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公司并购的案例分析范文1
关键词：企业并购;上市公司;中国平安;上海家化;财务效应
我国上市公司并购的历史较短，并购失败或并购效果不理想的案例随处可见。处于相对较为弱势的我国上市公司与国外上市公司并购相比，面临很多挑战和风险。因此，在机遇和挑战并存的全球经济一体化背景下，如何正确的认识上市公司并购的财务效应，使其充分发挥上市公司企业价值，从而推进我国上市公司的不断发展，加强其国际竞争力有着重要意义。
一、背景介绍
2011年末，上海市国资委将其持有的100%股份以51.09亿转让给中国平安，因此，上海家化实际控制人由上海国资委变成中国平安。本文以此事件作为案例，从四个方面分析了此次并购的财务效应。
二、案例分析
（一）偿债能力分析
表1 中国平安2010-2014年偿债能力分析表
由表1可看出并购后中国平安的流动比率和速动比率有所提高，但受到金融危机影响在2013年有所下降，总的来说并购前后始终保持较低水平，说明中国平安资金流动性较差，应关注负债及偿债的安全性;中国平安现金比率相对较低，说明中国平安即时偿付能力有待提高;资产负债率一般在40%-60%较为合适，中国平安资产负债率并购后呈现上升的趋势且比率始终较高，对债权人来说风险较大。
（二）营运能力分析
表2 中国平安2010-2014年营运能力分析表
由表2可以看出中国平安并购前后在存货周转比率上波动较大，但始终保持较高比率说明企业存货周转能力较好;中国平安并购后应收账款周转率开始下降，说明由于并购后各项投资增加以及经济危机导致应收账款周转变缓，收账较慢，但随着经济不断好转周转率有所增加，收账速度有所加强;中国平安并购后受到金融危机影响总资产周转率有所降低，且始终保持较低的水平，说明中国平安营运能力较低。
（三）盈利能力分析
表3 中国平安2010-2014年盈利能力分析表
由表3可以看出中国平安在并购后销售净利率呈现出增长的趋势，说明通过经营活动获得盈利能力不断提高;中国平安在2012年后总资产报酬率呈缓慢上升趋势，说明并购后为股东创造收益能力缓慢增长;中国平安净资产收益率在并购后有所下降但始终保持较稳定的比率，每股收益始终处于上升的趋势，说明股票价格始终保持较好的水平，盈利能力较好。
（四）成长能力分析
表4 中国平安2010-2014年成长能力分析表
由表4可以看出中国平安并购前后始终有着较高的主营业务收入增长率，说明企业产品处于成长期，始终保持着较好的增长势头;净利润增长率在并购后也呈上升的趋势，说明企业经营效益较好;净资产增长率和总资产增长率尽管受到金融危机影响有所降低但随后逐渐增加，说明平安未来仍有较好的发展期望。
综上所述，中国平安尽管受到经济低迷的影响有些比率有所下降，但多项指标仍有较好的增长趋势，因此中国平安有着良好的发展态势。
三、结论与启示
此次并购是被并购方上海家化主动出击的易主交易，主动出击衡量并购方各方面情况，上海家化始终坚持不卖外资企业，坚持走民族品牌道路，想要通过体制改制摆脱现有外企强大的竞争束缚，并且中国平安保证未来还会追加资金70亿元以促进发展，最终上海家化和中国平安并达成协议。而中国平安为了降低行业壁垒，实现多元化经营战略，基于上海家化这个百年本土日化企业和自身强大的实力，平安目标不仅想要在日化行业停留还想打造集旅游地产、日化等为一体的新型集团，通过并购上海家化可以获得协同效应，共同利用彼此资源，优势互补，共同发展。
中国平安并购上海家化是一把双刃剑，即便是面临着金融危机和通货膨胀等因素的影响，两企业在偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力方面依旧呈现出较好的发展趋势，因此中国平安并购上海家化的财务整合总体上是成功的。
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公司并购的案例分析范文2
战略风险评估是事关并购重组项目成败的关键。在分析并购重组项目战略动机的基础上，从银监会近期的政策文件以及经济评价的角度入手，探讨了项目战略风险评估的内容和方法，并进行了某海外项目重组案的案例分析。
〔关键词〕
并购重组；战略风险；经济评价；风险评估；协同
随着我国有色行业的产能过剩问题日益突显，新建项目逐步减少，通过政策引导和市场机制优化产业结构成为主流，而并购重组则是优化产业结构的重要手段。并购重组出发点和落脚点是整合资源，获取协同效应，服务于企业战略目标,其具有“高风险高收益”的特点。因此，战略风险评估是事关并购重组项目成败的首要问题和关键问题。本文即是从资金供应方的角度探讨并购重组项目的战略风险评估方法。
1并购重组的战略动机
了解并购重组的动机是科学评估风险的前提。并购重组研究历来注重理论与实践相结合，著名经济学家J.弗雷德.威斯通在总结1895年以来并购重组案例和理论研究的基础上，将并购重组的动因归纳为效率理论、信息与信号、问题与管理主义、自由现金流量假说、市场力量、税收筹划和再分配等7个方面。为贴近工程咨询实际，本文将上述动因概述为经营管理协同、财务税收协同、市场协同、低价投机、人利益5个方面：1）经营管理协同。主要表现为原辅材料、技术、人力管理等资源互补，如矿山与冶炼企业的重组。2）财务税收协同。主要表现为将外部融资转为内部融资，降低融资成本，如吸引投资基金入股；或利用一方的税收优惠降低税负，典型的是资不抵债企业的并购。3）市场协同。主要表现为获取市场垄断、定价权或开辟新的市场领域，典型表现是同一行业的强强联合，如南北车合并；或生产优势与市场优势的结合，如一些贸易公司（市场优势）对矿山或冶炼厂（生产优势）的并购。4）低价投机。基于认为目标企业价值被低估的并购，如金融危机时基金或财务公司基于资本运作而收购矿产资源。5）人利益。管理层出于某种个人利益而做出的并购重组举动，如过去几年部分大型企业的大肆扩张有一定的人利益成分。上述动机中，经营管理协同、财务税收协同和市场协同具有明显的战略意图，而低价投机和人利益也有战略层面的考量，故而战略风险评估对并购重组项目尤其重要。
2战略风险评估角度
风险评估的角度需紧紧围绕动机展开，各种动机下的战略风险评估角度见表1（但不限于）展开。此外，对于资金提供方而言，评估战略风险还应考虑协同效应未能实现时，并购方可能采取的风险控制措施或退出策略。上述战略风险评估的内容与银监会的《商业银行并购贷款风险管理指引》的指导思想不谋而合，可以提高项目的融资效率。
3战略风险评估方法
从评估角度分析，战略风险评估的目标是资金安全和战略目标（特别是财务目标）的可达性，注重资源的协同，具体的角度包括项目的市场、技术、经营管理及其他有形或无形资源，与工程咨询的理念相同。借鉴工程咨询方法（尤其是经济评价方法）可有效解决战略风险评估的部分问题。推荐的战略风险评估方法如下：1）经营管理协同角度。产业和战略的相关性可以尽职调查为基础，通过定性分析完成；额外回报可借助财务评价中的有无对比法、前后对比法计算。2）财务税收协同角度。可直接计算或通过财务评价计算。3）市场协同角度。定性与定量分析相结合，定量分析主要通过市场预测方法完成。4）低价投机角度。通过对比估值报告和审计报告判断，成长性可通过行业生命周期理论判断。5）人利益角度。可通过是否具有协同效应判断；价值增长的动力来源可通过因素分析法（连环替代法）或敏感性分析来判断。并购方案中的退出策略对资金提供方控制资金风险非常重要，一般在协议中有相关的约束条款，相关风险建议由专业的法务人员评估。需要说明的是，定性与定量分析相结合是战略风险评估的指导思想，而建立在大量尽职调查信息基础上的定性分析判断在实践中往往起到决定性作用，定量分析只是验证和细化定性判断的结果。
4案例分析
某海外中资冶炼厂拟与当地另一大型采选冶联合企业重组，以期解决自身的原料不足及财务困境问题。重组双方的优势、劣势如表2所列。通过上述分析，可基本判断双方重组的动机是经营管理、财税和市场协同，且协同效益明显，战略风险较小，融资机构可重点关注项目贷款担保和还款架构设计。
5结论与建议
公司并购的案例分析范文3
关键词：企业并购;融资;资本市场
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0165-01
1 文献综述
近几年，关于我国企业融资结构研究的文献相当丰富，众多学者对我国上市公司融资偏好进行了实证研究。黄少安、张岗分析认为中国上市公司融资顺序一般表现为:股权融资、短期债务融资、长期债务融资，不符合西方“优序融资理论”。这种现象是由于中国上市公司股权融资成本偏低造成的。香港大学经济金融学院课题组研究发现，中国上市公司资本结构的特点表现为:其一，所有者权益比重高，超过50%;其二，偏爱股权融资。加权外部融资比重为61%，比对外融资比重最高的日本还高56%。而且，更依赖股权融资而不是债务融资，股权融资占外部融资的73%。陆正飞、高强对其选择的391家样本企业问卷调查，约3/4样本企业偏好股权融资。汪辉认为，相对股权融资而言，我国上市公司的债务融资比重不大，债务融资净额仅占总资产的2%-3%。
2 案例：联想收购IBM PC的融资策略
2.1 案例介绍
2.1.1 联想并购IBM PC的概况
2004年12月8日，联想集团有限公司(简称“联想集团”)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部 (PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
此次收购将:
（1）打造全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)并进入世界500强行列。
（2）所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道;“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);以及位于大和和罗利研发中心。
(3)联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利设立主要运营中心。
(4)交易后，联想集团将以中国为主要生产基地。
(5)联想集团将拥有约19，000名员工(约9，500来自IBM，约10，000来自联想集团)。
2.1.2 联想并购案中的并购融资安排
(1)收购金额。中国联想集团收购美国IBM公司PC业务的收购金额:实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
(2)并购融资及支付工具除了联想集团1.5亿美元的自有资金外，还从国际金融市场获得融资，其中:
①银团贷款。联想集团获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM个人计算机业务。
②过桥贷款。联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款5亿美元。
③联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略易为联想提供另一融资渠道。根据投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋集团投资、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共2，730，000股非上市A类累积可换股优先股(“优先股”)，每股发行价为1，000港元，以及可用作认购237，417，474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金代价达3.5亿美元，其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、General Atlantic投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。
这些优先股将获得每年4.5%的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。这些优先股共可转换成1，001，834，862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元，较截至2005年3月24日(包括该日)止连续30个交易日联想普通般平均收市价2.335港元溢价约16.7%。每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。认股权证有效期为5年。
在这些优先股全面转换以及假设收购IBM PC业务完成向IBM发行相关股份之后，德克萨斯太平洋集团、General Atlantic和美国新桥投资集团将共获得联想扩大后总发行股份的约10.2%。假设所有认股权证全面行使，上述投资者将共拥有约12.4%的股权。
（3）并购支付方式。
联想收购IBM公司PC业务的17.5亿美元中，有6.5亿美元是以现金支付的。其中，联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。而余额为股权转让，在股份收购上，联想以每股2.675港元，向IBM公司发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。联想控股在集团占有46%股份，IBM公司占18.5%的股份。
据联想披露的数据，投资完成及收购交割后，假设优先股全面转换，IBM对联想的股权拥有量将从18.9%降到13.4%，联想支付给IBM的现金将从6.5亿美元增加到8亿美元。联想控股的持股量将会下降到43%。这样，联想支付所用的现金全部来自投资者和所贷资金，联想支付后还余4亿美元的现金。
2.2 案例分析
（1）定向增发新股在并购融资中的作用。
大规模并购中，往往现金的获取成为制约一桩并购案能否及时完成的关键因素，而定向增发新股这一方式却可以缓解现金不足与并购效率之间的矛盾。在西方国家，以股票作为支付手段是十分普遍的，而且也正以上升态势逐步发展，尤其对于较大规模的并购案更是如此。在联想并购IBM PC案中，联想在并购资金的支付中有5.5亿美元选择以增发股票的方式解决并购现金的不足，使联想不需要支付大量现金，不会产生过大的现金压力，非常可取。而且对我国上市公司融资安排也有极好的借鉴意义。
（2）并购融资与投资银行。
联想并购融资的方案设计及成功实施，需要选择好的投资银行作为融资人。投资银行在投资服务、管理咨询及资产管理领域所积累的丰富经验，能够帮助企业进行融资策划，提供各类咨询服务，并在一定程度上满足并购企业融资的需求。联想集团能够收购美国IBM公司PC个人电脑业务成功，与高盛5亿美元的过桥融资和优良服务密切相关。
3 建议
企业要扩张，要实现成功并购，就必须要有好的融资策略，而实现融资的大后方就是国家的资本市场。要使我国的资本市场健康、有序的发展，政府和企业自身都还要做出不懈的努力。就政府从宏观方面而言，要改善银企关系；逐步解决股份流通问题，提高融资保障；发展债券市场，扩大债券融资比例，完善并购融资工具；完善对可转换债券的发行、转股等问题；完善和发展信托制度。而企业从微观方面来看，要充分评估资金运营困难，企业并购之前，对目标企业进行详尽的财务调查并进行整体评估。
公司并购的案例分析范文4
一、世界跨国并购发展历程
跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。
跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。
二、中国企业跨国并购案例分析――以TCL集团为例
中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
（一）TCL收购德国施耐德公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。
此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
（二）TCL与法国汤姆逊合并重组。2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
TTE公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
（三）TCL牵手阿尔卡特。2004年10月9日，TCL董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，TCL－阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL的手机业务中仅TCL－阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。
三、中国企业跨国并购存在的问题
跨国并购是一项非常复杂的工作，需要经过精心的策划和周密的设计。一笔成功的并购交易，不仅考验着企业的实力，更是一场智慧的较量。据科尔尼公司对全球115家巨型公司并购案例分析，发现有58%的并购失败，而对于我国企业的并购行动失败率更是高达80%。本文选择TCL公司的案例只是想通过其对处于海外并购热的中国企业指出具体实践中需引起注意的不足之处：
（一）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
（二）没有通过整合获得协同效应。并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。
公司并购的案例分析范文5
摘要：近年来，
>> 我国上市公司并购绩效影响因素研究综述 影响外资并购我国上市公司绩效的因素分析 外资并购对我国上市公司经营绩效的影响研究 上市公司跨国并购绩效影响因素综述 我国上市公司并购绩效研究 我国农业上市公司绩效及影响因素的研究 我国上市公司并购支付方式影响因素研究 基于行业相关度分析的我国上市公司并购绩效研究 基于DEA的我国钢铁上市公司并购绩效研究 我国上市公司并购绩效的行业差异性研究 我国上市公司技术并购绩效的实证研究 关于我国上市公司并购后的绩效研究 外资并购我国上市公司的影响因素分析 我国制造业上市公司环境绩效影响因素研究 我国上市公司董事会治理绩效影响因素实证研究 基于模糊测评法对我国上市公司并购的财务风险研究 我国上市公司并购绩效相关建议 我国上市公司并购长期绩效显著 我国上市公司并购长期财务绩效评价 我国上市公司信息披露质量对其财务绩效影响的实证研究 常见问题解答 当前所在位置：l.
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公司并购的案例分析范文6
【关键词】中德并购 企业并购 中资银行 金融服务
并购是一种较为复杂的行为，由于政治原因、经济原因、文化原因，中国企业要进行海外投资，需要面临很多困难，然而在面临着种种并购困难的前提下中国企业依然持续对德国进行投资。
一、中德并购兴起的现状分析
现分析2010年～2014年以来中国企业并购德国企业的业务范围，该业务范围描述如表1：
以上中国企业与德国企业的并购行为均为中资银行的参与及促成。2010年以后，中国企业加快了对外投资的步伐，将业务的重点放在新兴的行业与业务领域中，尤其是德国拥有大量技术先进、市场领先的企业，获得了中国投资者的青睐。这是中德并购能被积极促成的原因，德国的经济要复兴，必须获得足够的资金支持；中国的经济要向前发展，需要学习德国的生产经验、管理经验及信息资源。中国企业并购德国企业是目前中德双方合作的重要形式，其中，中资银行从中也起到了重要的作用。
二、中德并购合作的案例分析
为了说明中资银行在中德并购中起到的作用，现用中航工业并购德国知名汽车零部件生产商海力达公司为案例。在中航工业实施并购以前，海力达公司自身占有的股份为25.4%，其它股东占有的股份为74.6%。2014年，中航工业花费4.73亿欧元（当时折合人民币36.2亿元）获得了海力达公司100%的股份。海力达公司总部位于德国的马科特海登菲尔德，它以优质的零部件生产技术闻名，服务的对象为大众、奥迪、克莱斯勒等多家知名汽车企业。待中航工业完成收购以后，海力达的运营方式并不改变，只是服务的范围逐步拓展到中国境内。因为中国工航与海力达共享客户资源，所以中航机电系统发展了欧洲与北美的市场。
结合表1为数据可看到中国企业在德国的并购行为主要可获得三种业务收益。第一种为技术导向型的并购，其并购的目的为吸收先进国家的技术和生产经验，比如德国具有丰富的制造业经验，制造业是中国企业并购的主要方向。第二种为市场导向型，即该行业为国外的空白市场，实施并购行为后，中国企业可将该产业投放到国际市场，令产品及企业国际化，比如中国企业并购德国食品行业的战略目的正是为此。第三种为收益导向型，完成并购以后，财务投资者依然以德方为主，中国企业获取非控股收益，中国企业并购德国的房地产、电子商务、通讯服务均有其战略目的。中航工业并购德国知名汽车零部件生产商海力达公司为技术导向型的案例。从宏观的数据分析、从具体的案例分析，中资银行在中德并购的过程中绝不仅仅起到了提供融资这样的作用。
三、中资银行在中德并购合作中起到的作用
（一）融资的作用
以2014年的数据统计为例，中资企业投入的海外并购资金达到1400亿美元，已经首次超过利用外资的规模。以行业特点来说，随着社会向前发展，未来用户将向企业提出新的服务要求、新的质量要求，当前中国企业依靠自身的研发难以满足未来用户的需求，德国的制造业，特别是清洁能源、汽车、高端机械制造业具有较大的技术优势及其管理优势，这是中国企业需要积极学习的内容。从市场价值来说，中德并购具有资源共享的意义，应用并购的方式可以实现中德资源共享，比如中国企业可以获得海外先进的技术，打入广阔的海外市场空间。优选并购项目，为中国企业提供融资资金是中资银行起到的第一个作用。
（二）平台的作用
当前中国企业并购了德国大量的清洁能源、工程机械、高端装备制造、汽车零部件公司。中国企业的并购行为给予中国的经济发展和德国经济发展深远的影响，正如RHJI负责人所说，欧洲的经济复兴，需要中国企业资金支持，而中国企业的并购行为也会带给德国银行顾虑，如果德国企业认为中国企业只是为了获得德国的技术而采取并购的手段，那么德国的监管及其企业会慎重的考虑并购问题。为此，中国银行需达建并购平台，帮助中国企业和德国企业做好沟通。2015年10月，为了搭建中德两国投资并购领域的平台，资进两国的融资，促进两国企业的深入交流互动，沈阳市人民政府与中国银行联合主并“2015中德投资并购论坛暨中德企业交流会”，在该次会议上，中国银行谈到了持续并购的意向。
（三）引导的作用
当前在德国有一些并购价值被低估的全球性项目，该项目在初建设时，缺少资金支持，中资银行可迅速介入项目，帮助有意向中资企业获取少量控股权。只要中资企业持有一定的股份，就能获得经济项目中董事会的席位与投票权，中资企业可从该类经营项目运营的过程中全面学习经营经验，能得到财务价值的提升。当然，这类价值被低估，能被中资企业迅速介入的项目可遇不可求，需要中资企业在投资时具备长远的战略目光。中资银行有时会起到引导的作用。比如2012年，中资企业汉能控股并购德国Q.Cell旗下的Solibro GmbH，2014年，顺风光电收购S.A.G的Solarstrom GmbH。并购期间，中资企业参与了德国的三个经济项目，以中资企业参与的Porta项目为例，这是一项将能源市场化的项目，需要开发及整合宽带与移动网络的智能电表、智能电网的平台，该项目若能完成，便能实现智能电表联网化。该项目的运作方式为无工厂模式运营，获取的经济利润高，当前西门子风投及英国天然气集团风投均参与了该项目，中资企业通过并购也获得了投资机会。随着信息技术向前发展，该项目具有广阔的市场前景。
四、中资银行对于中德并购合作的优化措施
（一）为中德并购合作提供咨询业务
在欧州国家，要完成跨国并购，不仅要获得官方部门的认可，还要获得地方部门的认可，当然最后还要获得并购对象的认可。收购和被收购双方要涉及到大量行业的问题与法律程序的问题，比如如果收购方出现过违规行为，可能就失去了收购的资格。部分中国企业不熟悉中德并购的流程，中资银行要开设相关的资询活动，帮助中国企业熟悉中德并购相关的内容及并购的流程。
（二）作好全新的中德并购融资平台
中国企业要完成中德并购，就不能仅依赖中资银行提供的资金，中国企业要具备持续经营的能力、具备偿还贷款的能力。在中德企业并购中，优选中资企业，作好融资工作，是中资银行需要关注的问题，为了解决这一问题，中资银行需要建立一个全新的平台。当前中资银行已经开始关注到这一问题。2015年十月份，中德企业投资并购论坛既中德企业交流会在沈阳召开，中国并购公会与德国联邦并购协会正式签署了《中国―德国企业并购合作沈阳宣言》，这一协议中说明了中国企业与德国企业要开展一个装备园建设的合作项目。该次中德企业共同建立了并购资金，中国企业必须参与竞争，展现自身的实力，只有达到了某种条件的企业才可接受中资银行的融资，实施并购行为。这一行为将被其它地区中资银行延用，未来，让中国企业参与竞争，拥有市场竞争力的企业才可获得并购融资。
（三）作好多元的中德并购资评估
未来，中资银行要从评估中资企业经营能力这一角度为企业融购。它包括企业的资金结构、经营模式、经营规模、跨国对接能力等多项评估参数，应用一套统一的、透明的、科学的方法评估中国企业的综合实力，优选中国企业参与并购行为。
五、总结
近年来，中德企业并购成为金融界令人关注的问题。比如北京控股以14.38亿欧元收购了德国EEW垃圾能源公司、中国化工以9.25亿欧元收购了橡胶塑料化工机械制造商克劳斯玛菲集团。对于中德并购的经济行为，德国经济发展与外留协会对外事务负责人迈克尔・舒曼提出过他的观点，他认为将德国的经验与技术、中国的资金、市场及企业家的精神结合起来，将是一种完美的配合。本次研究分析了中德并购的最新趋势与特点，并说明了中资银行在其中的作用，及未来优化融资的方向。
参考文献
[1]刘慧.投资并购形成跨国产业体系[N]中国经济时报.2015-08 -24（004）.
[2]张子麟.未来15年将是中国企业海外投资并购的好时机[N].中国经济导报.2014-09-18 （B08）.
