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房地产采购管理范文1
引言
采购管理是房地产企业施工项目中非常重要的组成部分，材料采购管理更是其中的核心内容，也是房地产开发中耗资比例最大的环节。对材料的采购进行管理也是企业进行成本管理中难度比较大并且比较容易失控的环节，建筑行业在进行施工项目管理时也会重点关注这部分内容。所以，如何才能做好材料的采购管理工作，是当前时期房地产企业开展采购管理工作并做好成本控制工作必须要解决的问题。对此，本文从以下几个方面就上述问题进行论述：
一、从技术角度对采购行为进行规范和约束
对材料的采购进行管理，首先要从制定采购计划开始，然后进行采购询价，之后再签订采购合同，最后将采购的材料运送到场地中，也就完成了采购活动的全过程。在制定采购计划时，主要从以下几个方面进行，首先，结合实际情况编制材料的需求计划。负责这部分工作的主要是项目的技术人员，其对材料需求计划进行编制时，所依据的主要内容就是图示量以及施工方案的要求。在编制完成后，将其交给物资采购部门。物资采购部门根据需求计划来确定采购物资的数量，并且编制好采购材料的计划，然后再根据采购计划来确定采购的点，就采购的价格进行交涉，再签订采购合同，后期还要做好对存货的管理。其次，要对经济采购量进行确定，对其进行确定的主要目的，就是最大限度的降低与材料有关的各种成本，以成本和最小为确定经济采购量的基本原则，然后得出各个时期的经济采购量[1]。最后，对采购计划进行编制。在确定完经济采购量以后，可以再结合材料的需求计划，并选择采购合同的类型，来编制采购的计划。其中要明确如何对采购过程的各个环节进行管理，比如如何确定合同的类型，如何对采购人员和供应商进行管理等，这些都是物资部门非常重要的工作。根据房地产项目的实际需求，采购管理计划的制定也非常的灵活，但是必须要确保其正确性与可执行性。
提高采购过程各个环节的技术水平，对于做好采购管理和成本控制来说具有非常重要的意义。比如在采购询价方面，需要做好采购询价的管理工作，这就离不开计算机的参与，利用管理系统和互联网的优势，能够比较容易的搜集到很多有用的采购信息，进而完善采购询价的管理工作，也使得采购询价工作的效率得以大大提升。在确定供应商和签订采购合同时，对供应商进行选择的依据就是根据对其在采购询价环节的评价结果和产品的质量与服务水平等。在签订合同前，要选择好合同的类型，不同类型的合同下，买卖双方所面临的风险存在一定差异。对于房地产项目来说，希望尽可能的将风险降到最低，以实现经济效益，同时做好项目经济的维护等工作；对于供应商而言，也希望把风险最小化，才能实现利益的最大化。所以，对于采购活动来说，选择好有利于自己的合同的类型对于采购活动的顺利开展非常重要。
二、做好采购部门员工的管理与培训工作
对于房地产企业而言，进行采购管理和成本控制需要从多个方面着手，采取有效的管理与控制措施，包括岗位人员的选择和员工的培训以及绩效考核的情况等。对采购活动进行岗位设置时，需要设置不同的工作岗位，防止在采购活动中出现权利过于集中的情况，确保各岗位上的人员能够互相的监督与制约，同时也不会对其工作的积极性产生影响。通过这种设置能够有效的防止采购活动中寻租等腐败现象的出现，有效的维护企业利益。通常情况下，在房地产项目进行采购时，都会设置总负责人和询价员以及合同员与采购员，还有库管员等五个不同的岗位。具体的岗位设置要考虑到项目的大小和施工所需要的时间等情况，最为主要的目标就是能够做好采购工作，促使各岗位工作能够形成相互制约的机制。在进行人员选择时，要对员工的素质进行综合的考量，需要其具备必要的专业能力和较好的沟通能力，并且具有一定的法律意识和责任意识，尤其要避免一些任人唯亲现象的出现。对专业能力的考察，不仅包括对房地产项目有关材料认识的方面，还要熟悉对材料进行管理的流程。同时还要求岗位人T具备清廉的素质，尤其是一线采购人员，经常会受到金钱和物质等诱惑，需要具备抵御这些诱惑的心理素养。此外，还要对员工进行必要的岗位培训，包括业务和法律知识以及公司制度等。对业务进行培训关键是要能够提升员工的业务能力，比如管理采购流程以及确定经济采购量等，还要对员工如何在新形势下做好采购管理工作进行培训。同时，要鼓励员工多走访门店了解市场行情。就房地产企业而言，可以组织员工参加建材展览会之类的活动，并加强业内同行的交流，从法律的角度让员工意识到腐败的成本。通过加强对采购部门员工的培训和管理，能够强化其对采购管理和成本控制的意识，使其能够更加出色的完成采购工作的任务。
三、强化对供应商的管理，对采购全过程进行成本控制
在房地产项目的采购管理中，要具备对供应商进行管理的意识，将其作为采购管理中的重要组成部分之一。在进行采购时，可以与供应商建立战略伙伴关系，最终达到双赢的目的。企业可以获得长期稳定的材料采购渠道，并且能够有效的降低采购材料的平均成本以及采购过程中的交易成本，确保房地产项目可以顺利进行[2]。此外，还可以对供应商的合作行为进行绩效管理，以此作为对供应商的总体质量进行评价的依据，比如完善供应商绩效管理系统的建设，做好供应商的评级工作等。
要想有效的降低采购管理的成本，首先要具备采购全过程的概念，重点关注采购过程中所产生的所有的成本，进而做好对总成本的控制，并不是就某个环节的成本进行降低。当然要做好总成本的控制必须要在不增加其他环节成本的基础上，尽可能的降低每一个环节的采购成本。在此基础上，才能实现采购成本的最小化。所以，对采购成本的控制要从整体上考虑，才能达到有效管理采购工作，并有效降低采购成本的目的。
结语
房地产行业近年来的发展速度非常快，就行业整体情况二样，呈现出垄断竞争的发展趋势，并且国家针对该行业也出台了诸多的调控措施。对于房地产企业而言，要想在当前市场环境下实现较好的发展，必须要做好采购管理与成本控制工作，并逐渐加大创新的力度，提升采购管理工作的水平，降低采购成本，帮助企业获取经济利益同时实现较好的发展。
参考文献
房地产采购管理范文2
随着市场的发展变化，房地产企业面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等越来越严重的经营环境，特别是财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。因此，房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的发展，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。目前，大多房地产企业财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白，且资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。因此，只有通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理及财务分析，引进财务管理中先进的、适合行业特点的操作方法，制定房地产企业长远发展规划，进行年度预算，才能建设适合自身行业特点的现代管理型的财务管理体系。
二、房地产企业管理型财务体系的构建目的
财务管理体系是企业管理体系中重要的组成部分，是企业在一定的战略目标指导下，对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动，通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系。它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等。
因此，构建并完善房地产企业管理型财务体系的目的在于帮助企业实现自身设定的财务表现水平，并不断地改进财务行为，不断达到更新更佳的境界，从而促进财务管理水平的提高。具体体现在：促进核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一；为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段；为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案，使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息；强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。
三、房地产企业管理型财务体系的构建原则
财务管理体系的原则是指财务管理在企业财务实践中通过不断的摸索总结出来的适用于多数企业财务管理实际的经验，与财务管理理论并无直接关系，而是与企业的管理思想、管理模式、管理惯例、制度等相关。因此，房地产企业管理型财务体系构建的原则主要包括：
（1）以事实为依据原则。正确的决策需要管理者用科学的态度， 以事实或正确的信息为基础，通过合乎逻辑的决策理论和决策方法做出的正确决断。这就要求企业明确规定收集信息的种类、渠道和职责，确保财务数据和相关的非财务数据及信息准确、及时、可靠，决策者利用获得的这些信息基于事实分析，权衡经验与直觉，做出相关的决策。
（2）系统管理原则。在财务管理中采用系统的方法，就是将财务管理体系视为一个大系统，在理财过程中遵循整体性、层次性、目的性和环境适应性的思想，对组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，以达到实现财务战略、财务方针和既定的财务目标。
（3）高层管理者重视原则。财务管理体系建立与否、保持实施状况如何、体系运行效果能否满足需要，都与企业的高层管理者密切相关。高层管理者应以身作则，按照财务管理体系运行的要求进行各项财务活动。
四、房地产企业管理型财务体系的构建内容
房地产企业管理型的财务管理体系应着重于企业内部资源配置的优化，是基于资产展开的一种精细化的管理。它基于企业环境的要求而产生，该体系和传统的财务管理体系又有着本质的不同，与传统体系相比，现代管理型财务体系能够及时对企业各个方面的资源配置产生指导、评估和预警的作用，而传统的财务管理更多的是停留在反映方面。具体到房地产企业管理型财务体系的构建中，就应该着重加强业务授权制度、财务核算体系、管理会计系统、预算管理体系及资金管理系统等方面。
（1）建立和完善业务授权制度。房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。
（2）完善财务核算体系。房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点：①根据管理需求重新设计和调整会计单据。目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计。②科学设置会计一二级科目，并与全面预算管理结合起来。③统一会计核算程序和规则。各个会计主体的会计科目、单据、财务数据及程序设置等要保持统一。
（3）建立管理会计系统。建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。①责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。②房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。
（4）建立全面预算管理体系。房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。①全面预算模式。根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。②预算的编制与执行：房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通,这样才能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。③预算的考核与分析。房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评。
（5）完善资金管理系统完善。房地产企业资金管理系统，首先应将资金管理纳入全面预算管理体系，通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率；通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。其次，建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。
五、结束语
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价值链管理已经成为现代企业管理的重要手段，价值链分析为企业降低成本、提高效率、优化顾客服务提供了依据和保障。房地产企业的管理同样可以运用价值链管理的思想。房地产开发企业运营可以用价值链管理的基本流程来分析，房地产企业价值链主要包括项目可行性分析、工程物资、工程施工、项目营销及物业管理等活动。根据房地产企业的基本业务流程构建房地产开发企业的运营价值链，并根据业务性质识别出能够开发并保持房地产企业竞争优势起的关键环节，并针对关键的价值活动环节，提出保持中小房地产开发企业竞争优势的途径。
二、中小型房地产开发企业价值链构成及价值活动分析
中小型房地产开发企业价值链将企业的生产活动分为基本活动和支持性活动两大类，其中基本活动是指生产经营的实质性活动，支持性活动主要是支持基本价值活动且内部之间又相互支持的活动。
1、基本价值活动
（1）内部后勤：内部后勤主要指房地产开发企业对开发项目的市场调研，在权衡市场整体情况的基础上分析项目的可行性、可进入性、可盈利性并制定开发方案，并从土地出让方取得土地使用权。
（2）生产经营：生产经营即项目的建设阶段，是投入项目所需的各种要素（包括土地、人力、资金、设备、工程物资）以生产最终商品房的过程。生产经营阶段的管理对于房地产产品的质量起到决定作用，是企业形成核心竞争优势的关键阶段。
（3）外部后勤：当项目建设进入即将完工时期，企业可以着手准备商品房的预售，这一时期可以进行项目宣传、申请预售许可、确定预售方式、准备预售合同、确定按揭银行、等一系列准备工作。
（4）市场营销：市场营销包括市场宣传、产品定价、以及确定销售渠道。市场营销能力是中小房地产重要的价值增值环节将决定企业的获利空间，并对企业形象塑造具有重要影响。
（5）物业管理：物业管理是房地产企业价值链基本活动中的服务活动，物业管理也是房地产产品价值的一部分，实质上是对商品房从建成到使用过程进行综合性的管理，其主要目的是为了使房地产产品的整体功能得以实以满足业主的使用需求，物业管理活动能提高业主的满意度并获得业主的认同进而提高了企业的市场声誉。
2、辅助价值活动
（1）采购管理：采购管理工作既包括工程物资的采购也包括其他所需资源的采购及管理。房地产开发企业工程物资采购费用占到工程造价的比率较高，因此对于采购过程的有效管理对于降低开发成本具有重要的意义。
（2）技术开发：技术开发包括生产性技术开发和非生产性技术开发，技术开发对企业形成核心竞争优势十分关键，房地产企业的技术开发活动主要体现在：项目可行性分析技术，工程规划技术、建筑工程设计、营销资源整合技术，市场综合分析技术、物业管理信息系统技术、客户信息系统。技术的开发不仅与最终产品的形成直接相关，而且支持企业的全部业务流程，是企业竞争优势的关键。
（3）人力资源管理：房地产开发企业人力资源管理活动指企业职工的招聘、录用、培训、激励、提拔、退休等各项人力资源管理活动。人力资源是现代企业的核心资源。加强企业人力资源管理，保持企业人力资源的稳定、高效率影响着企业的竞争实力。
（4）企业基础设施：企业的基础设施指企业的组织机构设置、企业的行为、企业的规章制度、管理者的领导风格、企业的控制系统及企业文化等要素。企业的基础设施与其他三类支持性活动不同，企业基础设施用来支持整个价值链的有效运行。
三、基于价值链管理提升中小房地产企业竞争优势
基于中小房地产企业经营业务流程及对中小房地产开发企业的价值链及价值活动分析，构建中小房地产企业价值链动态耦合机制。
基于对中小房地产企业价值链动态耦合机制及关键业务流程的分析，提出以下优化中小房地产企业价值链的基本途径。
1、重新构造中小房地产企业价值链
中小房地产企业由于规模相对较小可以采取更灵活、更具效率的方式来进行业务活动。优化采购、设计、施工、销售、物业管理等业务流程，改变企业产品的成本构成，可以显著降低企业产品成本，以获得成本优势。此外，保持上下游价值链的高效率运行也是获得竞争优势的关键，当上下游价值活动对于企业成本影响较大时，控制价值活动的效率更重要。
2、建立战略联盟
中小房地产企业由于规模及资源限制无法与大企业开展更广泛的竞争，通过建立战略联盟可以存进企业技术创新、避免孤军奋战所带来的经营风险并可以减少联盟内部企业之间的竞争以实现资源优势互补共同开发新的市场。
3、实施以顾客为导向的全程营销模式
中小房地产企业应以全程营销模式为导向在项目开展实施的全过程都注重客户效应，以提升客户对于企业及产品的认同感，实现差异化，提升企业市场形象。在实现全程营销过程中要以顾客满意为标准，以提升顾客效用价值为目标。通过建立便利的销售渠道，简化顾客购买流程给予顾客便利；通过提供人性化的物业管理以最大化顾客的价值感知。
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一、常见问题
在工程项目中，由于人们单纯地要求价格，致使建筑材料的采购出现了一些问题。
1.采购部门和建筑材料供应商之间矛盾突出。过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价。
2.施工部门和采购部门之间沟通不足。施工部门迫不及待地向采购部门索取原材料，采购人员以牺牲集体利益为代价，根本不管成本的高低，导致采购的建材成本高、质量低。
3.建筑材料供不应求。全球性建筑材料资源紧缺，导致建筑材料价格上涨，采购成本增加。
二、降低建筑材料采购成本的已有方法
成本降低的主要目的是找出并减少不必要的资金开销部分，在不影响产品质量的前提下，有效分配、利用资金。
1.加强与供应商关系管理。通过加强与供应商的关系，使工程施工项目与供应商之间建立起相互信任的长期合作关系。通常，供应商的材料报价比其他普通关系的供应商低。
（1）施工企业通过市场资源调查、资质审核、价格谈判、质量检验、社会信誉调查等程序优选出的合作伙伴。合作伙伴那应具备材料质量合格、价格合理、货源稳定、售后服务有保障等特点。
（2）工程施工项目管理者和材料采购部门应加强与建筑材料供应商的沟通，在互惠共赢的基础上推进双方的合作。
2.施工部门要对材料成本和采购管理加以控制。严格执行材料采购计划，有计划地安排材料的采购、供应、储备。健全和完善约束机制，采用信息化管理，使企业上层领导与采购管理者信息共享，杜绝材料采购中的损公肥私现象。对工程现场进行科学管理。材料的质量由监理人员严格把关，材料配比、主体工程的质量由质量监督部门、质量检测部门把关，材料的价格按照投标时规定的计取办法计算。
三、案例分析
房地产开发的采购成本不单单是建筑材料的采购价格，还包括材料运输费，存储费等相关费用。本为，笔者以海南华商苑房地产开发有限公司资金浪费问题具体模型为例，对建筑材料的成本控制进行具体说明。海南华商苑房地产开发有限公司为一项工程购买钢材，钢材总需求为430t，与其有业务联系的钢材贸易公司有三家，分别为A1，A2，A3，今要把A1，A2，A3这3个钢材贸易公司生产的钢材运往这项工程的B1，B2工地，所需运费见表1。因此，初始方案下总运费Z=90×50+70×50+95×100+80×50+65×100+75×80=34000（元）。1.模型的建立过程。根据以上数据，首先构建数学模型，建立线性方程组。假设从钢材贸易公司A1，A2，A3向工地B1，B2的运输量分别是X1，X2，X3，X4，X5，X6。根据假设的运输条件及给出的限定条件，最小运费Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6。约束条件s.t.为：X1+X2+X3=200，X4+X5+X6=230，X1+X4=100，X2+X5=150，X3+X6=180。2.用lingo软件求目标函数的最优解。上述六个条件变量在lingo软件中求解过程为：Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6，X1+X2+X3=200，X4+X5+X6=230，X1+X4=100，X2+X5=150，X3+X6=180。end结果为：X1=50，X2=150，X3=0，X4=50，X5=0，X6=180。运费最优值为：Zmin=90×50+70×150+95×0+80×50+65×0+75×180=32500（元）。
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【关键词】房地产开发企业；营运资金；管理策略
近年来，随着供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理理论的广泛应用，企业营运资金管理的绩效得到不断改善。相比营运资金管理实践的创新，营运资金管理理论的研究，在深度和广度上都较为滞后。因此，本文从渠道理论出发，基于对营运资金的重新分类，对房地产开发企业营运资金管理的策略进行探析，以期为房地产企业建立基于渠道理论的营运资金管理模式，提高企业营运资金管理的水平，有效防范财务风险提供借鉴。
一、营运资金的分类
从供应链管理和渠道控制、客户关系管理的角度对营运资金进行分类，可以将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系可进一步分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类既能够将各个营运资金项目涵盖在内，而且能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定基础。
二、基于渠道理论的房地产开发企业营运资金管理策略
与制造业不同的是，房地产开发企业的价值链主要在企业外部，价值活动主要由外部的策划公司、设计公司、顾问服务公司、施工单位等价值载体来完成，特别是当这些外部的价值载体协同作业时所创造的价值会更大。因此，房地产开发企业各渠道的营运资金管理必须基于外部的客户管理和供应链管理。
（一）采购渠道营运资金管理策略
提高采购渠道营运资金效率，首先必须构建企业的供应链条，选择价值伙伴。房地产企业供应链的建立过程实际上是价值伙伴的选择过程，选择适当的供应商作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础。重视企业间的合作与协调，透过供应链的合作降低成本、提高价值也是增加企业核心竞争力的有效手段。一旦确定了可以长期合作的供应商，就应该与其建立战略伙伴关系。使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价在合作过程中供应商行为的优劣，并根据绩效管理的结果决定与供应商的后续合作事宜，如增大或减少供应份额，延长或缩短合作时间等。许多富有远见的房地产开发企业越来越重视对供应商的管理工作，大连万达和深圳万科等房地产开发企业开始了供应链管理的雏形，如大连万达房管公司开始筹建合格的供应商库。
其次，采用科学的采购模式。我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是房地产企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。不利于采购成本数据库的建立与管理以及对供应商的管理。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变。
最后，建立供应商管理指标体系。供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。质量一般用次品率，成本一般用年度降价，交货一般用按时交货率，这三个指标相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现。后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。采用信息技术采购，可提高效率、降低成本。
（二）生产渠道营运资金管理策略
房地产开发企业生产周期较长，生产渠道营运资金周转期平均值为1062.50天，周转缓慢。要生产优化生产渠道营运资金管理，首先应以客户需求为指导，实现房地产“拉动型”开发建设。供应链的流程可分为推动流程和拉动流程，其主要区别是看需求的确定性。推动型供应链的需求是不完全确定的，在执行时必须先作预测。拉动型供应链的需求是确定的，其流程从响应客户需求开始。传统企业是按照市场预测来进行的，其流程是全部的推式流程。现行企业应树立以顾客价值为导向、以客户满意为宗旨的服务型营销理念，以客户的需求拉动整个分销渠道价值链的有序、高效运转。
其次，重视设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理。房地产开发项目生产建设的整个过程与设计单位、顾问单位、承建单位密切相关。这些供应链成员不仅决定了房地产开发周期的长短，也决定了房地产产品的质量。完善加强对设计单位、顾问单位、承建单位的选择与管理有利于防范内部风险，增强节点企业之间的信任，有利于供应链的正常运转，从而提高生产渠道营运资金周转速度。最后，要关注生产技术。生产技术不仅决定了房地产产品的质量，也决定了生产建设的效率。先进的生产技术推动生产力的发展，大大提高劳动生产率，越来越多的企业开始重视科学技术在生产管理中的应用，如企业资源规划、业务流需求，不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户关系有关的业务流程，向客户提供适时的服务与关怀，实现客户价值的最大化。
（三）营销渠道营运资金管理策略
由于近几年我国经济持续保持快速增长，房地产市场经营状况良好，资金回收的速度比较快。2007年营销渠道营运资金周转期平均值为44.65天，周转时间较短。目前国家对房地产市场进行宏观调控，调控效果也开始显现，一线城市的房屋成交数量已经在下降，未来将迫使开发商降价以提高房屋销售面积，实现其经营业绩。
要改变当前的房地产营销状况，首先必须改进房地产的营销模式。从房地产发展的历程和趋势来看，房地产销售模式可以分为两大类：传统经济下的销售模式和网络时代的新经济销售模式。两者主要是针对计算机及其通讯网络的普及应用而言的。依据渠道设计中渠道长度不同进行区分，可将传统销售模式分为直销模式和委托销售模式。直销渠道一般较窄，并不利于房地产产品尤其是新产品迅速广泛的推向市场。而委托代销会导致房地产开发企业对市场的敏感度降低，同时中间环节的增加也会降低开发企业的利润。网络营销是利用计算机网络技术，现代通讯技术以及数字交互式媒介平台进行房地产网络营销活动。网络营销模式与传统营销模式相结合，可实现产品信息的高速传播，有助于企业产品的销售。
其次，客户关系管理也是促进营销渠道资金周转的关键。随着房地产市场竞争的加剧，客户关系管理成为房地产企业提高或者建立新的核心竞争力的有利选择。根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略，有步骤、有节奏地建立和实施个性化的客户关系管理体系可以解决产品的销售问题、提升客户满意度、提升企业的服务品质及品牌形象。
（四）理财活动营运资金管理策略
房地产行业存在较高的资产负债率。我国房地产开发企业约有60%～70%的开发资金来自银行系统，有的企业甚至达到80%上，对比银行贷款最多不超过房地产总投资40%的国际通行标准，我国房地产开发企业对银行的依赖度过高（房地产上市公司资产负债率平均高达65%以上），资金链存在严重的风险。因此，必须加强理财活动营运资金的管理。
首先必须重视融资渠道管理。房地产资金现在主要来自七个方面：国内贷款、利用外资、外商直接投资、自筹资金、企事业单位自有资金、购房者的定金和预付款以及其他资金。受一系列宏观调控政策影响，金融机构、特别是银行都提高了对房地产行业贷款的要求，开发企业面临资金的瓶颈。拓宽融资渠道，加强融资管理势在必行。目前，新的房地产融资渠道有典当融资、外资银行贷款、NASDAQ上市、香港上市、国内A股上市或私募基金。不同融资方式有其各自的优缺点和适用性，在选择时，应结合企业自身特点进行选择。
其次，注意资金的统筹管理与控制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节，有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。另外，企业资金存在使用风险、在途风险和或有风险。其中，使用风险主要表现为企业的投资风险，是一种事先可控制风险，因此对此类风险应加强事先控制。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要，一般企业在同城结算业务中主要以“贷记凭证”、“转帐支票”为结算手段，在实际工作中“贷记凭证”是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等，对外担保企业要求有完善的审批程序。
通过以上分析，可以使房地产开发企业在实践中加强营运资金管理，从而提高资金使用效率，降低成本，增加企业利润。
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85-90.
房地产采购管理范文6
统一了采购渠道，有效建立合格供应商信息库和合格供应商评估制度。集中采购，从源头上确保供应商合格和规范。同时，与合格供应商建立长期合作伙伴关系，能享受商家提供的大客户各项优惠条件和优质服务。如上述企业电梯采取分散采购时，选择品牌不一，质量、安装及售后服务良莠不齐，实行集中采购后，与中标厂商建立长期战略合作关系，统一了品牌，不但获得产品优惠价格，又享受了大客户服务优惠条件，维保期和质保期都得到相应延长，付款条件、免费仓库保管时间都提供优质服务，由于资源的整合，企业提高了话语权，厂商高度重视和维护长期合作关系，解决问题反应速度快，工作质量、成效明显提升。组建专职采购队伍，避免分级项目和单位采购部门重复设置，使机构扁平化，大幅降低人工成本。集团成立专门采购中心或责任部门，专职于集中招投标、采购与供应工作，避免了分公司或项目重复设立采购部门，增加人手现象，项目施工进度申报采购计划，采购部门根据计划做好采购与供货组织实施，项目专心于施工建设，把精力放在施工质量上，分工明确，各尽其责，避免了人浮于事，达到大幅节约人工成本目的。组建采购队伍，通过不断磨练，致力于采购、流程科学管理的提升，形成专业性强、整体素质强的采购队伍，为进一步做好集中采购工作创造有利条件。
充分利用现代网络，为采用ERP物资采购管理系统提供条件。通过ERP管理系统，建立专业化分工合作、公开透明、相互制约、协调配合的规范和优化管理标准，全面优化企业集中采购业务流程，提高集中采购管理和信息化水平。形成内部有效的监督机制。通过采取ERP系统管理、公开招投标、集体决策等投标方式，大大提高采购的公开和透明度，有效规避和防范采购风险，杜绝采购过程暗箱操作等不规范现象的发生，提高公司规范化管理程度。
集中采购实施所采用的一般管理模式：
（1）建立建全的组织体系。成立由企业高层牵头，相关技术、采购、财务、监督部门组成的集中采购领导小组，下设评标委员会及集中采购中心，落实责任，明确分工。组织实施集中采购日常招投标和采购工作。
（2）进行项目大宗材料设备需求总量摸底调查。摸清整个企业需求总量，了解原采购方式，多方收集和听取各项目建设性意见，供采购领导小组研究制定集中采购可行性实施方案。通过数据统计和分析研究，建立集中采购物资目录，梳理出批量大适合操作的物资纳入目录，从易入手，先行试点，循序渐进，逐步扩大集中采购的范围。
（3）合格厂商推优。对拟实施的集中采购物资，可由各项目分公司推荐2到3家区域合作记录良好的厂商，供采购领导小组参考，与供应厂（商）进行战略性谈判和考察，初步了解价格优惠条件和服务模式，由采购领导小组制定合适招投标方式与方案，建立与中标合作厂签订长期战略性供货协议，努力实现以最低的采购成本获取最大优惠条件。
（4）建立实施业务流程。由实施采购的执行部门编制钢材集中采购业务管理流程和实施细则，经采购领导小组审批后下发执行，流程包括集中采购物资请购流程、招投标流程、合同签订审批流程、结算流程等，明确采购计划申报、（总部实施部门、项目、厂商之间）的业务衔接、人员联系、合同签订审批、到货验收、业务结算等工作程序，指导集中采购日常工作，使集中采购工作有序进行。
（5）强化制度化建设，加强过程监督和奖惩制度。集中采购涉及多部门、多项目、多单位，组织协调非常关键，需要统一思想和全局意识，打破固化思维，因此，必须出台相应的配套制度，如实施方案、采购管理制度、实施细则和奖惩制度等，形成统一集团管理模式，避免政出多门，多头管理，相互扯皮，确保采购工作的贯彻实施；同时，建立激励和考核机制，考核工作可与岗位职责落实情况、项目成本节约、工作效率挂钩，使上下同心，目标一致，真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量、确保施工进度的目的。
（6）形成集中采购工作指南手册，指导日常业务。工作指南是集中采购工作中有效指导各项目如何按照既定步骤和程序实施采购工作一种指导性文件，可装订成册，下发至各项目，作为日常工作指导。一般内容包括工作程序、进度安排、技术对接、人员联系、具体做法及办理内容及完成时间、所涉及的相关部门等，成为实施过程业务指导必不可少得工具。
