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如何加强供应链管理范文1
[关键词] 绿色 供应链 绿色供应链管理
科技的进步与市场需求的变化以及人们环保意识的增强迫切要求企业实施绿色供应链管理。但是，绿色供应链管理的实施还存在许多障碍或难点，不仅需要政府和市场、社会的推动，还需要供应链成员企业树立绿色意识，加强合作，将环境管理纳入到整个供应链管理中，实现整个供应链及其与社会、经济的可持续发展。
一、绿色供应链及其驱动因素
绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，目的是使产品从设计、原材料采购、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响最小，资源效率最高。具体地，就是通过与上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通，实现供应链全过程环境整体效益最优化，提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展，供应链企业与社会、经济的可持续发展。绿色供应链管理实质上是在供应链管理的基本平台上增加了“绿色”的内容，供应链的各方共同协作、沟通，均参与到包括绿色设计、绿色采购、绿色生产、绿色销售、包装、运输和使用等供应链全过程。笔者认为，绿色供应链的驱动因素通常来自以下几方面：
1.环境本身的压力。企业往往会受到来自外部公众、政府、环保组织、消费者、舆论等对环保的要求的压力而提高其环境绩效。有现实的压力，也有潜在的压力，有时也会因为一些预计和猜测而触发。例如，由于害怕转基因食物可能带来不良影响，涌现了许多反对转基因发明的组织和网站，这就给相关企业带来了很大的压力。值得注意的是，并不是所有的企业都会受到同种类型和同种程度的压力。一般来说，规模大、知名度高的大企业往往成为众矢之的，而事实上，大量中小企业是环境负面影响的“主力军”。随着人们环保意识的提高和相关监督体系的完善，小企业越来越受到关注。
2.来自供应链的压力。许许多多的供应商也许并不会遭遇来自外部的压力，然而它们却不可避免地要承受来自他们的客户―下游制造商的压力。企业之间的竞争实质上是供应链之间的竞争，基于供应链间竞争的加剧，那些在供应链中处于核心地位的大企业往往会选择能够提供环境低风险和高信任度的供应商作为合作伙伴。从而，社会对于他们的要求就会传递到整个供应链，供应商们为了生存不得不做出改变，绿色供应链自此形成。
3.来自竞争者的压力。某些企业开发出了环境友好产品，实施绿色供应链，无形中给其他竞争者和潜在竞争者形成压力，迫使更多的企业实施绿色供应链管理。
4.实施绿色供应链管理的潜在回报。许多企业从实施绿色供应链管理中获得了巨大回报，包括减少供应商因为环保限制而不能供货的风险；树立企业良好的形象，维护品牌和信誉；免受政府和其他组织的制裁，获得好的市场和财务回报，实现企业可持续发展。
二、绿色供应链管理要考虑的因素与主要障碍
1.绿色供应链管理的影响因素。绿色供应链管理的实施，要受到许多因素的影响，主要包括绿色观念、法律法规、基础网络平台、产品生命周期阶段、营运周期或物流运作周期、企业行为与绩效评价标准等。
(1)绿色观念。首先是公众的消费意识和消费观念还没有形成“绿色”要求，没有充分认识到绿色消费对可持续发展的重要性；其次，大多数企业绿色观念或环保意识淡薄，注重经济效益而忽视环境效益，缺乏可持续经营理念，阻碍了绿色供应链管理的成功实施。
(2)相关政策、法律法规的影响。目前，我国法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻，缺乏有效的监督。供应链成员的个体目标与绿色供应链的整体目标、社会经济目标存在冲突，影响绿色供应链管理的实施。
(3)绿色供应链的信息网络平台。绿色供应链的实施需要各个企业之间的协作，客观上要求建立支持本行业绿色供应链的信息网络平台，以便使各个企业能够快速、准确地寻找到最有利于环保的合作伙伴。
（4)企业及其产品生命周期。企业及产品处于不同的生命周期，供应链的策略应有所不同。在导入期，企业应注重产品设计、营销的环境绩效；成长期应注重物流、生产的环境绩效；成熟期应注重销售环节的环境绩效，衰退期应注重废弃物的处理和回收。
（5)营运周期与物流周期的企业行为。绿色供应链物流的具体运作改进领域包括原材料的采购、生产制造、分销、返回物流、包装等。具体的处置行为包含减少、循环、再造、重新使用、处理五个方面，为企业提供了实现绿色供应链的具体运作方法与实现方式。经过整个物流运作周期的处置，实现物料循环利用，减少污染，提升企业环境绩效，同时为企业创造效益。
（6)企业及其供应链绩效评价标准。过去的绩效评价标准一般包含时间、质量、成本、柔性、财务、市场等方面指标，缺乏对环保绩效的评价，特别是基于绿色供应链的绩效评价。不同的绩效评价标准对企业管理有不同的导向作用。
2.绿色供应链管理实施的主要障碍
在我国目前的供应链管理水平下，要实施绿色供应链管理，还有许多障碍，包括技术、成本、供应链关系、绩效评价体系、管理体系的建立与运作等。
(1)要实现绿色供应链，需要开发绿色环保产品、工艺、材料及装备，需要相应的技术支持。从短期看，需要增加投入，成本势必会增加，而且会逐步向供应链上游转移，给一些中小供应商增加负担。如果市场上的供应商具有可选择性，这个过程就是供应链优化的过程，否则，供应链就会面临巨大风险。
(2)限于对绿色供应链的认识和管理水平，如何评价供应链的绿色绩效，短期的成本如何分摊，长期的利益又如何共享也成为一大难点，制约绿色供应链的实施。在供应链基本平台上，绿色绩效仅仅是众多绩效标准之一，各个成员企业还要追求时间、质量、成本、柔性、利润等，它们之间往往是存在矛盾的，这种矛盾是绿色供应链管理的实施障碍。
3.无论是单个企业还是供应链，都存在许多管理体系，诸如质量管理体系、物流管理体系、财务管理体系等，绿色供应链管理主要涉及的是环境管理体系，ISO14001为供应链环境管理体系的建立和实施提供了标准，但如何将其容入其他管理体系并与之兼容，同样是一大难点，对单个企业如此，对供应链更是如此。
三、实施绿色供应链管理的对策建议
绿色供应链管理的实施需要政府政策法规的配套支持与制约，供应链成员关注相关环保政策、法规与技术发展动态，共同协作，将绿色思想体现在企业文化与战略之中，采用与开发先进的技术与信息网络，完善管理体系，改变供应链绩效评价体系。
1.强化政府政策、法规的制约与配套支持。公众与社会的绿色要求和压力要通过政府的政策、法规加以体现。同发达国家相比，我国在环境规划方面明显滞后于经济的发展，虽然制定了一些 “绿色”政策，但多为末端控制，实施也缺乏力度。对涉及到标本兼治的相关产业供应链的绿色管理政策方面，则是凤毛麟角。所以，应借鉴国外实施绿色供应链管理的成功经验，在一些行业如汽车、服装、建筑等制定绿色供应链政策指导。通过政策、法律法规导向鼓励和倡导绿色供应链，制约和惩罚不符合绿色要求的企业和供应链。供应链成员特别是核心企业要密切关注和追踪相关政策、法规动态，并实现信息共享。
2.建立和完善绿色资源数据库。单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作，而且随着社会的进步和企业的发展，外部会不断对供应链管理提出新的要求。因此，政府或相关的组织应积极构建绿色资源数据库，包括国内外绿色制造技术、绿色运输、绿色产品专利、绿色材料、绿色管理技术等等，为绿色供应链管理的实施提供信息和智力支持。
3.以核心企业为主导，确立绿色供应链管理的战略地位。绿色供应链管理是一种全新的管理理念，它要求以核心企业为主导，着眼于长远利益，以供应链整体为出发点，在整个供应链协同制定绿色供应链管理战略，确立绿色供应链管理的战略地位。也就是要将绿色环保思想体现在企业和供应链的全过程，体现于企业文化之中，成为所有供应链成员及其管理者和员工的自觉行为，树立“绿色形象”，创建“绿色品牌”。
4.对供应链成员施加影响和评估的同时给予帮助，加强沟通与合作。绿色供应链管理的实施首先是由核心企业发起，然后对供应链成员施加影响并在绩效评价中考虑环保要求，这对许多供应商来说无疑是一个极大的挑战。需要从战略出发，加强沟通，建立长期合作关系，由核心企业提供信息、技术、管理、人才等方面的帮助，建立时间进度表，逐步实现绿色供应链。
5.以ISO14001、ISO9001为指导，建立绿色供应链管理体系。可以在保留各成员企业独立性的同时，将核心企业依据ISO14001、ISO9001等建立的管理体系推荐给其它成员企业，帮助他们建立和完善管理体系，构建统一的实施和评价标准。
6.与供应链成员合作，开发产品、流程及绿色技术。可以通过项目管理的方式,加强与供应商、经销商、顾客的合作,充分吸收和利用他们的知识、经验开发产品、流程及相关绿色技术。
绿色供应链管理的实施受到诸如外部环境、供应链与竞争者压力及自身持续发展的驱动，受到观念、政策、合作关系、产品与企业寿命周期、绩效评价等许多因素的影响，也存在管理上的难点或障碍。所以需要政府政策法规的配套支持与制约，供应链成员关注相关环保政策、法规与技术发展动态，共同协作，将绿色思想体现在企业文化与战略之中，采用与开发先进的技术与信息网络，完善管理体系，改变供应链绩效评价体系。
参考文献:
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[3]A.Gunasekaran,C.Patel,E.Tirtiroglu，Performance measures and metrics in a supply chain environment，International Journal of Operations & Production Management Bradford:,001.Vol.21,No.1/2,pg.71
[4]Kirstie McIntyre,Hugh Smith,Alex Henham,John Pretlove, Environmental performance indicators for integrated supply chains:the case of Xerox Ltd,Supply Chain Management,1998,Vol.3,No.3,pg.149
如何加强供应链管理范文2
摘 要 阐述中小企业实施供应链管理面临的问题，分析中小企业实施供应链管理的现状及其面临的情况，提出中小企业必须从内外部出发进行改善和对策建议。
关键词 中小企业 供应链管理 企业竞争力
我们谈供应链管理，很多人以为是大企业的事与中小企业无关，但我认为中小企业更需要供应链管理。
面对日益激烈的竞争环境，现代企业之间的竞争，已不再是单纯的企业与企业间的竞争，而是一个企业集群对另一个企业集群的竞争，或者说，是企业供应链之间的竞争，因此供应链管理水平的高低，将直接影响到企业的未来。特别是中小企业可通过推进供应链管理，调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最优化、总周期时间最短化等目标之间的冲突，实现供应链效益最大化。目前，中小企业要推进供应链管理，普遍存在很多急需解决的问题：
一、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略意识
目前许多企业供应链管理认识不够深入，供应链管理的重要性还相对认识不足，供应链管理的意识不强。使得供应链管理普遍表现出极不稳定的特征，供应链成员之间难以形成真正的价值链，合作仅存在一种松散的联系，供应链管理整体上缺乏有效的协同和约束机制，难以形成稳定的供应链管理机制。
二、物流运作难以满足供应链需求
物流是供应链管理高效运作的关键之一，而我国物流市场成熟度偏低，在一定程度上阻碍了物流的畅通。对于自营物流的中小企业，不同的自建标准在企业沟通合作时设置了巨大的阻碍。另有部分中小企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流供应商的整体服务水平较低，不少企业总在选换新的物流供应商。
三、成本偏高、资金周转率低、订单响应不及时
完善的供应链体系中有较强的成本控制和资金回收能力。中小企业供应链的存货过于分散而且整体规模偏大，这不仅造成了较高的仓储成本，更意味着低效率的资金周转。另外，将近半数的中小企业订单准备时间需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均两周的订单响应时间说明了企业供应链的反应能力低，过高的库存水平和成本，会影响企业竞争力提升。
四、信息化水平影响信息共享实现
供应链的一体化运作需要以信息系统建设、信息平台搭建为前提，通过配置相应的信息技术来整合资源，优化供应链管理。但由于受管理理念、资金等诸多因素的限制，中小企业信息化建设总体水平偏低，这在很大程度上阻碍了信息共享。。
而且，中小企业与大企业相比，一般还存在以下几个特点：首先是大部分企业尚处于创业及发展阶段，还需要取得客户的认可；其次产量不是很大，在价格话语权上和选择供应商方面处于弱势；第三组织架构不完善，很多都是家族企业，内部关系复杂；第四老板的运营知识不够，很不应发生的问题也在发生，比如大批的发错货；第五抗风险能力弱，一次大的失误就可能令企业关门。
为了更好的实施供应链管理，针对以上存在的问题和特点，中小企业应该如何对策？如何做？可采取如下措施。
一、重新认识供应链管理。供应链管理作为一种新的的管理模式，实施中最主要的障碍来自各企业传统思想观念的阻力，思想观念的转变和更新是成功实施供应链管理的前提。企业要建立协作意识，建立以合作谋求供应链全体成员共赢，必须把自己融入到供应链中，依托供应链合作伙伴的合作优势来参与国际竞争。
二、提高学习能力，加快人才队伍的建设。人才是成功实施供应链管理的关键因素，中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来、送出去、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。因此中小企业必须将自身建成一个具有创新能力、能适应现代供应链管理的学习型组织。
三、打造自身的核心竞争能力。核心能力是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销的能力，一般指以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销等的交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力。
四、重新梳理业务流程和组织结构。业务流程重组作为强化企业管理、提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理理念，其核心就是面对激烈的市场竞争，加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而适应市场竞争的需要。
五、加快信息化建设。实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业应充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
同时，中小企业应当尽量减少不同文化方面的冲突、摩擦，彼此之间要注意加强沟通、相互学习、做到逐步兼容、形成统一的核心价值观和行为规范，来提高整个供应链的运作水平，同时树立共赢和全局观念。
参考文献：
[1] 骆温平等.物流与供应链管理[M].电子工业出版社，2003.
如何加强供应链管理范文3
近年来，我国的药品零售企业一直在朝着规模化、连锁化的方向快速发展，大型药品零售连锁企业逐渐成为业内的主导力量，药品零售行业也在一定程度上实现了规模化经营。面对国内外的激烈竞争，药品零售企业要获得持续发展，就必须不断提升自己的竞争能力，加强供应链管理就是其中的重要内容。
1 供应链管理基本概念
1．1 供应链［1］
所谓供应链，是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能性网链结构。它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直至最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
1.2 供应链管理
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。最早的供应链管理的重点在库存管理上，它作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需的费用与生产、库存管理费用的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。
供应链管理是在20世纪90年代首先由西方管理理论界提出来的［2］,随后有很多人对其展开研究,不少企业也开始了这方面的实践。世界权威经济杂志――《Fortune》也将供应链管理实施能力列为企业的一种重要的战略竞争资源，由此不难看出供应链管理在现代企业管理中的地位。
2 加强药品零售企业供应链管理的意义
加强我国药品零售企业的供应链管理，不仅将对整个药品生产过程及流通过程产生深远影响，同时也将对国内药品零售企业形成竞争优势、开拓新的利润来源产生重要作用。
2.1 加强供应链管理是药品零售企业适应经济发展的要求
在目前的药品市场中，市场竞争形势已由传统的对抗竞争向宽容竞争和合作竞争转变，即为竞争而合作，靠合作促竞争。而供应链管理就是把渠道成员的竞争关系变为合作关系，即把供货商、生产商、分销商、零售商等在一个链条上的所有环节的资源联系起来进行优化配置，各渠道成员在共同的计划下安排物流，以实现效率最高和成本最低的目标。
中国加入世界贸易组织后，外资药品企业加紧对国内药品市场的渗透，一些国外著名的药品公司纷纷进入中国。与外资企业同时进入的还有新的经营理念、服务方式和完善的物流配送体系，国内外的药品企业将在公平的市场环境中展开全面的竞争。在这种态势下，中国的药品企业要赢得竞争优势，就必须强化供应链管理，不断提高供应链管理水平。
另外，科学技术的发展不仅引起了药品零售企业营销策略的变化，也丰富了药品零售业态的结构，网上药店、无店铺售药、特许加盟连锁等新兴业态不断出现，尖端化、软件化的服务越来越受到消费者的重视。这些都要求药品零售企业运用现代信息技术如条形码、EDI数据库技术等关注供应链中各环节的关系，以便在最短时间内，以最低成本为顾客提供安全有效的药品，满足顾客的需求，实现企业和产品价值。
2.2 加强供应链管理是提高企业核心竞争力的有效手段
供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。供应链节点企业在供应链管理环境中，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力。另一方面，企业间结成供应链联盟的关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，从而集中力量，加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。
供应链管理是一种先进的管理思想，其本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所形成的对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力是企业最重要的核心竞争力之一。
据有关资料统计，通过实施供应链管理，企业可以达到多方面的效益：总供应链管理成本降低10%以上；供应链上的节点企业按时交货率提高15%；订货-生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业增值生产率提高10%以上；绩优企业资产运营业绩提高15%～20%；库存降低15%；现金流转周期比一般企业少40～65天［3］。
3 药品零售企业供应链管理存在的问题
近年来，我国药品零售行业规模不断扩大，一些企业对供应链管理问题也日益关注，但整体来说，药品零售行业的供应链管理水平还比较低，与国外药品零售行业相比仍有较大差距，其存在的问题主要有以下几个方面。
3.1 传统观念使企业之间缺乏合作精神
传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是给定的。因此，价值链上各个节点企业之间是一种竞争关系，一个厂商获得更多意味着其他厂商获得更少。在这样的观念影响下，传统企业往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活中商业信誉较成问题，一般情况下也很难说服零售商将自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息提供给供应商，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透漏。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且两者之间的矛盾日益加深。
在供应链的整体链条上，大型药品零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压低药品价格，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源；而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从整个供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。
3.2 供应链上库存重复现象严重
大型药品零售企业，如连锁药店，往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的药品作为内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。药品零售企业与供货商都备有一定数量的药品作为库存，必然使供应链上的存货量增大，这样，不仅会增加商品资金和库存费用，也会影响药品的安全性，导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。3.3 配送设施闲置
大型药品零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以获取物流利润。供货商希望由自己直接将药品送到零售门店，这样不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的药品销售情况，及时配送以达到销售最大化。而药品零售企业则想由自己来配送，一方面可以降低进货价格，另一方面可以充分利用企业内的物流设施以实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。在药品零售企业和供货商都设置物流系统的情况下，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。
3.4 供应链上缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成
供应链要获得长足发展，人才是一个关键因素。因为，供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面，对相关人才也会有更高要求。它不但要求此类人才要掌握药品知识、销售知识，而且还要懂得各种管理理论、方法和手段，同时又要熟悉与供应商相处的各种技巧。而供应链概念引入中国只有五六年的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，这类人才也很少。与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低，高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成。具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；物流软件参差不齐，缺乏规范，缺乏评测和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子业务平台还没有互联互通，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等，这些业务平台的互联互通将会极大地促进药品物流公共信息平台的发展。
4 药品零售企业加强供应链管理的对策
从药品零售企业的角度来分析，其供应链包括两个部分：企业内部和外部。前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者则涉及与上游企业和下游客户的协调和配合。两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。而企业的管理水平和资源整合能力又是整个供应链的基础，因此，药品零售企业加强供应链管理应从企业内部整合和外部协调两个方面入手。
4.1 加强内部整合
转变观念：加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即药品零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，同时药品零售企业也不应该把渠道伙伴作为竞争对象，竞争应更多地体现在不同的供应链之间。
改善业务流程：供应链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个供应链的资源配置效率和利润水平。对药品零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货；而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。供应链管理水平比较高的药品零售企业一般都对其业务流程进行了精心设计，例如，南京筑康药房连锁有限公司对其从部门到门店每一个岗位的业务流程都进行了科学化设计，并通过挖掘特定顾客的数据或针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。
培养供应链管理人才：针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等情况，药品零售企业在更新观念的同时，应继承和完善国外同企业先进的供应链管理思想，并在实践中进行检验和修正。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，努力学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内药品行业供应链管理人才队伍。
4.2 加强外部协调
从供应链的角度来看，药品零售企业的重要外部资源就是其所在的供应链及其节点企业。药品零售企业加强供应链管理可从以下几个方面进行。
强化战略合作伙伴关系：供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业应进行合作，形成利润共享、风险共担的局面。一个典型的药品供应链包括药品生产商（供应商）、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。在供应链管理中，不但应有双赢或多赢的理念，还应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系(即所谓的供应链合作关系)则是集成化供应链管理的关键。通过建立良好的合作伙伴关系，药品零售企业可以更好地与用户实现集成和合作，共同在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。企业强化战略伙伴关系，主要包括：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。
实现信息交流与共享，优化决策过程：实现信息共享是药品零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，药品零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关企业之间的合作信息、药品的市场信息、其他企业的决策信息等，从而优化决策过程，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。
诚实守信：供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则，这样，才能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，也才能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。
参考文献
1马士华，林勇．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2005：37-38.
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如何加强供应链管理范文4
关键词：供应链管理课程；高职；教学难点；教学方法改革
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1671-0568(2012)41-0105-03
高职教育是高等教育大众化的重要组成部分，是教育事业中与社会经济发展联系最直接、最紧密的一种教育形式。高职教育满足社会需要，旨在培养具有一定专业理论基础，能胜任生产、管理和服务等一线岗位的技能型、专业型人才，切实为区域经济发展贡献力量。为此，如何将高职教育培养目标渗透在各专业的教学过程中，让学生在教学课堂上学习专业知识的同时，掌握应有的实践操作技能，已经成为高职教学的重中之重。
供应链在当代企业管理中是一个非常时髦的名词，不管是企业还是学者对供应链的研究都爱不释手。简而言之，供应链实质上是一个供需网络，把产品看成载体，将涉及该产品的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者联系在一起，通过对信息流、物流、资金流的控制，运用现代物流管理手段、先进的信息技术，达到链条上的所有节点企业双赢、多赢的局面。为了培养供应链方向的专业人才，《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录》明确指出，供应链管理课程是高职物流管理专业的核心课程之一。在教学实践中，如何更好地把握课程特点，针对教学难点对症下药；如何解决学生学习中的困扰，加强学习效果；如何完善教师在供应链管理教学过程中的教学方法，使得高职教育特色融入到课程中去，成为了供应链管理课程教学中的核心内容。
一、供应链管理课程在高职教学中的难点分析
1.教材不适用，案例更新速度慢
《供应链管理》教材的编写和选择，最重要的是要区分受用人群，是高职学生还是本科学生。供应链管理的教学在高职和本科的教学侧重点不同，自然而然授予学生的知识点也要做明显的区分，因此教材是体现这一不同点的最好表现形式。大部分供应链管理教材的撰写方式更倾向于本科教学，不管是在知识点的解说还是在案例的论证选择上都欠佳。另外，供应链管理中的很多知识如JIT、TQM、零库存都来源于企业日常生产管理中的经验总结，所以，相关案例的及时更新显得尤为重要。
2.课程内容繁多，涉及面广
供应链管理作为核心课程，信息量大，涵盖知识面广，包含了生产计划和控制、库存管理、采购与物流管理、客户关系管理、信息技术应用、电子商务等重要内容，同时涉及管理学、物流学、生产运作、运筹学等多种学科。在学习过程中，学生会有“章章是重点，节节有难点”的学习困扰。在整合知识的同时，学生会觉得该课程像“万金油”，知识点抽象，学习起来有点“虚”，缺乏清晰的学习思路和明确的学习目标。
另外，供应链管理是一门典型的文理结合学科，综合了信息系统技术、网络知识、软件开发，才能使得理论知识转换成实践操作。所以，在授课过程中，前期的模型阐述、必要的信息系统知识的铺垫成为了授课的一个难点。高职学生的逻辑思维推敲能力相对较弱，更容易接受直接感官体验的知识点。所以，知识点讲解的深浅程度是反映教学效果的一个重要因素。
3.教学方法较单一，实训、实习难度大
虽然引入了多媒体教学，采取电子教案、案例讨论、学生讲演等形式，但是如何将项目教学、引导文教学、角色扮演、案例教学、探索式教学等高职特色教育方法引入到供应链管理课程中去，依旧是一个重点难点。教学中，将这些方法都贯穿到整本教材中，显然难度很大，但若能与某一章节相融合进行多方式教学，也是一种突破。高职教育的重要特点之一就是不仅要让学生掌握必要的知识，还要让学生成为相应的技能型人才，满足社会需要。
另一方面，供应链的实训实习难度很大。高职教育中的供应链管理更多地是授予学生一种理念，拓宽学生的思维方式。若是为了让学生学好这门课程而去某个企业实习，那学生是去上游企业、核心企业还是下游企业，很难抉择，也不可能面面俱到。因为，供应链管理是个网络整体。所以，理论教学之后的实践学习，成为了提升学习效果的一个瓶颈。
4.评价体系较为片面，不能反映教学实际情况
目前教学中，平时考勤、作业、上课参与度占40％，期末考试占60％，闭卷考试，主要考核学生对于基础知识的掌握情况，主要以单选题、多选题、判断题、简答题、画图题、案例题等题型为主。学生会过度依赖教师结课之前的复习提纲，而降低了自主学习的积极性。即使平时会通过小组作业、案例讲演、课堂讨论来提升学生的课堂参与度，但是仍然不能全面反映学生学习情况，评价考核体系有待完善。
二、供应链管理课程改革探索――以“教学方法改革”为例
供应链管理教学改革和创新的切入点有很多，根据教学中难点的剖析，可以从教师的教学理念、教学方法、考核方式、学生的学习思想转变等方面进行探讨。根据高职教学特色及学生特点，笔者主要从多样教学方法的角度详细探讨高职供应链管理课程教学改革。
1.开放性实验教学(Open Experimental Teaching)
开放性实验教学的核心问题是确定实验项目，它关系到开放性实验教学的效果。其次，应开展多样化的实验项目，来满足不同类型学生的需要。
(1)基础性开放实验：①ERP(Enterprise ResourcePlanning，企业资源管理计划)供应链管理。该系统应用实验由校企合作单位中海物流有限公司提供的ERP系统为基础，进行生产管理、采购管理、库存管理、销售管理、财务管理等实验操作。通过此实验，使学生掌握ERP在供应链管理中发挥的重要作用，了解ERP系统的基本构成及操作方法，熟悉ERP软件对供应链上各节点企业的要求，让学生从理论知识往实践操作中过渡，全面了解供应链给企业带来的信息化、集成化。②采购与供应链管理实验。供应链管理环境下采购与物流管理，可以使用由中海物流有限公司提供的采购系统实验，模拟准时化采购策略，熟悉包括采购管理(采购订货、采购收货、退货管理、付款登记)、基本信息(公司基本资料、供应商资料、货品资料)、单据查询(订货单查询、收货单查询、付款单查询)的业务管理功能，熟悉供应商评估因素，了解供应商关系管理，选择正确的供应商。
(2)综合性开放实验――ERP沙盘模拟对抗训练实验是一种训练课程，区别于课堂灌输授课方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。该实验将学生分成6～8组，每组6人，每组各代表1个虚拟公司，分别扮演总裁CEO、财务总监CFO、营销总监COO、采购总监CPO、生产总监CMO、信息总监CIO，每组在一定的市场与企业分析运
营规则的前提下，连续从事4～5个会计年度的经营活动，让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一些列活动中体会供应链管理经营运作的整体性，认识到供应链系统运行中存在的问题，深刻理解ERP管理思想，领悟供应链中物流、资金流、信息流三流的互通性，加强理论知识的系统性。
2.游戏教学法(Game Teaching)
游戏教学法是课堂参与度很高的教学方法，可以将抽象复杂的理论知识以游戏的形式表现出来。供应链管理课程中，很多结论都来自于游戏现象的总结，教师可以将游戏重演，让学生“身临其境”，培养积极的学习兴趣，提升教学质量。
(1)囚徒困境(Prisoner's Dilemma)。囚徒困境是指两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈，说明为什么甚至在合作对双方都有利时，保持合作也是困难的，是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。该游戏可以运用在供应链管理基本概念的讲解中，让学生明白供应链管理是基于“竞争――合作――协调”机制的追求协作企业双赢的新的企业运作模式。
(2)啤酒游戏(BeerGame)。啤酒游戏是1960年麻省理工学院的Sloarl管理学院所开发的策略游戏，可以让学生更深刻地理解牛鞭效应产生的必然性，可以减弱牛鞭效应但是无法避免。在游戏过程中熟悉供应链运作过程，总结信息流以及库存在供应链中发挥的作用。
(3)质量游戏(QualityGame)。1925年，日本品质管理专家、有“纠错之父”尊称的新乡重夫，根据实践管理经验开发了“质量游戏”。该游戏旨在说明在质量管理中哪些因素决定了产品质量的可持续发展。游戏主要道具是镜子、便笺纸、秒表，分为“习惯”、“复合运动”、“操作具体化”、“模仿”、“速度研究”五个环节，以“Production Engineering”为虚拟商品，通过环环相扣的游戏步骤，让学生亲自体验影响产品质量可持续发展的因素有哪些，使供应链中质量管理的教学更生动。
3.案例教学法(Case-based teaching)
如何加强供应链管理范文5
一、核心竞争力概念与特征
1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。
2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：
（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。
（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。
（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。
二、供应链管理与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？
1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。
2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。
3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。
三、通过供应链管理提升核心竞争力
供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。
1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。
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[关键词]供应链 优化
一、企业供应链关系现状
一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。
（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。
（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。
（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。
（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。
（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。
（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：
1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。
2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。
3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。
