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对标一流价值创造行动方案范文1
关键词 行动学习 企业内训 管理
中图分类号：F272 文献标识码：A
近年来，行动学习法以其突破传统授课培训模式的创新点越来越多的应用于企业培训中，成为一种有效培训方式。行动学习法，又称“干中学”，就是透过行动实践学习， 在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
一、查摆企业中存在的中观问题作为行动学习题目
在行动学习方案初步确定之后，最重要的任务之一就要确定行动学习题目，行动学习题目选取的适当与否，直接影响和决定着行动学习的效果和结果。因此，行动学习题目一般会以企业目前存在的或面临亟待解决的问题。行动学习题目既不能太宏观也不能太具体。太宏观容易使行动学习本身趋于空泛，且在短期内不容易将行动转化出成果。太具体又容易使参与者局限于眼前而忽略了受训人战略意识和全局意识的培养。
炼化企业A中层干部培训由培训部门初设了8个中观问题，经过公司领导和资深管理人员的指导，8个中观问题分别是：
基于“六个统一”战略思想的企业协调发展
炼化企业差异化发展模式及策略
炼化产业低成本战略与科技创新
炼化产业品牌战略分析与政策建议
集团管控模式化战略为执行的思考
炼化产业国际一流员工队伍培养方式案例
多元文化背景下企业团队建设及管理问题的探讨
并购重组企业文化整合情况及建议
二、受训人选择行动学习题目、分组、对行动学习方法进行渗透和讲解
在行动学习的集中学习开始之前，受训人对行动学习还知之甚少，为了使受训人对行动学习有所了解，我们以视频的形式与受训人进行了前期沟通，主要是对行动学习本身、以及培训设计思路和培训方案与学员进行交流，让学员对学习形式、整体方案、进度在前期就有所了解。这种沟通同时有助于学员对学习题目进行自由选取，同时在开始行动学习前对自己选取的行动学习题目进行思考和素材的收集。经过学员的自由选题，最终，本次培训的行动学习题目聚焦在以下四个主题，分别是：
基于“六个统一”战略思想的企业协调发展
炼化企业差异化发展模式及策略
炼化企业低成本战略与科技创新
炼化企业品牌战略分析与政策建议
三、根据行动学习题目及受训人需求制订并实施培训课程
结合受训人群的素质模型要求、实际工作需求、及行动学习题目设计此次培训的课程内容，培训课程的设置要有对行动学习题目的思考有帮助和指导。
两个模块的课程设置附后。
四、第四步：开始行动学习
（1）解析学习主题，明确学习目标；（2）呈现个人观点，寻找关键问题；（3）整合分析结果，提炼核心观点；（4）制订行动计划，整合分析结果；（5）阶段成果汇报，初步解决建议；（6）行动成果分享，深入分析研讨；（7）子课题关键问题重组，关键问题评估；（8）评估、细化解决方案；（9）质疑与反思；（10）评估确定解决方案。
五、形成建议方案，提交管理建议书
各组在经过行动学习后，对本组行动学习题目提出建议和可行性方案，用以向领导层提交建议书或进行行动学汇报，由各组分别陈述通过行动学习对行动学习题目的理解和对企业的建议。
六、反思行动过程，形成个人总结报告
在规定时间内，完成了行动学习全过程后，需要带着问题去实践，去进一步反思，通过反思+实践的结合，能够得到更有价值的认知和理解，最后，形成对该课题的个人总结报告，个人总结报告应记录从行动反思改进行动的循环过程和认知过程。
七、体会和感受
行动学习究竟能为组织和个体带来怎样的价值呢？通过“行动学习法”在炼化企业A中层干部培训中的应用实践，有以下几点体会和感受：
（一）解决实际问题，激发集体智慧的系统方法。
每个行动小组的选题均来自组织所面对的实际问题或困难。小组成员带着问题进行学习和集体讨论。参与者通过对问题的分析，思考，团队成员之间的思维启发、思想碰撞，使团队成员产生对组织未来发展富有远见的思维与洞见。通过集体的研讨、问题分解、聚焦、再分解等方式，对实际问题提出新的观点或改进建议。
（二）建设学习型组织的具体工具。
行动学习法需要参与者思想上能够突破固有的思维模式，从而产生根本的变化。每个参与者都是学习的主体，更强调主动的思考和学习，有效的扭转了传统的企业灌输式培训模式。使团队成员将理论知识与实践经验相结合构建思维模式，实现在学习中实践，在实践中学习的有效转化，从而促进建立学习型组织的文化氛围。
（三）开发系统思考和创新能力。
在一次又一次的主题分析、研讨过程中，参与者之间的经验和理性的观点发散、碰撞、整合是一个生动的创造性的过程，对参与者个人沟通能力的提高和改进组织行为方式起着重要的作用。
（四）团队建设的有效平台。
对标一流价值创造行动方案范文2
白云奉献给草场，江河奉献给海洋，我拿什么奉献给你，我的朋友……”
一首《奉献》之歌，优美的旋律，深情的倾诉，唱出了正星科技有限公司创始人、副董事长许圣英的心声，也为正星公司正在进行的“感恩行动”做出了诠释。
滴水之恩
14年前，许圣英以100万元借款辞职下海和伙伴们一起创业，创出了正星加油机，并连续10年雄居国内市场首位，还跻身到了“中国名牌”、“国家免检”的行列。正星获得了巨大的成功。然而，正星的发展不是一帆风顺的。2003年，正星遇到了前所未有的坎坷。这时，许许多多正星公司的合作伙伴，仍然一如既往，支持这个企业，始终不弃不离。“正星之所以有今天，不仅靠着股东和员工们的不懈努力，更靠着众多终端客户、经销商以及供应商的呵护、支持、鞭策、鼓励，才由小变大、由弱变强的。”谈起这段历程，许圣英感慨万千。
涌泉相报
“先做人，再做市场、做企业”，是许圣英一贯坚持的行为准则。他说：“滴水之恩，当以涌泉相报。用一颗感恩的心来回报客户，用更加优质的产品和更加完善的服务为客户创造更大的价值，这是做人、做企业的良知和责任。”
在此服务理念的指导下，正星公司高举服务大旗，提出了“服务就是销售”的理念，郑重向社会承诺，正星的任何产品及他方或者第三方改动的正星产品，正星公司将负责到底，服务到底！正星科技公司副总经理郭宏给记者讲述了他们在服务方面独到的做法。
售前服务。由营销技术人员向客户介绍产品的技术参数、功能特点、配置方案等，产品安装前，到油站进行安装指导，如油罐、输油管线、供电线路、通信线路、控制线路等如何铺设，如何达到安装规范，如何消除安全隐患等等，提出合理化建议和方案，通过讲解和演示，为顾客解疑释惑。
售中服务。正星已组建反应迅速的订、产、销供货体系，通过程序化网络化进行管理。产品入库后立即通过正星物流系统及时快捷地送到用户手里。产品到达油站，技术人员及时赶到现场进行安装调试，现场进行设备操作、管理、维护等技术培训。
售后服务。正星已组建完善的售后服务体系，设有24小时800免费咨询受理电话，产品用户信息已建立大型的数据库，售出的任何产品随时随地在30秒内就能查询到产品安装使用信息。正星在全国设有30多个销售服务中心，一旦用户报修产品，服务中心采取网络化就近派工，保证24小时到达现场。
技术培训 。正星正努力加大社会化培训力度，让每个正星用户都会维修正星加油机，让加油机的维修社会化。正星技术培训中心针对经销商、服务商、石油设备工程公司、大型加油站等单位的经营、管理、技术人员，常年免费技术培训。每年举办6期以上培训班 ，并可根据用户需求走向市场进行培训。
社会责任
中国加油机行业的发展已经历两次革命。第一次革命发生在10年之前，那是一次由机械加油机向电脑加油机的变革，正星就是在这场变革中抓住机遇异军突起。第是当前即将发生或正在悄然发生的变革，将随着中国成品油批发市场的对外开放，中国石油终端市场将进入全面竞争时期。
正星正是看准这一新的机遇，专门设立了“升级基金”，让用户提前享受高科技带来的实惠。
致力于推进“行业升级”，这是正星对社会承担的一种责任。但是，人们也不无担忧，尽管正星公司在加油机生产领域已拥有国内一流的技术水平和资本实力，要担负起“行业升级”的重任，似乎并非易事。
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一、指导思想
以党的十七大精神为指导，以科学发展观为统领，以能力建设为主线，以提高妇联干部的学习能力、实践能力、创新能力为着力点，通过活动的扎实开展，大力营造比、学、赶、帮、超的氛围，努力建设一支高素质的妇联干部队伍，争当妇女工作排头兵，为推动全市妇女事业健康发展提供强有力的智力支持和人才保障。
二、目标要求
“素质提升年”活动的具体目标是：提升“四种素质”，培养“五种能力”。四种素质即政治素质、思想素质、业务素质、作风素质。一是政治素质。具有较高的政策理论修养，具有掌握运用的立场、观点、方法分析和解决问题的能力；具有坚定正确的政治立场、政治方向、政治观点、政治敏锐性和政治鉴别力；具有大局意识，能够正确处理个人与集体、局部与全局的关系，自觉做到服从和服务大局。二是思想素质。树立科学的世界观、人生观、价值观，树立正确的权力观、利益观和地位观，具备解放思想，与时俱进，科学观察和分析问题的视野和能力；具有良好的人格品行和道德情操。三是业务素质。具有“开口能讲，提笔能写，动手能办”的业务素质；具备求精求实，干一流工作，创一流业绩的综合水平。四是作风素质。具备严谨细致，谦虚谨慎，一丝不苟的工作姿态，自觉做到说老实话，办老实事，做老实人，廉洁奉公，艰苦奋斗，始终保持一身正气，经得起各种不良诱惑的考验。
五种能力即围绕中心、服务大局的能力，统筹规划、协调推动的能力，深入基层、调查研究的能力，面向社会、宣传动员的能力，整合资源、团结协作的能力。一是围绕中心、服务大局的能力。能够紧紧围绕市委、市政府中心工作，积极融入加快发展的创新实践，不断丰富工作内涵，创新工作载体，为广大妇女在更高层次、更广领域参与建设创造条件，凝聚全市妇女力量，为加快发展做贡献。二是统筹规划、协调推动的能力。能够充分发挥联系上下、协调左右的枢纽作用，切实把市妇联的工作部署和要求传达好，安排好，衔接好，确保政令畅通，确保各项工作协调高效运转。三是深入基层、调查研究的能力。立足于推进解决妇女最关心、最直接、最现实的利益问题开展调查研究，深入掌握第一手材料，真正把握事物本质,做到分析透彻、逻辑严密、表述精炼，为领导科学决策提供依据。四是面向社会、宣传动员的能力。能够动员和组织各方面力量开展工作，善于发现、选树和推广典型，抓重点求突破，抓具体求深入，抓典型求提高，在实践中把握和运用好科学的工作方法。能写好文章，做好报告，搞好活动，善于将思想方法转化为工作方法，创造性地开展工作。五是整合资源、团结协作的能力。能够以更加开放的眼光、更加开阔的视野，研究运用多种方式方法，切实加强与有关方面的密切协作，努力调动各方面积极性，在借助各部门力量、借助社会各界力量、借助各方资源开展妇女工作上取得新进展，努力形成推动妇女工作的强大合力。
三、方法步骤
“素质提升年”活动从4月初开始,到12月底结束,分为三个阶段。
第一阶段,宣传动员阶段(4月1日-4月15日)
期间，召开专题会议，研究制定实施方案，成立“素质提升年”活动办公室。召开动员会议，进行动员部署。同时结合在全市开展“实践科学发展观,争当开发建设排头兵”活动,成立活动领导小组,做好宣传发动,使全体干部职工充分了解开展活动的意义、目标要求和方法步骤,统一思想认识，增强参与活动的积极性和主动性。
第二阶段,集中活动阶段(4月16日-12月15日)
集中活动阶段是整个“素质提升年”活动的主体和关键。我们要牢牢把握这次活动的主题,紧紧围绕提升“四种素质”，培养“五种能力”要求,精心组织开展四项专题活动。
1、开展“建设学习创新型机关，争当学习创新型干部”活动。进一步健全学习制度，改进学习方式，认真学理论、学业务、学政策、学法律，努力建设学习创新型机关，争当学习创新型干部。通过《妇工信息》、“网上论坛”、读书心得交流、读书笔记观摩评比等形式，巩固学习成果，达到“内强素质，外树形象”的目的。
2、开展“改进作风，提高效能”活动。大力弘扬“团结实干创一流，雷厉风行创高效”的妇联“两创”精神，倡导勤奋敬业、埋头实干、奋发有为、用心用力干事的良好风气。逐步建立完善机关工作责任体系，每项工作都要明确目标、责任和时限，推进工作落实。要建立健全业务工作AB角制度，实现工作日“岗位无缺位、业务不间断”。要严守纪律，令行禁止，大力倡树“说了算，定了干，干就干好”的工作作风，坚决反对自由涣散、推诿扯皮、阳奉阴违、各行其是。禁止上下班迟到早退和上班时间上网娱乐、炒股。
3、开展“完善制度促规范”活动。要进一步完善一次告知制、限时办结制、服务承诺制、首问负责制、一岗双责制等制度，进一步优化工作流程，规范办事程序，带动工作程序化、管理规范化，不断提高工作质量和水平。
4、开展专题调研活动。围绕全市的中心工作和重点任务,从妇联实际出发,列出调研题目,组织机关干部深入实际调查研究,在现有工作基础上,确定更高的工作目标,制定切实的工作措施。通过组织外出参观考察,学习外地先进的发展理念、发展模式、政策措施;通过到基层单位和服务对象中调研,总结基层好的做法,查找在工作规划、贯彻执行、管理服务等方面的不足，科学务实地做好妇联的各项工作。
第三阶段,总结评估阶段(12月16日-12月31日)
市妇联全体干部职工都要根据学习、调研等情况，写出总结报告，对活动进行全面总结。要认真总结活动中的好经验、好做法，用制度的形式固定下来，建立完善长效机制，巩固和扩大活动成果。
四、有关要求
开展“素质提升年”活动，是进一步提高妇联干部综合素质和岗位技能，加强干部队伍建设的重要举措。要高度重视，认真组织，狠抓落实，确保活动扎扎实实，富有成效。
1、加强领导，明确责任。成立活动领导小组，由市妇联主席贾瑞霭同志任组长，市妇联副主席市妇儿办主任同志任副组长，各部室长为成员。领导小组下设办公室，负责活动的具体实施。实行领导责任制，市妇联主席同志为活动第一责任人，同志为直接责任人，每个领导班子成员联系所分管部室。要为开展活动创造必要的条件，落实必要的经费。
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根据a创争办[XX]1号《关于推荐XX年创争活动先进集体和个人的通知》的精神和aa市总工会等9个单位共同印发的《关于开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》（a工[XX]6号）、全国“创争”活动指导协调小组办公室《关于印发<全国学习型组织标兵单位和知识型职工标兵评选表彰办法>的通知》（创争办字[XX]6号、和《关于XX年深入开展创争活动的工作通知》（创争办字[XX]3号）的有关要求，xx电工xx电器（aa）有限公司在上级相关部门的指导下，紧紧围绕企业生产经营的中心工作，创造性地结合合资企业的实际，扎扎实实地推进“创争”全面工作目标的实现，达到了“创争”工作与企业的和谐发展的双赢。现将有关做法与成果汇报如下：
一、组织领导坚强有力，创建工作深入扎实。
一是：成立了以党支部书记、中方副总经理刘思林同志为组长，工会主席（负责人）晏朝晖同志和人事部长支委何东帆同志为副组长，以党、工、团组织“三位一体”，以党、工、团委员（17人）为成员的领导小组，负责领导开展“创争”活动。同时成立“创争”活动办公室，负责组织、协调、指导和考核的具体工作，切实加强对开展“创争”活动的领导。
二是：“创争”活动有组织、有计划、有部署、有方案、有检查、有评选、有表彰、有奖励，事迹材料《电器公司“创争”先进事迹材料》。
①按现有的行政部、室、课、系和工会小组、团委、支部成立了113个“创争”活动小组。
②党、政、工、团组织，围绕“创争”领导小组的部署和方案制定年度、季度、月度推进计划。
③制订了检查、评选、表彰、奖励实施细则。
三是：创建学习型xx电工xx电器（aa）有限公司作为企业文化创新发展战略，公司经营治理层清醒地熟悉到：“创争”活动的核心是实现不断学习、创新和超越，学习是创新的前提，创新是企业竞争力的核心，超越是企业发展的动力，只有不断地学习、创新、超越，才能使企业布满生气与活力。公司各级领导对创争工作高度重视，充分发挥各级领导干部率先垂范、以身作则作用，在学习和工作中自觉强化“四力”（学习力、决策力、亲和力、执行力）建设，积极成为“创争”活动的典范。创争工作开展得深入细致，扎实有效。
我们充分发挥广大党员、骨干的先锋模范作用，努力实现思想、治理、科技、机制创新，形成了当学习标兵，做创新精英的共同追求。
我们充分发挥全体职工的主力军作用，强化爱岗敬业的责任感，加快企业发展的紧迫感，不进则退的危机意识。广大职工以英模、先进人物为榜样，始终把个人的命运同企业的命运紧密联系在一起，做到心中立德，立忠诚奉献之德；行为立志，立“干就干一流，争就争第一”的志向；岗位立标，立“爱岗好、学习好、诚信好、创新好、奉献好”的工作标准。全力做到把技能变绩效，把岗位变责任，把奉献变行动。积极营造了“人人学习争标兵，万众一心创大业”的浓厚氛围。
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关键词：纽约大学;发展纲要;规划文本;决策准则
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-8381（2015）01-0071-05
美国高校普遍开展战略规划活动是从20世纪80年代开始的，从这个角度看，纽约大学是非常落后的，这所创建于1831年的大学直到2008年6月才该校历史上第一个带有战略规划色彩的文件――《纽约大学2031年发展纲要》（以下简称《纲要》）。从该校的发展历程来看，纽约大学无疑又是非常成功的。在20世纪70年代，纽约大学还是一所不起眼的地区性普通高校。经过三四十年的发展，它已经迈入世界顶尖研究型大学之列。纽约大学推出的这份发展纲要，时间跨度超过20年，其战略目标是成为一所具有全球竞争力的一流研究型大学，在自然科学、艺术以及各专业领域具有卓越的创新能力，并为学生、教师以及社区创造和谐而紧密的学术环境。这样一所迅猛崛起的世界一流大学所的首份长期战略规划，值得我国大学尤其是致力于建立世界一流大学的高校的研究和关注。
一、《纲要》的制定背景
《纲要》的制定是纽约大学内外部因素共同作用的结果，也是其为迎接挑战、筹划未来而做出的积极努力。
（一）应对挑战是《纲要》出台的根本原因
减少未来发展的不确定性，赢得竞争优势，是战略谋划的基本出发点。面向21世纪未来几十年，大学的领导者深刻意识到高等教育系统及其运行的环境将会发生明显甚至剧烈的变化。无视这种变化的学校，必将成为被煮熟的青蛙，因为生于忧患死于安乐。基于此，大学的董事会执行委员会明确要求大学领导层制定并提交面向未来二十年的发展纲要，着力阐述未来的机遇和挑战，明确战略决策的指导原则。
（二）外部机遇是《纲要》出台的直接原因
《纲要》出台的外部机遇与纽约大学所处的纽约市具有密切的联系。纽约大学建立之初就奉行“致力于公共服务的私立大学”的信条，在与社区的关系中提出“位于纽约属于纽约”（in and of the city）的理念。“服务社区，整合社区资源;融入社区，与社区共同发展”是纽约大学的特色和传统。2006年纽约市市长迈克尔・布隆伯格（Michael Bloomberg）倡议制定“纽约市2030规划”（PlaNYC 2030），同时要求纽约市的主要机构都要制定各自的长期规划。此外，纽约州的州长也呼吁该州的高等教育要实现转型，学校所处的社区也直接敦促纽约大学积极进行战略规划。作为响应，纽约大学先后启动了面向2031年（建校200周年）的校园规划和整体规划。从这个意义上说，《纲要》既是纽约大学自身内部发展的需要，也是与城市发展和谐共进的需要。
二、《纲要》的内容简介
（一）发展基础
《纲要》对发展基础的分析分为三个部分：一是现有地位，二是学术声誉，三是资源状况。其中，资源状况的分析最为深入，也最值得关注。总体来看，学校的财政状况一度不很理想，但幸运的是，如今已经趋于稳定和强健。
1981～2001年是纽约大学跨越发展的20年。纽约大学捕捉机遇，进行了大规模投入，包括招聘一批研究人员、资助一批创新项目、建造一批学生宿舍、启动一组设在欧洲的海外学习中心等。这20年间，为支持大学转型，学校采取了一系列措施来筹集资源。这些措施主要包括：扩大招生规模（1991-2001年十年间招生规模扩大了25%）;提高学费;增加贷款;控制教师、设备和行政人员的快速增长;延缓修缮等。虽然这些措施做出了历史性的贡献，但同时也亟须变革。
2001年至今，纽约大学除了面临“9・11”事件之后由于国家衰退给大学带来的共同困境外，还面临着一系列特殊的巨大挑战：一是学校加大教师引进和基础设施投资造成了巨大的结构性赤字;二是学校的医疗中心因合并而出现严峻的财务困境。学校通过采取冻结行政性雇佣、实施严格的成本控制、建立更大金额的应急基金等系列举措，到2003年解决了上述困难。董事会还雄心勃勃地推出了总额为25亿美元的筹款运动，其中包含伙伴计划基金（致力于人才引进）和基建基金。目前已筹集超过10亿美元的基建基金，用于校园环境的改善和基础设施的维护。
（二）主要挑战
审视未来十几年，影响和制约纽约大学的挑战主要体现在四个方面：国内的挑战、国际的挑战、财政的挑战和空间的挑战。
1.国内的挑战。国内的挑战主要集中在入学压力的继续增长与社会支持的相对不足上。高等教育的入学压力仍在增长，然而社会并未表现出支持高等教育的意愿，只有极少数富有的高校（纽约大学不在其中）财政资源较为充足。缺少公共资源投入带来的结果是，美国的高等教育，尤其是研究型大学，虽然为全世界所羡慕，但却不得不面对越来越多的批评指责和政治压力。入学人口的挑战同样存在，高中毕业生增速将会减缓，2004年之前的12年高中毕业生的增速为24%，2004-2017年增速将仅为5%。最后，大学还将面临更高效率的外部要求，包括希望大学利用科技手段降低或控制高等教育成本。
2.国际的挑战。10年之前，全世界的优秀教师和学生的流向都是奔向美国的一流研究型大学。现在不同了，即使外国来美的教师和学生总量保持稳定，但最优秀的那部分人才却在减少。世界范围内的智力流动远比10年前要复杂得多，纽约大学和所有研究型大学一样，必须应对这一新变化。
3.财政的挑战。作为一所长期致力于服务工人阶层的地区学校，纽约大学开始接受富有校友捐赠的时间还很短。纽约大学时常暴露出资金短缺，甚至出现财政困难。时至今日，纽约大学相比过去已经好很多，但仍不富裕。首先，它已经获得了成功，但日子过得并不舒服。首先，从入学规模来看，纽约大学是全美最大的私立大学，但从获得捐赠的金额来看，纽约大学仅仅排在全美高校的第32位，这其中包括了公立大学在内。如果仅考虑私立大学，纽约大学也仅排在第22位。其次，从人均的角度来看，在22个获得捐赠超过20亿的私立大学中，纽约大学的生均获赠额是最低的，为62000美元，排名第21和第20的大学其生均获赠额分别是纽约大学的两倍多和三倍多，其他19所大学生均获赠额都在275000美元以上。总之，纽约大学不仅与最富有的大学相比是贫穷的，而且在私立大学中生均获赠的水平也是较低的。
试图跻身一流研究型大学的科研项目都极其昂贵，同时发展科研又不能以牺牲本科教育的卓越、学生生活的质量、经济资助的力度以及设备设施的维护为代价，这就是纽约大学面临的财政困境。在纽约市扩张校园极其昂贵而又受限制，高等教育价格指数（衡量恒定的高等教育所需要的成本）的攀升速度远高于通货膨胀的速度，原因在于高等教育对建筑领域和最新科技领域的价格上升极为敏感。因此，不管学费如何增长，也很难筹集发展新项目所需的巨额资金。学生资助领域面临的挑战颇为引人注目，纽约大学的极端贫困学生在数量上和比例上都在同类高校中相对较高，纽约大学申请佩尔助学金的学生（最需要资助的学生，由联邦政府认定）比例至少是哈佛、耶鲁、普林斯顿等大学的两倍之多。最近富有的大学越来越多地推出了面向中等收入家庭学生的助学方案，而纽约大学却心有余而力不足。
4.空间的挑战。纽约大学在1981-2001年间获得了较快发展，但它既没有随其地位的提升和学生规模的增长，相应地扩充教师的数量，也没有扩大教室和办公室的空间。而现阶段这一问题必须予以调整，否则教育质量将无法保障。显然，无论是教师规模的增长还是基础设施的扩建，都需要空间资源。纽约大学现阶段生均建筑面积为160平方英尺，到2031年学校将按照《纽约大学2031年空间规划》的设计新建600万平方英尺，即使如此与同类高校相比仍然相形见绌。此外，购买或翻修校园将耗费宝贵的财政资源，这将进一步加大财政压力。
（三）独特优势
纽约大学具有的独特优势，主要体现在区位的优势和文化的优势上。
1.区位优势。最近几年，纽约大学越来越意识到其地理位置的重要价值。纽约大学创始人艾伯特・加勒廷（Albert Gallatin）的愿景――“位于纽约属于纽约”――正成为纽约大学家喻户晓的战略思维的组成部分。纽约大学是纽约市最主要的居民，在促进可持续发展和提供公共服务中发挥领导作用。同样重要的是，纽约大学已经开始自觉地将纽约市的特质融入学校事业的发展之中，尤其体现在本科生教育方面。这座城市所提供的“纽约经历”和“实习经历”长期以来已经成为纽约大学本科教育引人注目的标志。通过在招生材料中更准确地呈现纽约大学的风貌，已经吸引到越来越多的学生到此快乐生活和学习。纽约市众多资源――诸如演艺、娱乐、美术、法律、商业与金融、数学、教育、传媒、通信以及公共服务等――在招聘和留住世界顶尖教师和学生时具有强大的吸引力。纽约拥有丰富的文化环境和众多的大型艺术机构，同时还具有悠久而独特的文学传统，对纽约大学人文学科的师生具有很强的吸引力，也对他们的学术工作提供了大力支持。
纽约大学地理优势的另一个表现是其全球影响力不断扩大。21世纪研究型大学的领跑者将是全球化的研究型大学。纽约大学坐落在世界上最主要的智力、文化和教育的中心城市之一，被赋予（也许是唯一一个）领导这次转型的光荣使命。纽约大学已经具备了良好的全球化基础，包括遍布全球的学习和研究基地、专门定制的国际化项目，以及国际机构间的合作。既然“位于纽约属于纽约”是纽约大学珍贵且历经时间考验的创业精神和传统，那么纽约大学显然可以开拓创新，提供“位于世界属于世界”的教育。
2.文化优势。回顾纽约大学近几十年的巨大进步，可以发现其鲜明的组织特性――积极进取的创业精神和创新能力，善于捕捉机遇，勇于承担风险，果断决策，在“卓越共同体”中善于跨界的合作。十多年前将人文和社会科学引入法学院，这一举措创造了一个独特的跨学科的环境，成为纽约大学卓越品牌的象征。纽约大学未来战略的重要特征是项目间的协同――从一项资金投入和空间资源投入中取得多元发展，不仅使有限的资源发挥最大的效益，而且通过建立一个专业化、项目化和个体化的奖励体系，使其不易被拥有更多资金优势和空间优势的大学所模仿和取代。
大学之所以重视培养“共同体”精神，是因为它意识到大学的发展必须在时间和财力的分配上取得某种共识，也必须在勇气和创新上达到一定水准。大学不能失去这一优势，必须同时在学术和行政领域培养和建立“共同体”的独特品格和精神：它必须考虑机会成本，但却不是以牺牲重要的发展机遇为代价;它必须考虑大学发展的长远目标，但却不是以放弃短期目标为前提。
（四）今后任务
《纲要》强调指出，它本身并不是一份规定了具体学术方向和目标的战略规划文本，而是一份关于如何确定学术项目和投资方案的评估准则。这既是《纲要》的核心，也是《纲要》的亮点和与众不同之处。
预计到2031年，伴随财政和竞争的双重压力，世界上真正的一流研究型大学数量将减少。纽约大学的首要目标是确保其在顶尖研究型大学中的地位，面对诸多挑战，纽约大学必须最大范围地施展其优势（尤其是那些独有的优势），必须在诸多备选的提议和方案中有所取舍，有取舍就难免有人失望。因此，每一项决策都要依据一定的准则，以使有关各方能够理解如此决策的原因。当然，不是每一个方案都能满足所有准则，但其必须满足其中的一些准则。第一类准则构成了最高要求的基本原则一一是大学在批准新项目之前最优先考虑的事项;第二类准则给出了新方案的评估标准;第三类准则是识别杠杆支点和有利条件，在评估时属于附加考量因素;第四类准则简要概括了决策的过程。
（五）纽约大学战略决策的指导原则和标准
1.基本原则。（1）保持现有的优势。保持现有优势，较之重建优势或建立新的优势要相对容易。纽约大学以卓越的科研屹立于世，其艺术学科和专业教育也享有盛誉，这些传统优势应该予以保持和加强。（2）继续加强文理学科的核心地位。对任何一所顶尖的研究型大学来说，文理学科都居于课程体系和智力培养的核心。（3）进一步加强本科生教育。纽约大学的声誉以及财政的长期稳定都取决于其所提供的本科教育的质量。（4）继续以学院发展为重点。纽约大学近期取得的学术进步和卓越成就源自于学院的一系列创新尝试和创业活动。基于这一认识，学校将在教务长的评审和监督下，继续鼓励萌发于学院且以学院为基础的学术创新活动。
2.核心准则。（1）该单位或项目对纽约大学的长期学术使命和学术声誉至关重要，且其可行性计划是同类计划中的最佳方案。（2）项目既能满足当前学生的兴趣需要，也能满足未来学生更高的兴趣期望。
3.附加考量。（1）该方案利用了纽约大学的全球网络来创造竞争优势。（2）该方案利用了纽约市及其校友网络来创造竞争优势。（3）该方案借鉴了兄弟单位课程和研究的相关经验，并且为兄弟单位的教师、研究生和（或）本科生创造发展机会。（4）该方案应对了学校最紧迫的挑战，抓住了最新的机遇。
4.评审过程。教务长办公室领导评审过程，负责对学术创新活动做出价值评估，并提出实施建议。评审的主要途径包括：对教师群体的咨询，相关院长的建议，以及内外部质量评估给予的合理建议。校长和他的核心团队会在决策过程中给予协助和配合。
如果说努力保持并提升学校在一流大学行列中的地位是纽约大学的第一项任务，那么，努力成为一流大学的领导者就是纽约大学的第二项任务。独特的区位优势和文化优势已经培育了纽约大学典型的开放性、开拓精神和广泛的世界联系，使其具备了成为一流大学领导者（全球化的研究型大学）的潜质。纽约大学需要发展出一种衡量什么是伟大大学以及如何成为这种大学的全新模式。之所以这样做，就像在传统的模式下，大学为了保持和提升其地位而确定其核心能力一样。
（六）示例
面对范围广泛且内容多样的各式项目，有必要对指导原则和标准的应用进行说明和具体化，特从近期已推行的创新项目中挑选一批作为示例（限于篇幅，此处仅列出项目名称）。
1.建立伙伴计划，发展自然科学;
2.培养艺术学科;
3.创造全球大学;
4.建设鲜明特色的本科教育;
5.建立纽约大学医学中心;
6.创建古代世界研究所。
三、《纲要》的实施进展
（一）积极应对金融危机的影响
《纲要》制定过程中尤其是后，世界金融危机的影响逐步显现。纽约大学采取措施积极应对，启动“流程再造”（re-engineering），在2007年和2008年分别节约资金500万和2500万美元的基础上，力争每年压缩4000万美元的行政费用，与此同时建立了一个总额为2600万美元的应急储备金库，并有望使其增长到学校运行预算经费的10%，以备不时之需。校长约翰・塞克斯顿（John Sexton）指出，纽约大学将继续在《纲要》的指引下努力建设成为一所真正伟大的世界级大学，当前的金融危机并没有影响《纲要》中确立的优先事项和发展战略，但意味着人们需要更多的自我克制和专注精神。
（二）全球战略迈出新步伐
从“城市大学”向“世界大学”的转型是《纲要》提出的重要战略之一。创建上海纽约大学是建设全球化大学进程中迈出的又一实质性步伐。上海纽约大学是继纽约校区和阿杜扎比校区之后的第三个具有学位授予资格的门户校园，它不但拥有自己独特的个性，而且也将分享纽约大学共同的本质特性。追求学术卓越是其首要的特点;其次是充分参与和分享全球网络;第三是提供完整的大学经验。上海纽约大学被视为一个伟大的大学所诞生的一个伟大的合作伙伴。作为中国第一所中美合作成立的国际化大学，上海纽约大学已于2013年秋季开始正式招生。
（三）校园规划的实施进展
《纽约大学2031年校园规划》（NYU2031：NYU in NYC）启动于2007年，既是响应“纽约市2030规划”的重要举措，更是其学术发展的强烈需要。校园规划的核心目标是在2031年新增建筑面积600万平方英尺。由于规划面向长远，涉及利益方众多，还需要通过纽约市“统一土地利用审查程序”（ULURP），因此耗时颇多。2012年7月纽约市议会以表决的方式批准了纽约大学校园规划中的核心项目，标志着校园规划正式从战略规划转入战术规划阶段，开始着手讨论这些核心项目的优先顺序问题。2014年3月负责项目优先顺序意见征求的工作组提交了最终建议报告，校园规划开始进入实施阶段。
四、《纲要》的有益启示
《纲要》的制定和实施在许多方面给予人们启示，诸如宽广的战略视野、核心的信念引领、恪守资源依赖、坚持民主参与等等。但它带给人最核心的启示是实现了战略规划的转型，从规划文本向决策标准的转向，这对于我国高校战略规划工作具有重要的借鉴意义。
对标一流价值创造行动方案范文6
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。
第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
第二方面：“平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。“平衡计分卡”（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。
围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：
1、确定战略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。
2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂钩。
3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动计划。（3）分配资源。（4）设定里程碑。
4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。
第三方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。
下面具体来谈谈2003财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。
一、指导思想和设计原则。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：
（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；
（二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；
（三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；
（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；
（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）：
（一）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；
（二）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；
（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；
（四）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；
（五）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。
1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额），毛利等。
2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。
3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。
4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如:资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。
二、工作机制和组织保障。
有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。 （一）工作机制和流程。第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库 ——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目标管理法（MBO）—— 同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会 。2、重大项目的推动 。3、实时沟通 。第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。 （二）组织保障。1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。
