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房地产企业的资产管理范文1
【关键词】房地产企业；物资采购；管理
一、房地产企业物资采购的涵义
房地产物资采购是指为了保证房地产开发项目正常的运行而对所需要的所有物资进行采购。一般，物资采购的范围包括咨询服务采购、工程采购以及材料设备采购。（1）咨询服务采购：是指对房地产开发项目所需要的各种技术性文件和咨询服务进行采购，包括设计合同、地质勘察合同、监理合同、招标合同以及审计合同等，咨询服务具有相对的产品无形性特点。（2）工程采购：是指对房地产开发项目建设所需要的各种总包、指定分包以及其它工程合同进行采购。（3）材料设备采购是指对合同中的一些具体设备和材料进行采购。
二、房地产企业传统的物资采购流程及管理所存在的弊端
1．房地产企业传统的物资采购流程（见图1）
图1
2．所存在的弊端。（1）计划不周形成库存积压，造成浪费。传统的房地产企业采用的采购流程在规划设计环节完成以后，由工程人员编制采购计划，但由于编制人员的素质参差不齐，对未来的计划无法作准确估计。如果计划量过大则造成库存积乐，材料的保管费等一系列费用增加；如果计划量过少则又会造成多次采购带来的成本增加。（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。除了价格之外，质量与交货期也是房地产企业采购部门应考虑的两大重要因素。但在传统的采购模式下，由于采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，这种缺乏合作的质量控制，易造成采购部门对采购物品的质量控制只能通过事后把关的办法，质量控制难度增加。（3）供应商响应企业需求迟钝。由于供应商和房地产企业在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，房地产企业也不能不能随意改变与供应商已有的订货合同。因此在由于工程项目变更导致需求减少时，会出现库存增加，需求增加时，会出现供不应求。但供需之间对用户需求的响应没有同步进行，供应商缺乏应付需求变化的能力。（4）合作双方是临时的或短时期合作关系，竞争多于合作。目前，房地产企业与供应商两者的关系大多是临时性的或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，致使采购流程中增加了许多不确定性。另外，现有采购流程存在以下问题：物资采购运作不透明，“暗箱”操作，以次充好，以少报多，抬高进价，加大成本“吃回扣”；伪造进货发票，虚列进货，涂改原始凭证，虚报冒领采购费用等。
三、加强房地产企业物资采购管理的对策
1．采用集中采购模式。集中采购是指采购行为相对集中，但实际送货却不一定是集中的，送货是根据工程进度分批进行的。一般，采用集中采购模式的采购过程如下：（1）工程部根据现场施工的计划和实际需要，向公司采购部提出用料需求计划；（2）采购部门在企业合格供应商名录中通过一系列的询价过程，选中供应商，再通过传真等手段向供应商发出订单。供应商收到订单之后，准备货源；（3）供应商可直接和项目工程部联系，根据工程实际需要分期分批将货物运输到施工现场或公司的仓库，公司采购部门会同工程部工程师及施工单位相关人员共同组织验收货物并确认；（4）采购部门、财务部门、工程部门一块实施采购物资的付款计划。通过集中采购，可加大房地产企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，提高其在供应链节点上作为核心企业的位置，从而能更好地提高企业的经济效益，提高其抗风险的能力，最大限度降低成本，最终达到效益最大化的目标。
2．加强供应商管理。第一，对企业需用物资要进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，选择合适的供应商，同时在签订采购合同前，还应考察供应商的机构与组织基本信息、财务情况、人力资源情况、工作经验等，以确保供应商能符合要求。第二，在合同履行过程中，要注重对供应商质量、价格、服务等方面进行考核，及时更新供应商纪录，以实现对供应商的动态管理。第三，要谨慎地确定未来合作的目标和可能的方案，妥善终止那些一贯不能满足公司要求的供应商的关系。第四，在考核供应商和选择供应商之间建立必需的反馈和联系，形成一个封闭的循环系统，以利于供应商管理水平的不断提高。
3．与供应商建立长期的战略协作伙伴关系。在物资采购中，房地产企业采购部门应与供应商建立战略协作伙伴关系，即：开发商应充分了解承包商的工程进度情况及材料需求计划，并向供应商反馈物资使用情况，使供应商能及时了解项目的采购需求数量、采购产品的技术要求、项目的实施进度等信息；开发商应帮助供应商建立起促进和保证质量的机制，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
4．推行准时制采购（JIT采购）管理模式。物资采购管理的核心内容是实现准时制采购，即做到数量、时间、地点、价格、来源的五个准确。推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资少库存或零库存的目标，从而最终降低库存资金风险，保证物资供应和企业需求同步化运作。
5．加快物资采购的信息化建设。可积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，实现物流、信息流、资金流的统一。在企业内部应努力搭建集录入、操作、查询、监控等功能为一体的物资采购管理信息网络平台，以实现基础数据一输百用，使各采购环节有机协调和配合起来，从而降低采购风险。目前，BPR（业务流程再造）理论已开始运用于房地产物资采购流程。这种基于信息系统的物资采购再造流程，对采购流程中的几个流程点进行了相关优化重组，即：（1）针对物资需求、采购计划、合同签订增加审批环节。（2）建立大额采购招投标，以控制供应商质量和选择性价比最好的材料及设备。（3）合同签订阶段以单价合同为主要签定形式，以减少因市场价格的调整带来的风险，也避免采购量大于使用量造成采购浪费。（4）不设置库存，采购定货后，物资存放在供应商处，随工程进度及施工单位的要料计划进行提货，按照进度进行结算，随用随提。避免一次性采购量比使用量大的问题。减少库存也降低库存消耗，降低成本。
参考文献
房地产企业的资产管理范文2
1.资金预算管理制度不完善，投资行为盲目。
就目前的实际情况来看，很多房地产企业对于资金管理没有形成一个充分的认识，资金预算的管理水平也不够完善，同时缺少对企业在项目投资和经营中的资金控制，导致了成本超支的现象存在。根据现有的房地产企业来看，有的企业制定了资金管理的制度，但是由于人员对此不够重视，使得这种管理制度形同虚设。
2.融资形式单调。
融资是每一个房地产企业获得资金成本的必要手段，但是我国目前很多中小型企业，都没有能力通过发行债券和股票的方式来获得资金，融资方式还停留在传统的银行贷款或其他非银行金融机构贷款上，而银行的利率常常会出现波动，非银行金融机构的利率往往在基准利率的基础上有较大的上浮，造成了房地产企业的融资风险更高、偿还贷款的压力过大。
3.资金管理意识淡薄，管理模式落后。
上文中提到，很多房地产企业建立了资金管理制度，但由于种种客观原因让制度形同虚设，影响了企业资金的合理利用。同时，房地产项目中，建设某一工程不能很好地控制成本，企业在项目成立时设立一个单独的银行账户，未进行资金集中管控，使资金分散，不容易被全面掌握，导致资金使用效率降低。这种落后的资金管理方式，也可能导致房地产企业形成账外循环资金。
二、房地产企业资金管理模式的具体内容
1.资金的预算管理。
资金的预算管理是资金管理的前提，在具体实施中，房地产企业要确定整个企业的现金流和开发项目的数量、开发进度的精准匹配等内容，企业应该通过不同的资金预算形式来达到资金流和非项目资金的平衡，便于资金的统筹使用。建立完善的资金预算制度，能够有效提高资金的使用效率，财务部门应该配合企业的工作目标，共同编制资金预算计划的建立。这个预算计划包含资金预算收入和资金预算支出两方面内容，其中资金预算支出是核心，应根据企业既定的成本大纲进行资金预算，并按照确定的预算安排使用资金。
2.资金的使用管理。
房地产企业资金的使用管理要包含四个方面的内容：第一个方面就是土地获取资金的支出，包括了土地的投标、竞标等所支付费用；第二个方面是建筑安装方面的支出，包括了房地产的项目设计、建筑、装修和景观规划方面的支出；第三方面就是营销资金的支出，包括了房地产项目的营销和推广等费用的支出；第四方面是房地产项目从预售开始的各项税费支出。企业资金的使用管理，就是指企业在资金集中使用的不同阶段，凭借资金的预算来合理使用资金，在资金使用管理的过程中，即要注意控制资金的风险，又要注意提高资金的使用效率。
3.资金的监督管理。
一个房地产企业要想合理使用资金，并且掌握资金的使用状况，就要不定期地对资金的使用状况进行检查，通过财会部门提供的报表来审核资金使用是否合理。同时，企业的管理者还可以通过专项检查来发现资金在使用过程中发生的深层次问题，尤其是在房地产项目竣工前的工程结算与款项支付、房地产项目预售后的销售收款等环节要格外注意。加强资金的监督管理，就要建立奖罚制度，对资金管控执行较好的项目及人员要给予奖励，充分调动员工的积极性，积极开展企业的内部审计，实现对资金整体情况的内部控制。
三、加强资金管理内部控制的措施
1.科学安排资金的收入和支出。
房地产企业开发项目的实施需要大量的资金，如果管理工作不到位，就会造成资金成本的超支，不利于工程项目的成本控制。合理协调收入和支出，是加强资金管理的必要前提。房地产企业在建设一个工程时，所有的资金要等到项目预售才开始收回，而在开发前是要通过银行的贷款等融资手段来筹措资金。房地产企业要想最终偿还所有的贷款，就要在资金的使用过程中明确每一笔款项的流向，拒绝一切不合理的开支。
2.加强资金计划分析和预算管理。
资金的计划分析是指执行资金的计划后，把资金具体的情况和原计划值相对比，发现偏差，找出存在的问题，并制定具体的解决措施。而资金的预算管理则是实现资金良性循环的必要环节，预算制度的完善能为企业提高资金使用效率打下良好的基础。资金的预算分为年度预算和月度执行预算两个方面，平衡房地产企业的资金总预算，是预算管理中最重要的工作内容。
3.加强资金管理信息化平台建设。
现代社会是信息化的社会，众多行业都利用了信息化的手段来提高管理质量。在房地产企业的资金管理和内部控制中，资金管理信息化平台的建立，有利于管理企业内部的资金收入和计划的情况，对企业的资金进行统一的计划管理，分析出企业的可用资金金额、长短期资金收支情况及须外部筹措资金，从而实现了企业一体化的管理，有助于提高资金的使用效率。
四、结论
房地产企业的资产管理范文3
[关键词] 房地产企业 人力资源 对策
一、房地产行业面临的市场环境及人力资源管理在房地产企业发展中的重要性
近年来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态；与此同时，今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则，又使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。因此，在宏观调控和激烈的市场竞争下，房地产企业纷纷探索发展方向，主动应对政策变化，化解风险。
房地产是人才密集型企业,人才需求量大，从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。同时，房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。当前，房地产企业人力资源管理还普遍存在专业人员、高级人才严重匮乏，员工流动过于频繁;只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高;缺乏完善、科学、规范的人力资源管理制度和体系;不注重企业文化建设等亟待解决的问题。
二、加强人力资源管理,激活我国房地产企业第一资源的对策
1.高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位
现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。房地产企业的管理者要彻底摈弃的是用人观念，确立人力资源是第一资源的观念，“以人为本”的管理思路及“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。
2.提高房地产企业人力资源的整体素质，特别要加强管理人员队伍的建设
培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干。同时，注意对决策层人员实行目标责任制，规定年度或项目利润指标，适度激励，奖惩分明。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。
3.建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才
(1)人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才。企业要把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。招聘之前必须评估公司的人才现状，掌握内外部的人力资源信息，制定科学合理的人力资源规划。在招聘人才的渠道方面，利用网上招聘、人才市场、猎头公司、专家引荐等手段，采用科学的人力素质测评技术。如面试、心理测试、评价中心等方式选择合适的人员；另外，注重内部晋升机制设计选拔人才，培养组织忠诚提高工作积极性。并适时提供技术入股、持股经营、弹利、培训机会等满足丰厚物质待遇或社会地位、个人成就感来吸引更多的优秀人才加盟。
(2)建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系。房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效考核体系时应注意，要避免为了考核的全面使考核缺乏可操作性；针对不同岗位设置不同的绩效考核方式；避免完全量化状况的出现，发挥主观考核的优势；绩效考核要随着企业发展适时调整。房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点要求其薪酬设计的多样化，根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素，再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。
(3)注重科学有效的培训，开发人力资源。当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我管理的机会。
4.加强企业“凝聚工程”建设，培育企业文化凝聚力
房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能，除了要确定人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路，还应注重品牌建设，通过内外媒体传播，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，加强公司与员工之间交流沟通，建立有效的激励机制，营造和谐健康开明的企业文化。
三、结束语
房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须勇于更新观念，应用现代人力资源管理方法，加强人力资源的管理，尽最大努力将人力资源转化为人力资本，使之产生乘数效应，才能提高我国房地产从业人员的素质，参与国际竞争，促进我国房地产业的发展。
参考文献:
房地产企业的资产管理范文4
一、我国中小型房地产企业的人力资源管理存在的问题
第一，组织结构不完善，部门定位不清晰。
我国的房地产行业正处于向专业化、规模化发展的转型期，但是在人力资源管理方面却是滞后的。据调查， 90%的中小企业实行家族式管理，一方面，人力资源部门的工作仍沿袭工资分配、劳保福利等传统事务，普遍缺乏以企业战略目标为导向的人才培养计划。另一方面，因缺乏明确的规范制度，在人员的日常管理中随意性较大，亲情因素在企业向制度化规范化转型的过程中成为抑制因素。
第二，招聘与培训机制不完善。
作为投资高、风险大的行业，部分中小企业的管理层来源于亲戚或值得信任的朋友，但到企业发展后期，随着内部关系趋于复杂，招聘来的人员对企业缺乏认同感，会造成内部人员关系紧张，严重影响工作效率。民营的中小房地产企业追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，他们会尽可能地引进积累了一定项目经验的管理人员，即使有些企业意识到了要对新晋员工进行培训，但是没有形成系统性、持续性的培训机制，在培训设备、培训人员、培训场地等方面都难以保证。
第三，绩效考核制度不科学。
房地产企业的日常考核则实行以项目为中心的考核与激励机制，考核与薪酬挂钩，绩效是通过以项目管理为目标的考核来完成。由于缺乏较为完备的指标体系和操作规程，对不同职能的员工的指标分类不足，考核结果缺乏统一的参照标准，难以依据科学的考核结果对员工进行激励。
第四，薪酬管理不完善。
大多数民营房地产企业都缺乏薪酬理念。一方面是企业的管理者对一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。另一方面是中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，难以建立起科学的薪酬体系。在公司内部，不同职位的薪酬水平差异较大，高层管理人员需要具备专业知识与丰富的经验，因此公司会以高薪水从大型房地产企业挖人，这导致公司内部薪酬结构层次突出。
二、我国中小型房地产企业人力资源管理问题的解决措施
第一，构建良好的组织模式。
随着行业环境的不断变化，中小企业在迅速成长的同时要不断优化组织架构。企业一要组建专业的经验丰富的人力资源管理队伍，二要根据公司的战略目标制定人力资源管理方面的目标，树立以人为本的管理思想。高效灵活的管控系统可以帮助企业内部进行分工协作，充分发挥现有资源。随着行业环境变化和企业规模扩大，组织结构也应随之优化和调整。
第二，完善招聘流程与培训机制。
企业在前期就应根据企业战略规划好人力资源的结构、数量和质量，建立职位管理系统，明确岗位职能。充分利用信息资源，拓宽招聘渠道，利用网上招聘、人才市场、中介机构等手段，以企业战略目标为导向采用科学的人才素质测评工具。
由于中小企业人数少，培训方式既可多样又可灵活，负责培训的人员应是中高层管理人员，根据各自的专业范围，结合公司实际情况，充分利用公司的资源对员工进行培训，并且要将入职培训、业务培训和管理人员的培训区分开，充分配合公司业务的发展需求。
第三，建立合理的考核机制。
基于房地产行业的特点，考核应根据岗位进行细分，工程技术人员的考核指标应是项目的成本、质量、进度，营销人员的考核以任务完成情况、提成为主，考核指标应是销售额，客户满意度等。管理人员的考核要综合考虑公司绩效、个人绩效、部门考核等因素。同时对于中小企业来说，要考虑考核的机会成本，避免为了考核的全面而增加考核投入，量化和非量化相结合，主观和客观相结合，随着企业的发展和战略要求不断调整考核体系。
第四，建立公平的薪酬体系，丰富激励手段。
小型的房地产公司多采用低基本工资，加速型奖金的策略，因业务成果不稳定，员工的平均薪酬水平不高。因此，企业应进一步深化薪酬体系，让薪酬有较大的变动空间，同时薪酬体系的设计要基于业绩、能力、岗位重要性，对于工程类、销售类、管理类人员要实行不同的薪酬考核激励手段。工程技术人员的激励手段可以是晋升、福利、奖金等。对于营销人才，公司要采取物质和精神相结合的激励方式，适当考虑员工持股等方式留住销售人员，从而巩固客户关系网。管理人员的薪酬除了基本工资，还要综合考虑个人绩效、部门考核等因素。
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关键词：房地产企业；资金管理；预算；监督
近年来，国家针对房地产业实施从紧的宏观调控政策，新国十条、限购、限贷、限外等一系列的调控施压，2012年3月住建部重申房地产调控绝不会松动，严控地方微调，房地产企业面临更严峻的考验。在一系列宏观调控和管制之下，全国各地房价与成交价先后出现回落，部分房地产企业面临资金困局，甚至资金链断裂的问题。房地产企业如何摆脱困境，保障企业现金流成为解决这个问题的关键。
一、房地产企业资金特点及发展现状
由于土地资源稀缺、不可替代且限量供给，近年来城市土地价格不断上升，加上房屋的建筑安装成本、人工成本、税收成本，都需要大量的资金流。一个房地产开发项目从土地取得、立项、设计、建筑施工、销售至项目清算等整个环节，通常需要3-5年，通过获得租金收回投资往往需要10年以上。近年来的宏观调控，价格走低，成交量减少，更加剧现金流动缓慢的状况。种种因素使房地产业成为一个高度资金密集型行业，项目成本高，占用资金多，资金周转期长，所需资金成本高。
由于房地产不同于普通商品可以轻易脱手，其资产很难在短期内变现，这样房地产项目就存在变现力风险。房地产市场是一个较为复杂的特殊市场，具有许多可变的不确定性因素，这就需要房地产企业管理者不断提高投资决策及经营管理水平，降低经营性风险。同时，房地产投资效果会受到社会政治、经济发展的影响，存在较大的宏观经济风险。
房地产企业完全依靠自有资金进行开发的微乎其微，通常需要依赖各种金融工具和金融手段。房地产业与金融业的关系密切，一方面房地产企业需要大量资金为银行等金融机构提供了一种优良的投资渠道；另一方面，二者结合使整体经济的抗风险能力下降，一旦房地产价格下跌、成交量下降或者房地产企业经营不善造成房地产企业资金回笼困难，偿贷能力降低，可能会造成金融体系动荡，进而累及整个国民经济。
二、房地产企业资金管理存在的问题
（一）资金预算管理制度不完善，投资行为盲目
由于一些房地产企业对资金的管理不够重视，资金的预算管理认识不到位，没有建立、完善企业的资金预算管理制度，缺少对企业在项目投资、经营等各个环节中资金管理的控制，导致项目各个环节中成本费用超支。房地产企业未能科学分析宏观政治、经济环境，未能分析房地产市场的消费趋势、消费者的购买能力和市场上的供求情况，工程建设进度与销售进度脱节，盲目进行项目投资，盲目进行企业扩张，势必会使得房地产企业的投资很难得到合理回报，企业陷入资金上的窘境。
大部分房地产企业有可能制订了资金预算管理制度，但是制度形同虚设，企业并不能按计划执行，造成预算与实际脱节，影响企业资金的正常周转和有效利用。
（二）融资形式单调
目前我国房地产企业特别是中小企业，几乎不可能通过债券和股票方式筹集资金，其主要融资方式还只能依赖于银行等金融企业贷款，对房地产企业的资金运作和发展非常不利，使企业的融资风险高、偿债压力大。
（三）资金管理意识淡薄，资金管理模式落后
大部分房地产企业有可能制订了资金预算管理制度，但是制度形同虚设，企业并不能按计划执行，造成预算与实际脱节，影响企业资金的正常周转和有效利用。
房地产项目工程进度款拔付不能很好的控制成本和拔付时点。一个房地产企业通常会在不同的地点，不同区域或者不同省市都存在项目，这些项目组或者队伍通常会设立单独的银行账户，导致企业的资金分散，上级单位很难掌握、了解资金的使用情况。由于这种落后的资金结算管理模式的存在，使得房地产企业存在严重的账外循环资金。
（四）缺乏资金使用监督激励机制
大多数房地产企业对资金预算执行情况不重视，不能定期对资金使用情况进行检查，对资金的使用情况没有进行全面深入的了解，应收账款，预付账款，其他应收款等往来账目不能进行逐笔跟踪管理，不能将项目承包责任人绩效同应收款项的回收速度和回收金额挂钩，也没有制定相应的奖罚激励制度，缺乏对项目的事前预防和事中控制。
三、解决房地产企业资金管理问题的对策
（一）完善资金预算管理制度，建立全面预算管理模式
资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金。财务部门应结合企业实际情况编制资金预算计划，它由资金预算收入、资金预算支出两大主体内容构成。资金预算收入最核心的内容是企业通过经营活动带来的现金净增加额；预算支出最核心的内容是企业投资所需资金支出。加强企业领导对资金预算管理的重视，完善房地产企业的资金预算管理制度，成立企业资金预算管理小组，明确责、权、利，依据制度制定项目资金预算计划。使项目负责人全面了解项目资金预算计划，并给予一定的权限，鼓励其对预算的执行力度，在预算执行过程中，资金预算管理小组要及时全面的对项目的各环节进行追踪与检查，全面了解预算的执行情况，分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进措施与建议，定期向预算管理部门报告，以利于预算管理部门掌握整个预算的执行进度情况。因为预算的不合理或者是不确定因素造成的预算失误，企业可以分析原因，适当修正，并纳入预算外支出，以确保经营目标和预算目标的实现。全面预算管理通过事前的资金规划、并通过建立完善的预算流程以实现资金的有效控制，并且将所有的业务活动都纳入到财务监控之中，实现业务活动的计划控制。将全面预算结合资金的集中管控模式，制定每周、每月、季度、年度资金收支计划，并结合预算执行分析机制，实现企业资金的有序管理。
（二）拓宽企业的融资渠道，创新销售模式
销售是回笼资金的重要途径，房地产企业的一个主要经营风险就在于销售的实现。如果销售形势良好，那么资金链就实现了良性循环。目前房地产行业已经逐渐度过了只要有房就不愁销售的阶段了，房地产的价格已经极大地打压了消费者的真实消费需求。同时，消费者对于房地产的品质要求已经上升到一定高度。房地产项目的户型、内外部环境、配套设施、品位、风格、建筑质量等逐渐成为决定房地产项目品质的关键要素，客户的需求也越来越挑剔。房地产企业必然要提升自身的项目开发能力、设计能力以及内部管理能力以适应市场需求，因此项目从预开发、开发、品牌定位、过程中的推广及客户服务成为重要环节，这些都要求房地产商进行销售模式创新，以实现快速销售及资金回笼，降低资金占用成本。
房地产企业还可以通过开展项目合作与参建，吸引资金。例如，通过进行项目合作吸收资金，与其他企业合作投资或组织项目开发公司，共同开发，共享利润；或通过参建筹集资金，将其中部分房产以商定价格吸收其他企业参与建设，参建单位按协议定期支付参建款，待项目竣工交付后，参建单位可按协议获得部分房产所有权。
供应商、施工单位垫资，延迟企业资金流出，也是另一种融资渠道。
目前，房地产企业与银行的关系仍是长期依存的关系，房地产企业要充分地了解自己的项目特点、银行的信贷政策。维系良好的银企关系是房地产企业的一项重要工作。银行的贷款资金仍是大多数房地产企业建设资金的主要来源，同时，与其他生产型、商业型企业相比，房地产企业贷款仍是银行投资首选。正如某股份制商业银行的信贷员所说“个人房贷的坏帐率虽然在上升，但相比之下还是各项贷款中质量最高的。除此之外，我们还能做什么呢？银团贷款吧，一年里遇到那么几次就不错了；中小企业贷款吧，各个企业的情况不同、项目不同，做起来很复杂。而且要求企业有足额抵押。放给高科技项目吧，风险非常大，这样的贷款放下去自己都害怕……还是房地产行业收益高。”今年以来上海多家银行的首套房购买利率开始悄然松动。如果符合银行规定“资质优秀客户”的衡量标准，部分银行可给予在基准利率上打9.5折的“优惠”举措，甚至有个别银行还可以扩大至9折优惠。与去年银根紧缩的情况不同，随着银行信贷额度的增加，银行房贷政策亦在发生变化。
（三）加强全员资金管理意识，强化内部资金管理
首先，房地产企业各级领导必须切实认识到资金管理对企业生存发展的重要性，将资金管理提升到企业战略的重要位置上。要从支出上加强控制。其次，要强化全员参与的成本管理意识、全员全方位的成本控制，合理规避资金使用的财务风险。企业应利用现代化的网络平台，实施资金在线监控。通过在线监控各项目的资金流动情况，企业可以及时发现资金使用中存在的问题并加以解决，减少或避免项目在资金使用上的风险，使各项目在资金的投向和使用上更加趋近于企业的整体利益。加强企业内部流动资金管理，减少资金闲置，在充分估计风险的前提下，将资金投资于高收益项目。针对企业应收账款管理，应设立房款台账，记录每个客户的信息，同时财务部门要定期与销售部门核对客户情况，积极催款以保证资金回收。应贯彻并执行分期滚动开发的理念，减少在建工程成本的占有量。同时，强化利息观念，并在企业制定和实施生产经营目标中运用。企业内部对资金占用应建立完善的结算机构与制度，准确核算占用量及占用期，努力降低企业资金的占用成本。
（四）加强监督，完善项目资金监控
企业应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，既通过日常的报表了解全面情况，通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，将项目负责人及业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回笼金额挂钩，制定相应的奖罚办法，把坏账损失降到最低程度。企业还可以积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，前移监督关口，强化事前预防和事中控制，确保资金的安全和完整。完善房地产企业项目的资金监控，包括期前预控和期间监控。期前预控的目的是为了事先对资金流向和流量进行较为准确的预测，以“防患于未然”。企业根据开发经营的需要，编制年度、季度和月度的资金收支计划，对企业每一个具体开发项目的资金收入和资金投入情况，按时间、数量分别排列组合，找出资金收入和支出的波谷期及其节点，分析造成缺口的原因，拟订弥补缺口的措施。期间控制贯穿于企业正常生产经营的资金管理全过程，包括对商品房预销售收入和项目开发资金支出的监控、资金收支大类的监控和统筹资金收支等方面。通过项目的期前预控和期间监控，最终实现对房地产企业项目资金的良好管理。
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房地产企业的资产管理范文6
【关键词】房地产行业；资金管理；现状分析；成本控制
1.引言
房地产行业属于典型的资金密集行业，资金量大，开发周期长，风险性高，管理难度大等特点。在房地产项目开发的过程中，开发成本，主要为土地成本、规划设计费、建筑安装成本、销售、管理费等，需要大量的资金作为依靠。而目前我国房地产企业资金来源形式主要企业自有资金、银行贷款、股票和债券融资、销售、租赁回款，对大多数房企来说主要来源是银行贷款或其他金融机构筹资，其筹资成本也就是利息相对较高。如果不根据开发项目的建设特点，成本及进度等对筹资做出合理安排，由于其筹资巨大，因此相应的利息支出对成本影响就高。因此，房地产开发企业必须从资金活动各环节与项目开发的各阶段着手，综合处理好资金管理与成本控制与的关系。
2.房地产企业资金管理与成本控制的现存在的问题
2.1资金投资活动对成本影响风险认识不足
自改革开放以来，我国房地产企业经历了快速的发展，在国内生产总值中所占比例越来越高。我国大多数房地产企业特别是中小房地产公司对金融机构的依赖性较强，目前房地产投资用的银行及其他金融机构信贷资金在实际投资中占相当高比重，企业资产负债率很高。近几年我国房地产业环境出现的一些新变化：土地价格的上涨，预售制度的从严，利率上涨，国六条国八条至最近的国五条的出台，银行对房地产贷款的紧缩政策从而更加重了房地产企业的融资压力，一些房地产公司以高利率在企业间拆借，利息费用对成本的影响就比较大。但房现在地产企业经营管理模式仍较为粗放，特别是中小房地产企业，易受到企业管理者的知识、经验和思想的限制，在此情况下，房地产企业对形势、市场等如果判断不准确，做出了错误的企业发展战略，导致盲目拿地、扩大开发规模，占用巨额资金，使企业缺乏对成本控制的系统把握，忽视影响成本的多重因素，必将给企业带来极大的财务风险。
2.2资金营运与成本控制调度不合理
资金管理与成本控制贯穿应于开发项目的整个过程。房地产企业资金预算管理不够完善，资金使用和分配计划不合理，造成资金使用效率低下。成本控制缺乏统一规划，控制水平差，最后开发成本远高于预算水平。在房地产开发过程中影响成本控制的因素特别多，并且很多情况下不可控，如对资金需求估计不足，造成房地产开发资金断裂，没有统一规划，合理安排工程进度，导致延长施工期，加大资金需求量，使销售延缓，影响资金的回流。
2.3缺乏专业的管理人员或管理人员素质低
所有的经济活动要高效完成都要靠专业人员去做。房地产在我国属新行业，虽然经历近十几年的高速发展，但管理模式粗放，仍在摸索适合中国发展的经营管理道路上，专业管理人士缺乏，对房地产的各项管理水平薄弱，在房地产开发项目资金管理、成本控制等方面技术欠缺。
3.房地产企业资金管理与成本控制的措施
3.1优化开发项目的成本测算与资金计划
在开发项目决策阶段，房地产企业要做好认真细致市场分析和财务评价，对项目成本进行初步测算且体现于项目规划与设计过程中。开发、工程等相关部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期费用、建安成本、基础设施费，公共设施配套费，间接费用等可能发生于开发项目全过程中的费用。让决策层掌握完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策提供依据。项目成本的发生涉及到项目的整个开发建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。
3.2完善开发项目进度安排与资金支付
房地产的成本控制与资金管理贯穿于项目实施的整个始终。现在除去土地成本，最大的成本开支就是建安成本，土地成本往往要求在规定时间支出完毕，建安成本就成为项目成本与资金管理的重点控制工作。要从进度与额度两个方面来加以掌握。对于进度，房地产企业应编制项目支出的资金预算并保证其顺畅运行。按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期、企业整体资金状况、结构，编制年度资金预算并细化到每月，据以对日常资金支出进行动态控制。对于总额，企业应督促总承包单位制定最佳的施工方案，合理安排施工顺序，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和施工变更，要先签单后施工。在整个项目施工阶段，工程部要及时进行成本盘点，控制目标成本与实际成本的差异，财务部门在资金预算的执行过程中要注意合理安排、处理现金支出，保证企业资金正常流转及相对衡。
3.3强化项目结算和资金结算
房地产项目结算工作是十分重要的，它主要包括建安成本的结算，各种税费的清算。它能最终合理确定项目成本造价，及时纠正存在的问题和错误，从而实现企业预期开发目标。开发企业需做到：一是工程项目结算必须按设计图纸和合同规定完成，要有竣工验收单等。二是按图严格核实工程量。三是严格执行投标所报的单价。四是严格按规定和合同套取计费程序。五是完善结算规则，避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，认真复核防止各项计算误差。房地产企业要视资金的不同阶段，依据资金预算，在开发过程中合理利用资金，即要保证资金的合理利用，又要控制资金风险。如每次支付项目工程款时，要严格遵守财经纪律与公司付款审批程序与制度，营销部、工程部，材料部，财务部与各施工单位及材料供应商等务必进行多方核对，方能付款。
3.4实施资金管理与成本控制的联动
房地产企业的财务、开发、工程、营销等部门要加强沟通与配合，从房地产企业战略目标与项目收益的综合协调出发做好此项工作。对于财务部门而言，要考虑到企业自身运营需要的日常资金，也需要考虑本项目、未来项目所需要的资金。对于同时投资于多个房地产开发项目的企业来讲，由于投入资金较多，资金压力也大，需要通过融资来保证多个项目的开发，又要避免过多占用资金造成资金成本过高。如果对每个项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本企业的资金运作情况能有一个比较清晰了解，才能制定最佳资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。
3.5做好房地产专业经营管理人员的聘用及培训
经常对企业人员进行业务培训，使他们不断更新管理理念，掌握最前沿的管理理论及实践，在业务上力求精益求精。要培养创新意识，鼓励员工要不断的实践创新，要引入竞争及奖惩机制，形成优胜劣汰的良性机制，有一种危机感使其立足自身岗位，刻苦钻研业务，不断提高自身的业务素养这样才能使企业的管理水平得到不断的提升。
