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房地产精细化管理范文1
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 035
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）19- 0056- 02
在现代房地产市场的竞争中，越来越多的企业认识到把管理做精做细的重要性，精细化管理已成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。
1 我国房地产企业管理现状
我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理5个阶段。目前，65％以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22％的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段，只有不到13％的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下，尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势［1］。
2 精细化管理的内涵
可以将精细化管理的内涵归纳为3个方面：一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中［2］。精细化管理就是以人为根本，以细为基础，以精为目标，以综合运用现代管理方法为手段，通过建立和优化工作流程，对管理对象施以不断完善的动态化管理过程。
3 房地产企业的精细化管理方法
实施精细化管理是一项系统工程，需要采取相应的管理方法。房地产企业的精细化管理方法分为项目策划精细化、项目规划设计精细化、选材与施工管理精细化、成本管理精细化人力资源管理精细化和物业服务精细化等几个方面。
3．1 项目策划精细化
房地产企业依据自身现状，根据对客户需求的准确分析和客户购买力的有效判断，按照“精细”思路，找准关键问题与薄弱环节，编制完整而详尽的阶段性楼盘策划书，使后续具体工作有章可循、有制可依，只有这样，才能让客户买得称心、住得舒心，由此可见，项目策划精细化的重要性。在项目策划阶段对客户的分析尤为重要，只有在策划阶段对客户进行合理分析的基础上编制的项目策划书才能符合客户与市场需求。
3．2 项目规划设计精细化
优秀项目规划设计的核心是节约成本和对业主的人性化关怀，是保证工期、工程质量和控制成本的关键。项目规划设计精细化要求房地产企业认真研究所开发土地的特质、周边生态环境与人文环境，完整把握设计整体造型、建筑风格、户型结构和建筑细节，实现房地产商品价值最大化。因此，规划设计阶段是价值创造的源泉，规划设计上的精益求精是很重要的一步［3］。
3．3 选材与施工管理精细化
良好的施工工艺和合理的建筑用材是保证产品品质的重要因素［4］。房地产企业应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材与施工管理这一关键环节。选材与施工管理的精细化是铸就品牌房产的重要环节。施工质量精细化要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
3．4 成本管理精细化
在房地产企业，现在的项目成本往往是指涵盖从投资到客服全过程的成本。以往的房地产企业往往忽略了投资决策与营销定位之间的一致性，项目完成后才发现增加了许多非预期成本，导致投资回报比预期的降低了许多。房地产企业要实现更精细化的、可实施的成本管理，应建立配套的相关基础体系，并使这些体系之间保持一致性、协调性、系统性。这些基础体系包括：成本职能战略、成本业务流程及其他关键流程体系、数据库与知识管理体系、产品标准化体系、合作伙伴管理体系、全面预算管理体系。
3．5 人力资源管理精细化
人力资源精细化管理是指企业在规范化和标准化的基础上，对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标是最大限度地发挥员工的有效技能，即实现员工使用价值的最大化；通过一系列的激励机制最大限度发挥员工主观能动性和工作的积极性、创造性。人力资源的精细化管理对策有：（1）细化人才结构，做好岗位分析，调整企业自身的人力资源配置架构，分类、分层级确定岗位；（2）对企业现有的人力资源管理制度进行梳理，按“精细化”要求进行人力资源的合理管理与分工；（3）实行规范化人力资源精细化管理工作流程，明确各岗位需要完成的任务；（4）引入现代信息管理手段，应用现代信息技术进行人力资源精细化管理。
3．6 物业服务精细化
服务的精细化是一种理念、态度和文化，是先进的理念、认真的态度、精益求精的文化，简而言之，即为精心的态度、精细的过程、精品的成绩。物业服务的精细化要求房地产企业紧密结合企业文化建设，努力营造物业服务精细化的企业氛围。物业服务精细化管理的最终目的是通过精细的理念、态度和文化把看似简单的事情做精、做细、做好［5］。
4 结 语
精细化管理是房地产企业实现持续快速发展，增强整体竞争实力的必由之路。房地产企业引入相应的管理方法，全面推行精细化管理，同时倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，不折不扣地执行，切切实实地落实，可以起到内外兼修的作用，刺激企业迸发新的活力。
主要参考文献
［1］ 孙动． 略论房地产企业的成本管理［J］． 新会计，2010（1）：25－28．
［2］ 徐超英． 房地产企业经营管理模式研究［J］． 现代企业文化，2008（6）：36－37．
［3］ ［美］奥伯兰德． 工程设计与施工项目管理［M］． 毕星，译． 第2版． 北京：清华大学出版社，2006．
房地产精细化管理范文2
关键词：房地产项目；成本精细化管理；成本管控
中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01
从现代管理学视野来看，科学化管理有规范化、精细化、个性化三个层次。其中精细化管理就是将管理责任具体化、细化，其实就是一种对战略和目标分解、细化、落实的过程，并要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
对于房地产企业的项目管理也应遵循精细化管理的理念， 既能确保开发项目的工程质量与进度，又能有效控制成本，从而以最低的项目成本获取最大的收益，在激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。
一、房地产项目成本精细化管理的原则
（一）目标管理原则
设定目标成本，明确目标成本形成的核心环节，对目标成本进行分解，实现目标成本的流程优化。
1.根据项目开发的设计、招标、合同管理、施工、竣工等环节制定科学合理的目标成本体系。
2.从树立成本管理思想、设置合理的项目成本管理组织、建立必要的成本管理和控制体系，提出组织措施办法。
3.建立房地产企业的全成本管理体系及责任成本体系，将成本责任分解到专业端口，提出分解原则，落实责任成本的动态管控。
（二）动态管理原则
动态管理即成本的过程中管理，依据前期设置的目标成本、成本计划、成本控制方案，围绕项目合同的实施进行的跟踪管理，随时监控实际成本与目标成本的差异，及时对剩余资金进行合理安排，使领导决策更加准确，实现资金使用效用最大化。
（三）协调管理原则
成本管理并不是孤立存在的，要综合考虑其他因素如质量目标、进度目标、效率、资源消耗等。在项目的实施过程中，必须是与质量管理、进度管理、合同管理同步进行，同时进行目标管理。做到成本目标、进度目标、质量目标之间的协调，从而优化实现各项目目标之间的平衡。
二、房地产项目成本全过程精细化管理的关键
在充分研究建筑学、工程经济学、项目管理学的基础上，采取经济与技术结合的成本控制手段，把项目开发的各个环节都有机的结合起来，使其利润最大化。运用扩大内涵和外延的目标成本管理方法，包括市场导向原则、全面成本管理原则、成本效益原则、源流管理原则和顾客满意原则等来进行精细化管理。
（一）加强房地产项目系统化成本管理体系
1.建立成本管理制度体系
包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系和责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈，及责任与激励机制方面进行管理并形成相应制度以便管理更完善。
2.对每一个阶段的数据积累
需要在一定的流程规范基础之上，对项目开发过程的每个环节的成本控制和知识、经验进行积累并传承下去，做为后期项目成本的重要参考依据。
（二）加强房地产项目的前期、设计阶段的管理
房地产项目前期、设计工作主要是指项目开工前办理各项手续，委托设计方案，落实及批报项目大市政方案、各项市政管线的方案设计。这一阶段投资决策、设计阶段对房地产项目成本管理影响最大。
1.对项目总投资来说，投资决策阶段的成本虽然所占的比例较低，一般只占项目总投资的百分之几或千分之几，但工作性质优劣对工程造价的影响较大，达到70%以上。所以要成功开发项目，必须提高投资决策的质量。
2.设计阶段是房地产项目成本控制的重点。工程设计中设计费一般只占项目总投资的的3%-10%，但对工程造价的影响能可达75%以上，因此设计阶段是优化和控制工程质量、造价最重要的阶段。科学、合理、优秀的设计方案能达到建设用地、减少建设工程量的目的，从而提高工程质量，节省建设投资与运营成本，创造良好的使用条件和环境。
（三）加强房地产项目招投标阶段的管理
招投标是有效进行项目管理和控制工程造价的关键，对项目总投资额的影响约为10%。通过招投标：可引进竞争机制，降低工程建设成本，优化资源配置，有助于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。在招标过程中成本控制，应注意以下几方面：
1.招标工作要遵循公平、公开、公正的原则。借助信息技术建立供应商数据库系统，建立长期、稳定的供应商合作体系。
2.做好招标文件的编制工作，造价管理人员莹认真收集、筛选、分析各种数据资料，鉴别、预测、评价影响工程造价的各种因素，然后编制招标文件。
3.合理低价中标。目前常用的是工程量清单计价与合理低价中标为主的中标方式。对房地产开发企业来说，不能一味地追求绝对低价中标，避免投标单位用低于成本的价格恶意竞争，而给后期管理带来的巨大隐患。
（四）加强房地产项目合约环节的管理
做好项目的合约规划，不仅是连接目标成本与动态成本的纽带，更是为了有效的确保目标成本的实现，指导招标采购计划、资金计划、合同签订的制订与实施，是项目成本事前管控的重要手段，因此必须结合各项目的实际情况及管理能力进行科学合理的合约规划，并真正落实到位，按规划要求执行下去，在实践中不断总结经验。
（五）加强房地产项目施工各环节的管理
施工阶段已完成工程设计，工程量也完全具体化了，施工招标工作也完成了，工程承包合同也签订了。根据有关统计，施工阶段影响工程投资额度的可能性占5%-10%，投资节约可能性不大，但这一阶段会投入大量的资金，很可能出现浪费投资的问题。因此，房地产企业要重点加强工程施工现场的动态管理，杜绝浪费。
（六）加强房地产项目各个环节的审核管理
应对项目的全过程进行成本审核。不仅要重视项目的事后审核，更要重视事前和事中审核。事前对成本进行审核，有助于更合理的编制工程项目施工方案，为项目管理者超前把关提供参考，从而避免可以预见的失误。事中成本审核，针对性更强，能起到事半功倍的效果。
总之，房地产项目成本的精细化管理是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科，是一个全面、动态的管理过程。房地产企业的项目成本管理应贯穿项目始终，在项目建设的各个阶段最大可能的提高建设资金的投资效益，并随时纠正发生的偏差，才能保证项目成本管理目标的实现。
参考文献：
[1] 吴雪迪.浅议集团房地产开发企业成本管理.
[2] 攀成德.房地产成本管理.
房地产精细化管理范文3
关键词：房地产；开发项目；精细化；成本管理
一、房地产开发项目成本管理存在的问题
1.成本管理意识淡薄一些房地产商虽然意识到成本管理的重要性，在进行成本管理中为了获取更大的利润会加大对成本的管理，而事实上在进行成本管理中并没有做到精细化的管理，单纯的从减少资金投入上来控制成本，这样是远远不够的，这算不上是精细化的成本管理，因此，首先管理人员需要加强对精细化成本管理的认识与了解，加强对精细化成本管理的研究与分析，进而提高自身精细化成本管理意识，降低开发项目成本，从而获得相应的经济效益。2.投招标管理状况不规范房地产在进行招投标之前都会制作标书，而实际在招投标时一些房地产商会因各种原因达不到标书所规定的要求，进而导致成本增加。一些房地产商在进行招投标前对流程没有进行详细的了解，对项目开发的前期工作准备的不够充分，这些都会造成招投标的失败，给企业带来一定的经济损失，进而影响到项目成本投入。3.成本核算科目设置不明确一些房地产企业在进行成本核算的时候都比较简单，他们只是将工程所要消耗的实际费用及各个施工项目费用成本的支出进行简单的计算，这样就得出了项目开发的成本，而这只是成本计算的一部分，并不是真正意义上的成本管理。成本核算科目在设置上只是简单的设立了几门较为简便的科目，在进行区分工程子项目成本构成时就需要财务人员对子项目进行手工录入描述，如果所要核算的成本过大，那么各部门的成本费用就会很难得到有效的控制。4.企业组织机构设置不合理一些房地产企业内部很少会专门设置成本管理部门，只有当新的项目需要开发时才临时组建一个成本管理小组，而这个成本管理小组的组建人员也只是从各部分人员中临时调用的，他们当中的一些人其实对成本管理根本就会了解，这样就会极易造成管理混乱的现象，而一旦成本管理中出现了问题就会发生无人担责的现象，这样责任不明、临时组建的成本管理部门只会给房地产项目的成本管理带来极大的危害，不利于企业的长期发展。
二、房地产开发项目精细化成本管理措施
1.项目决策阶段的精细化成本管理在做决策前需要先制定详细的可行性研究报告，根据当下各市场的具体情况进行分析研究，最终制定符合实际的项目报告，为项目的顺利开展打下基础。各部门要对项目实施中可能会影响成本的因素进行详细的研究分析，制定精细化成本管理方案与制度，尽力将责任到人，以强化对成本的管理。2.规划设计阶段的精细化成本管理（1）优化设计工程造价。工程造价在成本管理中占据着重要的地位，因此要对工程造价进行优化设计，以降低工程项目成本。首先应当提高土地利用效益，提升地块的使用价值。以降低项目土地成本。再次，增加不计容积率建筑面积，提升楼盘品质，从而间接降低地价。第三，减少不必要的配套以降低开发成本。第四，提高工程技术含量，引进先进技术设备，把好规划、设计关，降低项目实际支出成本。（2）要充分发挥招标机制在项目工程设计的作用,遵从高质量、高标准、严把关的原则，综合考虑各种设计方案，择优而用。对所设计的成本规划进行反复的论证与推敲，确保规划的可行性与科学性，尽力做到精细化成本管理。3.施工阶段的精细化成本管理（1）优选施工单位。在招投标中要选择那些信誉好，技术强的施工单位，在施工中要鼓励施工单位采用较为先进的技术设备，尽力去缩短工期，以减少成本投入。（2）加强设计变更的管理，避免成本管理失控。在进行施工中应当加强施工方的自我约束，在施工中不得擅自更改工程计划，如若发生计划更改就必须按照相关流程进行，确保工程变更控制在合理范围内。（3）严把选用材料的质量关和价格关。在选择材料供应商时就应当选择信誉较好的商家，在材料的选购中一定要对材料的质量严加监管，在确保材料质量过关的前提下保证价格限定在一个合理的范围之内。（4）加强对投入资金的监管。房地产商下拨资金后一定要对资金的流向严加控制，确保资金用到实处。在资金的使用中一定要按照资金计划进行，使资金的使用与施工进度计划相协调，保证精细化成本管理。4.竣工结算阶段精细化成本管理成本管理中除了要对施工前与施工中成本的精细化管理外，在工程项目结束过同样需要加强对成本的严加管理，防止出现增加不必要成本的现象。（1）工程竣工后要对所签订的相关合同中的条款进行详细的核对、复查，防止出现重复计算、重复收费及计算失误的现象。（2）竣工后要对隐蔽验收记录及日记进行详细的检查，严格核实工程量，确保施工按施工图完成。（3）落实设计变更及签证，检查这些设计变更是否符合程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实变更签证，防止一些莫须有的签证、重复签证等。（4）严格执行投标过程中所报的单价或签证价格，禁止高套单价的情形出现。严格按规定和合同套取计费程序，计取各项费用。
三、结语
房地产开发项目成本管理中经常会出现成本管理意识淡薄、投招标管理状况不规范、成本核算科目设置不明确及企业组织机构设置不合理等问题，因此要对成本进行精细化的管理，从决策阶段、规划阶段、施工阶段到竣工全过程进行精细化成本管理，在降低房地产项目开发成本，提高其经济效益的同时，提高房地产企业的综合竞争力。
参考文献
[1]温宁馨.房地产企业项目开发成本精细化管理探讨[J].经济研究导刊,2014,(17):271-272.
[2]吴爱林.房地产开发企业成本精细化管理初探[J].中国科技信息,2012,(10):163.
房地产精细化管理范文4
【关键词】房地产项目；全过程；成本；精细化管理；造价控制
一、前言
作为房地产项目建设过程中的重要工作，其全过程成本的精细化管理在近期得到了有关方面的高度重视。该项课题的研究，将会更好地提升对精细化管理与造价控制的实践水平，从而有效优化房地产项目全过程成本管理的整体效果。
二、概述
房地产施工项目的成本管理并不是对房地产施工项目核算的简单过程，而是一项复杂的、全过程的、整体的系统工程，必须由多个部门的配合和全员的参与，全面控制和落实，形成浓厚的全员参与成本管理的工作氛围。做到制度有力、职责分明、考核严格、目标明确，确保房地产施工项目在安全有序的状态下进行。
成本控制和管理的特点具有预先性、能动性、系统性。这也是由施工项目的安全性所要求的。成本控制与管理在实施中必须与采购管理、生产管理（包括分包管理）、质量安全管理、技术管理和资金管理有机结合起来。
只有把所有管理职能、管理对象、管理要素纳入施工成本管理中，施工过程中的成本控制才能具有事先能动性和综合优化的功效。同时在施工管理过程中根据项目施工前的计划进行监督、控制、调整和修正，以达到施工过程中成本控制管理的动态跟踪性。
三、房地产开发项目各阶段成本控制管理存在的问题
1.对房地产投资决策阶段的重要性没有足够的认识
由于房地产项目投资需要的资金巨大、消耗的人力、物力多，一旦开工，就不能间断，否则会拖延工期。因此对于每个环节都需要严格把关，倘若某一步出现差池，将会一步错，步步错。因此，对于房地产开发项目的整个流程而言，首先应该重视投资决策环节，此环节的正确与否直接关系到房地产开发项目的成败，但是对于这一环节，目前是我国房地产企业运营过程当中最为薄弱之处。
2.工程设计阶段对工程成本控制不严格
由于我国不断进步，我国的房地产开发项目在激烈的市场竞争中也愈演愈烈，使得市场的原材料价格有所上涨，同时建筑工程的工人工资也会随之涨幅，这就给工程项目的成本带来了一定的困难，造价上涨4E86就会导致工程的成本增加。另外，由于设计阶段的造价管理和控制容易被忽略，没有推行限额的设计和方案，以及设计质量更加受到设计人员的关注，成本控制被忽略或者重视程度不够、概算编制能力的欠缺等因素，也会导致设计单位编制的设计概算存在较大的偏差，从而工程成本增加很多。
3.建设项目发包阶段选择不当
在工程设计完成之后，应当采取公开、公正、公平的原则，以及通过采用公告或邀请书等方式，选取一家值得信赖、声誉好、有实力、报价合理的单位，这一环节是尤为重要的，做好了这一环节的工作，工程也就成功了一半。但是目前，开发商在对中标单位的选择时，一般选择报价最低的单位，而这些中标的单位可能存在成本价高于投标报价，选择这样的单位很有可能在施工的过程当中出现扯皮等不良现象而对工期和施工质量带来不利影响。从而导成本价难以控制。另外，对于工程合同同样需要反复研讨和检查，避免合同内容不够严密、不够明确被施工单位利用漏洞而增加工程成本。
四、房地产开发项目精细化管理与造价控制的要点
1.投资决策阶段
（1）认真做好市场调查研究工作
应调查国内外市场近期需求状况，对未来市场趋势进行预测；对产品销售进行预测、价格分析，判断产品的市场竞争能力及进入市场的前景；对产品的方案和发展的方向进行技术经济论证比较，在充分考虑市场、技术、环境等因素的基础上合理确定拟建项目的建设规模，努力实现规模效益。
（2）合理确定建设标准
建设标准水平应从目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能、不同消费群体，充分研究建筑标准、质量要求、建筑材料的性能价格等情况，合理确定。
2.设计阶段的成本管理与控制
首先应积极推行限额设计，健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的
可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计，总概算控制技术设计和施工图设计，从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数，以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量，本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了，但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤，这样每平米钢筋材料造价就增加了13%，可见，推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易被突破。
其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查，防止设计粗糙。比如某住宅工程，住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板，住宅楼周围是地下车库，地下车库的顶板标高是-1.2米，因为其设计为了省事，在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板，在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板，这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了，并及时通知了设计院进行了改正，从而避免了不必要的造价浪费。
3.施工阶段
（1）结合施工组织及施工工艺，控制工程成本开发单位的成本管理人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向专业人员和工程师进行咨询核实。定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。
（2）严格控制材料用量，合理确定材料价格
工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料费的高低直接影响工程总成本。应建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证相关人员可随时随地的调用及监督，做到资源共享。
4.竣工结算阶段的造价控制方法
（1）标准预算审查法
对于全部采用标准图纸或通用图纸施工的工程，以事先编制标准预算为参考审查结算的一种方法。采用标准设计图或通用图纸施工的工程，在结构和做法上一般相同，只是由于现场施工条件的不同有局部的改变。这样的工程结算就不需逐项详细审查，可事先集中力量编制或全面详细审查标准图纸的预算，作为标准预算，以后凡采用该标准图纸或通用图纸的工程，皆以该标准预算为准，对照审查。局部修改的部分单独审查即可。
（2）筛选审核法
筛选法是统筹法的一种。同类建筑工程虽然面积、高度等项指标不同，但是它们的各分部分项工程的单位建筑面积的各项数据变化却不大。因此，可以把建筑各分部分项工程的数据加以汇集、优选。归纳出其单位面积上的工程量、价格及人工等基本数值，作为此类建筑的结算标准。以这类基本数值来筛选建设工程结算的分部分项工程数据，如数值在基本数值范围以内则可以不审，否则就要对该分部分项工程详细审查。如果说所审查的结算的建筑标准与“基本数值”所适用的建筑标准不同，则需进行调整。
五、结束语
通过对房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展，有赖于对其多项影响环节与因素的充分掌控，有关人员应该从房地产项目的客观实际要求出发，研究制定最为符合实际的精细化管理与造价控制策略。
参考文献：
[1] 李杰.房地产开发项目全过程成本控制探讨[J].科技视界.2012（23）：289-290.
房地产精细化管理范文5
关键词：建设方；设计阶段；成本控制；精细化控制；有效
近年来，我国市场经济体制的不断改革和完善，使房地产行业得到了迅速的发展，城市建筑规模的不断扩大，给建设方提出了更高的要求。建设方对建筑成本的控制和管理，直接关系着建筑商经济效益的增长，因此，建设方要加强对设计阶段的成本控制的管理，从而提高建筑项目投资的经济效益。
1 建设方设计阶段成本控制存在的问题
房地产项目的成本控制对整个房地产工程的顺利完工有着至关重要的作用，因此建设方对于设计阶段的成本要给以高度重视，才能确保房地产项目成本控制的有效性和整体经济效益。但是，在我国当前的社会主义现代化建设中，建设方设计阶段的成本控制还存在一些问题：
1.1 设计人员认识不够，管理制度不完善
建筑工程项目设计阶段主要包含有初步设计、方案设计、技术工艺设计及施工图样设计等，初步设计影响建筑商总投入资本的75～95%，技术设计影响总投入资本的35～75%，施工图样设计影响总投入资本的10～35%，因此，在实施建筑工程项目管理过程中，必须重视加强对设计阶段的成本精细化控制。
但由于受到传统建筑设计理念的影响，现代建筑的设计人员对于设计阶段的成本控制认识和重视度不够，缺乏成本控制意识，不注重设计方面专业技能的提升，往往出现“重施工，轻设计”的现象。使得建设方在设计阶段出现问题，给成本控制带来极大影响，严重的还会提高房地产项目的总体成本。另外，建设方对于设计阶段的成本控制没有完善的管理制度，使得设计人员，不根据房地产项目的要求来进行设计，不注重建筑设计的质量，导致施工过程中经常出现因设计不符合要求而返工的现象，而造成巨大的经济损失。
1.2 设计方案内容不全，实施过程受影响
设计人员在设计的过程中只注重设计方的要求，而没有根据成本控制理念来进行内容的选择，导致设计内容的不全面，深度不够，设计开销的提高，使得房地产项目施工所需要的原材料和设备等方面的价格出现问题。另外，在项目施工过程中，还会出现因设计方案内容不全而引起设备选择不当的问题，导致正常施工无法进行，延误整个房地产项目的施工工期，而造成建设方运营成本的大大提高。
1.3 设计招标形式不对，招标过程不规范
房地产项目在施工前，要进行施工招标，确定施工的建筑单位，以保障项目工程的顺利开工。但是由于建设方设计阶段存在招标形式设计不对的问题，导致招标过程非常的不规范，出现虚假招标和不文明招标等现象，使设计招标失去存在的真正意义。招标过程的不规范，使建设方设计阶段的成本控制得不到有效的实施，达不到降低项目施工成本的目的。
2 促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效策略
有效的设计阶段成本控制，可以提升房地产项目施工的工作效率，保证建设方的经济效益，促进企业的长远发展。因此，必须采取策略，促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效性。
2.1 提高认识，完善管理制度
现代化建设中，建设方要想提高设计阶段成本精细化控制的有效性，就必须先提高全体工作人员的成本控制意识；并建立完善的管理制度、成本控制管理制度及制度考核标准，各部门在完成本职工作的同时还要加强与其他部门的交流和沟通，互相监督，共同提升成本控制管理意识。比如，可以根据各部门工作人员的工作情况，定期安排成本控制方面的讲座，使员工认识到成本控制的重要性，真正贯彻和落实成本控制管理，从而保证房地产企业长远的经济效益。
2.2 完善设计，保障施工质量
房地产项目工程施工前的设计招标必须按照规范标准完善设计内容，进行现场招标，选定有实力的设计单位和建筑单位，以提高设计招标的质量。完善设计招标的内容和形式，加强设计图纸的审核，选择符合项目要求的建筑单位，才能保障施工的质量，促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效进行，达到降低整个房地产项目成本的目的。
2.3 推行限额，有效控制造价
近年来，我国开始实行限额设计的策略，严格控制建筑工程的初步设计，选择最合适的设计方案，保证设计图纸的质量，降低施工成本，有效控制工程造价，达到建设方设计阶段成本精细化控制的目的。建筑单位在设计的过程中，要根据具体要求，注重细节方面的设计，提升设计技巧，严格按照成本控制管理制度执行，优化设计方案，采用价值分析方法、经济分析方法等选取最合适的设计，以促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效实施。例如：我国山东省在实行房屋建筑时，实行经济分析，注重绿化建筑的实施，推广太阳能光热的运用，使建筑设计和施工阶段的节能标准达到百分之百和百分之九十八，大大的降低了建筑施工成本。又如：在建筑施工中，推行限额设计，项目合同中有钢筋、水泥等的造价标准，根据招标的预算，进行成本精细化控制，达到有效控制造价的目的，从而实现建设方设计阶段成本精细化控制。再如，在建筑工程中，进行模板的选择时，运用价值分析法，设计多种方案，从不同角度分析对比新钢模板、竹胶合模板和木模板等的优势和缺点，节约资金的投入，提高成本控制，从而提升建设方的经验效益。
2.4 加强监管，提升成本控制
房地产项目工程的成本控制必须加强设计阶段的成本控制监管，建立专门的监管部门，安排专职人员对整个设计过程进行监督和管理，以促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效实施，从而提升整个房地产项目的成本控制。建设方设计阶段牵涉的内容如原材料的选择、设备的购买以及各楼层的结构等都必须一丝不苟的按照规范标准进行设计，根据项目工程的要求进行多次修改，反复审核，从而提高设计的质量，保证项目工程的顺利施工，促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效性。
3 结束语
建设方设计阶段成本精细化控制的有效性，直接影响着房地产企业的经济效益，是企业长远发展的有效保障。设计阶段的成本精细化控制是一个长期的过程，因此，房地产企业在实践过程中，必须给以高度重视，严格按照设计阶段成本控制的管理制度执行，加强整个项目工程的监管，从而保证建设方的长远经济效益。
参考文献
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[4]刘杰.工程项目全过程精细化成本控制[D].西南交通大学，2013.
房地产精细化管理范文6
【关键词】制度 策划 设计 选材 成本 营销 后评估
中图分类号：S611文献标识码： A 文章编号：
1项目概况
项目用地面积6.48公顷，总建筑面积23万平方米，容积率3.0，建筑密度17.8%，绿地率38.8%，该项目共分两期开发，一期总建筑面积11.6万平方米，二期总建筑面积11.7万平方米，建设期3年，预计总投资额10.7亿元。
2管理重点及难点
管理难点：项目管理粗放、不注重细节。
管理重点：从建章建制、楼盘策划、楼盘设计、选材与施工管理、成本管理、营销与服务、后评估七个方面，提升项目精细化管理水平。
3管理策划及创新特点
创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高企业发展整体竞争能力的迫切需要。为本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，结合企业自身发展实际，制定了以下几项管理措施：
1、建章建制，规范管理
2、强化楼盘策划的精细化管理
3、强化楼盘设计的精细化管理
4、强化选材与施工管理的精细化管理
5、强化成本管理的精细化管理
6、强化营销与服务的精细化管理
7、强化后评估的精细化管理
4管理措施和风险控制
1、建章建制，规范管理
项目管理是房地产企业管理的基点，项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。针对项目管理制度不规范、不健全的情况，应当要一方面紧抓项目管理的建章建制工作，新制定、修订完善各项管理制度，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为创新构建工程项目管理体制打下了坚实的基础。
2、楼盘策划的精细化
策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注重对客户的分析，并合理地进行客户细分。共分为三个阶段：第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的、一成不变的，应根据市场环境和客户响应情况等等及时进行动态调整和优化。
3、楼盘设计的精细化
优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。通过组织策划、设计单位等召开项目设计专题会，认真研究项目的特质，能够很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现了房产品的最大化价值。
同时也可将竞争机制运用到楼盘设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目的，而且有利于项目成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。推行限额设计，在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等，设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。
4、选材与施工管理的精细化
施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。要以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关，施工质量追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
通过建立供应商、承包商信息库，考察、选择拟邀标单位，建立战略合作供应商，争取获得比招标采购更低的价格。并通过公开公正的招标采购程序，选择服务好价格低的供应商，降低采购成本。并且，及时了解当地材料价格，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。采购时通过招投标，货比三家，压低采购价格。
5、成本管理的精细化
房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。因此可采用动态控制法，也就是动态成本法进行控制，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。
通过合同管理为主线，贯穿项目开发建设的始终。严格合同管理，签证环节严格把关。组织图纸设计评审，成本管理人员也应当参与项目现场工程例会，及时了解现场情况，分析影响成本变动因素，就现场发生的成本增减问题提出专业意见。在项目实施过程中应当认真地学习和研究合同，特别是有关索赔、变更签证确认、合同计价条件等方面要认真的研究，要及时提出索赔及相应的反制措施，以确保企业的经济利益免于受制于人。
6、营销与服务的精细化
营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，重点做了以下工作：充分了解顾客的需求、认真分析新消费趋势、制定完善的日常营销管理制度、加强对营销人员的业务知识和服务水平培训、做好售楼中心的陈列以及对销售成本的有效监控等。销售成本是用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用，控制好销售费用非常重要，因为这不但关系到花钱的多少，项目成本的高低，还影响楼盘的销售，控制不好，钱花了，预期效果没达到，成本上升，资金回笼又不理想，形成恶性循环；而销售推广费用使用得当，则会起到一两拨千斤的作用。
7、后评估的精细化
