日常业务运转系统
企业日常的运转系统包括企业行政管理系统、市场营销系统、财务资金系统、人力资源系统、成本控制系统、风险控制系统、监督控制系统及其它专业职能系统。还包括企业集团控制系统、区域控制系统、业务板块控制系统、特定工程项目控制系统。
2、绩效表现或评价系统（或外在表现与评价系统）
质量管理系统、职业健康及安全管理体系、环境管理体系、信用评价管理体系、财金税收监控体系、股东利益监控系统等。
3、多种系统的关系
企业基础性管理系统、日常运转系统以及外在表现或评价系统三个方面，是企业管理系统的主要性质与特点。这些系统是一还是多呢？在同一个企业内部不可能存在多个体性的或矛盾或包容的系统，只可能是一个系统，而根据不同的外在或内部的需要表现为不同的功能。就如同人的身体，只有一个，而可以表现出多种不同的功能。企业作为一个法人，也是以一个体性，而可以表现出满足多种内外需要的功能。但在所有的这些系统中，企业的生产管理系统是基础，是企业管理的核心，是企业稳定发展的基础。脱离这个核心，就会使企业的健康发展受到阻碍。当然，这并不排除企业在不同的发展阶段，工作重点表现为对不同管理系统的加强或改进。
4、企业管理体系的规范化与标准化
企业标准化的基础是技术标准、工作标准、管理标准化，具体表现为生产管理系统的标准化、企业日常运转管理与控制的标准化，以及企业外在表象或外在评价的标准化。其中的核心问题就是企业生产管理系统的标准化，特别是日常生产指挥控制系统的标准化。在建筑企业分散的市场、分散的产品、分散的管理情况下，这种生产指挥控制系统的标准化运作尤其重要。
5、单个工程项目管理系统的灵活性
单位工程项目的管理也是一个完整的系统，也包括生产管理基础系统、日常运转体系及外在表现与评价系统。其中的生产管理系统是单个特定的工程项目管理的重要基础，尤其重要的是日常的生产指挥与控制，具体表现为单个工程项目日常生产指挥与控制的标准化，这种标准化又表现为建筑企业整体生产指挥与控制标准化的延伸。通过每一个工程项目的生产指挥与控制的稳定状态，确保建筑企业整体的生产稳定与控制状态，最终形成建筑企业整体的市场形象及企业绩效。
结束语
建筑企业作为国民经济的支柱产业，其管理水平对国家的经济建设的影响尤为重要。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。因此，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。
参考文献
[1]王志良.提高建筑企业管理水平的措施[J].企业导报.2011（04）
建筑企业管理的特点范文3
关键词：建筑企业 财务风险 成因 应对措施
建筑企业作为我国经济的支柱产业，在国民经济建设中占有非常重要的地位。随着我国建筑企业的改革，人们越来越关注建筑企业的决策风险防范和资产流失等问题。由于建筑企业具有流动性大、周期长、范围大等特点，在资金筹集、价款支付、价格形成等方面财务工作方面与一般的企业不同，财务风险更加复杂，同时，这也使得更多的专家开始就建筑企业财务风险管理问题。
一、建筑企业财务风险管理的特点
由于目前我国没有相关的经济体制，建筑企业中财务风险是客观存在的，且不是随着个人的主观意志而改变，同时作为我国的支出产业，建筑行业由于其地位的特殊性使其具有很多不同于其他行业的财务风险管理特点，具体特点如下所述：
1、建筑企业财务风险构成复杂
一般企业的财务风险主要来自融资风险，所谓的融资风险就是企业利用财务杠杆进行负债经营时，因不能偿还本息而导致的财务危机。建筑企业的财务风险构成较一般企业更加复杂，从广义的角度来看，不仅包括融资风险，还包括投资风险、资金回笼风险以及收益的分配风险等。由于风险的产生点较多，这给风险的识别、分析带来了较大困难和较高的成本。
2、建筑企业的财务风险贯穿项目管理始终
建筑企业通过承接不同项目完成公司经营，所以风险管理的粒度应为单一的项目。与一般项目不同的是，建筑企业的财务风险从项目立项就已经开始，并且贯穿项目始终。不管是资金的筹集、资金的运用还是资金的分配，都是财务风险的重要控制点。在整个项目管理过程中，资金的安全、合理利用以及如何实现最大效益都会有所涉及，是需要全面性的风险管理体系。
3、财务风险对企业的损失具有较大不确定性
风险控制主要包括风险的防范以及风险因素发生后如何将损失减到最低。风险因素并不是确定性存在的，而是具有较大的不确定性，这给财务风险管理带来了较大困难，这种不确定性主要体现在：风险因素是否会发生；风险因素如果发生是否一定会对企业造成影响；如果风险因素给企业造成损失，损失的大小是多少。
二、建筑企业财务风险管理的成因
由于建筑企业财务风险的构成比较复杂，要分析其成因具有较大难度。现有研究主要从宏观经济等角度对其成因进行了深入研究，然而，要从根本上完善风险管理体系，就必须对现有风险管理制度有一个彻底深入的剖析，找到问题的根本所在，对此，本文总结了建筑企业财务风险管理的成因。
1、风险评估体系不完善，缺乏风险评估人才
由于计划经济等影响，建筑企业的管理者对风险管理的认识不足、整体素质还有待于进一步提高，同时在人才选拔和机构设置上缺乏对风险管理部门的重视，使其形同虚设，比如能够熟练运用电子化管理软件的高端人才在现在的建筑企业中尚不多见等，这些都导致企业的风险预警、评估体系极不完善，风险机制极不健全，从而增加了组织的运行风险。
2、物质购置不合理导致资金沉淀大
当前建筑公司普遍存在物资购置不合理的状况，企业在购置物资时，没有进行全面的可行性分析及收益的可接受性分析，盲目采购物资，造成资金沉淀较大。资金链是企业经济命脉，对建筑企业更是如此，所以要想增加企业的资金周转速度、降低资金成本，就必须合理的制定材料采购计划，降低材料的积压成本，只有这样才能降低流动资产额，增加企业利润。
3、经营管理不善导致财务关系混乱
公司经营管理的好坏关系到公司未来发展，更关系到公司的财务命脉。我国的部分建筑企业由于管理层的管理不善，导致资金在筹集、使用、分配等存在部门权责不明、审核不严等现象，导致资金的使用效率和资金流失严重。由于资金的非法占用和浪费，使得建筑企业的资金和银行贷款被不合理的占用，这又进一步增加了公司的财务风险，如此形成恶性循环。
4、风险控制点管理松懈
风险管理的核心是对风险易发环节加强管理，严格审核，对建筑企业来说，主要的风险控制点有：筹资、内部投资、经营、收益分配等。由于建筑企业面对的宏观经济政策有较大变动和不确定性，所以项目的成败也就有了较大不确定性，这给负债经营的建筑公司带来了较高的融资风险、经营风险和投资风险；由于建筑企业经营管理的混乱，同时又导致了收益分配不合理等问题，带来了收益分配风险。
5、财务管理的监督不力
由于计划经济和和体系不完善等原因，建筑企业的财务管理监督、审核工作不力，比如挂靠企业为了藏匿利润，在核算企业的业务记录并不真实，核算企业只能对部分无关紧要的业务进行记录，最终导致实际与记录发生脱节，不能真实有效的反应企业财务状况、经营成果，同时还会导致偷税漏税行为的产生。
三、建筑企业财务风险管理的防范
风险管理体系建设是一个系统工程，涉及到建筑企业管理的方方面面，只有把所有的财务风险控制点都考虑在内的风险管理体系才是完整的，才能防患于未然，本文从人才建设、预警体系、筹资、投资、资金回收、投资分配等方面阐述了建筑企业风险控制体系的内容。
1、培养财务风险管理人才
公司的竞争归根到底是人才的竞争，市场经济是充满风险的经济，也是人才竞争的经济，所以人才在现代企业管理中发挥越来越重要的作用。建筑企业要想完善风险管理体系就必须加强风险管理人才的培养， 不断吸引对风险管理敏感的高素质财会队伍，这样才能在日常的经营中尽早发现风险，从而有效的降低风险带来的影响。对建筑企业的财会人才要加强信息化培养、风险管理培养和职业道德样，提高其职业技能和风险管理水平，增强企业风险管理的基础建设。
2、完善财务风险预警体系
风险预警体系的建立随时间、公司具体情况等不同而不同，具体而言：要根据公司所处的总体经济环境、行业特点、公司规模以及经营情况设立相关的风险预警指标，同时指标的设立要以偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力、现金流量质量和资产结构指标为依据,对指标进行综合预警评估，对于评估得分不理想的指标，要认真的分析其原因，找出问题所在，从而规避潜在风险。
3、强化内部审计
企业内部审计的主要作用是威慑和监督，然而在现代化的企业管理中，这些已经远远不够，为了适应现代企业管理的需要，必须要对建筑企业内部审计的职能进一步扩大，把财务风险管理作为内部审计工作的重中之重，有效的防范财务风险，同时通过内部审计工作，可以对企业的风险管理体系做出科学的评价，找出薄弱环节加强管理，有利于风险管理体系的快速完善。
4、强化项目管理，控制项目实施
对任何一个公司的成功运营离不开一个先进的领导，所以强化项目管理的第一步就是要加强项目管理的领导班子建设，把项目管理人员纳入到企业人事管理系统，同时任何一个项目在开工前都要在相关职能部门的监督下经过严格的技术、资金审核以及严格的可行性分析，最大限度的挖掘项目的潜在风险，防患于未然；其次要加强项目的资金建设。资金的使用要经过严格的申请、审批，遵循以收定支和资金有偿使用的管理原则；第三在项目整个过程都要加强成本管理，这是现代建筑公司提高利润的重要工作，丝毫不能松懈；最后要做好项目的结算工作，尤其做好资金的按时回笼，防止出现公司资金链断裂等风险。
5、加强资金管理
资金管理的重点不仅在资金的收回，更在于资金的安规支出，加强资金的预算工作是做好资金管理工作的起点，也是保证资金效益最大化的基础。预算管理需要建立一套完善的营业预算、资本支出预算和财务预算体系，通过明确部门责任，汇总编制年度预算，统筹安排资金支出。同时在整个项目运营过程中，要加强近的过程控制，根据控制点得不同，生产性单位以材料等成本控制为主导，经营性单位以费用开支为重点，只有强化资金集中管理，加强资金的使用监管力度，才能保证资金安全合理利用，地域资金风险。同时，由于由公司统一调度资金，也提高了企业资金的利用效率。
6、加强控制点管理
有以上分析我们知道，建筑企业的风险控制点主要有筹资、投资、资金回收以及资金分配等构成。建筑企业在进行项目筹资时，要进行可行性分析，确定债务资金和自有资金、短期资金和长期资金的比例分配，并且该比例要随着企业生产变化而变化，从而形成动态管理过程。同时，随着我国资本市场的逐步完善，建筑企业要充分的利用资本市场实现多元化筹资，从而降低筹资风险；投资风险是建筑企业投资项目不能达到预期收益的可能性。企业对新项目的投资不能草率行事，要首先进行可行性分析，对当前的经济、政治以及政策导向进行合理的评估和预测，把握市场变化；其次要根据具体情况，利用各种因素提高财务决策的科学化水平，防止因错误决策造成财务风险；应收账款关系到公司资金链能否正常运转，是财务风险管理的重要组成部分。建筑企业要对应收账款进行重点管理，由于国家抑制房价等政策措施，导致建筑企业资金回笼难度加大，要维持其正常运转，就必须保证应收账款的按时回笼；收益的分配和资金的筹集息息相关，两者要进行统一考虑。建筑企业要充分利用内部融资成本低等降低企业资金的综合成本，同时在确定利润分配时还应考虑通货膨胀等影响，坚决抵制收益分配中的短期行为。
参考文献：
[1] 顾宏，加强建筑施工企业财务管理的对策研究，财会研究，2009年第1期.
[2] 王昌勇，分析建筑企业财务风险的内外因素及风险控制，广东科技，2007年第12期.
[3] 林声强，施工企业财务风险的成因及控制，河南财政税务高等专科学校学报，2006年第3期.
[4] 桑广成，建筑企业财务风险管理浅谈，财会通讯，2008年第5期.
建筑企业管理的特点范文4
【关键词】 项目 管理 创新
【中图分类号】 TU712.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）03-022-02
建筑企业的项目管理是建筑业行业管理的一个窗口，更是建筑业企业形象的体现。项目管理是建筑业企业经营管理的最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。
1 建筑施工企业项目管理工作重点
1.1 加强企业项目管理理论学习，以现代建筑工程施工项目管理理论指导企业的项目管理工作。针对现代建筑工程施工企业对项目管理的需求，工程施工企业应加钱对项目管理理论的学习。以现代建筑工程施工项目各管理理论指导企业施工项目的管理工作，促进企业管理水平的提高。首先，建筑工程施工企业应以建筑工程项目管理理论位置，完善企业施工项目管理体系。通过对企业经营发展方向的分析、主要建筑工程结构要求的了解，建立一套基础性的项目管理体系。在此基础上，针对不同项目的具体要求对基础项目管理体系进行完善。通过这样的方式，使建筑工程施工企业的项目管理体系能够适应项目的实际需求与特点，实现项目管理体系的适用性、科学性。另外，建筑工程施工企业还要根据工程项目的实际情况进行项目管理工作重点的明确。将质量、成本、安全等内容的管理制度进行完善，确保项目管理工作的有效实施。
1.2 以建筑工程施工质量管理为中心开展项目管理工作。作为建筑工程施工企业市场竞争力构建的重要因素，工程项目建设施工质量是项目管理工作的重点。建筑工程施工企业应根据建筑工程的实际要求、设计方案等技术文件的要求进行施工质量控制点的确定。利用数据库技术进行施工质量控制点的设置与管理。根据建筑工程结构设计特点、施工技术要求等完善施工质量控制点，并将控制点录入企业质量管理数据库。
在施工过程中，按照数据库中的施工质量控制点进行施工各工序的控制，以此保障建筑工程的施工质量。为了提高企业质量控制水平，建筑工程施工企业还应将数据库进行分类整理与归档。在工程建设质量控制点的设置与完善过程中，借鉴以往工程质量控制点设置的经验，实现企业质量控制与管理水平的提高。
1.3 强化成本控制，促进企业经济效益的提高。作为企业经营的最终目标，企业经济效益的提升是企业管理的根本。在现代建筑工程施工项目管理中，施工企业应将成本控制放在首位。以成本控制体系促进企业经济效益的提高、促进企业长期盈利能力的构建。根据建筑工程施工管理特点，工程施工企业应从材料成本控制入手，强化材料采购与存放管理。以综合成本分析与存放消耗作为重点，降低建筑工程施工成本。另外，工程建设施工企业还应在施工管理过程中强化消耗定额的科学设置与执行。通过减少施工过程的消耗降低成本。在建筑工程施工企业的成本管理中，施工企业还应注重设备、安全、质量等影响施工成本的各项因素。通过设备管理与养护减少施工设备故障对施工进度的影响，保障企业的经济效益。通过施工安全管理的执行，降低安全事故造成的安全事故处理成本。通过施工质量管理减少施工质量通病治理造成的成本增加。从多方面管理工作入手有效提高项目施工成本管理效果，促进企业经济效益的提高。
2 管理理念创新是项目管理创新的动力
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。
这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工程流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。
要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。
管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
3 管理机制创新是项目管理创新的前提
项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
3.1 实现组织机构创新。项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。①除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；②跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；③项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。
3.2 实现制度建设创新。项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设：①企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。②不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。③对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
3.3 推动项目生产要素动作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的动作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。
3.4 实现人才管理机制的创新。项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，①需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。②要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。③要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。④要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。
总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献
建筑企业管理的特点范文5
关键词：建筑企业；管理；信息化方案。
中图分类号： C29 文献标识码： A
笔者所在公司是一家央企的改制企业，2004年改制后企业规模快速扩大，目前已发展成为集建筑施工、地产开发、装饰、塑钢窗生产、涂料、建筑设计、项目管理（监理）于一体的中等集团企业，但企业多年形成的传统手工管理依然是企业主要管理模式。近年随着企业迅速发展，公司承揽的建筑工程遍布省内外，由于项目地分散，集团集中管理和信息及时有效传达的需求不断提高，企业实施信息化管理势在必行。
1．建筑企业的管理特点
建筑企业可分为企业管理层面和工程项目管理层面。企业管理层主要包括经营、计划、人事、财务、技术管理，还包括对所属分公司的管理以及对所属重点项目的直接管理。工程项目管理包括工程预决算、施工组织与计划、合同管理及施工现场管理等。
目前国内建筑企业与其它一些技术含量高的制造企业相比，存在着企业管理水平普遍比较落后，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营管理粗放等等。这些问题的存在，制约着建筑企业的发展。中小建筑企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜力，提高自身的效益，是企业普遍面临亟待解决的问题。[1]
2．明确企业管理体系
2.1企业现行制度与信息化的整合
目前国内各行业都在提倡信息化管理，其内涵并非单纯意义上的办公自动化，信息化管理怎么才能成为企业提升自我空间，创造自我优势的法码呢？
每个企业都有自己特定的管理模式，制度是企业多年经营管理的积累和沉淀，为了建立企业组织架构、约束员工岗位职责、决定业务流程等一整套企业管理模式，企业必须通过制定各类规章制度（包括行政、人事、采购、合同、生产制度等）得以实现，正是依靠制度的执行，企业才能健康有序地持续发展。
管理信息系统就是建立在符合企业管理的诸多特点、顺应企业的发展需要的现行企业制度体系之下的。管理信息系统也是企业制度最好的执行平台。管理信息系统能够发挥理顺各部门原有的业务处理流程，协调各部门间的协同工作方式，更新原有的手工业务处理模式的作用。
2.2企业业务流的过程控制
建筑产品不同于工业产品，没有固定标准、统一流程和批量生产的特点，每个建筑产品都会因为施工环境、建筑结构或构造、项目管理者的不同而千差万别，其管理模式也各不相同，正因为这些特点，管理中我们必须根据特有的业务形式加强过程控制。
①业务形式多样。分为施工总承包、专业分包、劳务分包，各种业务形式的管理方法、业务流程、项目人员组成各有不同。建筑产品因其所处的自然环境和使用用途的不同，工程的结构和材料亦不同，很难实现标准化；
②对采购管理提出要求。因建筑工程所在地区经济发展水平不同，实现合理化的集中采购、零星采购和供应商管理显得尤为重要；
③完备合同管理。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行现场签证变更，使原合同信息（工期、合同金额等）发生变化，进行合同全生命周期管理很重要；
④资金调配。建筑项目工期长，费用成本高，付款业务每天都在发生，控制企业资金流动，要作到事先计划，提前定额；
⑤各部门配合。根据业务形式进行多分公司和多部门（工程部、采购部、财务部等职能部门）交叉配合，集团公司对施工机械与工具进行统一调配，因而对横向部门和员工协同办公管理的要求较高。
2.3建筑企业的信息化管理系统
企业信息化应是内外兼修的信息化，首先依据现行的公司规章制度制定内部信息系统，再根据公司的业务形式面对的生产环境与市场环境制定外部信息系统，这是一个由浅入深、由主到次的过程，就是由管理信息系统向项目信息系统深入和细化的过程。
3．中小建筑企业信息化管理解决方案
3.1信息化管理规划
企业信息化的解决方案多半不是企业自己制定的，而是由国内外信息技术（IT）厂商提供的，他们尽管征求企业有关人员的意见或吸收企业信息部门参加，但往往对企业的需求“吃不透”，何况这种需求是经常变动的，对企业千差万别的情况又弄不清，即使弄清了也还是会变化的。因此，虽然解决方案的技术是先进的，但与企业生产和管理的实际相脱节，如果在实施过程中不能及时修正、完善、其成效自然大打折扣。[2]
笔者所在企业在充分调研和论证了多家国内外厂商基础上，结合企业自身管理特点和需求，最后选择附带相对比较强大的数据管理功能的OA系统为平台，在实现企业自动化办公的基础上，运用其强大的协同功能解决了异地信息管控，并深入开发其附带的数据挂历功能实现了企业内外部的信息集成和重要业务的过程管控。
3.2系统构架
建筑企业在管理中分企业管理层面和工程项目管理层面。两个层面植入到信息系统中，衍生出管理信息系统和项目信息系统，设计出企业的系统架构。
3.3信息化建设的阶段和目标
第一阶段事项综合管理。公司原有的行政、人事、制度文件等管理制度已经非常成熟，员工对综合管理的单据样式也耳熟能详，将这部分内容列入信息化管理的第一阶段，可以帮助员工更快的了解信息系统，为下阶段的信息系统实施打好基础。
第二阶段实现合同管理。设计了合同管理方案，将合同管理分为四个阶段，通过一张表单（合同审批表）展现三张表单内容（解决原合同评审、分包合同评价表、合同备案三方面的信息），笔者公司应用后取得了良好的成效。如下图：
合同准备阶段：发起（合同审批表），审核部门、审核人意见、合同生效前法律顾问审核合同文本回馈意见，草稿合同修订；
合同签署阶段：合同管理人员盖章并生成合同流水号，统一公司合同用印，实行了合同用印申请；
合同履行阶段：合同管理人员对合同信息的跟踪，包括变更、转让、合同履行中或结束后的终止。规范合同管理程序、明确管理职责、界定管理层面、防范经营风险，提高管理效能；
合同履行后的管理阶段：实现合同电子化归档管理，生成电子合同备案号对应合同文本分发相关部门。
第三阶段实现财务审批管理。财务审批严格按照公司财务规定，设置单据和流程。
用款申请――①自动判断，当申请金额与实际付款金额存在差值时，根据所差金额不同，审批流程不同。②电子单据便于管理者的查找和统计。③实现了异地项目用款的集中审批，资金申请的控制管理。④实现了付款行为与业务（合同、采购等）行为的互相关联；
资金计划管理――每月未由公司各部门提交下月资金使用计划，每笔资金支出计划都与业务相互关联，了解费用的已付未付款情况，管理者可以有效的控制资金流。
第四阶段实现采购过程管理。公司设计了采购管理方案，通过该方案将采购申请计划、采购询价确认、采购到货和采购付款，四部分采购行为管理起来，实现对采购过程及供应商的管理，同时也生成了原手工业务流程中出入库的部分信息。如下图：
第五阶段实现项目部管理。整个方案以项目部成本为目标，针对项目部管理中涉及成本的三大项（材料、人工、机械）为主线，项目预算、进度、现场签证变更为辅线，以数据对比的方式分析项目部的成本。企业决策者通过数据分析掌控工程报价、项目成本管理、进度计划控制、项目物资管理、项目设备管理、项目质量管理、项目安全管理等，实现公司项目部信息化管理。下图为方案描述：
4．结束语
企业管理信息系统方案全过程设计步骤包括，企业各项业务的调研，管理信息系统的框架设计以及详细设计，选择实现管理信息系统的软件系统平台，每个步骤都同等重要，将来决定管理信息系统实施的成败。
其中软件系统平台的选择将会影响到企业长远使用效果和引进系统的费用，这里笔者谈一些经验与大家分享，选择软件系统一定要首先考虑购买的系统软件与其它系统软件的接口，系统尽量选择相同的数据库，以便保证数据存储格式的一致性，数据的完整性。
参考文献:
建筑企业管理的特点范文6
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）19013601
1 工程财务管理概述
随着市场竞争的越来越激烈，建筑工程企业获利的空间越来越小，这给很多建筑企业的生存和发展带来了巨大的挑战。工程财务管理是工程管理中最为关键和基础的一项工作，也是施工单位快速提高生产效率的关键，因此，财务管理工作应该对工程建设的每一个环节进行细致的掌握，将工程建设的利润最大化。
工程财务管理既是工程管理的一项重要内容，也是财务管理中不可忽视的重要组成部分，因此，工程财务管理既有财务管理的共性，又有工程财务管理的特点。工程财务管理的主要特点体现在：
首先，工程财务管理的对象是单一的。工程财务管理与其他企业的财务管理不同，它的对象可以是建筑工程的各种项目，或者是一个单位的工程，虽然财务管理的方式可以运用在每一个建筑财务管理上，但是不同的建筑工程还需要采用不同的财务管理措施。
其次，工程财务管理的工作性质具有一次性的特点。这主要体现在工程在施工的过程中从施工到竣工是一步一步循序渐进完成的，没有重复的环节，这也要求财务管理随时跟进建筑施工的进度，要同步进行，不能反复，这也是工程财务管理有别于其他类型财务管理的主要特点之一。
再次，工程财务的管理和控制具有预测性和超前性。这是由于工程项目的施工都是一次性完成的，中途不能反复，因此，决定了工程财务管理要对项目的实施进行分析和预测，及时地控制和把握资金成本的使用情况。
最后，工程财务管理的时间具有不确定性。时间不确定是由于很多工程在竣工之后常常由于结算问题而拖延财务管理的进度，造成工程的项目竣工结算尾款不能够及时入账，财务管理最后不能和项目同时完成。
2 工程财务管理中常见的问题
随着我国经济的不断发展，我国的财务管理水平也不断地提高，但是由于建筑工程财务管理的特殊性，使其财务管理的水平一直落后于其他企业管理的水平，其中主要的建筑企业财务管理问题体现在以下四个方面：
第一，我国建筑工程施工管理和经营呈粗放型，这导致建筑工程财务管理一直滞后于其他企业的财务管理。目前我国建筑企业的经营和管理仍然主要局限于经验型的生产阶段，各级的建筑领导缺乏现代建筑企业的管理理念和现代企业财务管理的意识，对工程财务现代化管理的意义认识不够，而建筑企业的财务部门更是几乎没有介入工程财务管理的全过程，只是按照上级指示被动地开发票、写收据，或者支付款项，这难以对工程财务管理起到监督的作用。
第二，我国工程财务管理对资金的管理还处于薄弱的环节。建筑施工往往是流动频繁和高度分散的工作，因此很容易造成企业资金的分散，这会在一定程度上影响和加剧资金的调配和筹集，降低资金的使用效率。再加上如果有的工程不能够按时获得款项结算，或者有的工程的尾款和质保金等一再的拖欠，这些状况常常让建筑企业处于资金不足的局面，也让施工企业市场遭受资金不足的困境。
第三，有些建筑工程忽视了施工过程中对成本的管理。在施工过程中要全面地对成本进行控制和管理，这是非常关键的。而很多企业的领导往往忽视了这一点，认为成本管理是公司财务部门的工作和任务，而技术人员只需要负责工程的质量问题即可，这导致了技术人员只管质量，工程的组织人员只管进度，而技术人员和材料人员就会只考虑质量问题，购买材料，而不考虑成本问题，造成企业成本管理的责任无法落实，或者成本管理失控，这会严重影响企业的经济效益。
第四，建筑工程财务管理人员的素质有待提高。工程项目的财务管理有别于一般的财务管理，而很多建筑工程财务管理人对工程管理的特殊性缺乏全面的认识，对项目工程的财务经验和预算没有相关的知识，难以站在宏观的角度去把握建筑工程的项目状况，这导致建筑工程财务管理人员无法真正融入到工程财务管理工作之中。
3 解决工程财务管理中常见问题的主要举措
第一，建筑工程需要明确财务管理在建筑工程管理中的地位和作用。财务管理是建筑企业效益的源泉，而对工程财务进行有效的管理是建筑工程企业管理的核心，也是企业管理的重要环节。因此，建筑工程企业的管理者应该充分认识到工程财务管理的重要性，从思想上达成统一的认识，并且将财务管理的事项提到公司日常管理的议程上来，从而形成有系统、有远见的财务管理发方式。
第二，加强对工程项目全过程财务的管理。工程项目的实施过程中，每一个环节都与财务必不可分，任何一个环节如果没有财务的参与则不能进行，也会让财务管理失去作用，因此，在工程项目施工的过程中，财务工作人员必须全方位地参与工程的管理。首先是
财务工作人员对工程项目的实施状况和资金情况要做基本的预算，把好自己资金的使用和监督观。其次是财务人员要对积极参与公司招标或者签合同的过程，只要是与财务有关的都应该积极及时地做好分析与研究，学会运用各种财务条款来维护本公司的利益。最后是财务人员要对本公司的长远发展与规划出谋划策，积极为本公司筹集资金，并通过有效的监督管理制度来实施。
第三，建筑工程公司应该完善本公司的财务管理机制。建筑工程公司可以成立法人代表，成立本公司的资金管理委员会，实行公司资金管理由法人代表全权负责的制度，以便激活公司的资金，充分提高公司资金的使用效率。通过建立建筑企业内部的资本市场，可以将各个项目的资金进行调配，统筹管理和规划，按照有偿使用、分级管理负责的制度来科学管理。这样就可以减少项目工程中资金的沉淀，也明确了财务管理的主体责任，从而提高建筑企业对资金的利用率。
