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标杆班组建设方案范文1
关键字： 班组建设；质量管理；创新实践
1 前言
班组是企业最基本、最活跃的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。因此，班组建设对一个企业来讲具有十分重要的意义，而质量管理是班组建设的重中之重。自福岛核事故以来，核安全监管部门加大了对核设施的监管力度，同时中广核集团面临多项目、多基地、多技术路线的规模化发展挑战，核安全和质量管理形势日益严峻，要确保核电工程建设的顺利开展，就必须坚持不懈的开展班组建设活动，全面提升工程项目质量管理水平。只有工程建设和质量管理坚持高起点、高标准、高要求，真正做到质量信得过，才能实现核电工程项目的质量管理目标，才能得到业主单位和核安全监管部门的信任。因此在实践过程中要不断探索班组的新办法、新途径，找到班组建设与质量管理的结合点，把班组质量管理做好、做实、做出成效[1]。
2 核电工程班组建设现状分析
班组建设是企业的一项基础性工作，涉及到企业的各个部门，早在1986年我国就颁发了班组建设史上第一个法规性质的文件《关于加强工业企业班组建设的意见》，2003年国资委在宝钢组织召开中央企业职工素质提升工作现场会，标志着班组建设工作在央企正式启动。国资委2009年、2010年分别下发52号、91号文件，指出班组建设的工作内容和工作目标，2012年-2013年，国资委23号文件提出"开展管理提升活动"这一主题，明确了班组建设作为管理提升的抓手，深入下去。
自国资委、全国总工会提出班组建设的重要意义与战略要求以来，班组建设通过近十年的发展，已是中国管理实践探索中最具成效、产出最高的工程之一。
核电工程项目由于其行业局限性和特殊性，班组建设活动尚处于发展完善阶段。阳江核电项目2009年在中广核核电项目中率先提出"打造标杆项目，创建标杆团队"，推进班组建设活动。2011年中广核集团发文提出开展"安全质量年"活动，活动通知中首次提及开展质量管理优秀班组建设活动，各核电项目开始整合参建单位资源，通过丰富多彩的班组活动，开展以项目为单位的班组建设活动。历经四年的沉淀和积累，核电项目班组建设已由主体参建单位参与向全部参建单位参与转变，由"精英班组"建设向全员班组建设转变，逐步形成了完善的班组建设体系和评价激励机制。
以阳江核电项目为例，项目班组建设已由原先的五家主体单位辐射至项目20余家参建单位，各单位一线班组作业人员全员参与（含劳务分包、非主体工程承包商人员），通过班组质量标杆点建设、QC小组活动、班组良好实践、合理化建议等活动打造了阳江核电项目的特色班组建设体系，有效提升了班组质量管理水平，涌现出一批中广核工程公司优秀、标杆班组，多个班组荣获中广核集团公司安全质量标杆班组荣誉称号。
3 核电项目班组质量管理的创新与实践
阳江项目在多年班组建设的实践经验基础上，将班组建设与核电工程质量管理有效地融合，通过QC小组活动、标杆点建设、合理化建议等方式有效推动了班组质量管理改善，探索出一套行之有效的班组质量管理方法。
3.1 强化班组基础建设，夯实质量管理基础
加强班组基础建设，就要完善班组建制和班房设施，制定统一的班组工作理念、工作目标，细化班组各项管理制度、规范工作流程，严格按照标准化作业，让班组各项事务责任到人，提高班组成员主人翁意识。
（1）建立健全的班组管理制度
"没有规矩，不成方圆"，坚持和完善班组管理制度，依靠制度的约束力就能达到规范班组运作的目的，班组建设就会在规范化的轨道上健康发展[2]。阳江项目班组建立了完善的组织机构，配备兼职质检员，职责清晰、分工明确，实行班组成员登记注册制度；同时结合班组实际特点，制定了质量管理制度，如班前会制度、班组安质环绩效与奖惩制度、经验反馈学习、隐患排查等制度，同时在工程中不断发展，在发展中不断完善，逐渐形成具有班组特色的管理制度，以制度为基础载体约束人，并实施有效监督。
（2）推行班组6S管理，实现管理可视化
6S管理是对班组工作现场各要素所处状态，不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的一系列现场管理活动，搞好班组工作现场管理，有利于改善生产现场，消除"跑、冒、漏、滴"和"脏、乱、差"状况，提高施工质量。阳江项目要求各参建单位为施工班组设置固定场所并实施6S管理，班组台帐、管理规定可视化，文件以文件盒形式存放，摆放整齐，记录齐全。安排人员负责作业区域环境清扫和整理工作。
3.2 加大班组培训力度，创建学习型班组
核电项目施工人员流动较大，劳务人员较多，班组的培训工作显得尤为重要。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓"兵头将尾"，班组长的培训更加重要[4]。阳江项目一直坚持班组长培训-考核-注册制度，定期复训，并给予一定的物资奖励，有效提高了施工班组长带班组能力。
班组建设培训要有针对性，建立一套完善的班组培训机制，制定月度培训计划，体现培训的力度与深度，重点突出质量内容，宣贯核电管理要求，深入开展学习型班组活动，如阳江项目某参建单位班组每周三组织开展安全质量学习及案例反馈，开展班组"工具箱"会议，有效提升了班组质量意识与施工操作技能；鼓励班组员工开展自学，积极创造有利于员工发展的环境，最大限度调动员工的积极性和创造性。同时引导各参建单位开展技能比武，鼓励班组参与，以赛带动，擂台促动赶超，营造班组之间"比、学、赶、帮、超"的良好氛围。
3.3 建立班组推进者制度
为实现工程管理与现场施工的有效结合，推进班组质量管理，应当建立班组推进者管理制度。工程管理人员应将日常管理与班组建设相结合，担任接口专业班组推进者，参与班组日常管理，对于基础薄弱班组，需要项目领导倾斜资源、重点推进。班组推进者应当结合班组实际情况，为班组量身定做班组推进计划，从组织与制度建设、班组管理标准化、过程控制与行为规范、良好实践等方面对班组给予培训、指导，组织班组开展经验反馈等活动，每月对所管辖班组的班组建设情况进行检查与评估，及时提出改进建议并督促班组完善，通过管理渗透与协作，形成联动机制，进一步推动班组建设活动的开展，阳江项目每年均有300余名推进者参与班组建设。
3.4 坚持创新方法，推进班组质量改进
在班组质量管理中，班组应针对施工过程中出现的各种质量问题和现象，及时组织开展全员质量分析活动和制定相应改进措施，并运用质量管理工具解决本班组工作中出现的质量问题。阳江项目一直鼓励班组积极应用新技术、新工艺、解决现场质量难点等问题，鼓励班组员工自发、自觉地进行知识更新、技能拓展、文化提高，促进班组成员技能综合素质的不断提高。
（1）标杆点引领，以点带面推进
依托核电现场实体建设，班组应选取实体工程区域开展质量标杆点建设。针对所选取的实体项目，班组编制标杆点建设方案，现场悬挂标杆点信息牌，责任到人，实时监督，制定高于验收标准的施工标准，打造现场精品工程。阳江项目每年选取60余项标杆点，定期开展标杆点建设评比，评选"精品焊缝"等精品工程，并组织其他班组现场学习及异地复制，以点带面有效提升现场实体质量。
（2） 开展合理化建议活动
班组质量管理鼓励班组积极开展和参与以经济技术、设计、施工操作维护指标为主的合理化建议和创新活动，并持续改进。班组应将合理化建议纳入班组日常管理，将典型案例展示在班组合理化建议展板上，并组织现场推广，营造"人人参与改善、事事追求提高"的良好氛围。阳江项目定期对各班组合理化建议进行总结评选，并对优秀建议在现场进行广泛推广使用，如手筒式绞线工具、门式过路保护架。
（3）"小，活，实，新"的QC小组活动
QC小组是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式，QC小组活动不仅在适应新形势、新任务变化以及推动全面质量管理起到了关键性作用，也是技术创新、改进与提高质量的有效手段。班组开展QC活动正是针对当前迫切需要解决的问题出发，提出方向性的技术课题，运用新的思维方式、创新方法，制定对策及实施，来创新解决实际的技术应用难题，并推广到施工中加以应用。阳江项目一直推动QC小组活动开展，涌现出大量创新改进成果，并以班组员工的名字来命名。截止目前，阳江项目已有35项QC成果获得外部奖项。
3.5 完善激励措施，实施动态考核管理
班组考核激励机制是班组建设的重要内容之一，是强化班组质量管理的有效手段。为保证班组激励的公平有效，必须制定完善的考核制度。班组评价指标应当满足结合绩效考核指标和班组建设要求，并定期组织开展评价。阳江项目结合自身班组建设特色，设置了优秀班组奖、安全质量标杆班组奖、QC活动奖、良好实践奖及工分奖等激励奖项，特别是对基础薄弱班组设置了进步突出奖，有效提高了班组成员参与班组建设的积极性。
同时为长久确保班组成员的积极性，还应推动各参建单位建立内部班组考核激励机制及班组长晋升机制，定期开展考核激励，构建班组建设长效机制。
3.6 班组质量管理与核安全文化相结合
核安全是核电厂首要任务，核安全文化是核电工程项目管理的核心文化，它不同于规章制度的硬性约束，在管理中它是一种"软管理"，核安全文化是核电项目管理的重要内容。核电项目班组要理解、认同，并最终融入到自身班组文化中，渗透到班组成员及班组规章制度、一切作业活动中。班组成员在施工过程中谨慎操作，互相进行质量监督，发现问题互相提示，使员工真正做到"凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督"，在质量问题管理上，更加注重事前预防，将质量问题消灭在萌芽状态，真正落实蓝色透明的核安全文化。
4 结束语
核电项目班组质量管理是一项以人为本、科学发展，不断创新的系统工程，绝非一朝一夕之功。
文章基于阳江项目班组质量管理的实践和探索，对后续项目班组质量管理提出一些建议：
（1）完善班组管理制度和台帐记录管理；
（2）着重关注劳务作业班组建设的开展；
（3）完善班组推进者管理制度，进一步明确其工作要求；
（4）完善细化班组考核评价指标，注意班组激励的时效性；
（5）班组建设中积极开展核安全文化教育。
参考文献
标杆班组建设方案范文2
近年来，长平公司按照集团公司班组建设的指导工作安排部署，制定并下发了《关于进一步加强班组建设的实施细则》、《班组长管理办法》、《长平公司班组长选拔、培养和管理整顿方案》、《井下班组长遵章守纪500天安全保险金考核发放办法》以及《长平公司季度班组安全竞赛奖考核办法》等制度，从安全、生产、管理、民主、文化建设等多个方面提出了班组建设考评标准和具体要求，形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制，有力地规范并促进了班组建设的健康发展。
2多措并举，掀起工作热潮
为了进一步丰富班组建设工作手段，创新班组管理工作，长平公司工会运用“数据库管理”，建立了“班组建设数据库”，将公司一二线及地面生产单位的30余个区队241个班组的班组建设工作涵盖在内，通过收集、整理、分析基层单位班组的安全、生产、培训、民主等情况，及时发现问题，在第一时间督促指导基层单位做好班组管理工作。另外，为了进一步规范科学地开展班组建设工作，公司还编制了《长平公司五型班组建设手册》，下发到基层班组长手中，通过《班组工作手册》上各项班组建设工作的点滴记录，掌握和了解基层单位班组的日常工作机成员的思想动态，将班组建设存在的矛盾和问题消灭咋萌芽状态，现在，基层班组建设工作逐渐走向了规范化、制度化、科学化的良性循环轨道上来。
3打好班组文化建设“组合牌”，全面提升班组素质
一直以来，长平公司根据自身工作特点和环境条件，不断摸索班组建设工作经验，扎实打好班组建设“组合牌”。班组成员的个人素质关系着班组整体的凝聚力、战斗力和执行力，所以只有通过不断地加强班组文化建设，使每一名职工建立起强烈的责任感和集体归属感，为职工提升个人素质和自我技术能力搭建广阔的平台，促进各类管理型和技术性人才不断涌出，才能为班组建设提供源源不断的动力。
3．1职工培训渗透牌
坚持把职工培训，尤其是班组长的培训作为班组建设的重要手段，通过观看安全宣传教育片、班组安全反思座谈会、班组安全帮教恳谈会以及班组长管理经验交流会等多种形式的安全宣传教育及培训活动的有力开展，不仅提升了班组长的职业技能，更大程度上是弥补了他们管理能力上的空缺。综采一队孔军亮班积极开展职工安全教育、技能培训成绩显著，荣获了2012年全省煤矿十佳安全班组。
3．2岗位练兵成才牌
近年来，我们围绕再造两个新晋煤的目标，根据长平公司作业队组多、职工队伍大、井下条件差、距离老区远等特点，积极组织切合实际，形式多样的劳动竞赛。围绕科技兴企战略，开展岗位练兵、技术比武、科技创新活动；围绕稳增长、谋发展、促转型目标，开展重点工程达标竞赛活动；围绕安全生产季度特点，开展“强攻六十天，看我排头兵”竞赛活动，为加强人才队伍建设、加快企业安全、健康、和谐发展的提供了有力保障。通过各类劳动竞赛的广泛开展，在普普通通班组长岗位上涌现出了像技能精湛、巾帼不让须眉的瓦斯便携仪修理工崔银叶、勤学苦练、钻研大采高操作工李向飞等许多优秀的岗位技术能手，为公司的和谐稳定发展提供了有力保障。
3．3班组竞赛奖励牌
标杆班组建设方案范文3
全员安全管理
中核二三总结出16个字作为全员安全管理的指导方针，即：“领导示范、人人参与、班组自主、部门督导”。领导示范：各级领导应率先垂范，要求员工做到的首先自己要做到，在任何时候、任何地点都不能容忍“三违”。人人参与：安全是每个人的责任，每个人都应该参与到全员安全管理活动中，全员的安全才是企业真正的安全。班组自主：班组通过实施“我要安全”承诺、安全3分钟、HSE观察，并对照HSE行为规范，找出自己和他人的不安全行为，及时发现不安全状态，并及时报告和登记，推荐良好实践。部门督导：鼓励基层员工自查自纠不安全行为，查找不安全状态，上报未遂事故，推荐良好实践。在十六字方针的指导下，中核二三采取了多种方法落实全员安全管理。
明确安全管理职责
实行安全工作“一岗双责”，在施工生产工作的基础上，同时承担着施工生产安全管理责任。在实施过程中，全体员工都是主角，领导层提供政策支持和资源保证，各级管理人员提供技术支持和督导，全体员工亲历践行。
开展员工“我要安全”承诺活动。鼓励员工进行“我要安全”承诺，从而形成共同的安全认知。承诺从“安全对我意味着什么”“我对安全的期待”“最感动我的一件安全事”“希望同事提醒我”4个方面进行，要求用简练的语言，表达员工的心声。每年年初，作业班组与员工以“安全承诺卡”的方式落实安全责任，张贴于班组的墙面，时时提醒每一位员工（见图1）。
落实作业前“安全3分钟”制度。员工每次作业前，不是急于作业，而是通过对“安全3分钟”卡中规定的内容就从事的作业活动进行几分钟的安全思考，对作业中的危害进行识别、确认，采取好防范措施后再进行作业，从而避免意外和事故的发生。其目的是培养员工安全作业的习惯，将精力集中到危害的识别和控制上，确保作业安全。
落实HSE观察责任。公司赋予各级管理人员HSE现场观察的责任，监督检查现场安全。如，项目部领导成员轮流安排安全值班；各级工程、技术管理人员需依据“HSE观察卡”内容进行现场观察；安全管理人员则需针对当天识别的作业风险重点开展巡查。
将安全与质量管理融合
施工技术人员编制作业方案时，必须将风险分析作业票编制在作业方案内；在进行安全技术交底时，按照编制好的作业风险分析票进行安全交底；作业班组根据分析出的风险，采取预防措施进行作业。现场质量管理人员统一着HSE工装，在日常质量检查工作过程中，验证安全措施落实情况，发现不安全隐患，及时地进行纠正。当与检查有关的施工活动存在安全隐患时，在安全隐患未整改前，拒绝施工活动向下一道工序放行，只有当安全隐患被消除后，方可进行。
加强新员工安全管理
建立新员工安全评价考核机制。从“三条铁律、六大纪律”掌握情况、危险源辨识能力、安全态度、日常安全生产情况4个方面以抽查、现场考核、日常检查等方式定期对新员工进行考核。从新员工入场，即实施重点关注，做到从源头上控制，矫正不安全意识和行为。为此，特地在每位新员工的安全帽上添加了新员工标识，以便于安全管理人员给予重点关注。
推行“三铁六律”
“三铁六律”是对安全“三条铁律”和“六大纪律”的简称。是对施工现场安全管理的底线要求，简练易记。针对不同作业工种，公司了不同的 “三条铁律”。如：针对员工进现场的“三条铁律”为“上班时，好精神；作业前，听交底；施工中，禁违章”；针对高处作业的“三条铁律”为“两米以上必系带，高挂低用须牢记，上下传递不抛投”等。以此设立安全红线，让员工牢记。
班组安全管理
实行班组长安全注册制度。班组长上任前要通过培训、考核、安全注册后方可上岗，同时对在岗班组长实施动态管理，定期考核，班组长的绩效与安全管理业绩相关联，优胜劣汰。
开展标杆班组创建活动。通过抓安全管理突出的典型班组，树立标杆，带动其他班组。将标杆班组的安全生产亮点在全施工队推广，进而在全体项目部推广。
班组长能力提升。邀请外部专业培训机构，统一组织班组长能力提升培训班，在班组长任期内定期开展培训，不断提升其工作能力。总经理部领导、各部生产管理人员、安全质量人员参与到班组，在日常班组建设、质量安全生产等方面进行帮扶、指导。班组建设的推进者，定期参加班组建设活动，指导班组开展能力提升活动。
施工班组安全考核。每月由HSE管理室对班组安全文明施工管理情况进行考核，结合班组安全、生产情况进行奖励，促进班组成员安全业绩的不断提高。
高风险作业管理
核岛安装作业的特点是作业面狭窄、高处作业、邻边作业多、交叉作业频繁。因此，存在高处坠落、物体打击等风险，必须引起高度重视。中核二三根据核岛安装施工作业内容，对高风险作业进行了梳理，对梳理出的49项施工作业项目纳入高风险作业清单，并将高风险作业分为一般高风险、重大高风险进行分级管理，编制高风险作业安全专项控制方案进行控制。项目工程、技术、HSE负责人严格审核各项作业安全文件，确保文件中安全技术措施的全面性和针对性。
公司要求各部门每周五完成下周高风险作业清单汇总。建立高风险信息通报机制，每周一在项目部范围内进行通报。作业单位严格按照风险分析作业票及安全控制点管理措施，对高风险作业进行全程跟踪监督。安排专门HSE管理人员全程跟踪现场高风险作业，对高风险作业的监督情况进行分析、评价和通报。
实施安全控制点（C、W、H）设点管理。在高风险作业前编制安全控制计划，对高风险作业实施全过程管理。依据安全风险的大小对作业的不同环节，预先设立安全控制点：C――班组自检点，所有高风险作业必须设C点，班组在进行高风险作业前，检查作业安全先决条件的落实情况。W――见证点，如果见证单位未按时到达作业点，作业人员可进行该步骤的操作。其中W1点为施工队HSE签点，签点率达98%；W2点为工程公司接口单位签点，签点率完成达90%。H――停工待检点，在没有指定的见证单位，签字放行的情况下，作业活动不得继续进行。H1点为HSE签点，H2点为工程公司安全控制组签点，H点设点完成率需达到100%。作业中，对每一作业环节的安全先决条件现行进行消点验证。实施对高风险作业设置安全控制点的管理措施，实现提前预测防范目的。
针对核岛安装安全通用高风险清单的15项重大高风险作业，依据《施工安质环高风险管理规定》要求，编制安全专项控制方案进行控制。
推行安全生产标准化
结合施工安全标准化各要素及公司管理体系文件要求，完善安全标准化管理文件。组织对各核电项目部开展自我评估工作，验证标准化文件执行情况。定期召开安全生产委员会会议，部署、评估施工安全标准化推进工作。组织各项目部到标准化标杆项目部学习、交流、对标。
后续组建的项目成立标准化领导小组，开展标准化推行工作。针对施工现场安全标准化管理，公司编制了现场安全标准图册实施，重点在以下几个方面进行了规范并实施：规范现场脚手架、平台搭制（见图2）；材料摆放定置化设置（见图3）；核岛内物项维护与物项清洁；核岛内地面清洁；垃圾和废料点设置与管理；孔洞及临边防护（见图4）；临时照明；施工现场办公区域文明卫生和班车管理等。例如现场脚手架、平台搭制，公司编制了《20米以下脚手架搭设通用方案》，而其他的脚手架则按照专门的方案进行搭设。
标杆班组建设方案范文4
2、突出班组建设工作的中心。一是要认清班组管理的性质。就目前的情况来看，企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，班组一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，班组工作具有管理和执行的双重性。二是要突出班组建设工作的中心。提高经济效益是企业当前工作的中心，要提高经济效益，一方面是抓好企业的经营管理，更重要的一面是抓好基层班组的管理工作。所以班组的任务就是在完成生产经营任务的基础上，提高工作质量和降低消耗。因此，班组建设的中心任务就要围绕加强和提高班组的管理水平，指导和帮助班组解决工作中存在问题来开展工作，比如班组生产中干什么——明确上级下达的任务、量、质、期的要求；怎么干——制定详细、周密的作业方案、三项措施等；在哪干——场地安排、现场作业环境、设备选择等；谁来干——合理的选择和搭配，人员、设备的最佳组合；何时干——工作程序的安排、起始时间等；作业实施——安全监督、进度控制、质量控制、意外事件处理等，实现安全、文明、优质、高效、低耗的目标，并不断改进和提高。
3、提高班组长的综合素质。一是严格班组长的使用。对班组长的选拔一直以来是一个比较忽视的问题，因此对班组长岗位要和企业关键岗位等同对待，通过严格的民主测评、技能考试、业务考核程序，将道德素质良好、管理能力较强、业务技术过硬、身体素质良好的职工选拔到班组长岗位。二是加强班组长的培训，要有计划的推进班组长持证上岗工作，对班组长进行管理知识和业务知识两方面的强化培训，重点提高班组长系统的思考问题、分析问题、处理问题的能力，培养创新精神和创新能力，从而带动班组健康发展。三是树立班组长抓班组建设的权威性。在班组的生产经营活动中，班组长要进行科学的管理、合理的分工，是名符其实的“兵头将尾”。班组长应对自身的综合素质有个正确的评估，在生产实践中要不断提高自己的各项素质，不断提高，不断改进，在职工中树立起自己的威信，才能依靠大家的力量管好班组。
4、坚持不懈的开展班组标准化建设。一是要进一步完善班组标准化管理的标准和条例，完善相配套的考核细则，保证每个专业班组都有一套符合班组的实际情况，具有操作性的管理和考核标准。第二、要重视班组标准化作业指导书、检修文件包的制定和实施工作。在班组开展贯标工作，有计划、分层次的建立班组的作业文件，在班组推行规范化管理的同时，要大力推行标准化作业，改变传统的靠老经验作业的习惯，以最高效的作业程序、最佳的人员设备组合、最低的材料消耗来完成工作，不断提高工作效率和工作质量，实现持续改进。第三、要加强标准的学习、实施、监督和检查工作，把标准的实施作为重点，不断提高班组的规范化管理水平和作业水平，将班组实施标准的效果与经济责任制考核有效的结合起来，在班组形成内在的动力和压力。
5、深入开展班组对标工作。应将标杆管理的先进理念，运用到班组建设的实践中。在班组建设工作中，认真总结班组在班务管理、安全管理、作业控制、现场培训、技术创新等方面的实践经验；在企业班组中开展“树标杆、抓典型”活动，增强班组间的学习和交流，营造“比、学、赶、超”的良好氛围；在班组间进行典型经验的总结，提炼最佳实践，有针对性的改进管理工作，进行持续改进；推广学习现代化管理方法和理念，提升企业员工的管理意识、质量意识、改进意识和创新意识。通过企业班组间同专业和跨专业的对标实践，为企业提升管理水平流入活力。
6、推进班组现代化管理。一是要提高班组的现代化设备的利用水平。目前的情况是多数班组配备了微机、打印机等设备，但利用水平和效率落后，多数班组仅限于材料的打印，制作报表等简单的工作，在利用微机进行基础资料的管理，数据自动采集、分析等方面还有很大差距，所以，要针对班组实际情况，在提高班组微机应用的水平上下功夫。第二，要在班组现代化管理手段的运用上有实质性的进步。要积极学习采用目标管理、定置管理、定额管理、全面质量管理等现代化的管理方法，实现与班组的实际相结合，提高班组的管理水平。第三，要抓好班组全面质量管理活动的开展，广泛的开展技术革新活动和合理化建议活动，充分发挥班组职工的积极性和创造性，通过扎扎实实QC小组活动，提高班组职工应用先进管理方法和手段的能力，提高班组职工系统的分析问题、解决问题、持续改进管理和工作方法的能力。
标杆班组建设方案范文5
关键词：管理；建设；集体
中图分类号：C36 文献标识码：A
一个企业的安全形势好坏，经营效益如何，有没有竞争力，在很大程度上取决于班组。因此，加强班组建设，提高管理水平，是企业加强基层建设的一项长期任务。运用科学管理的方法，开展“五型”即安全型、管理型、效益型、创新型、和谐型班组建设活动，对企业有着非常重要的意义。
一、健全组织抓制度，强化自主管理意识
在“管理型”建设中，班组应以安全、优质、高效为重点，制定完善的管理制度，并进行严格的考核评比，从而使各项工作高效运转、规范运作，以此来促进工作效率的全面提升。在日常管理过程中，要注意的一点是在“理”而并非“管”上，讲究管理艺术，注重工作效果。
一个好的“管理型”班组的最高境界应是“自主管理”，也是搞好班组建设的最高追求。所谓自主管理，并非是各自为战和突出自我。首先是努力提高民主管理意识，创造条件让大家共同参与班组管理。建立班委会和五大员的时候，充分考虑到班组成员的广泛参与，并且用制度去约束每一位班组的“员”去认真履行义务和职责，确保每一件事的公平、公正，并且在制度制约下，合乎大部分班员的意愿。其次是通过民管会结合工作实际制定详尽的制度，让大家做到时时处处有章可循，从而遇到工作时，大家都能自然而然以制度来约束和规范自己的行为，也就是说能够知道自己现在做什么、怎样做、下一个做什么。从而实现班组上下自我约束、自我控制、自我管理、自我完善的一种自主管理形式。
“管理型”班组的最终目标应该是员工从被管理者转变成管理者，使班员形成积极、主动、超前的行为习惯，主动参与班组管理。
二、突出责任抓落实，强化集体安全意识
安全是企业永恒的主题。班组是企业安全的前沿阵地，安全工作的每一项措施、每一个要求、每一项任务只有百分之百的落实到班组，企业安全才有保障。因此，“安全型”的建设重点就是努力使班组成为安全、文明、优质、高效、节能的生产管理单元。
“安全型”班组建设要注重抓好一个培养、四个关键点、两个注重和一个理念。
一个培养。即班组在抓现场的安全管理和文明生产时，要注重安全行为习惯和“反违章”意识的培养。工作中的保护用品合理佩戴，是安全的重要保障，有的员工不带安全帽，有的用砂轮机不带眼睛等等，形成习惯性“违章”，久而久之会酿成事故。因此，上岗前，班组长、安全员、技术员要有意识地查验防护用品和工器具是否齐全合理，安全可靠。从而，培养成一个好的安全习惯。
四个关键点。即班前会、班后会、过程控制和分析提高。班前会上布置任务，明确分工，交代安全技术措施和任务要求；班后会小结工作进展和安全情况并结合问题提出整改意见；作业现场将“反违章”工作落到实处，杜绝了工作中的随意性和盲目性；当现场出现不安全情况时，班组要严格依据“四不放过”的原则立即进行分析，从管理制度、安全措施、现场执行、人员状态、责任心等多方面查找原因，举一反三，杜绝同类问题的再次发生。
两个注重，一要注重安全活动和培训。认真组织好安全活动和安全培训，强调安全活动和培训形式的多样化，使职工树立在熟练掌握岗位应知应会的各同时，树立安全意识、安全理念，用技术和安全意识的不断提升，去实现“零违章、零事故”的目标。二要注重安全大检查。班组要做好每一次安全大检查的落实和闭环管理，开展前要结合设备情况，周密制定检查表，并由班长、副班长亲自督导、回查、落实检查项目，杜绝班长布置，班员走过场的事情发生。使每一次安全大检查工作都真正的落到实处，确保设备在健康可控状态下运行。
一个理念，牢固树立“安全第一、以人为本、综合治理”的管理理念。做好班组的安全氛围建设，注意洞悉班组每一个人的情绪变化并及时沟通，使大家在工作中成为相互关心、相互协作、相互督促的一个战斗群体，实现“要我安全”向“我要安全、我会安全、我们能安全”的思想转变。
三、立足岗位抓实践，强化集体创新意识
“创新型”班组建设要做到“四多一思路”，即多反思、多讨论、多总结、多实践，从而不断找到解决问题的新办法新思路。
创新不是某一个人的工作，而是要依托全体班员的创新。做为班组长要懂得利用好员工的脑力资源，激活员工自我改善的智慧。“创新型”班组建设中，首先应结合工作实际，制定切实可行的激励办法，形成创新管理制度，以制度来激发班员创新思维和理智“冒险”，形成良好的创新氛围。再者是利用好每位员工的聪明才智，积极开展合理化建议和“五小”(小发明、小革新、小改造、小设计、小建议)活动，使班组在不断创新中形成全员思考、全员参与，共同解决问题的理念。
在开展“创新型”建设中，班组的培训工作要注意实用性和实效性，每次做培训计划的时候我们要三问。一要问所培训的东西不是班员所要学的；二要问所培训的东西可不可以用到工作实际中；三要问所培训的东西能不能解决我们工作中的问题。不能仅仅停留在讲理论念规程的基础上，要有的放矢地结合现场和实际经验，以培训提升个人业务技能为目的，以技术比武做为检验个人技能和力促班组学习氛围的提升的剂。
认真利用好QC这个活动平台，本着向节能性检修、改善性调整、技术和管理性创新要效益的原则，解决工作中遇到的难题，突出不断创新不断改进，使大家在工作实践中成长自我。
四、从点滴做起促节约，强化节能创效意识
做为一个企业的生存与发展，最关键的一点就是要盈利。班组是生产的最直接参与者，是企业增收节支、降低能耗的最根本途径之一。班组要牢固树立勤俭节约的理念，从长远着眼，从点滴入手，急企业之所急，努力增强紧迫感、责任感和使命感。
在“效益型”班组建设中，班组在选取突破口和切入点时，应有重点、有目标、有突破性、有针对性。倡导 “无论一张纸、一滴油、一度电、一滴水、一克煤，只要能省下的就是效益”的工作理念。
建设“效益型”班组，首先应详尽制定对标管理体系、计划和措施，将各种指标落实到人头，做到事事有人管，处处有人抓，每月将完成值与标杆值进行对照分析，集思广益制定改进的措施方案。班组的经济指标奖惩制度应注意奖优罚劣的力度，利用有限的资金突出竞赛激励机制，从而激发班员在作业过程中想方设法出点子、找窍门，力争月月有节约，在激励和标杆的约束下，促进班组的效益提升工作。
五、加强沟通促协作，培育班组团队文化
“和谐型”班组建设中，要紧紧把握“和谐”的关键所在，牢固树立“和谐发展”的理念，坚持以人为本，努力形成班员关系和谐、工作协调、互助互爱、积极向上的良好氛围。
“和谐型”班组建设，首先要健全班组民主管理制度，充分尊重班员的民利。定期召开民主生活会和班务会，让大家畅所欲言地发表对班组工作的意见和建议，重要决定要经过全员讨论通过。在班务公开方面，一定要做到坦诚接受监督，这样即消除不必要的误解，更增加班员对班组长和班委会的信任度。
“和谐型”班组建设，班长要发挥好“四带头”，即带头学习，带头奉献，带头执行规章制度，带头搞好团结。工作中要学会多听、多看、多想，加强与职工的谈心交流，情感离不开交流和沟通，要时刻注重与员工的双向沟通。班委会要从关心人、尊重人、理解人、帮助人出发，把每一位员工的“小情”当成班组的“大事”来办，把实事办好，把好事办实。从而，让每一位班员都有一种归属感。
标杆班组建设方案范文6
关键词：电力企业 对标管理 异业对标 深化应用
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0103-02
自开展同业对标一来，一些电力企业在电网坚强、运维检修、营销管理等方面取得了显著成就，逐步提升自身的业绩和管理水平，努力实现“一强三优”现代公司。同业对标“比学赶超”必不可少，而异业对标“跳出电力看电力”同样不可或缺。异业对标工作将对标范围延伸至本企业外，瞄准社会各行业最佳管理实践，借鉴他们的先进管理经验和工作方法，结合企业实际和特点进行整合再造，丰富了企业执行力的内涵，拓展了对标工作深化研究的外延，促进企业自身发展和提升。
1 目标和分类
1.1 目标
电力企业开展异业对标工作，其主要目标是对照实际工作中的不足，学习其他行业工作中的先进经验和工作方法，引进他们先进的服务理念、高效的工作方法、规范的服务制度、务实的工作作风和创新的企业精神，全年提升电力企业各项工作水平，促进企业自身发展。
1.2 分类
针对目标，异业对标工作可分为两部分内容。一是对内班组异业对标，引入服务型指标，将电力企业内部不同业务、不同领域的班组放在同一平台上同台竞技，进一步夯实内部对标管理基础，促进不同业务班组间的交流沟通，强化逐级支撑，强化横向协同。二是对外行业异业对标，根据企业特点及自身管理工作弱点，借鉴学习先进单位的先进管理经验和工作方法。以上两个部分互相协调、互相促进，旨在推进异业对标工作落地。
2 组织保障
由于涉及对外标杆企业较多，专业领域较广且技术性较强，在现有管理模式下，尤其是在开展异业对标初期，如何明确各部门、单位见的职责分工，如何建立起高效有序的组织保障机制是异业对标能否顺利实施的前提。推广实施异业对标，需要多个部门间的相互协调配合，建立起一个强大的组织保障机制。
2.1 成立异业对标工作小组
同业对标办公室兼任异业对标工作小组，具体负责对标体系的研究、制定和完善、异业对标知识的宣传、交流和培训、对标过程中的指导及对标数据的收集、汇总、审核和测算工作。并负责组织异业对标日常工作的管理、监督和检查，定期分析、总结、上报和考核。
2.2 职能部门职责分工
各职能部门按照业务职能分工负责开展本专业相关工作，如本专业对内班组和对外行业异业对标体系指标的选定、与相应行业的联络协调及数据采集、对基层单位和班组相关专业工作的业务指导。
2.3 基层单位职责分工
各基层单位要分别建立起有力的组织保障机构，按照数据需求标准收集所辖班组指标数据及相关信息，确保数据的准确、全面、及时。并认真研究异业对标过程中存在的问题，及时提出修改意见反馈至异业对标工作小组。
2.4 基层班组职责分工
各班组要依据自身主营业务需求，对其他班组和车间进行“点对点”设置指标。围绕指标定义、统计周期、基准值、波动范围等方面与被考核班组、企业管理部门进行确认，纳入班组对标指标体系。根据工作变化情况和自身工作需求，提报指标设置修改建议。
为确保异业对标工作的顺利实施，在建立组织保障机制的通知，建立并完善了考核评价及考评细则，对工作流程、数据采集、评价分析等方面逐一进行了规定，严格过程管控，强化考核管理。
3 指标体系及实施
3.1 对内班组异业对标
按照简约、易行、实效的原则，构建互为服务型指标体系和过程管控型评价体系。指标设置体现点对点业务支撑、切合班组工作实际，数据采集源于常规工作，具备良好的可操作性，要求企业管理人员注重专业素质提升，准确掌握诊断分析和评价方法，确保体系运行安全可靠，加快提升班组服务水平、核心业务控制能力和工作效率，强化服务班组，实现班组减负，引领同业对标向异业对标模式转变。
（1）创新实现班组异业对标。对标由相同班组向不同班组拓展，最终实现电力企业班组对标全覆盖。
（2）体现班组业务关联性。在指标设置上，广泛征求专业管理部门和关联班组意见，着重考量关联班组对自身业务需求的有效支撑，切实做到纵向贯通、横向协同。
（3）保持指标体系自主性。结合工作需求，自行设置指标，原则上被考核班组设置5～15项，逐项明确指标定义、计算方法和统计口径。
（4）保持指标体系开放性。结合工作实际，可随时提报指标修改建议，经归口管理部门审批通过后，定期组织对相关指标进行修订和完善。
（5）班组服务定量评价。按照指标体系所确定的对标指标及其权重和评价方法，开展指标评价，并根据评价结果确定标杆。
3.2 对外行业异业对标
按照取长补短、有的放矢、创新为重、形式多样的原则，构建对外行业异业对标。指标设置体现企业管理共性，与企业有待提升的工作保持一致，数据来源以双方运行的成熟可靠的体统获得，对标数据可便捷、迅速地从管理系统中查询得到且数据可靠唯一。通过向标杆学习，查找并改进自身不足，达到将对方亮点经验进行异业“改造”“嫁接”的目标。
根据企业特点及自身管理工作弱点，利用适当时机试行开展了“安全管理与煤矿系统对标、优质服务与移动公司对标、资产运营与银行系统对标、应急管理与公安消防对标、营销策划与保险公司对标”对外行业异业对标。
3.2.1 安全管理与煤矿系统对标
电力安全生产管理是一项综合性以人为中心的科学管理，该管理工作直接关系到国家财产及人生安全，电力安全与否决定于人的安全行为和物的安全环境，而人的安全行为与人的安全心理密切相关，这一点与煤炭系统安全生产管理极为相似。通过走访枣庄矿业集团等多家煤矿企业，组织安全监察质量部、各单位、班组安全员深入煤矿系统学习，制定了“事故隐患排查治理整改计划完成率”“线损率”“标准化作业达标率”等指标进行对标。
3.2.2 优质服务与移动公司对标
移动公司作为窗口服务的标杆，服务礼仪规范和服务水准一流。他们将“追求客户满意服务”作为企业经营宗旨，将“以优异的网络质量和强大的支撑系统，为客户提供种类丰富、品牌齐全的移动通信服务”作为企业质量方针，全心全意提升服务质量。同样作为服务型企业，供电企业的优质服务既是广大电力客户的需求，也是企业自身发展的客观要求。通过学习移动公司规范了服务流程、强化服务理念、完善服务标准、认真履行供电服务承诺。
3.2.3 资产运营与银行系统对标
资金是企业从事生产经营的血液，银行系统对资产运营风险防范方面工作有着丰富的经验和完善的措施体系。作为资金密集型的电力企业，财务预算执行控制要求精益化管理，各项收入、成本要求预测准确，控制均衡，如何加强梳理资金管理流程、加强资金管理环节的内部控制，防范资金风险，保证货币资金的安全完整是电力企业亟待探索的工作。组织财务部、营销部员工走访工商银行、农业银行等各大银行，了解银行诸如担保、抵押等各类资金章程，制定了“电费解款及时率”“电费收取差错率”“窃电类违约使用电费规范率”等指标。通过全面推进精益化管理、标准化建设，理顺优化管理流程，提高资金的使用效益，发挥资金的集中管理优势提高资金使用效率。
3.2.4 应急管理与公安系统对标
供电企业应急工作一般都是对各类突发事件进行抢修，在最短时间内恢复供电。公安系统向来以反映速度快、效率高而著称。他们从接警到出警、从备品备件到人员状态都有一整套行之有效的制度和要求。组织配电工区、抢修班等生产部门员工向公安“ 取经”，提炼出“应急资源考评合格率”“应急值班合格率”“应急预警、处置完成率”“应急培训合格率”等指标，针对在故障抢修过程中的一些薄弱环节进行补缺调整，提高应急反应能力。
针对上述指标体系，明确每个指标的数据统计范围和要求，指明指标统计口径和数据来源。每季度按照责任分工每季度开展对内班组及对外行业异业对标工作，收集指标数据进行对比分析，力求全面、客观反映企业现行管理差距，努力提升管理水平。
4 异业对标取得成效
随着异业对标工作的持续开展，电力企业各专业向行业外标杆看起，剖析弱点，拟定措施并整改落实，在安全管理、优质服务、资产运营、应急处置及营销策划等方面工作水平均得到大幅提升，各项措施的实施效果逐渐显现，企业整体管理水平步入新的阶段。
4.1 班组建设水平得到进一步提升
班组异业对标过程中，发挥班组的自主能动性，增强班组成员服务意识，由考核生产管理水平向考核互相服务能力转变，推进班组对标由生产导向型向客户导向型的转变。班组的自我管理、自我完善、自我提升是班组建设根本目的。2015年有24个班组获得“标杆班组”称号，183项专利获得国家授权，班组长代表在第六届中国班组长论坛做典型发言。
4.2 安全管理能力得到进一步提升
完善并规范各项安全管理制度。修订、完善了《安全例会制度》、《电力安全工器具管理规定》等规章制度，进一步明确各级安全责任和工作标准要求。以“六查”（查管理、查存放、查领用、查归还、查试验、查采购）为重点，全面梳理各单位在安全工器具管理中存在的问题和不足，排查、整改存在的安全隐患。电力企业公司安全生产形势整体平稳，连续多年未发生人身伤亡事件，未发生电网事件、未发生七级及以上设备事件，安全生产天数创历史最高记录。
4.3 预算管理手段得到进一步提升
全面应用全链条管控工具，将基建、技改项目及生产、营销等资金计划项目通过财务系统进行进度控制，明确了项目完成时间、结算时间、负责单位和负责人，定期召开资金结算协调会，通报项目及费用分阶段完成情况，有力确保年度资金和项目的落实；管理性支出则通过自主开发的支出提报系统进行进度控制，确保各项指标可实时监督并控制。通过各部门协同工作，预算进度控制一直位居全省前列，成本结算大幅提升，位居系统第一。
4.4 窗口服务质量得到进一步提升
建立营业窗口实时监控机制，一千余个营业窗口实现统一集中监控，对发现问题进行实时督办。编发窗口服务“四项规范”和“两本手册”，明确上墙图板、摆置资料、电子设备等配置规范以及着装规范和行为规范标准，“一柜通”柜台和预约服务实现全覆盖。编发窗口服务知识“一百问”，缴费网点电子地图。“营销服务规范率”由去年同期的96.2%提升至98.6%，“营配调贯通达标率”由69.73%提升至99.28%，营销服务水平受到业内外人士好评。
4.5 应急保障能力得到进一步提升
按照《供电企业应急能力评估标准》，开展公司应急能力评估，更新公司应急管理手册，完善应急物资、应急装备、应急队伍。修编公司及各基层单位应急预案，推广实施应急处置卡，完善现场处置方案，根据季节特点组织开展应急演练活动，主要从承担省级应急演练任务，开展政企联动演练、现场处置方案演练，推动市级政府出台处置大面积停电应急预案，应急工作得到上级单位高度认可，“应急保障工作评价指数”指标提升至99.2，居电力系统前列。
5 结语
异业对标工作跳出了在同行业选择标杆的局限，另辟蹊径，根据自身业务的重点和薄弱点，在不用的行业分别寻找标杆，并展开对标，促使各专业查摆自身不足，制定整改措施，提升了整体管理实力，增强了员工挑战自我的主动性和拓展视野的角度。但是，鉴于各行业经营管理模式的差异，要在国内行业标杆中开展异业对标，达到“以它山之石攻玉”的作用，尚有很多工作需要去完善，比如在现有管理模式下如何建立起高效的工作保障机制和实施体系等，都需要进一步深入研究。
参考文献
[1] 戴昌钧，李金明.标杆瞄准[M].天津：人民出版社，1996.
[2] 高捷.标杆管理研究[J].江苏商论，2007（1）.
[3] 孔杰，程寨华.标杆管理理论述评[J].东北财经大学学报，2004（2）：3-7.
