前言：中文期刊网精心挑选了商业发展的阶段概括范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业发展的阶段概括范文1
摘 要 在中国，企业履行社会责任成为时下各界关注的热点。作为我国金融业的主体，商业银行因其在实体经济建设中的独特地位及公众性质，对其社会责任的履行提出了更高的要求。本文对中国商业银行社会责任与客户群体划分的关系进行了分析。
关键词 商业银行 社会责任 客户群体
一、商业银行的社会责任
“企业社会责任”(Corporate Social Responsibility，英文缩写CSR)的概念起源于欧洲，世界银行给其的定义是：“企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合，是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。”
而我国商业银行的社会责任更具有多方面内涵：在经济、金融发展和改革过程中，除了发挥商业银行的基本功能外，事实上还一直在发挥着通过贯彻执行国家政策和政府意图、为整体经济和社会发展提供支持、维护经济社会稳定的特殊功能。概括说来，商业银行的社会责任包括以下四个方面：经济责任、道德责任、法律责任和慈善责任。
提高盈利能力是商业银行法人的责任，但是商业银行在追逐自身利润的同时，绝不能与社会公众利益向背，这是西方金融危机暴露出来的缺陷。金融机构尤其是大银行过分追求自身的利益，甚至追求个人利益，而忽视了应该承担的社会责任，受到了社会公众的一致谴责。商业银行应该更好地贯彻执行国家的宏观调控政策，既要全面支持经济的发展，支持产业的振兴和调整，同时也要加大对中小企业包括“三农”、绿色经济、低碳经济的支持，包括民生系列的金融服务，也就是说要承担更多更广的经济和社会发展的责任。商业银行在自身业务发展的同时，在促进经济健康发展的同时，更需要承担更多的企业的公民责任，所谓的企业公民责任就是要履行社会责任，包括围绕着环境保护、支持教育、扶危济困方面做出积极的贡献。
二、商业银行的客户群体划分
商业银行的客户，是商业银行服务的对象和利润的源泉，是商业银行生存和发展的基础，是一种稀缺资源。客户的种类千差万别，形成了形形的客户群体。
个人银行业务（包括具有零售效益的中小企业需求）可根据客户的生活状态、生活阶段、人生阶段划分为三大阶段。对于年龄比较轻的客户，其所谓的收入净值，财产净值比较低，积蓄相对较少，追求的可能是一个财富阶段的初始。第二阶段是自己成年而且有一定的积蓄，这是进入了一个财富平衡的消费者。然后随着年龄的增大进入不惑之年，净收入累计到一定地步，这个时候客户所追求的可能是一个财富的创造阶段。商业银行所针对的个人客户划分都是从其年龄和财富这两个维度定义的一个群体。因此，我国商业银行现阶段普遍将个人理财产品的投资者初步分为保守型、谨慎型、稳健型、进取型和激进型等五种类型。
相对于大企业客户群来说，中小企业正在成为各商业银行争夺的主要客户群，大力发展中小企业客户是商业银行客户结构调整的主要方向。从商业银行的行业特质和风险管理的要求看，衡量中小企业的标准，主要应该从企业营业收入和贷款额两个维度来确定。由于企业还款的主要保障是稳定和充足的现金流，因此以营业收入作为中小企业的划分标准是比较合理的。中小企业又划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。
三、中国商业银行社会责任与客户群体划分的关系
中国商业银行的社会责任，具体到银行的经营上，表现为关注客户从业务需求到精神生活需求的各个层面，并致力于满足这些需求，把这种社会责任精神延伸到每一个客户，从而构建起一种和谐的、充满动力的合作关系，藉此培植更多忠诚度较高的优质企业客户和高端个人客户群体，针对不同层次的客户提供个性化或量身定做的金融服务。
商业银行可以通过充分利用其客户的信息，全面地洞察市场需求在过去、现在和将来的变化趋势，并细分客户，识别在金融市场竞争中最有价值的客户群体，发现最具竞争力的产品，从而实现客户需求与商业银行金融产品的互动，并同时兼顾社会弱势群体和社会大众客户需求。
此外，随着国民经济的发展，商业银行所处的环境也在不断地变化，而商业银行的社会责任也需要在社会进步和经济发展中不断得到丰富。
参考文献：
[1]Bowen. H. R. Social responsibility of the businessman. New York:Harper and Row.1953.
商业发展的阶段概括范文2
我国城市商业银行的发展历程大致可以分为三个阶段：
第一，艰难起步阶段。城市商业银行是上世纪90年代中期在城市信用社的基础上组建起来的，而城信社又是在我国改革开放初期主要是一些金融机构为适应办三产、安排子女就业的需要成立的。这些城市信用社在安置就业、促进地方经济发展方面起过一些积极作用，但是，由于体制、机制、管理水平、人员素质等方面的先天不足，城信社在发展的同时也积累了大量风险。1995年组建城商行时，全国有5200多家城信社，有人把它形容为5200个定时炸弹。为了化解风险，国务院决定，从1995年开始，在全国三十多个大中城市陆陆续续组建城市商业银行，开始了城市商业银行的艰难起步。
第二，工作转变阶段。从1995年到2002年，期间共有100多家城市商业银行在市场上经营。开始，按照四级分类，当时账面不良贷款率是30%，实际上远不止30%，如果按五级分类可能会超过50%，资本充足率可能是负数。因当时没有这方面的准确统计，很难说清楚城市商业银行的风险状况，但总之风险水平相当高。为了化解这些风险，人民银行当时做了大量的工作，先后召开了三次城商行论坛及监管工作会议，共同分析形势、查找问题，从而认清了城市商业银行的总体风险状况，增强了风险处置的紧迫感，为化解风险提供了一个信息交流的平台，探索了化解城商行风险的途径。同时，这三次论坛，使城商行从过去的单兵作战转向了集合作战，大家通过这样一个交流平台，形成一个群体，互相交流，取长补短。也可以说从那时起，城商行的经营管理从粗放型开始向集约型转变。
第三，改革加速阶段。从2003年开始到2008年，应该说是城商行改革发展的加速阶段，现在正处在加速阶段的后期。银监会成立以后，在前三次城商行论坛的基础上，又连续召开了五次监管工作会议，总结交流城市商业银行改革发展中出现的新情况、新问题，提出风险化解、改革发展的一系列措施和要求，城商行的整体风险状况有了明显改善。
一是历史遗留问题得到有效解决。近年来，地方政府通过有效资产置换、剥离不良资产以及政府注资等多种方式，化解城市商业银行风险，有效地解决了历史遗留问题。五年来，全国共有59家城市商业银行累计处置不良资产700亿元；31家城市商业银行获得了地方财政注资100亿元。特别是2006年度，城市商业银行置换不良资产106亿元，地方财政注资42亿元。通过有效的风险处置，在没有国家投入的情况下，城市商业银行平均不良贷款率从五年前账面四级分类的 30%下降到五级分类的4.8%；资本充足率从五年前的负数上升到8.5％。这是城商行改革发展的巨大历史成就。
二是公司治理机制得到逐步完善。在解决历史遗留问题的同时，城市商业银行通过引进战略投资者，积极学习和借鉴国际优秀银行的先进理念、先进技术和先进经验，通过资本合作和战略合作，努力提升自身的风险管理水平和自主创新能力，促进公司治理机制不断完善。目前，已有上海、南京、西安、济南、北京、杭州、南充、天津、宁波、重庆 等地的城市商业银行引进了境外战略投资者。通过“引资”的“他山之石”，实现了“引智”、“引制”、“引技”、“引才”。与此同时，宁波、南京、北京等城市商业银行还不断探索改革与发展新途径，致力于通过资本市场上市进一步完善内控制度和风险管理，通过优化股权结构，提高信息透明度，接受社会监督，以实现更好、更快的发展。
三是核心竞争力得到不断提升。在历史遗留问题有效解决、治理机制逐步完善的基础上，城市商业银行在资产规模、资产质量、经营业绩等方面也有了较快的发展。2006年，全国城市商业银行实现利润136亿元，资本充足率达8.48%，不良贷款率降至4.8%。截至2006年末，全国城市商业银行资产总额为2.57万亿元，负债总额为2.45万亿元，较1999年末分别增长364%和362%。在2006年度英国《银行家》杂志公布的全球1000家大银行排名中，有9家城市商业银行成功入围。而今年对于城市商业银行来说更是风光无限，南京银行、宁波银行、北京银行等城市商业银行先后实现了上市，步入了一个良性的发展轨道。
商业发展的阶段概括范文3
别担心，你不会因为根据只有一页纸的计划创业，需要不断添加详细信息而出问题。因为，无论你最初怎么写，随着你的业务增长(并且如果你的确需要资本的话)你肯定会一路增加它的内容。现在，请记住，最糟糕的商业计划，永远是你从来就不愿去写的那个。不要因耽于分析而导致计划瘫痪，这样做会让你无法开始。
这里是制定只有一页的商业计划的5个简单步骤：
1.成竹在胸，最终目标明确
从一开始就要考虑到结果。你必须事先沟通好你的企业想要做什么，以便为你的计划定下基调。你将来是否想扩大你的企业以便出售?你是否想让你的企业成为一项你终生为之奋斗的事业?最终目标的宏大景象是什么?明确最终目的是很重要的。你的目标应该精辟地概括所有的这些内容。
2.确定你的公司宣言
你知道你的目标是什么了，现在你需要以简单的，可以理解的方式来描述为了实现那个目标你将要做什么。这个宣言要放在你可以看到的某个地方以便提醒你自己(以及你的员工，如果你有的话)，告诉他们你为什么要做你每一天所做的事情。
3.列出你的阶段性目标
这里指的目标，是你计划的阶段性可交付成果的要点(是可实现的)。例如，“在**年之前控制至少百分之十我的利基市场”，或者像“今年年底前雇佣一个全职的平面设计师”这样的人力资源目标。这些目标汇聚成你想要达到的大目标，并且要有时间表附在上面。
4.形成你的策略
这里的策略说的是，你计划如何实现目标。这包括，你的营销计划是什么?销售策略又是什么?你可以用多少时间来做研发?还有，你将遵循的用以实现目标的总体策略是什么?
5.制定一个行动计划
商业发展的阶段概括范文4
关键词：烟草商业；服务品牌；效果层次模型；认知-情感-行动；品牌塑造
一、引言
在市场化取向改革的新形势下，烟草商业企业如何在改革潮流中求生存谋发展，如何让商业服务品牌在未来的竞争态势和形势下能长盛不衰，都是商业企业面临的重要课题。然而，诸多的调查都显示，烟草商业企业服务品牌在市场中的影响力还不够强，以客户为中心的服务理念贯彻得还不够深入，零售户对烟草商业企业的服务处于相对漠然的态度，消费者对于烟草产品品牌的忠诚度要远远高于对烟草商业服务品牌的依赖度，烟草商业企业的终端网络建设现状还不足以支撑顺利实现烟草营销上水平调结构的构想，烟草服务品牌倡导的价值观甚至还不足以影响到目前社会上主流的控烟价值观，当然也无法培育零售户和消费者的依恋感和自豪感。
烟草商业企业虽然有专卖体制的庇护，但从烟草商业系统卷烟营销服务的发展来看，服务在卷烟营销的过程中起到了非常重要的作用，它不但促进了销售和利润的大幅增长，强化了网络建设，为烟草商业系统的持续发展奠定了良好的基础；而且还为传播积极的社会价值观，增强烟草行业的社会影响力，所以说烟草商业企业的服务品牌建设对于增强企业经济效益，以及增加社会价值等都是不可忽视的一项工作。
正因为如此，对于烟草企业服务品牌的研究已经成为近年来理论界与业界的焦点。国内学者刘旭东、王万勋、江伟等分别从烟草企业服务品牌提升路径、服务品牌构建模型、服务品牌建设的评价等角度就服务品牌及其构建进行了研究和实践，本文就在已有学者观点的基础上，利用效果层次模型的思路，并结合烟草商业的实践来探讨烟草商业企业服务品牌的塑造系统。
二、烟草商业企业服务品牌的内涵
服务品牌是顾客对服务产品的感知和服务过程的体验的总和，其核心价值是服务的效果，其本质是服务供应商的一种承诺。通过服务品牌向顾客传达与服务产品相关联的某一项或多项承诺，顾客一旦认可这项承诺，并通过信息沟通及实际体验而认同了这项承诺，就赋予了服务品牌实质上的存在价值，从而使服务品牌成为一种被广泛认可的独特的服务标识。烟草商业企业是一种典型的服务企业，服务品牌是烟草商业企业经济和企业文化的结合，也是社会经济和社会文明的表现。烟草商业服务品牌是企业服务宗旨、服务理念、营销措施、企业精神、服务特色的综合反映，服务品牌是被卷烟销售市场认可的、独具特色的商业网络标识，打造服务品牌，提升服务质量，也体现了经营管理思想的先进性，并传达着社会积极的价值观。被认可的烟草商业企业的品牌服务能让顾客在购买卷烟产品的同时，能享受到一种人间真情和善意，并能得到一种高贵的愉悦体验，这种服务远远超出了商品买卖的范畴，其中不仅有到位贴心的服务技巧和暖心热忱的语言，更重要的是凝聚了一种独特的人性化的文化，烟草商业企业品牌服务的过程就是文化传播、文明传播、情操传播、信息传播的过程。
三、效果层次模型
效果层次模型是描述顾客对信息的反应过程的一种反应层次模型，系统地说明了顾客对品牌一无所知到实际购买行为的转变过程，认为是一个由认知、情感和行为三个阶段组成的依次运动的过程。
图 品牌培育的效果层次模
认知阶段：促进消费者对于品牌的知晓或感知，博得消费者对产品或服务的认同，这个阶段包括对品牌存在的感知，对其属性、特色或优势的知晓、了解或理解；
情感阶段：培养消费者积极的态度和情感，博得良好的印象，关注消费者的感觉或者是对于特定品牌的喜好程度，这一阶段包括较强程度的喜好（如渴望、偏好或者确信等）；
行动阶段：刺激购买和引起愿望，博得消费者强烈的偏好，让消费者对品牌采取行动，争取让消费者试用、购买和使用物品或服务，维持或刺激持续性消费。
效果层次模型认为反应层次的每一个阶段都是一个必须要实现的因素，并且可以作为传播过程的一个阶段性的具体目标，传播者可以知晓顾客处于反应层次的哪一个阶段，从而可以知道应关注什么样的传播重点，比如是提高品牌的知晓度，还是增加对产品的认知度，拟或是增强品牌的忠诚度等。效果层次模型又能说明，当进行服务品牌建设时，不能仅仅只关注服务品牌让客户知晓或熟悉，而更多地要关注客户对品牌的情感和依恋感，并进而是否能激发客户的持续购买行为等。
因此，效果层次模型概括了企业在塑造服务品牌过程中要追求的短期、中期和长期的彼此连续的目标，并且同消费者需求和决策过程紧密配合。用这种思路来塑造烟草商业企业的服务品牌，将起到非常有针对性地指导作用。
四、烟草服务品牌塑造实践
服务品牌的塑造作为一个系统工程，要充分考虑与服务品牌建设密切相关的众多要素及之间的相互关系。烟草商业企业借用效果层次模型的思路，分认知-情感-行为三个阶段形成包括服务品牌理念、服务品牌标识、服务内容、服务标准、服务流程、服务传播、服务评价等要素在内的服务品牌塑造系统，切实将企业文化和管理思想落地体现在服务品牌塑造过程中，让品牌理念内化于心、外化于行。
1.认知阶段
认知阶段的目的是要让零售户和消费者知晓和熟悉服务品牌的内涵和理念。这包括有设计好服务品牌的理念体系和形象体系传播出去，让零售户和消费者都知晓其理念和形象，为了确保让零售户和消费者确信其传播的理念，则同时要求建立能够体现理念和形象体系的规范流程和管理体制等。
（1）理念和形象体系
在践行国家局烟草核心价值观的基础上，树立起特色的服务理念和品牌理念，并在中国烟草视觉识别系统的标准下，设计具有烟草个性化的服务标识，统一服务品牌形象应用，以服务理念为基本内涵，从字体、颜色、图形、海报、宣传片和各种形象载体物等都经过了精心设计，充分体现了服务品牌的理念体系，同时又能彰显烟草的独特个性，实现服务理念和服务形象的统一性。
“好酒也怕巷子深”，优秀的服务品牌必然需要通过有效地管理、维护、传播才能在顾客心智中占据一个独特位置。在服务品牌传播过程中，仅凭“说”得好听还不行，在实际中“做”得好才行；既要“嗓门大”，又要“声音动听”，整合资源进行传播。烟草商业在实践中可通过报纸、杂志、电视、户外广告、手机、网络、会、征文比赛等多种传播途径，有效地宣传了其品牌理念和形象，大大提升了服务品牌的知名度和社会影响力。
（2）规范和管理体系
为了让客户认同和相信服务品牌理念体系和形象体系传达的特定的理念和价值观，企业必须加强内部修炼，建立标准化的规范体系和强有力的管理执行体系。规范体系包括服务内容、服务标准、服务流程等要素；管理体系是由一系列管理制度、市场快速反应机制、售后服务机制、人员培训与更替机制、员工激励与约束机制等构成，通过一系列的标准化的流程、措施和制度等，让服务品牌的内部运行构成一个充满力量的成熟而完整的“生命体”。
烟草商业在塑造服务品牌规范和管理体系时，主要抓了以下内容：一是做好服务行为规范，以不同客户需求为导向，根据不同部门职能，确立员工服务内容，规范员工服务行为；二是整合优化服务流程，对业务流程进行设计梳理，横向整合营销、专卖、办公室、安保等多部门的服务管理职能，纵向梳理市县设计服务受理、服务跟踪、应急响应等8大业务流程20个子流程等，通过这些具体流程的规范，大大提高了服务的标准化、降低了服务的风险率；三是建立了服务监督、人员培训、激励约束等一系列的管理制度和措施，以保障服务品牌各项体系的到位实施。
2.情感阶段
情感阶段旨在培育客户积极的态度和情感，在此阶段，烟草商业可大力推广亲情化服务和爱心服务的价值理念，让烟草员工怀着一颗体贴之心、一颗关爱之心，用自己的实际行动为零售户、消费者及广大民众提供最具亲情化和爱心的服务。比如“百家访谈”和“千户问卷”等，“百家访谈”就是每月精心组织100家零售户进行访谈，深入了解客户需求，挖掘市场知己知彼的问题源；“千户问卷”是在全市的卷烟零售户中选择1000多户有代表性的零售户进行问卷调查，通过问卷调查，发现客户需求以及在品牌服务过程中存在的问题，在知己知彼的基础上，推出更好地更有针对性的服务内容和服务措施。
通过实际行动，了解和掌握零售户和消费者的心理需求，推出更有针对性的服务内容和措施，更靠近客户的心，培育客户对服务品牌的忠诚度和美誉度。
3.行动阶段
行动阶段旨在维护客户的持续购买行为。在烟草服务品牌塑造过程中，主要是通过对客户的消费行为进行跟踪、监控和评估，具体有建立客户反馈平台、调查客户满意度和监控零售户行为等工作。
烟草商业可集中部署烟草服务中心管理系统和呼叫系统，实现与外部门户网站、呼叫中心系统、短信平台、电子邮箱等电子渠道的数据集成，与营销系统、专卖系统在客户相关信息查询、办证状态跟踪查询方面与办公自动化系统实施派单的流程集成。将服务热线和举报电话统一接入烟草服务中心呼叫平台，实现客户服务和专卖举报的有机统一。通过三个层面的集成整合，实现全流程贯通的网上服务，为客户提供多渠道的“一站式”服务体验。通过受理客户咨询、投诉、举报，派员下线走访、现场处理等，有效及时地收集了客户的不满意因素。
同时，建立了服务品牌满意度的评估体系，主要指以既定标准为依据，通过三级督查考评、第三方客户满意度调查等方式，对一定时期内的客户服务工作和服务品牌建设情况进行评定与估价，一方面加强了对卷烟营销团队中员工的考核控制，另一方面能够及时了解客户的购买、消费行为是否能够达到服务品牌建设的预期要求。
五、结语
烟草商业企业服务品牌建设是一项长久工程，不可能立竿见影、一蹴而就，需要企业脚踏实地、循序渐进地推进服务品牌建设。只有站在零售户和消费者角度，借用效果层次模型的思路，遵循认知-情感-行动的三阶段规律，做实做好服务品牌。服务品牌的塑造，只有将服务品牌建设融入到烟草商业企业经营发展中来，才能真正实现服务品牌的价值，才能切实提升烟草商业企业的核心竞争力和品牌形象，真正做到长治久安、持续发展。
参考文献：
[1]刘旭东，裴霞.烟草商业服务品牌形象提升路径分析[J].北方经济，2012，（17）.
商业发展的阶段概括范文5
关键词：商业银行；全面战略管理；战略中心型组织；平衡计分卡
最近几年，随着国有银行股份制改革实现实质性突破和其他股份制商业银行经营转型战略的实施。战略管理正日益成为国内商业银行提升竞争力，加快银行再造和发展的重要途径。但是，我国商业银行的战略管理普遍处于起步阶段，没有形成统一完整的战略管理体系，不同层级的战略管理是，各自为战，无法传达上下一致的战略意图：没有完善、相对固化的持续性战略管理流程，战略管理的注意力主要集中在战略的分析和制定，战略与执行几乎完全脱节，对战略实施过程缺乏持续的监控，对战略实施效果缺乏科学的评估；缺乏科学先进的战略管理工具，无法简洁有效地描述和宣传战略。不能将战略有效地分解和落实，缺乏有效的战略回顾和检验的手段和平台等。
本文结合近期对于一些国际先进银行及国内银行业的深入调研，认为我国商业银行应构建全面战略管理体系、打造战略中心型组织以全面提升战略执行力。
一、我国商业银行打造战略中心型组织的总体目标、总体原则与总体框架
1、总体目标。
打造战略中心型组织的总体目标：以先进方法论为指导，加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的全面战略管理体系。以打造战略中心型组织，全面提升战略执行力。
所谓全面战略管理，可以从时间和空间两个维度理解。从时间维度看，全面战略管理是指战略分析与规划、战略的分解与协同、战略实施与监控、战略的评估与调整等环节要紧密相连。环环相扣。要体现为一个连续动态的滚动式管理过程，这可以概括为“全程管理”：从空间维度看，全面战略管理是指全行上下要齐心协力、群策群力地共同推进，全行各条线、各部门、各分行直至所有员工都应该在全行战略管理中发挥重要作用，对全行总体战略形成有力支撑，打造战略执行合力，保证全行战略实施在纵向上的一致性和横向上的协同性，这可以概括为“全员参与”。
2、打造战略中心型组织的总体原则。
(1)系统性原则。在打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系过程中。要避免战略管理的各个环节成为孤立的子系统，要贯穿系统的观点，运用系统方法，进行系统分析，应用系统管理。系统性原则要求我们既要注重战略管理体系的整体性，也要注重其层次结构。
(2)有效性原则。要考虑所构建的战略管理模式的实用性和推广价值。必须易于为全行上下所接受、掌握和运用，而且是能够有效地改进战略活动的目的和结果，有效地推进我国商业银行战略的实施。
(3)匹配性原则。一方面，打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要考虑与我国商业银行的发展阶段、规模等相适应，另一方面，打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要求有一些内部条件包括组织架构、组织文化以及管理资源、技术资源、信息资源、人力资源等战略资源的配套支持与保障。
(4)动态性原则。动态化和复杂化的战略环境的变化可能会对我国商业银行的战略形成严峻的挑战，不断侵蚀着战略效能。在保持战略管理的体系、制度和流程一定的稳定性和连续性的前提下，要树立动态战略管理观念。进行动态战略管理，并且要提高战略管理的前瞻性，变“反应式战略管理”为“预见式战略管理”。
3、总体框架。
结合国际先进商业银行战略管理的发展趋势和我国商业银行的发展阶段和自身特点，笔者认为，我国商业银行应以先进方法论为指导，加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的战略管理体系。以全面提升战略执行力。我国商业银行打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系的总体框架可以概括为：一个核心目标、三大支柱和五大保障。其中，一个核心目标就是打造战略中心型组织：三大支柱分别为规范高效的战略管理组织、完整清晰的战略管理流程和先进有效的战略管理工具；五大保障分别为文化保障、组织结构保障、人才队伍保障、资源与激励机制保障和IT保障。
二、建立健全规范高效的战略管理组织体系
根据“统一部署、分层实施”的战略管理原则，我国商业银行要从总体、条线、分行三个层面建立健全规范高效、全行上下一致的全面战略管理组织体系。
1、总体层面。
董事会战略委员会负责确定全行经营目标和中长期发展战略，并对战略执行情况进行检查和监督。商业银行的总行应成立战略管理委员会，向董事会战略委员会报告，主要负责全行战略实施的组织、部署和协调，定期对全行战略执行情况进行回顾、分析，研究解决战略执行中遇到的重大问题，并根据外部形势变化，向董事会战略委员会及时提出战略更新的建议方案。战略管理委员主任由总行行长亲自担任，副主任由主管或协管战略发展工作的副行长担任，委员会成员由总行行领导以及相关部门第一负责人组成。
要成立专门的战略管理部门，其核心职责包括战略研究规划、战略沟通与宣传、战略实施的控制与管理、战略评估与回顾、组织协同、管理跨部门战略行动、重大项目论证与评价、战略投资与并购的分析及整合管理、机构战略布局和渠道建设等。
2、条线层面。
根据战略管理需要，商业银行内部可划分为i大条线：业务条线、管理条线和支持条线，每个条线又可以进行进一步的细分。每个条线的主管行长为本条线的战略执行第一责任人。各部门总经理为本部门的战略执行第一责任人，负责根据全行总体发展战略规划编制本条线、本部门的战略规划，并组织实施。各条线要设立专岗或指定专人负责本条线的战略管理工作。
3、分行层面。
各分行行长为本行战略执行第一责任人，负责根据总体战略规划和条线规划编制本行战略规划，并组织实施。各分行均要指定具体部门负责本行战略实施工作的统一管理，对口总行战略管理部门，具体负责本行战略管理工作的组织协调。
三、优化再造完整清晰的战略管理流程
流程和制度是战略管理体系运转的载体。战略管理体系涉及到商业银行经营管理的方方面面和全行上下很多的人员，是一个复杂的系统，为了保证每项工作能够顺利、按时完成，应该建立一套清晰、完善、相对固化的持续性战略管理流程，明确每项工作的前后衔接顺序、时间、负责的单位和人员以及相应的激励惩罚制度，以保证战略成为一个完整的闭环并保证战略管理体系的有效运转。可以将战略管理及平衡计分卡管理的主要流程通过流程图、步骤说明以及使用模板的方式相对固化下来，为战略管理及平衡计分卡的正确使用提供相对科学统一的标准，实现战略管理及平衡计分卡应用流程化。
总体说来，战略管理可以分为战略分析与规划、
战略分解与协同、战略实施与监控、战略评估与修订、战略沟通与宣传等五个流程环节或称为五个子模块，其中战略沟通与宣传贯穿战略管理的全过程，其他四个各个模块之间要紧密衔接，形成一个完整的管理闭环。
四、加快探索先进有效的战略管理工具
目前，我国商业银行可以通过逐步引进和完善战略地图、平衡计分卡和战略回顾会等战略管理工具，并加强各项战略管理工具的衔接和配合。
1、运用战略地图实现战略直观化和可视化，有效描述和传达我国商业银行的发展战略。
战略如果不被理解就很难执行，而要让员工理解战略就必须能够对战略进行清晰的描绘。在以平衡计分卡为核心的战略管理体系中，对战略进行描述的有效工具是战略地图。
战略地图是用来清晰、连贯地描述战略的基础框架、对战略要素及战略要素之间的因果关系进行描述的一种工具。设计良好的战略地图可以通过清晰的逻辑关系和因果关系使得组织战略可视化(卡普兰和诺顿，2005)，为进一步开发各层级的平衡计分卡以及将战略重点在全行范围内进行分解落实打下良好的基础。
按照战略规划的层级，除了全行总体的战略地图外，各条线、各部门和各分行都应该依据全行战略分解、本层次的战略规划绘制战略地图，清晰、连贯、简洁地描述本层次的战略，作为战略宣传、沟通和制定本层次平衡计分卡的基础。全行总体的战略地图可以作为绘制各层级战略地图的指引和参考。
2、改进和完善平衡计分卡，建立以平衡计分卡为核心的强有力的战略管理体系。
(1)深化认识，进一步强化平衡计分卡的战略管理职能。
目前。我国一些商业银行已经开始引进平衡计分卡，但主要是作为绩效考核工具，而绩效考核常常与战略相脱节(段钢，2006；程广林和李岐，2008)。要将我国商业银行的平衡计分卡真正从绩效管理工具上升到战略管理工具，要与我国商业银行的发展战略紧密衔接，同时，平衡计分卡的使用要由重评轻管向以评促管和评管并重的方向转变。进一步强化平衡计分卡的战略管理职能以及平衡计分卡作为战略管理工具的系统性和有效性。
(2)推动不同层级平衡计分卡的建立和完善，逐步建立全行上下贯通的平衡计分卡实施体系。
平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先要制定出全行的战略地因和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级的战略地图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现组织绩效和个人绩效的对接。目前我国一些商业银行编制了总行部门和分行层级的平衡计分卡，但普遍没有向下一层级进一步推进。除了建立总行部门和分行层级的平衡计分卡外。要逐步将平衡计分卡向下一层级逐步推进。一是建立和完善条线平衡计分卡体系，并保证各业务条线平衡计分卡与全行总体平衡计分卡在指导思想、管理方式、指标体系设计等方面的协调一致，相互补充；二是积极推荐总行部门和分行内设机构实施平衡计分卡管理，建立全行上下一致的平衡计分卡体系；三是逐步探索建立员工层级的平衡计分卡。
3、建立战略回顾会议制度，加强对战略的全程管理。
战略回顾会包括季度业绩回顾会议、半年战略回顾会议，以及年度战略回顾和改进会议。战略回顾会议要与一般的经营分析会相区别，战略回顾会要系统地定期回顾战略执行情况，包括一系列的年度目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案。不仅分析战略执行情况包括平衡计分卡的执行情况，还要分析某些方面执行不佳的原因，以及如何改进的行动计划。更重要的是，通过对指标的分析，检验战略的执行情况并检验战略本身有没有问题，从而可在需要时及时调整战略。我国商业银行的战略回顾会功能主要定位于以下三个方面：一是沟通、讨论和解决战略问题：二是跟踪战略绩效表现，加强战略执行力：三是检验并在必要时及时调整战略。
五、着力打造坚实有力的战略管理保障体系
主要包括文化、组织结构、人才队伍、资源与激励机制和IT保障等五个方面的保障措施：
1、形成全面战略管理与企业文化建设的良性互动。
商业银行战略管理体系需要良好的战略执行文化作为依托，必须将本行的战略管理与企业文化建设紧密结合，让两者形成良性的互动，培育支持战略管理的文化土壤，在软、硬两条线上保障战略目标的实现，使战略和文化都能够落地。一方面，应该确保战略目标的设定符合本行的使命，战略方案与相应的措施应该与本行的价值观相匹配：另一方面，要加强企业文化建设，要通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到全行的战略目标上来，企业文化工作每一阶段宣传的重点应与银行战略的阶段性重点相匹配，创建支持战略的环境和文化，建立学习型的企业文化机制。
2、组织管理体制改革要与全面战略管理协同推进。
完善而有效的组织架构不仅能为战略资源的运行提供最为适当的载体，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有组织与战略达到最佳配合时，才能有效实现战略目标。因此，组织管理体制改革要与战略管理协同推进。实现组织结构与发展战略的实施匹配，才能有效实现战略目标。同时，战略的分解和落实以及战略绩效考核需要明晰组织架构和岗位职责。在进行战略分解时，组织架构和岗位职责是指标分解的重要依据。只有明晰我国商业银行各个层级组织的使命与职能，才能分解出与各个层级组织密切相关的指标。
3、打造高素质、专业化的战略管理队伍。
需要打造一支高素质、专业化的战略管理队伍，为战略管理提供人才保障。除了总行要建立专门的战略管理部门之外，各条线、各部门和各分行也均要指定专人负责战略管理工作，尽快组建一支完整的战略管理专业队伍，相关岗位的工作人员应保持相对稳定，以利于不断积累经验，保持工作的延续性，提高工作水平；要采取多种形式不断加大培训力度，积极促进战略管理专业队伍整体素质的提升。
4、实现战略资源、激励机制与全面战略管理的匹配和衔接。
首先，战略资源配置要与战略管理紧密衔接。战略目标的实现需要各种战略资源，资源保障是战略规划得以顺利实施的关键所在。因此，切实加大战略投入，将战略资源向战略重点倾斜，为战略实施提供充分的资源保障。其次，要建立和推行支持我国商业银行战略实施的薪酬管理体系。激励机制和战略的匹配是战略实施时效性的重要保证。我国商业银行的各级战略绩效及平衡计分卡要与浮动薪酬联系起来，以激励全行员工共同实现战略目标，这对激励战略执行和改进战略绩效非常重要。
商业发展的阶段概括范文6
按照企业生命周期理论分析,一般企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段,在这四个阶段中企业将表现出不同的特征,其信贷需求也有所不同。
我们经常说中小企业信贷需求具有“短、频、快”的特征,但却很少关注这个特征的源头。
工具篇――“五力模型”
分析企业不同阶段的特征,我们需要引入“五力模型”。
“五力模型”,是麦克尔・波特(MichaelPorter)于十九世纪八十年代初提出的分析模型,可以有效地分析企业的竞争环境。
“五力模型”,顾名思义,即将五种力量汇集在一个简单的模型中。五种力量确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及现有的竞争。
供应商的议价能力。供应商影响一个企业竞争者的主要方式是提高价格,降低所提品或服务的质量(以此分享买方的盈利)。
购买者的议价能力。与供应商一样,购买者也能够对企业盈利造成威胁。购买者能够强行压低价格,要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使上游厂商互相竞争,或者不从任何单个上游那里购买商品。
潜在进入者的威胁。潜在进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,潜在进入者可能使整个市场发生动摇。
替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同功能或类似功能的产品,如糖精从功能上可以替代糖,飞机客运可能被火车动车替代等,替代竞争的压力越大,对企业的威胁也越大。
现有的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。
“五力模型”对于我们分析不同发展阶段的企业特征很有帮助。我们结合该工具分析一下不同发展阶段中小企业的特征,以及商业银行如何运用合适的产品予以匹配。
策略篇――企业生命周期
与产品选择
在从事中小企业信贷业务的过程中,有时候上门作客户调查时,会发现在同样的区域、同样的行业,规模也差不多,但企业的整体面貌却差别很大。有的企业管理有序、欣欣向荣,员工干劲十足,有的企业却组织混乱、纪律涣散,这些都与企业所处的生命周期有着密不可分的关系。
初创期。往往是企业主由于有了一笔资金,或者由于掌握了核心技术,或者是由于以往的工作背景而拥有了一些稳定的客户群,或者只是有了一种创业冲动而开始的经营创业之路。在市场经济活动中,一方面,初创期的中小企业处于弱势地位,往往采购原材料都需要现金结算或者其他较为苛刻的结算方式,而供应商的议价能力很强;另一方面,初创期的中小企业刚进入市场,要站稳脚跟,有效方式之一就是采用优惠的销售条件,货到付款甚至是赊销方式在该阶段的企业中比比皆是。作为市场中的一个新进入者,在与当前市场中的“老前辈”们进行肉搏战时,几乎不占什么优势。综合以上分析,初创期的中小企业的特征不难勾勒。1.销售收入低,应收账款占流动资金的比重大,企业流动性较差。2.利润较少且不稳定。3.经营性现金流为负或者较少,投资性现金流为负,筹资性现金流为正。4.企业财务核算不规范,这一阶段的中小企业大部分都没有专职的财务人员,往往是从其他企业外聘一个财务人员每个月定时过来做做账,这常常导致做账人员对企业了解不全面,账表质量不高。5.企业主经营思路多变,特别是对于由于资金富裕或创业冲动走上经营之路的企业主而言,面对市场上形形的“诱惑”往往不具有免疫力,“这山望着那山高”,在本身主营业务还没有稳扎稳打的情况下就想着业务多元化,这也是我们说的中小企业经常“夭折于襁褓”的原因。
初创阶段的中小企业总体上风险较大,但这不是说我们就要对其避而远之。上期我们提到,中小企业主们是很注重感彩的一个群体,他们很在乎起步阶段是哪家银行给了他们最初的帮助。其实这也是我们信贷人员经常为之苦恼的,同时也导致在后期介入企业时难上加难的问题。所以,对这一阶段的中小企业应该采取的策略概括来说就是“在转移风险的基础上看着他们成长”。首先我们可以通过一些结算类或者低风险的信贷产品与其建立起最早期的关系,以便为后期深度介入打下基础。如果这样还不够,我们就需要“借东风之力”,考虑外部的信用增级方式了。现在江浙地区的各级政府与商业银行合作的共建风险池的小企业贷款模式、贴息贷款模式,还有对于一些产业集群地区,可以通过由行业协会或者专业市场牵头搭建信用担保公司或者互助机构来推行担保贷款或互助贷款。这些方式,虽然信贷资金的来源未必出自商业银行,但商业银行与中小企业将会有千丝万缕的联系,这使得商业银行后期的深度介入不存在瓶颈。
成长期。随着中小企业在市场上逐步站稳脚跟,进入成长期的企业对于上下游的议价能力逐步增强,在市场上也逐步与成熟企业有了抗衡的能力和实力。此时的中小企业其特征表现为:1.应收账款回笼速度加快,企业流动性增强。2.利润快速增加,资产回报率进入上升通道。3.经营性现金流增加。4. 企业财务制度逐步规范。5.企业无论是短期流动资金还是长期的固定资产投资都有较大的融资需求。
源于对中小企业欣欣向荣的未来充满信心及其迫切的融资需求,商业银行往往在此时摩拳擦掌、跃跃欲试。对于此时切入的好机会,我们秉承的策略应该是“尽我所能地保留并经营风险”。虽然说成长阶段的中小企业还是有很多不确定性,但对于商业银行而言,如果都想着“等桃子熟了再去摘”,显然与目前大力发展中小企业信贷业务的大背景有点不合时宜。既然中小企业能许商业银行一个“未来”,我们何不给其一个“今天”呢?当然,在产品匹配上,我们还是要考虑到中小企业在此阶段可用于抵押担保的资产较少的现实,适当通过产品创新来予以消化。
此处就介绍一个适宜在成长期的中小企业批量发展的信贷产品――联保类产品。该产品借鉴了2006年诺贝尔和平奖得主孟加拉的尤努斯教授创办“乡村银行”团体贷款的成功经验。联保类贷款是指若干借款企业自愿组成一个联合体,联合体成员之间协商确定贷款额度,向商业银行联合申请贷款,每个借款企业均对其他所有借款企业因向银行申请借款而产生的全部债务提供连带保证责任,商业银行藉此发放一定额度的贷款。联保类产品的基本特征是:充分利用私人信息,有效规避道德风险,加强客户间的横向监督,减少银行交易成本等。联保类贷款适用于经济较发达、信用环境较好的区域内缺少足值有效抵(质)押物的小企业。信贷人员在做该信贷创新产品时,需把握住几点:同一行业的优势企业且规模悬殊不大、数量上不可太多、需要一个具有号召力的企业主担任联保体的牵头人。此类产品适宜于成长期企业,且在推广中被证明确实是个能够令企业和银行共赢的可复制、可发展的模式。
成熟期。企业进入成熟期以后,对于上下游的议价能力达到最强,货币资金回笼速度达到最快,但此时的企业将难以避免地面临新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争逐步增强的问题。此时的企业特征是:1.销售收入增长趋缓,利润空间逐步缩小。2.存货、应收账款、应付款趋于稳定。3.管理费用、财务费用等期间费用波动不大。4.货币资金相对充足。
对这一阶段的中小企业,信贷人员往往认为大举进军全面合作的时机到了,但古语云“福兮祸之所伏”。成熟期的中小企业,一边是充足的货币资金,一边是日趋缩减的利润空间,没有了成长期的节节攀升以后,此时的企业主往往就有了一种商业银行不愿看到的冲动――投资冲动。而对于这种冲动将会带来的是升华还是浮华,就需要信贷人员有一双雾里看花的慧眼了。进入成熟期的中小企业,面临的将是一个分水岭。能被我们信贷人员看到的就是这个分水岭带来的结果往往有三种。一种是突破瓶颈后重焕生机的企业,在把握主营业务优势的基础上经过认真市场分析后稳扎稳打步步为营,逐步做大做强,这一类企业比较少甚至是凤毛麟角。而更多的是第二种,这类中小企业到了这个阶段会选择“不长大”,就是说有些中小企业进入成熟期以后,有稳定的客户群,有稳定的融资渠道,往前一步可能面临很多不确定性,于是就会选择停滞不前,保持现有的状态。笔者在贷后回访中,发现此类企业不在少数。除了上面两种,还有很多企业会由于把握不住投资冲动,多元化经营不利反过来拖累主营业务,逐步走向衰败之路。
对于成熟期的企业,信贷人员需要加强对其投资现金流的监控。总体上尤其要更多关注企业的短期资金需求,对于其长期资金需求则要深入分析,防止不稳妥的投资冲动导致的信贷风险发生。可以用“有忧患意识地分享成功”来形容商业银行在企业成熟期阶段的信贷政策把握。
衰退期。进入衰退期的企业,表现出来的特征是:应收账款的账龄越来越长,库存中产成品和半成品的比例上升,经营性现金流减少甚至为负。
