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全面预算工作总结范文1
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是建立在企业全过程，全方位及全员参与的基础之上的预算管理，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法；它能帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现化代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
1 铜加工企业经营现状分析
铜加工企业是指以电解铜为主要原料、对电解铜进行压延加工生产活动的企业，其主要利润来源于加工毛利。由于铜加工产品市场的激烈竞争，产品销售普遍采用“电解铜价+加工费”的定价模且大多采用赊销方式，赊销货款占用期少则十几天，多则2～3个月，加之铜原料价高且占一般铜加工产品销售价格的90%左右，铜原料采购大多是带款提货或几天内付款，使得企业流动资金占用巨大，财务费用负担沉重，且应收账款若管理不善则存在巨大损失风险；另一方面由于电解铜存在期货市场和现货市场，铜价波动频繁（几天之内价差可达上千元），铜加工企业亦面临铜价波动带来的巨大铜原料损益风险。如果铜加工企业无法应对以上现状，加之企业内部对产品质量、成本费用等管理不善，将可能迅速被市场淘汰。
2 铜加工企业全面预算管理要重点注意的问题
依据全面预算管理内在要求，结合铜加工企业面临的经营现状，铜加工企业开展好全面预算管理要重点关注以下主要问题。
（1）要建立起全面预算管理组织机构，提供组织保障。全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，必须要有一个强有力的组织来营运该项工作。铜加工企业可结合现有组织机构设置，以经济高效、责权明确等基本原则，成立可由总经理为主任，财务总监为副主任，其他副总经理、各职能单位行政负责人为成员的预算管理委员会，决策全面预算相关重大事项；全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责协调全面预算的编制、执行、评价、考核等事项。全面预算执行单位为企业内部所有单位组成，负责单位分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面预算管理相关制度或办法，提供制度保障。铜加工企业结合企业生产经营实现等情况，要建立起全面预算管理相关制度或办法，明确全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面的规定。在预算目标制定方面：一是要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应；二是要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低；从而保证全面预算管理有序开展。
（3）要抓住影响企业效益的关键因素，提供效益保障。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标—— 效益，因此铜加工企业预算内容应将产销量、铜原料损益风险、产品加工收入、产品加工成本及费用支出、现金流量管控为重点，确保企业年度利润目标的实现。
（4）要搭建全面预算管理信息化系统，提供工具支持。全面预算管理应充分应用现化信息技术，将财务和业务有效集成，减少工作人员的数据处理量，将主要精力集中在数据分析和控制管理上来，提高预算管理运作质量和效率。
（5）要同员工经济利益相结合，激发全员自主参与预算管理。为确保预算目标的实现，全面预算管理要同全员经济利益相结合；根据预算考核制度，将员工岗位薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，本着“公开公平公正，合理拉开差距”原则，对预算执行情况实施绩效考核，根据考核结果，对员工进行奖罚，解决“工作干好干坏一个样”，从而激发员工自主参与预算管理，最大程度调动员工的积极性和创造性。
3 全面预算管理在铜加工企业的应用
A公司是一家成立有十年的加工生产铜丝的企业，年加工生产能力4万吨，员工约600人，公司产品以优质铜原料为母材，产品在市场上有一定的知名度和占有率。A公司近几年在全面预算管理推行过程中，结合公司实际情况不断完善各项管理政策和制度，持续提升企业经营风险防范能力和总体盈利水平，公司具备了较强的市场竞争力。
A公司在企业管理过程中，秉持稳健等经营原则，月存货铜原料控制在600 t以内、月库存辅材（计划价）控制在200万元以内；对点价铜原料实行期货保值、均价铜销售对应均价铜采购制度；对新开发客户是否赊销产品，必须经过风控部、财务部门共同资信调查，形成调查报告上报销售领导小组，在风险可控的基础上才予以赊销；每月实行资金平衡计划经报批后实施；以及在预算管理依据二八原则，抓住重点环节及指标控制等管理做法，对公司持续提升全面预算管理水平发挥了显著作用。
3.1 A公司的预算编制
每年四季度10月份起，A公司根据公司发展战略和次年生产经营计划作为首要依据，结合市场行情调研和三个季度生产经营状况，开始编制次年（1月1日至12月31日）全面预算草案。全面预算草案由预算办公室（由财务管理部与人力资源部组成）财务管理部牵头，各执行单位全面配合参与；按照“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的程序进行预算编制工作。
A公司根据“效益优先”原则，以“以销定产”“管理从严”等管理要求及结合设备状况最大发挥公司产能，按照预算管理办法先经营预算、资本预算，后财务预算进行。在编制经营及资本预算时，财务部门需对各执行单位上报的各类预算指标进行复核（如销售部上报的各类产品销售结构及平均加工售价预算指标等），与其相应单位进行沟通改进，达不成意见的，财务管理部有建议权并说明理由，待形成全面预算由预算委员会会议上讨论决定。在形成经营及资本预算基础上，根据公司研判的次年铜原料价格以及合理的假设（如年产销平衡、不考虑年存货铜原料跌价准备及大额坏帐损失等），由财务部门汇总编制次年利润预算表、资产负债预算表及现金流量预算表。至此，全面预算草案形成，上报预算委员会开会研讨，形成初步全面预算。待1月上旬，根据上年全年预算整体完成等情况，对初步全面预算进行优化后，上报公司预算委员会决策，经审批以正式全面预算文件在1月份中旬下达。
韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面预算文件中对重要的可控可量化的经营风险控制和利润等关键影响指标和管理程序都予以明确：如主营业务收入预算表按“原料收入+加工费收入”结构编制，主营业务成本预算表按“原料成本+加工成本”结构编制；可控产品加工成本预算表列明吨产品电耗电费、辅材等明细项指标；可控费用预算按费用属性及费用明细预算到公司领导、各部室、分厂；等等，这些预算编制与预算执行及考核紧密联系，同时实际财务核算均与此配套。除此之外的预算支出需按最高管理程序（各部室、分厂领导+财务总监+总经理签批，重大的须总经理办公会等公司领导集体讨论形式审批）实行。
3.2 A公司预算的执行
根据年度全面预算编制文件，结合往年绩效考核实际，A公司预算办公室人力资源部制定年度预算绩效考核办法对预算目标进行分解下达，该办法在当年1月下旬下达执行，以督促预算的执行。
（1）A公司在预算执行过程中，实行“以周保月、以月保季、以季保年”的生产经营计划管理。月度实行产销平衡计划，再分解至周计划，每周五召开生产经营调会度听取周计划完成情况、次周计划安排等汇报。月度财务部门将上月预算总体执行分析报告经总经理签发后下发至各执行单位；人力资源部负责召开月度预算执行绩效考核会议，根据预算执行情况考核分配各单位工资总额。季度召开季度预算分析会，全面检查季度预算执行情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，并跟踪落实。年度实行年度预算分析会，总结好的做法与不足，不断改进与完善全面预算管理。此外还有预算归口单位的相关会议，如销售部门的销售例会，设备部门的设备维护及管理例会，品管部门的品质管理例会等均是推进预算相关子项执行有效的管理方式。在预算执行过程中，只有在外部客观环境发生重大变化会导致公司无法继续执行现预算或如果执行现行预算就会使公司遭受经济损失时，A公司才对预算进行调整，以保持预算严肃性和“硬约束”。
（2）A公司在预算执行过程中，除对产销量预算目标实行严格执行管控和考核外，对影响利润目标的其他关键因素进行了以下管控和考核。
①对铜原料损益风险管控：A公司产品销售采用“电解铜价+加工费”的定价模式，对电解铜价分为点价和均价作价方式，A公司采用“均价铜原料销售”对应“均价铜原料采购”“点价铜原料销售”实行期货套期保值方式等来控制因铜价剧烈波动造成的当期铜原料巨大损失；同时对远期“点价铜原料销售”的客户，需提前收取约30%比例铜期货合约保证金，以防止客户违约造成损失；针对存货铜原料，A公司制定了最低持有量控制制度并严格执行，来降低存货铜原料贬值风险。此外，在公司存货铜原料最低持有量范围内及不考虑铜升水及存货铜因铜价涨跌因素，年经营铜原料盈亏持平纳入公司考核范围，作为销售部门的考核目标之一，A公司销售部门在公司相关政策下，拥有铜原料采购权和铜期货保值权。
②对产品加工收入管控：一是A公司对所有客户销售的各类明细产品加工售价进行程序管控，不得低于公司制定各地区最低产品加工售价；二是对分类产品平均加工售价实行“月考核，月结算，年平衡”考核政策，来“锁定”产品加工收入。
③对产品加工成本及费用支出管控：实行可控产品加工成本和可控费用支出预算和考核制度，将考核结果直接与执行单位绩效工资挂钩，同时作为执行单位责任人绩效考核目标之一。除此之外加工成本及费用支出，须严格审批程序后才予以列支。为控制和降低可控加工成本支出，A公司对所有辅材实行年度招标制度，所有能自己检修的项目均不委外（同时实行少量激励政策）等管控措施；对可控费用支出，实行费用明细单项考核，发生超预算进度支出项，即停报该项费用支出。
④对现金流量管控：现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动良好运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在预算管理中，A公司一方面实行经营性资金项目预算管控，通过严控及考核措施，确保销售资金安全及到期货款的及时回笼，开展经营性资金平衡计划管控工作，提升经营资金风险管理能力和使用效率，最大限度降低融资利息支出；另一方面加强资本性支出项目的预算管控，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，慎重考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
3.3 A公司预算考核
预算考核在全面预算管理中非常关键，“人们只会做你考核的事情”。
（1）A公司年度预算绩效考核办法中工资总体分配原则按“月均基本工资总额+特别奖总额+年终奖总额”构成。月均基本工资分为“岗位工资60%+绩效考核工资40%”组成，月绩效考核工资总额根据公司所有执行单位“预算可量化关键考核指标（硬指标，主要涉及利润目标完成等指标）+非量化考核指标（软指标，主要涉及各单位之间配合、公司政策执行、文化建设等指标）”满分汇总（各单位分值分配需考虑总体公平公正公开，合理拉开差距），得出分值绩效工资，各单位月考核得分乘以分值绩效工资即为该执行单位月绩效工资。特别奖用于鼓励各单位按公司管理程序自主实施的“创新创效”项目奖励，如开展“自主维修”项目、“技术改进”项目、“管理创新”项目等奖励。年终奖依据预算目标总体完成情况，按公平公正公开原则，结合各单位预算完成程度对全体员工实施的奖励。
（2）“火车跑得快，全靠车头带”，A公司为发挥公司领导和中层管理人员在（预算）管理中的示范作用，对公司领导实行年薪制，30%绩效工资与年度预算目标完成程度挂钩；对中层管理人员实行干部绩效考核制，并将年度绩效考核情况与中层人员管理办法对接，实行中层管理人员“能上能下”等奖惩机制。
（3）A公司所有预算执行单位对本单位绩效工资有二次考核分配权，并将考核结果与员工年度评优、岗位工资晋降级挂钩等措施，充分引导员工自主参与预算管理，为各执行单位开展好三级预算提供了有力支持。
4 结语
综上所述，铜加工企业应用好全面预算管理，需研究企业面临的内外部环境，结合本企业发展战略目标和当前实际状况，将全面预算管理目标的关键指标及风险控制因素有效纳入预算编制中去，辅以严格预算执行管控和绩效考核等管理措施；在持续应用过程中，发现和培养适合企业发展需要的各类人才，不断精细管理、建立和完善现代企业管理规章制度，以促进铜加工企业可持续健康发展。
参考文献
全面预算工作总结范文2
【关键词】 公立医院； 全面预算管理
Discussion on the Theory of Total Budget Management in Public Hospitals/FANG Xin-gang，LI Xiao-hui，LI Shi-hua，et al.// Medical Innovation of China，2015，12（24）：095-098
【Abstract】 Through the method of literature review， the basic concept of total budget management，the significance of total budget management，the implementation steps and the matters needing attention are discussed and summarized in theory in this paper，so as to provide reference for public hospitals carrying out total budget management.
【Key words】 Public hospitals； Total budget management
First-author’s address：Health and Family Planning Committee of Baoshan District in Shanghai，Shanghai 201901，China
doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2015.24.035
2010年12月，国家财政部、卫生部联合《关于印发的通知》（财社〔2010〕306号）。新《医院财务制度》第二章第十条明确规定：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度[1]。全面预算管理是一种成熟的、应用广泛的管理工具，它可以有效调整生产关系并释放巨大的生产力，是经济社会发展的必然趋势，也是公立医院改革的必然要求[2]。为指导公立医院做好全面预算管理工作，本文对全面预算管理的概念、意义、实施步骤以及注意事项进行了理论探讨。
1 全面预算管理的基本概念
1.1 全面预算管理 全面预算管理是企业内部的一种运行管理制度，是通过预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标[3]。全面预算管理是企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理控制系统，远远超出了费用控制的意义，它既是一种管理工具，更是一种管理理念[4]。
1.2 医院全面预算管理 全面预算管理是对医院传统管理结构和方式的改造，是管理方式和管理水平的跨越。医院全面预算管理的实施主体是医院；本质是根据医院的发展定位、战略目标、运营规划和资源状况，建立一系列、数量化的管理标准和行动计划，并通过该“标准”和“计划”的编制、执行、控制、评价对医院实行全面、全员、全过程的控制和管理，从而全面替代传统管理模式；核心在于构建更合适的生产关系，即通过建立更有利于发挥职工积极性的权责利关系，优化医院内部资源配置，推动管理集成，促进整体有序，降低运行成本，提升管理效率[5-6]。
2 实施全面预算管理的重大意义
全面预算管理是管理模式由“粗放”向“精细”的重要转变，是管理模式由“人治”向“法治”的重要转变，是医院内部管理改革升级的必然趋势，代表先进的生产力和未来发展的方向，是医院核心竞争力的重要组成部分[7]。因此，实施全面预算管理是各公立医院获取优势发展、可持续发展能力的必然选择。公立医院实施全面预算管理可以达成以下5个方面的目标。
2.1 确保医院整体行动目标的一致性 医院是一个非常复杂的组织机构，医院内众多的科室、部门具有相对的独立性，他们的工作必须协调一致，才能保证总体目标的实现。通过“自上而下”和“自下而上”相结合的预算编制、执行和控制，构建了医院全方位、无死角的沟通桥梁，促进了各部门的沟通协调和信息反馈，有助于化解矛盾、消除分歧，使工作目标和实施计划在医院内部达成广泛的一致，并成为大家自觉遵守的行动纲领，确保了医院整体行动目标的一致性[8]。
2.2 增强对医院整体运行的控制能力 全面预算管理将发展战略分解到具体业务之中，在发展目标和具体工作之间架起一座桥梁，使得医院日常经营活动与医院战略得以有效沟通，可以及时纠正与决策目标相偏离的行为，控制经营风险，确保管理目标和决策目标的实现与达成[9]。因此，全面预算管理是医院战略落地的保障和支持系统。
2.3 调动全员的积极性、主动性和创造性 全面预算管理使全体员工参与管理，通过将医院的总体发展目标和权责利关系的逐级分解，使各级责任中心及全体职工清楚地认识到各自的具体工作任务以及可以支配的资源和预期收益，可以极大地调动全体员工的积极性、主动性和创造性[10]。
2.4 提高管理效率，节约运行成本 通过全面预算管理，使医院共享各类信息和管理成本，形成规模管理效应，实现了对医院的集成管理和规范管理，有利于各类资源合理配置，避免无效作业和重复作业，节约运营成本，提高整体运行效率。
2.5 实现自动管理，利于长远发展 全面预算管理使医院经营管理有章可循、有据可依，避免了管理的随意性、盲目性，有效控制了经营风险。这赋予了医院日常经营管理的“自动驾驶”功能，便于决策层从繁琐的日常管理事务中解脱出来，更多地思考医院长远发展的战略问题。
3 全面预算管理的实施步骤
实施全面预算管理就是要建立预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用的预算绩效管理机制，实现全过程绩效控制和管理，主要包括建立组织体系、建立制度体系、设定预算目标、全面预算编制、预算审核批复、预算执行与控制、预算报告与分析、预算考核与评价等八个步骤[5]。
3.1 建立组织体系 包括预算管理决策机构、工作机构和执行机构3类。
3.1.1 决策机构 决策机构是医院全面预算管理的最高权力机构，在全面预算管理中处于主导地位。医院内部为全面预算管理委员会，一般由院长、总会计师、分管院长、各职能部门负责人组成，是预算方案的综合审定机构和审批机构，监督预算执行情况，解决执行矛盾，根据偏差及时作出调整。医院外部为卫生行政主管部门，主要负责审核批准由医院全面预算管理委员会审议通过的预算。
3.1.2 工作机构 工作机构负责预算的编制、监控、协调、分析、反馈、考评等，包括：（1）预算管理常务机构，行使日常全面预算管理工作职能，是连接预算管理委员会和各个预算责任中心的桥梁，一般为预算管理办公室。（2）预算管理归口机构，负责具有相同性质、可以进行归口管理的预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合做好医院总预算的综合平衡、执行监控、分析考核等，是平行沟通的核心和桥梁。具体包括财务部门、人事部门、采购部门、基建部门、总务部门、院长办公室、医务科、科教科等。（3）预算监督控制机构，是对全面预算管理执行过程和结果进行监督、控制的部门。一般由预算管理办公室、审计部门或财务部门承担。（4）预算考评管理机构，对医院全面预算管理实施过程和实施效果进行考核和评价，并将考核结果与奖惩结合起来，确保全面预算管理各项工作落到实处。一般由预算管理办公室、财务部门和人事部门承担。
3.1.3 执行机构 即各预算责任中心，是全面预算任务的执行主体。预算责任中心拥有与医院总体管理目标相一致，与其管理职能相适应的管理决策权，并承担相应的经济责任。责任中心是明确责任、权利、利益的核心环节，是连接医院发展目标和职工工作目标的桥梁，是调动积极性的关键环节。根据医院组织结构及权责范围，医院的责任中心可以分为院级责任中心、科室责任中心、单元责任中心三个层次。（1）院级责任中心，是预算责任体系的最高层次，主要负责制定医院总体预算，并全面执行。对内承担预算的综合管理，对外接受上级主管部门的监督和考核。一般而言，院级责任中心就是整个医院，责任人为院长。（2）科室责任中心，是预算执行网络的中间层次，是预算执行的主体，负责由院级责任中心下达的预算的编制、分解、执行、控制等工作。包括，临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类的所有科室。主要负责申报预算，执行预算，并对预算执行进行监督控制。（3）单元责任中心，是预算责任体系的基础层次，根据科室性质和实际需要来设置。如，医疗服务类科室，可分为护理单元、医疗单元，也可以按亚专科、专病来设置责任单元。
以上各个工作机构都应设置预算员岗位，负责全面预算管理的联络协调，预算员是最基础也是必不可少的执行单元。
3.2 建立制度体系 医院全面预算管理制度是医院预算管理的基本规范，规定了全面预算管理的基本目标、预算职能和原则、预算编制的范围、内容，预算执行中应该注意的事项，预算调整的方式和时间，预算考核等内容，是全面预算管理的综合性规范，旨在通过制度规范全面预算管理的全过程，是全面预算管理在医院中有效实施的基本保障[11]。分为基本制度、工作制度和责任制度三类。
3.2.1 基本制度 基本制度是全面预算管理的根本性制度，主要包括《全面预算管理制度》和《全面预算管理组织制度》。前者是医院实行全面预算管理的总条例，是推行全面预算管理的基本依据和规范。后者是明确全面预算管理决策机构、日常管理机构、执行机构和监督考核机构的组成和权责的制度文件。
3.2.2 工作制度 工作制度是全面预算管理的具体任务、程序、方法、规定等方面的制度，是全面预算管理的具体实施细则和依据。主要包括，编制制度、执行制度、核算制度、分析制度、控制制度、调整制度、报告制度、审计制度、考评制度、例外管理条例以及预算支出审批程序及授权规定等。
3.2.3 责任制度 责任制度是医院内部各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、应有的权限和工作程序等方面的制度。主要包括《部门职责范围和工作标准》和《预算目标责任书》，其中预算目标责任书要详细明确各责任中心的目标、权利、责任，以及对于预算执行过程及结果的奖惩方案，是确保预算落实的激励机制的核心所在。
3.3 设定预算目标 预算目标是一个数字化的指标体系，是预算期内医院经营活动所要达到的目标和结果，是医院战略发展目标在预算期内的具体体现，是医院在市场预测和分析内部医疗资源的基础上，根据战略发展目标（要符合社会需要和行业发展规划），经过医院管理者以及医院内部各个预算管理部门反复测算、协调确定的，是医院实施内部控制、进行绩效评估的依据，也是协调医院各责任部门利益关系，加强各部门联系与协作、调动职工积极性的激励工具。预算目标始终具有最高的统驭地位，与医院战略、经营目标、外部环境及内部资源紧密相连，指导和约束整个预算的编制和执行过程。具体包括财务类指标和非财务类指标。
3.3.1 财务类指标 财务类指标包括预算管理指标、结余和风险管理指标、资产运营指标、成本管理指标、收支结余指标、发展能力指标等。（1）预算管理指标，主要用于反映和评价医院及各预算责任中心预算执行结果，便于主管部门对医院或医院对各预算责任中心的预算执行、成本控制、业务工作等进行综合考核评价，包括预算执行率和财政专项拨款执行率两类。（2）结余和风险管理指标，主要反映医院收支管理水平和财务风险控制能力，包括业务收支结余率、资产负债率、流动比率、速动比率。（3）资产运营分析，指医院基于外部市场的约束，通过人力、物力、财力资源的有效组合而对医院财务目标产生作用的大小，是对资产质量和运营能力的分析指标。包括，总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转天数，存货周转率等。（4）成本管理指标，反映医院对成本费用的管理水平和对病人费用的控制水平，也反映医院对资源的配置和使用效率。包括每门诊（住院）人次收入、支出及成本率。（5）收支结构指标，反映收入以及支出的结构，体现收入及成本的管理水平。包括，人员经费支出比率、管理费用支出比率，药品卫生材料支出比率、药品收入比例等。（6）发展能力指标，反映医院积累扩大的发展潜能。包括，总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率等。
3.3.2 非财务类指标 非财务类指标包括服务量指标、医疗质量指标、工作效率指标、创新能力指标、患者评价指标。（1）服务量指标，包括门诊人次、急诊人次，出院人数，实际占用床日，手术例数。（2）医疗质量指标，诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、院内感染率、无菌手术甲级愈合率、住院重症病人抢救成功率、手术并发症率、甲级病案率等。（3）工作效率指标，病床使用率、病床周转率、出院者平均住院天数、人均门急诊人次、人均完成住院床日等。（4）创新能力指标，研究开发费用率、创新收入比率、新技术应用率、每百人数、每百人获成果奖项等。（5）患者评价指标，病人满意度，次均费用，床日费用等。
3.4 全面预算编制 预算编制是全面预算管理的关键环节，预算编制的质量直接关系到全面预算管理的成败。在预算的编制过程中要以业务工作数量和质量为依据，合理确定各项收入、成本等预算指标的驱动因素，科学预测各项预算指标。通过预算的编制将致力于实现工作目标和发展战略的行动计划和管理标准达成最广泛的一致，减少内部矛盾和冲突，提高工作效率。全面预算实行三级预算管理体系，由一级医院总预算，二级归口职能部门预算和三级临床、医技等基层单位预算组成。
3.4.1 预算的分类 预算分为运营预算，资本预算和财务预算。（1）运营预算，是反映预算期内与医院日常运营业务直接相关的基本医疗服务活动的预算，是为规划和控制未来时期的经常性业务及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。包括：业务收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算、其他收入预算、业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、其他支出预算。（2）资本预算，是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，是医院不经常发生的，一次性的业务预算。如基础设施建设，设备购置等。（3）财务预算，是对医院资金取得和投放，各项收入和支出、运营结果和分配等资金运动作出的具体安排，以现金预算、结余预算、资产负债等形式反映。
3.4.2 预算编制程序 预算编制须经“两上两下”，具体程序为：（1）预算管理委员会根据医院的发展战略和经济状况，提出下年度总体预算目标，确定预算编制政策。（2）预算管理办公室，结合上级主管部门的规定和医院的总体预算目标提出预算编制要求，并下达各归口职能部门和医院各科室。（3）归口职能部门根据本部门业务特点和上年度预算完成情况以及医院各科室预算结果，编制下年度预算，经分管领导签署后报预算管理办公室。（4）预算办公室对归口职能部门申报的预算进行收集、分类、汇总，初步审核后报分管财务工作的总会计师审查后形成预算草案。（5）预算办理办公室向预算管理委员会提交预算草案，由委员会提出调整意见。（6）预算管理办公室将调整意见下达职能部门，职能部门进行调整再次报预算管理办公室。（7）预算管理办公室审核后报委员会审批，通过审批后按程序上报主管部门审批。（8）主管部门审批后，向各预算执行部门下达正式预算[12]。
3.5 预算审核与批复 医院全面预算由其上级主管部门审核批复，以确保预算的严肃性、权威性和合法性，是《医院财务制度》的规定程序。经上级主管部门批复后，医院再向各个科室、责任单元层层下达正式预算的批复通知书，各个责任中心在预算期内的权责利就会非常明确，职工的积极性势必得到提高。
3.6 预算执行与控制 经批复的预算是医院运行的依据，是具有法律效力的规范性文件，医院要严格执行，并定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取措施，保证预算整体目标的实现。预算责任执行和控制的主体是整个医院的预算管理网络，包括所有的预算责任中心。同时，上级预算责任中心有对下级预算责任中心进行监控的责任和权利，归口预算部门有对相应归口工作预算监控的责任和权利。
3.7 预算报告与分析
3.7.1 预算报告 预算报告中最核心的为预算执行报告。医院应编制月度、季度、年度预算执行情况报告，列明预算执行情况并进行分析，为各级领导和各责任中心提供决策信息，利于医院内部信息的互通，并可为各责任中心协调解决问题提供铺垫。预算报告包括进度分析、业绩分析、分析建议三块，主要分析产生不利差异的原因、责任归属，改进措施及形成有力差异的原因和发展建议。
3.7.2 预算分析 预算分析的目的是及时检查追踪全面预算执行情况，加强对医院整体运营的控制能力，提高全面预算管理的效率。确定分析对象、明确分析目的，收集资料、掌握情况，对比分析、确定差异，检查分析、落实责任，提出措施、改进工作，归纳总结、分析报告。
3.8 预算考核与评价 预算考核及评价是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，是本次预算管理循环的终点，又是下一次预算管理循环的起点。预算考核就是把预算的执行情况、成本目标的控制实现情况、业务工作效率、绩效考评情况和责任人的经济利益相挂钩，最大限度地调动职工的积极性和创造性。预算考核是全面预算管理顺利实施的保障，是预算目标实现的保证[13]。预算目标是逐级分解最终落实的，预算控制也是逐级实施的，因此预算考核也要遵循逐级考核。
4 实施全面预算管理的几点注意事项
4.1 实施全面预算管理是医院发展的必然趋势 全面预算管理是《医院财务制度》对医院提出的明确要求，也是公立医院管理模式改革的核心任务。同时，全面预算管理作为一种成熟的、应用广泛的管理工具，它可以有效调整生产关系并释放巨大的生产力，是各公立医院获取优势发展、可持续发展能力的必由之路。因此，实施全面预算管理是公立医院“外在要求”和“内在需求”的高度统一，是管理方式更高级的发展阶段，是医院管理模式转型升级的必然趋势。
4.2 全面预算管理在实施中必须要有足够的权威性 实施全面预算管理必然有一段阵痛期，不仅源于传统管理模式运作的惯性，而且源于全面预算管理工作量大、复杂性高、约束性强等特点。经批复的预算是“一签到底”的目标责任书，是医院日常工作的行动纲领，是统筹指导各项工作的资源配置方案和具体行动指南，对医院所有的经济活动和资金运作具有严格的执行力和约束力。因此，全面预算管理必须具有高度的权威性，并最终上升为医院的一种文化[14]，否则全面预算管理就会成为心理上的负担和工作上的累赘。
4.3 全面预算管理实施过程中必须有充分的授权 全面预算管理是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。通过预算的编制与审核，各项工作的管理标准和实施计划得到事先明确和预先授权。因此，正式下达的经批复的预算是日常管理工作和经营活动的基本依据，预算之内的事项属于已经授权同意的事项，只需按照预算管理的流程来实施，不再需要层层审批。只有如此，才能真正发挥全面预算管理的效用，更好地激发全员的积极性、主动性和创造性。
4.4 实施全面预算管理必须要有足够的耐心 实施全面预算管理是一个长期的、循序渐进的过程，不是一蹴而就的。预算编制的水平、预算执行的力度以及预算评价的质量都是一项持续提升的工作。特别是在实施初期，会遇到预算编制内容不完整、方法不科学、数据不准、质量不高，预算控制不佳，工作流程不畅等种种困难[15-16]，也不会看到明显的成效。因此，实施全面预算管理一定要做好打持久战的准备，不但要有足够的耐心，还要树立坚定的信心。
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全面预算工作总结范文3
关键词：预算管理 企业资源 实施重点
笔者通过对经纬股份公司榆次分公司全面预算管理的实施，提出实施预算管理的几个重点。
一、“一把手”是全面预算管理的总指挥
全面预算管理能够将企业的有限资源合理进行调配，从而使企业达到最佳的获利能力和管理模式。公司高层领导至企业中的普通员工都需要树立正确、科学的全面预算管理理念，即这种模式需要以企业的治理结构作为开展的基础，其起点是企业的发展战略，其核心内容是企业经营管理的全过程。全面预算管理主要对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等方面进行全方位的整合，通过对企业的“人、财、物、产、供、销”进行事前统一的规划，并将相应的责任根据职权范围的划分落实到具体的人头上，最终实现企业资源的最优化配置。
二、发挥全体员工的积极性和创造性
员工是企业最重要的财富之一，全面预算执行的好坏一定程度上决定于员工的参与度，公司通过对员工进行全面预算管理的培训，提高员工对全面预算管理的理论和模式的理解和认识水平，改变员工从本位主义思想上认为编制全面预算是‘领导要我编’的观念，随着员工对预算管理认可度的不断增加，管理习惯的全方位养成，全面预算管理对于公司增强企业竞争力、提高经济效益的作用也将逐步递增。
三、各部门协调一致，全面预算管理才能做好
全面预算管理是公司每个部门、每个单位共同的事业，仅仅靠财务部门组织预算编制，对预算完成情况进行分析只能将全面预算引入表面工作、应付了事的歧途，不是将全面预算进行贯彻实施的方法。每个职能部门都有责任从专业角度出发对公司预算执行的情况进行监控、评价及管理，更重要的是协同，各部门协同一致才能对预算实行全方位、多纬度的分析和控制，才能预见预算执行过程中会发生什么样的问题，才能在实际运营与预算发生偏离的第一时间提出调整或整改的措施，并将措施及时落地，从而推动全面预算管理的实施。
四、预算编制过程中强化“上下结合、总分结合”
预算管理机构要在预算编制过程中充分发挥好统领和总控作用，实施“先总后分、总分结合”、“先上后下、上下结合” 的编制流程，引导各预算责任部门按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，以经营预算为基础，推动经营预算与财务预算相结合、投资预算与资金预算相结合的预算编制程序。
五、运用多种方法编制预算，精细化分解预算指标
预算编制方法采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法。如资本性支出项目的预算，可采用滚动预算管理，即按年度分季，在第一季度时按月编制3个月的详细预算，二、三、四季度的预算只列各季总数，到第二季度初再将第二季度的预算按月细分，依次类推，以保持预算管理的连续性和完整性。
六、发挥财务部门的牵头作用，建立全员预算文化
全面预算管理需要整个系统的协调和配合。财务部门作为预算管理工作的指导者，有责任充分发挥宣传、指导、推动全面预算管理有效实施的职能，加强与各预算责任单位之间的联系与沟通，平衡各方利益关系，在此基础上，引导每一个员工参与预算，使得财务部门能更最及时、更准确掌握第一手资料，为预算的编制、审定提供参考依据。
七、加强信息化建设，为全面预算管理提供支撑
随着信息化手段的快速进步，各个行业的发展都离不开信息系统的支持，企业可以借助功能模块软件和计算机网络技术完成全面预算管理的编制、内审、执行、考评等一系列活动，以加强全面预算管理的实施效果。例如全部功能集成的ERP信息系统是一种先进的管理软件，它将企业的供应链、价值链、信息链整合为一体进行有效的管理。
八、强化全程监督管理，构建预算管控体系
通过集团化的ERP信息管理系统，以财务管理为中心构建包含全部预算企业、所有业务范围、各个部门和岗位的全面预算控制体系，将预算控制的节点设到各个业务环节，在各个节点由专业管理部门制定控制制度和预警制度，从而建立全方位的预算控制体系，实时对预算的执行过程进行监管。通过以模块化的形式在ERP系统中建立预算管控体系，其中的模块要囊括企业全部的业务功能，把逻辑上相关联的部分连接在一起，预算控制流程被固化。
九、推行对作业中心的预算管理
对作业中心的预算管理被称其为三级预算，作业中心是企业最基层的生产单位，各作业中心成本的高低决定了公司最终的盈亏，作业中心的预算由二级预算责任单位组织开展。费用预算是各作业中心预算的主要内容，首先要划分各作业中心人员及资产占用情况，测算各作业中心的工作量，再依据各作业中心以前年度工具、修理用备件、机物料消耗、办公费用等消耗的统计测算各作业中心预算年度的费用。
全面预算工作总结范文4
关键词：民营企业 全面预算 预算编制 预算考核
现阶段，世界500强公司基本上都实行全面预算管理工作，被公认为最为有效的企业管理工具之一，但是，全面预算管理在中国，特别是民营企业中的运行工作却是困难重重。往往想法很多，也很好，财务人员花了很大的精力编制了一套全面预算，但是总因执行不到位，被束之高阁。究其原因，很多公司全面预算编制不科学、以财务部为主，而且关于细节设计不合理，财务部根据历史数据，脱离战略规划，凭空编制，缺少可执行性；另外，公司高层参与不够，既增大了执行难度，又导致年度中间经常会发生变动。
本文作者认为，全面预算是公司战略的体现，是公司资源的分配计划，是各部门工作目标的具体体现。因此做好全面预算管理工作对公司来说具有重大的意义。作者经过研究总结，得出了关于全面预算在民营企业中有效推行的一些实际操作经验和体会，希望能够帮助一些存在类似问题的企业。
一、从上到下，制定全面预算管理战略规划
在制定全面预算管理战略规划时，最主要是要制定预算编制目标，一方面预算编制目标要结合公司的内外部环境，复合实际情况，经得起实践的考验，要具有一定的弹性，能够应对市场的变化；另一方面，预算编制目标要考虑到民营企业客观的生产能力和员工的整体素质。其次，在制定预算编制的时候，既要结合眼前，保证预算编制目标和各个部门以及车间的目标相协调，便于预算的执行以及考核；又要考虑到公司的长远发展，能够衔接公司不用阶段的预算。
编制全面预算应采用自上而下的编制方法：首先，公司董事会或决策层应制定至少三年的清晰的战略规划，并形成文件下发给公司管理层；其次，公司管理层根据决策层的战略规划，进行预算细化，使得预算的制度、责任以及费用等各个方面都能够分解到每一个职位上，提高预算的执行效率。因此，可以制定公司三年的经营计划，统计公司的营业收入和成本费用，计算出现金流量，并以此作为公司预算编制的重点内容，例如制定各年度总的投资计划、销售目标、盈利目标等具体硬指标；然后，在各个部门以及车间，包括公司的管理阶层建立相应的预算管理工作责任制，并且各部门要根据管理层的年度指标，制定自身的年度工作计划，以及所需的资源配备及瓶颈。例如在销售部制定各大产品销售计划（老产品、需要公司支持的新产品推出等），各大区域销售计划（需要设立的办事处、需要新招聘的人员等），产品推广计划（需要参加的展会等），同时形成月度工作计划及工作目标。
二、从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作
在实行全面预算编制工作的时候，要依照各个部门制定的工作计划和工作目标，并以此作为标准，确定所需资源，按照月度编制预算；同时，根据各个部门的不同性质，采用不同的编制方式。其中预算的编制方式有滚动预算和固定预算以及综合预算，和固定预算相反的，还有弹性预算，这几种预算方式都巧妙的运用了现代化的信息技术。对于民营企业来说，要结合企业的实际情况，在不同的发展阶段，结合不同的经济内容，采用不同的编制方法，防止出现预算编制模式化。而企业的整体编制方式采用从下往上，逐级汇总的全面预算编制方式，这样可以进行预算目标约束，避免预算目标和公司整体目标不相符。
例如：销售部可以按照业务员的销售指标流程：个人的销售指标——小部门、小区域销售指标——整个销售部指标，逐级汇总编制，并依照影响，逐级进行资源分配工作；制造部可以根据销售目标，以车间为单位编制生产计划，同时估算产能是否足够，需要配备的人员数量以及需要的设备数量等；而行政部、人力资源部等一些后勤部门，则可根据自身需要完成的目标，结合销售、生产、客服等一线部门的需求，进行相应的配置。这样就可保证，预算工作能够落实到每个部门，甚至每个人。
时，在预算中要恰当的引进现代信息技术，进行电子预算编制工作，可以促进预算的汇总整理，加快预算调整，便于预算过程的操作，从而提升了预算编制效率。
三、全面预算管理工作的汇总、修改以及平衡
制定任何一个预算，其关键都是为了执行，如果没有执行力，那么这个预算这是失败的，所以，当各个部门的预算编制工作完成之后，交由财务部负责汇总，同时，为防止年末发生预算偏离的现象，要进行初次审核，并将初审意见反馈给编制部门进行修改。初步审核时要审核预算草案和预算目标是否相一致，以及是否符合年度工作计划，还要进行预算数据来源真实性的审核。初步审核是由责任中心的预算管理人进行的。然而，关于预算的修改，必须经过充分的沟通，以保证最终的执行。在第一稿预算汇总后，如果达不成公司目标，需要预算委员会或总经理跟各部门主管沟通后，进行预算调整，并最终达到公司的目标，如真达不到目标，则需要修改公司的年度目标。
在预算的执行过程中，公司每一个月都要召开预算执行情况分析例会，结合公司每月的经营销售情况，分析预算完成情况，结合每一个品牌和办事处进行详细分析，找出在预算执行过程中的问题以及一些先进指标的执行经验。同时，在每一个季度和年中，要依照每次例会情况进行预算指标的修订工作，保证全面预算管理工作的平衡。
四、全面预算管理工作的签批
全面预算编制完成在完成之后，要提交董事会进行签批。董事会在进行签批时，要从以下两个方面进行审核：
第一、预算方案是否符合企业的发展战略；第二，预算编制要以各个责任中心的利益为主，符合企业的年度目标。
第二、经过签批的预算，原则上是不能够在年度内进行修改的；但是如果在执行的时候，计划出现变更，需要增加新的项目，则需要另行编制项目预算，然后从原年度预算考核中剥离。
五、全面预算管理中的分析与考核
任何计划和目标，为了保证顺利执行，必须时时进行检查和分析。所以要加强对于全面预算管理的监督和分析工作，在月度报表中对比预算差异，然后从中分析出差异的原因以及预算管理工作中的漏洞，最后有针对性的由相关部门提交预算执行改进计划。同时，为了保证预算工作的顺利执行以及各项指标的全面完成，必须对预算进行考核，考核的指标和制度一定要做到公平、公正。一方面结合部门利益和个人利益以及相关的工作业绩来制定考核方法，借以调动相关责任单位的工作积极性，整体提升企业的经济效益；另一方面，考核指标要全面考虑预算差异出现的原因，更不能掺杂个人情感，避免考核流于形式。关于预算考核的方法，建议使用联合基数法。
六、结束语
综上所述，真正的预算管理工作一方面可以实现资金的间接管理，另一方面也能够帮助企业进行投资和融资的预算管理工作，为企业的领导者和决策层提供正确的决策参考，避免出现盲目的投资现象；另外，全面预算管理工作本质上属于一种管理手段，而不是目标，所以，在民营企中实行全面预算管理的时候，要由人性化的管理向制度化的管理阶段过渡，最终再次回归人性化管理的阶段，这样才能够真正的实现全面预算管理目标。
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全面预算工作总结范文5
随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。
一、房地产企业全面预算管理的基础
（1）项目设计定位对项目预算影响大。开发项目设计阶段基本决定了项目的业态、建筑结构等主要指标，设计方案一旦确定，调整的难度非常大，因此项目前期设计直接影响到项目开发进度及总成本。如果规划设计不充分，项目实施过程中变动因素就多，不可预见问题发生时，预算无法随时调整，由此造成预算与业务进度、效果的匹配程度存在扭曲。特别是在预算内容、资金收支时间节点方面与实际执行结果有较大差异。
（2）预算内容应与项目开发进度一致。预算是项目开发相关内容的具体量化表现，脱离了这个基础，预算就无法发挥其规避风险，起到资源配置的作用。在项目开发过程中，企业一般根据项目开发进度情况，及时调整相关预算，保证项目预算与开发进度保持一致。
（3）项目成本控制是预算管理控制的重点。房地产企业成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，而房地产项目成本金额高、类型多、涉及面广、影响因素多、时间跨度长，具有很大的不确定性。因此合理预计成本，并加以有效地控制是项目预算管理的重点。在企业面临越来越复杂的经营环境情况下，房地产企业可通过多类型的预算进行控制，如项目概算、项目预算、动态成本等。在成本控制下项目预算向精细化、科学化方向发展。
（4）项目预算应做好关键节点的动态控制。这些关键节点包括: 缴纳土地款及相关税费、设计完成、办理证书、选择正确的施工单位、销售工作、结构封顶、竣工验收、交房入户等。并细分到关键点预算、专项预算、部门预算等。通过预算做好资金规划，确保项目资金的及时准确到位，做好经济效益分析，确保项目完成既定目标，做好项目风险防范，避免突发情况出现。
（5）预算管理随项目进度有不同侧重点。在项目开发初期，预算应以经济利益最大化为主要控制目标。在项目开发中，项目预算应以资金控制为首要任务。项目结束，应对整个项目完成情况进行总结，分析优劣，为以后项目开发提供参考。
二、房地产企业全面预算管理的内容
（1）业务预算。房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。
一是销售预算。房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。如一个项目全年销售预算预计100 000 平方米。但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了30 000 平方米，后面二个季度必须要销售70 000 平方米才能完成预算。根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。
二是开发成本预算。开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。土地成本根据土地出让合同及相关交易税费构成，通常由前期部门编制；前期工程费用主要由设计费用预算和规费预算，主要由前期部门和设计部门编制。前期部门排出办理相关资格证书的时间节点，在该时间节点内预估可能会发生的各项费用，设计部门根据设计合同完工时间，编制设计预算；建筑安装费及基础设施费由工程部门和预算造价部门编制，工程部对项目进度时间节点控制直接影响到项目的付款，在编制预算时需要根据工程完工节点编制工程付款预算。如在项目出正负零时，支付工程款总价的5%，基础验收合格后支付工程款总价的30%，主体结构完工后支付工程款总价的50%，结构封顶后支付工程款总价的70%，竣工验收后支付工程款总价的95%，剩余的5% 作为保修金，保修期满后支付。开发间接费用中的职工薪酬福利由人力资源部门编制；项目贷款利息由财务部门根据投融资预算编制。开发成本预算是项目预算中最难、最复杂的部分，以项目开发进度为基础，由各业务部门按责任范围分别编制。在编制过程中需综合考虑项目现场实际情况，合理预计成本及发生时间，对项目成本实现全覆盖; 在执行过程中，项目开发成本预算一般以目标成本为纲要，以合约为基础进行控制，确保预算有效实施。随着开发项目进度的深入，成本预算的准确度也随之提高。
三是期间费用预算。期间费用包括项目销售费用、管理费用、财务费用。房地产企业根据开发项目的完工程度及销售期间预计销售，使其合理地分布到各个预算期内。销售费用预算根据销售计划在各阶段投入的各种费用，包括广告费、销售佣金、推广费，促销费等。管理费用预算根据谁使用，谁编制谁负责的原则控制。人力资源部门负责编制所有员工的人事费用，包括工资薪酬，福利，社保四金，培训费等。其他部门负责编制各个部门使用的日常费用。财务费用由于财务部门编制，包括未计入开发间接费用的利息支出及金融机构手续费支出。
（2）财务预算。财务预算应当按照企业会计准则确认收入和分摊成本。收入的确认一般根据国税发2009 年31 号文件执行，即：开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。开发产品已开始投入使用。开发产品已取得了初始产权证明。三个条件中最早的时间点为结转收入的时间。成本分摊按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。可售面积单位工程成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定：
可售面积单位工程成本= 成本对象总成本÷ 成本对象总可售面积
已销开发产品的计税成本= 已实现销售的可售面积× 可售面积单位工程成本
根据各类数据汇总后编制预计资产负债表、利润表、现金流量表。对房地产企业来说，确保资金的安全和快速流转尤为关键，因此准确编制预计现金流量表显得尤为重要。
（3）资本预算。资本预算一般包括固定资产预算与投融资预算。行政部门根据各个部门对固定资产的需要编制固定资产预算。包括购置品种类别、数量、金额、预计使用情况、时间等。投融资预算分为投资预算和融资预算。投资拓展部门负责拓展项目，对项目进行可行性研究分析供决策层参考。编制投资预算还需考虑公司整体的资金量，考虑是否投资预算脱离实际导致投资预算空洞不可行。融资预算一般根据公司预算的现金需求量编制，在编制时充分考虑到项目资金的收支情况，做到资金平衡。如发现资金有缺口需及时对外融资，重点对融资额利率资金渠道进行反映。目前国内房地产企业合法的融资渠道主要有金融机构贷款、信托融资、债券股权融资、证券市场融资、委托贷款、民间借贷等。各个部门预算完成后统一汇总到财务部合并，财务部完成合并后上报公司总经理签字确认。总经理签字确认后报上级主管单位预算管理委员会，预算管理委员会汇总审核质询后如需调整下发重新调整。如无需调整上报集团董事会，经董事长签字确认后下发正式执行。
三、房地产企业全面预算管理控制
（1）严格预算执行。公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。
（2）加强预算考核。房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计分卡思路为每个部门和每个岗位设定KPI 指标，作为主要的考核依据。将公司整体工作预算和实际完成情况作为KPI 指标考核结果的系数，最后得分作为业绩考核的结果。使房地产企业的绩效考核与全面预算管理能结合在一起，使得房地产企业全面预算管理不流于形式，推动全员认真编制和执行全面预算管理。
四、结语
全面预算工作总结范文6
关键词：建筑工程；全面预算管理；系统设计
Abstract: This paper integrates the theory of MBM (Master Budgetary Management) system design method. This paper using a structured approach to the analysis and design of MBM system, a full analysis of the data flow of MBM in construction project, summed up the system demand analysis and system function, according to the enterprise by the general process of budget management, the MBM system is designed according to the budget preparation, control, analysis and evaluation of four parts.
Key words: construction project; MBM; system design
中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
1 引言
全面预算管理是建筑工程管理控制的一种主要方法，它对现代建筑业的成熟与发展起到过至关重要的作用，已成为大型建筑企业的标准作业程序，从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻整改工程建设战略方针的经营机制，从而处于工程建设内部控制系统的核心位置[1]。建筑工程全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决工程管理问题，是综合的、全面的管理，一个健全的建筑工程预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，工程管理内部的层次制也就从原来的“形式”转变为“实质”。
本文从全面预算管理制度入手，把全面预算管理应用到我国建筑工程管理中，讨论全面预算管理系统在我国建筑工程管理中的设计方法。
2 建筑工程全面预算管理体系设计
建筑工程全面预算管理以预算为主线并按照其全面展开，全面预算的组成内容直接决定了预算管理的体系框架。一个完整的建筑工程全面预算管理体系包括经营预算、财务预算两大部分，建筑工程全面预算管理的各项内容前后衔接，形成了一个完整的方法体系，其具体关系如图1所示。
图1 建筑工程全面预算管理体系
2.1 建筑工程全面预算的编制原则
我国建筑工程目前的预算管理主要采用上下结合的方式。采用这一程序的关键点，是上与下如何结合、对接点如何确定的问题。上下结合式预算编制的主要步骤如下[2]：
（1）项目部通过对预算年度相关业务的预测，寻求实现预算目标的具体措施，形成预算草案并报公司。
（2）公司汇集各项目部的预算草案，与其预算目标对照，通过或驳回重编后，形成其预算初稿并报公司总部经营会议批准。
（3）公司总部经营会议综合各项目部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成总部预算总表初稿并报最高决策机构——预算管理委员会审查批准。
（4）公司最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。采用如此程序的优点在于：能够有效保证工程总预算目标的实现；按照统一、明确的规则分解预算目标，体现了公平公正原则；预算的编制必须以目标的实现为前提，提高了预算编制的效率和准确度。
2.2预算的执行及过程控制
项目预算开始执行之后，必须以预算指标、目标为标准进行严格的控制：支出项目必须严格控制在预算标准之内，收入项目必须要完成预算，现金流量必须满足建筑工程日常生产经营和长期发展需要。在预算执行与控制过程中和预算执行完成后，必须要对预算执行情况与预算差异分析比较。在分析预算执行实际与预算差异的时候，一是要对比实际业绩和预算标准找出差异；二是要分析差异出现的原因；三是要提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据经营环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地进行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，评价预算管理工作的质量，进而为考评奖惩激励制度的公平有效提供数据依据[3]。
2.3 预算执行的考核
项目预算执行的考核是对项目部各级部门及员工个人预算执行情况的考核与评价。对预算执行情况进行考评，监督预算执行、落实，可以加强和完善工程管理的内部控制。项目预算提供了明确的一定时期要达到的目标，是对项目部计划数量和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，有效激励项目部相关人员有了合理、可靠的依据，确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标与预算实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保建设目标的最终实现。
3 全面预算管理信息系统的设计方法
一个完整的建筑工程预算编制系统一般包括业务预算和财务预算。其中业务预算包括合同预算、计量预算、材料预算、人工预算、机械费用预算、成本预算、与管理费用预算等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表[4]。
3.1 业务预算
（1）合同预算
合同预算子系统是全面预算编制的起点这是以合同定收入的管理机制所决定的。它同时反映实物量度和货币量度，其中，合同金额是根据市场预测并结合施工能力来确定的。由于预算期内安排的销售收入不可能与现金收入相一致，因而在合同预算编好后，还要编制销售现金收入预算表。
（2）存货预算
是在合同预算编制的基础上，对建筑工程的存货进行合理的预算，为计量预算和财务预算做准备。一个工程的存货种类繁多，应突出主要存货的预算，对一般存货的预算可以简化处理。为简单起见，本系统主要考虑工程量的预算。
（3）计量预算
本系统是在合同预算的基础上编制的，即所谓“以合同结转量定收入”。由于工程的合同和施工不能“同步同量”，所以合同预算中确定的计划销售量还要考虑期初和期末存货的数量，才能确定计量预算中的计划生产量。该部分决定着项目部施工规模、施工能力的长远规划，而且还是其他预算的基础，因此，其数据的准确性和及时性对整个预算的编制至关重要。
