前言：中文期刊网精心挑选了常见的供应链管理方法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
常见的供应链管理方法范文1
论文摘要：首先分析了《供应链管理》开展实训实践教学的必要性，针对我院《供应链管理》目前采用供应链模拟软件和企业参观实训的存在的问题，设计了比较可行的以比赛为主的实训实践教学方案。
本文将对《供应链管理》展开校内实训教学谈谈自己的一些看法。
1 开展供应链管理实训实践教学的必要性
“现在的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”说明了供应链管理在现代企业发展中的重要地位，而供应链管理方面的人才，首先要从高校的培养开始，但在高校的供应链管理教学中，多数以理论讲授为主，实践教学少之又少。所以，开展实训教学是教之所然，原因如下。
1.1 《供应链管理》实训教学可以缩短理论与实践之间的差距
供应链是物流的高级形态，所谓供应链，指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。应用实践实训进行教学，使学生能应用理论知识指导实践，用实践来加深对理论知识的理解，真正实现理论与实际的“无缝连接”。
1.2 高校本身培养应用型人才的需要
2005年1月，教育部《关于进一步加强高等学校本科教学的若干意见》提出“大力加强实践教学，切实提高大学生的实践能力。高等学校要强化实践育人的意识，区别不同学科对实践教学的要求，合理制定实践教学方案，完善实践教学体系”。在经管类应用型本科教学体系中，实训实践教学是学生认知社会，熟悉职场环境，培养实际工作能力的重要途径，具有理论教学不可替代的作用。首先，实践教学体系与理论教学相辅相成，以能力培养为主要目标，满足学生具有完整、系统的从业能力的要求。其次，通过实训实践教学与科研相结合，培养学生的独立科研、个别调研、创造力训练等能力。另外，在校企合作的实践教学体系中，学生还可以通过实践教学锻炼思维能力和工作能力，提高观察和解决问题的能力及抗挫折能力，培养良好的意志品质。因此，科学构建经管类应用型本科教育实践教学体系，已成为许多经管类院校关注和研究的课题。《供应链管理》的教学是相关专业不可或缺的一个环节，它的成功与否会直接影响到学校整体的培养质量。
1.3 《供应链管理》这门学科本身性质决定需要实践教学
供应链管理课程的特殊性，在于其所描述的理论知识和构架，就是去了企业也难以看清它的全部面貌。同时，随着新技术、新手段及新的管理方法在企业中的不断应用，供应链课程内容更新变化速度加快，理论教学又往往滞后于实际发展，造成了学生所学的知识与实际有所脱节，用实践教学带动理论教学是供应链管理教学的发展趋势，所以在课程教学过程中必须加强实验教学环节，使学生在学校学习期间能接触到目前最新的、常用的技术手段及管理方法，真正达到理论联系实际的目的，这也是应用型本科教学的一个重要环节。
2 我院《供应链管理》实训教学问题分析
实践教学内容主要包括实验、实习、实训、社会实践、课程设计、毕业论文等。在本课程的实训教学中，主要以模拟软件操作和企业参观学习的方式为主，两种方式都有不同程度的局限性。
2.1 模拟软件实训教学存在的局限
目前的供应链管理模拟软件主要从“供应链计划（SCP）”和“供应链执行（SCE）”的角度去考虑，通过“操作层”、“决策层”和“供应链电子商务层”这一框架以及各种企业经营思想来模拟企业的供应链管理基本流程。在运用供应链管理模拟软件进行实践教学过程中，每组5-6人，分别扮演不同的角色，对企业的业务流程进行现场模拟，这样的实践教学，一方面可以学生的学习兴趣，另一方面也较好的将专业理论知识和现实工作联系起来，每个角色利用自己跟自己进行交易的方式进行操作，这对提高学生分析问题、解决问题、动手能力和创新意识等方面的能力有一定的效果。
2.1.1 学生的综合素质提高幅度较小
由于我国供应链发展水平较低，供应链系统中存在许多不科学、不完善的部分，在学生模拟操作过程中，模拟问题与现实问题有些差异，使得角色只能按照软件的基本操作流程去完成，或多或少的降低了学生的主观能动性。另一方面，学生在操作过程中，除了模拟某公司的业务流程外，实际上也是熟悉该软件的整个操作过程，所谓的动手能力的培养，其实质就是操作软件的能力，没从根本上解决动手能力的问题。
2.1.2 软件运行过程中存在的问题
模拟软件对硬件要求一般都比较高，使软件在运行过程中速度偏慢，一定程度上影响了学生的参与积极性。另外，由于软件本身的缺陷，出现基本资料不能保存的现象，而有些地方却是不能写入，这样大大降低了教学效果。
2.2 企业参观学习的教学问题分析
另外一种较常见实训教学方式，就是到企业进行现场参观学习，其形式要么是课程老师联系实训单位，要么是学校有固定实践实习基地。无论何种方式，都摆脱不了“参观”的窠臼。企业都是以盈利为目的的，参观实习不能给企业带来相应的效益，反而还会给企业添加不少麻烦，所以到企业的实践实习，特别是以班级为单位进行的实践实习活动，学生没有固定的岗位，最终演变成企业某位主管人员的讲座形式、参观车间和简单介绍。这样既达不到供应链管理实践学习目的，又不能很好的将理论和实际联系起来。居于以上两方面的原因，针对《供应链管理》课程，设计了如下方案。
3 《供应链管理》实训实践教学方案设计
3.1 比赛物品采购
此项目设计的目的，一方面是比赛确实需要物品，都要花时间去购买。另一方面，把这个任务给学生去做，正好可以锻炼他们对采购的理解。比赛用的物品是鸡蛋，首先把学生分成几个小组，计算好物品数量，给每组学生一些现金，让他们在规定的时间内完成，先回到指定地点和物品保质保量的为胜者。同时，可以设计一些关于采购策略的问题，等全部小组回来后，进行讨论和交流，找出自己的优缺点，让学生在实践中学习知识和锻炼。比赛名次排在后面的小组其成员将有不同程度的淘汰，具体淘汰对象由成员自己决定。
3.2 扩展型啤酒游戏设计
此项目的思想来源于著名的啤酒游戏，故称其为扩展型啤酒游戏。比赛规则是将上一轮没被淘汰的成员重新分组，比赛在各个小组中进行，为了让全部同学都参与到比赛中来，同时也将被淘汰的学生重新随机分到相应的小组，主要充当后勤和协助小组成员的角色。供应链模型可以用图1来说明。模型中，将学生分成了10个小组，其中市场部分4个组，配送中心和生产商都分别为3个组；在生产商和配送中心之间、配送中心和市场之间，都会有多条路径可以选择，学生在运输产品过程中可以根据相关知识进行选择最优路径。在比赛过程中，为了展示自己的优点，每个小组先将自己的经营目标写出来，形成文件，以备下游企业选择供应商的时候作参考。比赛可以在一个大操场进行，市场组的同学根据手中的地图，到校园角落寻找预先存放好的订单，并回答订单上的问题，将其要求的数量和地点等信息送到市场，市场将订单信息传送给配送中心，配送中心根据自己的策略再将订单信息传送给生产商，生产商根据要求将散装的鸡蛋经过优化的路径运输到配送中心，配送中心再根据自己的实际情况进行分拣和包装，通过最短路径搬运到市场。在整个过程中，下游企业角色第一次订单都有选择选择供应商的过程，而上游企业都有选择最优路径的问题。在规定的时间内，以盈利的多少为依据对小组进行排序。
3.3 供应链知识竞赛
经过上面各环节的比赛，将没被淘汰的学生分成两个组展开问题抢答，被淘汰的同学作为他们的拉拉队和亲友团。问题主要设计供应链各方面的问题，比如供应链的发展、供应链的核心理论以及供应链的前沿问题等，当然还可以涉及其他基本常识的问题，以考察学生的全面素质能力。
3.4 两人循环搬运
在几个环节的比拼中，最终淘汰留下的两位同学，通过连续搬运货物来决定胜负，基本模型如图2所示，模型中，甲乙双方的搬运路径都设置了一定的障碍。比赛开始，甲乙双方以自己的方式向对方搬运的鸡蛋，然后空手返回，继续搬运，在规定的时间内，鸡蛋少的一方获胜。
4 结论
在课程教学过程中，特别是应用型本科的教学，实训实践教学是必不可少的环节。经过一周的实训，学生在比赛中学习、在比赛中去实践、在比赛中去体验，提高了学生参与的积极性，同时，通过比赛，可以提高学生的动手能力、分析问题和解决问题的能力、培养学生的团队协作能力和牺牲精神，实践证明，通过这种比赛的方式进行实训，效果显著。
参考文献
［1］ 王道平，鲍新中.供应链管理教程［M］.经济管理出版社，2009，4.
［2］ 谈慧.基于供应链管理的物流实训系统建设研究［J］. 中国市场，2008(45)，119~121.
常见的供应链管理方法范文2
关键词：二层供应链 协调机制 实施
中图分类号:F276.4文献标识码:A
供应链协调是供应链管理的主要问题，重点研究如何通过有效的管理和激励手段实现供应链企业间的密切合作。本文从最常见的二层供应链入手，对供需企业之间的协调机制的实施进行研究。
一、二层供应链协调机制实施步骤
1．构造供应链基本结构
由供应链核心企业发起，根据核心企业自身特点和发展目标，结合本企业自有资源和外部市场环境等情况，选择合适的上下游企业组成供应链系统，与选定的企业协商达成初步合作意向并确定基本组织架构。
2．设计供应链协调机制
根据供应链系统目标和基本架构设计成员企业间的协调机制，综合运用定量和定性分析方法确定成员企业各自的权利责任，优化利益协调方案，在此基础上经过协商与上下游企业利益均衡。
3．实现供应链系统内部协调
根据供应链系统的使命、目标、构成、功能、架构等情况在系统内部形成为所有成员企业所接收的系统精神和文化，设立专门的企业间协调机构和部门，在成员企业之间建立高效便捷的信息传递和沟通渠道。
4．实现供应链系统外部协调
设立专门外部信息收集整理部门，分析研究外部环境变化情况并将研究成果与供应链全体成员共享，保持系统内部与外部环境相适应，实现供应链系统的外部协调。
5．系统的综合优化
综合上述过程，在实施过程中不断调整优化协调机制，建立起成员企业之间高度的信任机制，实现并维持供应链系统的总体协调
二、二层供应链协调机制实施建议
供应链协调机制在具体实施过程中会遇到预想不到的问题，供应链企业也容易受到固有思维模式影响而采取一些不合适的做法，影响供应链协调机制的实施效果。以下对供应链协调机制的实施提出几点建议。
1．优势互补，强强联合，构建高效供应链
在构建供应链之前做好系统的发展定位，明确系统核心竞争力，根据实际需要选择不同领域和不同环节具有竞争优势的成员企业，组成供应链。为了及时应对市场环境和市场需求的变化，可以根据具体项目或者个性化客户需求在供应链内组建多功能的、跨职能部门的项目小组，加强上下游企业之间的协调，提高运作效率。
2．构建学习型供应链，促进知识交流与共享
由核心企业主持建立完备的网络基础设施，为成员企业提供简单高效的学习和交流平台，充分利用供应链系统内部和外部的大量相关知识；制定出供应链企业之间共同的规范和标准体系，形成有利于成员企业之间相互交流的学习氛围，鼓励成员企业之间、企业相关部门之间建立起广泛、及时、不间断的知识交流与共享机制。
3．营造供应链系统共同的组织文化
供应链核心企业是供应链组织文化创建的倡导者和积极推动者，其主要任务是要选择并建立起供应链成员企业共同遵守的价值观体系。任何企业在接受新的组织文化过程中都有一个与自己原有价值观和行为准则相碰撞的过程，因此需要通过核心企业有目的的培训和引导来逐渐适应和接受新的文化。
4．实行成员企业一定范围内的自主管理
自主管理指以成员企业群体为基础，在一定范围内赋予成员企业充分的自主决策权和管理权，鼓励成员企业间进行自我监督、自我约束、自我控制的一种管理方法。通过合理授权实现成员企业的自主管理已经成为供应链系统改善管理，增强活力和应变能力的必然选择。
5．加强供应链企业信息沟通
信息沟通是供应链成员企业相互交流的主要内容，提高沟通效率和沟通质量是发挥供应链凝聚力，提高供应链系统管理效率的重要保证。通过信息沟通使各成员企业及时了解供应链系统的发展规划和经营目标，从而对本企业具体经营行为做出调整；使供应链核心企业及时了解上下游企业的不满和困难，及时调整协调参数和协调手段。供应链企业应该重视系统内部信息网络的建设，通过建立成员企业之间开放式的网络信息交流平台，积极推进电子交流模式在供应链系统内的普及。
6．树立供应链示范企业
供应链核心企业要善于通过树立示范企业来引导各参与企业的行为，逐步发展成为供应链系统内的群体规范，影响和带动其他成员企业经营理念和经营方式改善。树立示范企业有利于提高供应链的协同性，进而提高供应链的整体绩效水平。
三、二层供应链协调机制的保持
供应链协调机制的建立及保持是一个动态的过程，因为供应链上各个成员的经营环境在不断变化，成员之间的相对关系也在不断变化，协调机制的保持可采取以下策略。
需要合理评价协作机制给协作各方带来的利益。为此，企业应根据自己的实际情况开发一套供应链管理绩效的评价体系，用定量化的指标使协作各方看到协作的好处和存在的问题，从而得到进一步合作的动力。
在供应链各方之间分享协调带来的共同利益。这是一个比利益评价还要难的问题，也是保持合作关系的关键。关于这一问题，国外很多企业的成功经验是可以借鉴的。
发挥核心企业在协调机制中的主导作用。核心企业是指在整个供应链中具有重要地位、有能力影响供应链其它成员的企业;类似于企业动态联盟中的“盟主”。在供应链管理中，核心企业必须成为在动态保持协调机制中起主导作用的力量。对于核心企业来说，需要从以下几方面着手：确定从哪些方面、哪些事情上发挥主导作用；确定主导作用波及到供应链上的什么层次；确定以什么样的形式发挥主导作用；考虑如何避免核心企业可能带来的负面效应。
四、结束语
本文主要解决二层供应链协调机制在实施阶段的问题，提出了实施步骤，具有一定的可操作性；提出了实施建议，建议具有合理性；最后提出保持实施稳定性的建议，具有一定的建设性，为实现供应链参与企业的双赢或者多赢，促进企业可持续发展起到指导性作用。
作者单位：大连交通大学管理学院
参考文献:
[1]李建标.武立东.现代供应链联盟问题研究[J].山西财经大学学报.2003.1:22-24.
[2]马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.46-50.
The Study in the Implementation of Two-level Supply Chain Coordination Mechanism
Liu Wenge
（Management College，Dalian Jiaotong University）
常见的供应链管理方法范文3
【关键词】供应链 预测 牛鞭效应
一、供应链和供应链需求
1、供应链
供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销售,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理则是对供应链中流动的物流、信息流、资金流的集成化管理。对企业所在的整个供应链进行整合,通过与供应链成员的合作,共享信息,协同作战,从而最大程度的缩减供应链的成本,提高产品响应市场的能力和服务水平。
2、供应链需求
为了在需求多变的市场上获得竞争优势,企业要随时关注市场需求变化信息,了解供应链需求,试图准确预测供应链需求来改善供应链绩效。而供应链需求由以下五个部分构成。基本需求,指剔除其他四种因素后所得的需求。季节性需求,指有些商品的需求具有季节波动性。比如空调,往往在夏季比较畅销。针对这类商品,预测时在基本需求的基础上进行一定幅度的增减。趋势性需求,需求往往要考虑产品的生命周期。比如产品处于成长期,那么其需求将增长快速。处于成熟期,其需求的增长比较缓慢且稳定。周期性需求,需求要考虑到产品周期性。有时会一季度一周期,有时会一年一周期或更长,因而在预测需求时可以根据产品需求呈现的周期性特点,进行相应的调整。不规律性需求,指需求的随机波动性。这种需求很难预测,因而可以通过多保有一些库存以抵消预测的不精确。
二、供应链需求预测
预测的需求是供应链所有成员和部门进行规划和控制的基础,需求数量和时间极大的影响了生产进度、资金安排和其他经营总体规划。需求预测水平的高低对供应链绩效有着重要的影响。如果预测不准确,供应链成员物料或产品的采购量同实际需求量之间就有误差,这个误差将沿着供应链传递到它的供应商,在供应链传递过程中误差将被不断地放大,形成了牛鞭效应,从而导致供应链库存费用增加、缺货增多和客户满意度降低等不良影响。
预测方法可以分为定性和定量两类。定性法是那些利用判断、直觉、调查或者比较分析对未来做出定性估计的方法。多数是因为缺乏历史数据而采用。比如要预测新产品销量,或者是否研发新技术等决策时,就只能采用定性预测法。常用的包括:德尔菲法、专家意见法、场景描述法和知觉法。
定量方法可以细分为两类:时间序列法和因果预测法。时间预测法的前提假设是未来的需求模式将会重复,或者很大程度上重复。这种方法是根据过去的销售数据、使用数学和统计学模型,根据需求的时间特征来预测未来的需求。通常预测短期需求比较准确。因果预测法前提是需求量的变化水平取决于某些相关的变量。从以往数据中找到这些自变量,就可以预测出作为因变量的需求水平。这种方法适用于中长期的预测。因果分析法又有很多不同形式:统计形式,如回归和计量模型;描述形式,如投入-产出模型、生命周期模型等。以下是对供应链常见需求预测方法的总结(如图1)。
三、需求预测与牛鞭效应
1、牛鞭效应
供应链管理中普遍存在着牛鞭效益现象,其首先被Forrester在20世纪50年代末发现。牛鞭效应是指供应链中的零售商向上一级供应商的订货量与其实际的销售量不一致,发给供应商的订货量,其方差大于销售给买方的,即需求发生扭曲。这种扭曲以放大的形式向供应链的上游蔓延,即方差继续变大。该现象之所以被称为“牛鞭效应”,是由于这种现象类似于养牛人挥鞭的情形。养牛人在挥动牛鞭赶牛时,他的手腕只要稍稍用力,牛鞭的稍部就会有较大幅度的摆动,这被称为牛鞭效应。牛鞭效应现象是供应链管理中主要关注的问题,它给企业造成的危害主要表现为以下方面:间接引起企业生产能力的盲目放大,即生产规模过大或过小;低效率的运输过程和超额的运输成本;企业库存水平提高、服务水平下降、运营成本增加以及定制化程度降低等一系列问题;影响供应链的经营效益与整体竞争能力,甚至导致整个供应链崩溃。
对于其成因,早期的牛鞭效应研究者,包括以Forrester为代表的案例研究者和以Sterman为代表的模拟实验者,都是从供应链动态性的角度考虑,认为供应链个体成员的非理性决策和供应链本身的阶段延迟问题是牛鞭效应产生的最根本原因。不同于以往的研究者,斯坦福大学Lee教授等在分析牛鞭效应的原因时,更关注供应链的结构和相关的运作过程,他认为牛鞭效应是供应链成员在供应链结构下进行理性决策的结果,需求预测、批量订货、价格波动和配给短缺博弈是牛鞭效应的四个主要原因,后有学者增加交货时间长这个因素。还有一些学者从其他角度补充了牛鞭效应的原因,如Wilding着重讨论三方面的因素:确定性混沌、平行交互作用和需求放大;Taylor提出,机器故障、产出波动和产品质量差异加剧了供应链的波动性。一些学者更是运用数学知识,定量的证明了牛鞭效应的发生。他们分别从订货策略,需求预测两个方面着手,用数量经济学,需求模型等方法证明。如Chen等采用统计学手段研究了滑动平均和指数平滑预测对由供应商和零售商组成的二级供应链中牛鞭效应的影响。
2、牛鞭效应的定量研究
由于牛鞭效应产生的原因很多,要完全消除牛鞭效应,实际上这是很难做到的。目前很多学者提出了相应的管理方法来减小牛鞭效应。对牛鞭效应的定量研究可采用BE系数来度量。BE=Var(SD)/Var(RD)。其中Var(SD)表示生产商的需求方差,Var(RD)表示零售商的方差。这个指标表达出了牛鞭效应的不确定性本质,描述了牛鞭效应的严重程度,BE值越大,牛鞭效应越严重,生产商遭受的危害越大。
以一个生产商和一个零售商组成的简单的两层次供应链系统为例,双方之间只交易一种产品。假设零售商是生产商唯一的买方,则每期生产商可以根据零售商过去的订货量预测下一期的订货量。市场需求随即变化,零售商无法知道市场需求的确切分布,只能通过预测获得市场需求信息。在每期末,零售商根据过去的销售数据对下一期的市场需求进行预测,然后将预测结果同库存情况比较,利用特定的库存策略确定订货量,并在期初向生产商发出订单。同样,生产商每期末根据以往零售商的订货情况,预测可能的订货数量,再根据库存情况和库存策略计算供应商的订货数量。假设零售商面对的市场需求为AR(1)模型,或者ARMA(1),MA(1)等模型。零售商和生产商采用预测技术来获取市场需求信息,比如简单移动平均法和一次指数平滑法。零售商采用一定的订货策略,比如固定量系统、固定间隔期系统和最大最小系统。然后放松其他一些变量就可以计算出两级系统中的BE值了。以下是对供应链牛鞭研究定量框架的总结(见图2)。
图2牛鞭效应定量研究框架
3、牛鞭效应与需求预测
由于供应链各级库存、生产决策前,首先要预测下游市场需求的大小,然后按照一定的库存和订货策略下定单。由此,准确预测下游需求成为了减小提前期供应,避免缺货、断货和成本损失的关键。如果能够准确预测需求,就能大大降低牛鞭效应。下面用一种简单的预测方法――一次指数平滑法,定量验证牛鞭效应。
假设面对市场需求为AR(1)模型:Dt=μ+ρDt-1+εt,其中d为大于零的常数,-1
预测值:t时期预测值的计算公式为:X =?琢D +(1-?琢)X = ?琢(1-?琢) D
订货量:Q =S -(S -D )=X -X +D +z(λ -λ )
BE值:BE=
Var(Q )=Var[X -X +D +z((λ -λ )]=Var[?琢D +(1-?琢)X -X +D ]=(1+?琢) Var(D )+?琢 Var(X )-2?琢(1+?琢)Cov(D ,X )而Cov(D ,X )=Cov(D , ?琢(1+?琢) D )
=,Var(X )=Var[?琢D +(1+?琢)X ]= ,由此可以求出:
Var(Q )=
BE= =1+ >1
由此可以看出,向其供应商下的订单方差大于实际需求的变化,即产生了牛鞭效应。在一定假设条件下,通过变换需求预测方法,可以研究不同预测方法对牛鞭效应的影响。研究结果表明预测方式在对牛鞭效应的影响上扮演十分重要的角色。不同的预测方法会对供需信息的扭曲产生不同程度的影响,从而影响整个供应链的绩效。为了减弱牛鞭效应,应该选择合适的预测方法,并且控制信息在上下游之间的传递过程。
【参考文献】
[1] 马士华、林勇:供应链管理[M].机械工业出版社,2000.
[2] 安德森:数据、模型与决策[M].机械工业出版社,2006.
[3] 包旭云、李帮义:供应链中牛鞭效应产生的原因及对策[J].统计与决策,2006(7).
[4] 达庆利、张钦、沈厚才:供应链中牛鞭效应问题研究[J].管理科学学报,2003(3).
[5] 万杰、寇纪淞:需求信息预测与处理中的牛鞭效应[J].天津大学学报,2003(3).
常见的供应链管理方法范文4
[关键词] 船舶供应链 3PL-HUB 供应链协同
一、引言
供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC )是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的一种新的企业竞争战略和管理模式，它强调以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。 因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。
2007年国防科工委的《船舶工业中长期发展规划（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成开发、建造高技术、高附加值船舶的能力，年造船能力达到2800万载重吨，年产量2000万载重吨，年销售收入1800亿（其中出口1500万载重吨，出口值160亿美元），使我国成为世界造船强国。要想达到这一目标，必须要采用先进的总装造船模式和高效的管理方法。船舶供应链的出现加快了我国船舶制造业的步伐，但也暴露出种种弊端。本文以船舶供应链的特征为出发点，并针对船舶行业的实际提出了一种新的船舶供应链协同机制，为船舶供应链协同机制的理论研究提供一个新的参考。
二、我国船舶产业供应链分析
造船行业是典型的大型单件小批制造行业，占用流动资金大，造船周期长,产品结构复杂,原材料、外购件、机电设备的采购占船舶制造成本的60%～70%，有时要根据船东和船级社的要求对船舶的核心或辅助部分使用指定进口国家生产的部件，一般只能按订单生产,造船企业根据订单要求进行船舶设计、生产、交付使用。这些特点有别于一般的制造行业，船舶供应链具有如下特征：
1.船舶供应链实质上是由船东拉动的需求链。船舶供应链的运作属于“拉”的模式，船厂和其他节点企业的所有工作都围绕满足船东的需求而展开，以满足订单式生产的需要。
2.船舶供应链是“短”链。船舶供应链与其他一般消费品供应链相比，少有环节，没有零售环节，产品一般由制造企业直接交给客户――船东。因此，以船厂为核心的船舶供应链前后网链都较短，整个供应链呈现“短”的特点。
3.船舶供应链是跨国界的供应链。中国两大造船集团的订单 90%从国外市场获得。同时，外国船东对主机等关键设备也常常要求造船企业从国外购得，一些高强度的钢板和配套产品也需从国外进口。生产经营过程中要遵循许多国际标准和规范的要求。
此外，由于船舶制造属于装配性的生产活动，采购和仓储占了船舶供应链运作的大部分环节，其物流活动主要是进向生产物流。所以，要想优化船舶供应链必须首先对造船所需原材料的采购和存储活动进行优化，只有这样才能达到船舶供应链整体高效最优的目的。
三、基于3PL-HUB的供应链协同机制
1.供应链协同管理
供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC )作为一种新的管理模式和企业竞争战略模式，其基本思想就是以全球市场和客户需求为导向，以提高全球市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的全球供应链协同商务战略联盟。船舶供应链协同就是基于船舶供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在船舶供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。
2.供应链协同的3PL-HUB模式
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供应链协同运作的一种较新的策略,它以系统、集成的管理思想进行库存管理,促进供应链系统的同步优化,降低供应链不确定性对库存的影响,但是VMI的实施过程中,并非所有的VMI项目都是成功的;而协同计划、预测和补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )虽然能解决VMI实施中的一些不足,但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,使销售商和供应商能做好准备,赢得主动,而对于支持核心制造企业JIT生产和采购,实现供应链的同步化方面作用有限。在这种背景下出现了一种新的库存管理模式――基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），这种模式不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制,而且通过VMI的整合,将不同供应商的库存集中控制;另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发,通过多种原材料零部件的JIT供应或同步化供应,从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。
第三方物流企业 （3PL）直送工位一般指在位于产品制造商附近，设立由第三方物流企业管理的集配中心 （简称3PL-HUB），用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业根据制造商的日装配计划将物料分拣出来后直接送往制造商的生产工位。平时存储在集配中心的物料仍属于供应商所有，只有当生产商向供应商发出订单，并由第三方物流企业受理后才发生所有权的转移。它主要关注的是供应链中产品制造商 （通常是供应链的核心企业）的进向生产物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求计划的直送工位活动。
3PL-HUB直送工位不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，因此成为近年来快速发展的一种供应链协同运作的新方式。当然并不是所有的行业都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必须要有一定的前提条件，主要包括：
(1)生产或者供应的规模经济。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL-HUB进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商自己可以将原材料直送工位，从而有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流企业直送工位，是一种更好的选择。
(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流企业直送工位过程中,供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息,需要EDI、Internet等信息技术的支撑,才能实施供应链的同步运作。
(4)第三方物流企业具有较强的物流运作能力。因为从需求计划的，到原材料的入库管理，第三方物流企业需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流企业很强的整体运作能力。
3.船舶供应链的3PL-HUB模式
通过以上对船舶供应链特征的分析，结合供应链协同的3PL-HUB模式理论，笔者提出建立船舶供应链的3PL-HUB协同模式，以期对船舶供应链协同管理起到一定的指导作用。船舶供应链协同的3PL-HUB模式就是一种基于3PL-HUB的供应链协同管理模式，它一般指在位于造船厂附近设立第三方物流集配供应中心，用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据船厂物料的需求计划将物料直送船台，按照相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它是整合供方资源，促进供应链协同的一种先进物流组织形式，一方面能使供应商在简化运作情况下快速、准确、及时响应船厂的材料需求，另一方面使船厂采用此模式后成本降低显著，而且能更好的响应船东需求，使整个船舶供应链系统的柔性及响应性增加，而供应不确定性等风险降低。
合理的物流和信息流模型是造船企业顺利开展3PL-HUB的一个重要问题,它涉及到供应商、第三方物流集配商以及造船企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作,以及供应链上游协同运作,因此其模式的建立和功能的设定至关重要。在实践中可采用不同的物流和信息流模型。图1是一种常见的物流和信息流模型。企业的生产和装配,造船企业每隔一段时间如每周将需求预测发送给供应商;而物料实际需求由造船企业的造船进度所消耗的材料拉动,造船企业将需求信息如一周的生产计划排程或电子看板等经由EDI/Internet等直接传送到物流信息平台,后者产生必要的拣选信息以及直送工位的配送计划,将原材料、零部件直送工位。同时适时更新库存水平,并每间隔一段时间如每天为供应商提供库存报告同时也向造船企业提供可视化库存。当有意外需求时,第三方物流集配商将会跟催供应商补货。
要建立真正意义上的船舶供应链第三方物流直送工位模式,必须依托战略供应链管理的视角,结合电子商务的功能和策略,凭借船舶制造配套企业间的真诚协作,从战略、商务、技术以及基础设施4个层面入手。
(1)选择战略性协作伙伴
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式要选择合适的协作伙伴,这一点应纳入船舶制造企业经营战略层面考虑。例如:和关键零部件供应商、经销商、金融机构等协作伙伴之间建立协同关系以及第三方物流企业的整体运作能力。此外,该模式可能会影响轿车生产企业对供应商的议价能力、供应链中所处的地位以及收益、成本和风险,在选择协作伙伴时必须对这些影响因素从企业发展战略的角度进行分析。
(2)优化重组船舶制造企业供应链业务流程
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式必须以业务流程为基础,以供应链业务流程的整合、优化及一体化为行动纲领。另外,供应链协同商务直接关系着商务模式的创新、重组,不仅涉及整个供应链的商业利益、责任和风险的重构,也包括正常运转状态下各协作企业的责任、义务和利益的重新规划以及针对突发事件的应对机制。最后,供应链协同商务的推进过程本身就是船舶企业与供应商之间供应链协同运作的业务流程重组过程。
(3)构建船舶企业供应链管理信息系统
船舶生产有它的特殊性,一艘船由数千个总成、上万个零件构成,且采购地域分布全国乃至世界各地，又不能有太大的库存,没有完善的供应链信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上,需要及时反映经营活动和相应的资金状况,实现物流、资金流、信息流的集成同步。为了达到企业内外部供应链集成的目标,船舶企业必须采用基于互联网的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点各战略协作供应商的信息系统建立无缝接口,实现信息共享和交流,达到相互操作一致性。
(4)配备物流基础设施完善物流管理
在物流基础设施建设上,除了传统的运输、仓储设备还需要通过应用条码技术、EDI技术、移动通讯等物流信息技术,做到船舶供应链节点企业能够及时有效地获取需求信息并及时响应。对船舶企业来说,供应链的物流管理主要包括原材料采购物流、生产系统物流等。船舶供应链协同需要对整个船舶供应链的物流进行整合,通过船舶物流的功能整合、过程整合和资源整合全面实现供应链协才能实现增强船舶供应链的竞争能力之目的。
四、结论
基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在国内外实践中得到了极大的关注和应用，但该模式理论的研究却落后于实践的发展，因此在理论研究方面存在较多的问题值得深入探讨。第三方物流直送工位模式在其他行业的成功实施，为基于3PL-HUB的船舶供应链协同管理的研究提供了思路和理论依据。总而言之,供应链协同商务的成功在信息技术之外。船舶制造企业只有在理解其核心思想和成功关键因素的基础上,并解决信息技术之外的难题之后,才能够依托信息技术来实现供应链的协同。
参考文献：
[1]陆杉高阳:供应链协同理论体系探讨[J]. 商业时代, 2007,(30):23，15
[2]蒋樟生:基于复杂系统理论的船舶供应链协调机制研究[D]. 哈尔滨工业大学,2006
[3]金达仁:推行供应链协同商务模式[J].信息系统工程, 2005,(03):10
[4]Janat Shah, Mark Goh. Setting Operating Policies for Supply Hubs. International Journal of Production Economics, 2006, (2): 239-252.
常见的供应链管理方法范文5
关键词：数控机床；采购策略；效益
一、绪论
1.数控机床的材料使用特殊状况
直接原材料的采购针对机床所需原材料按大类主要分为不锈钢管、型材、圆钢、板材、锻件、铸件、铜棒、铝棒、电气元件、机械配件、电机、泵、标准件、机械配件、伺服电机、气动元件、元件、传动件、数控系统等。通常机械制造企业的每个品种的型号又可分为至少十几种，这样下来一般机床制造企业的材料都有几万种，根据原材料供应种类和采购特点如何做好及时采购保证公司生产又不能过量采购造成物资积压过时成为公司最为重要的环节之一了。
2.数控机床采购控制的重要性
一般公司在成长过程中对供应链管理不重视，认为现代市场是供方市场，对于采购管理的流程和制度都流于形式，对如何通过供应链的打造提高公司的产品竞争力从没认真考虑过。
采购的控制策略是基于采购产品及市场分析的基础之上， 从物料成本分析、物料价格分析、供应商分析等方面加强对采购的分析，并在事前规划、事中控制、事后分析考核等方面实施对采购成本的控制。数控机床采购控制策略可从以下几点建立。
二、设立采购组织，明确人员责任分工
1.设立部门，构建采购架构
采购业务应当集中，避免多头采购和分散采购。因此可针对外购周期长设立专门的外购人员，对采购材料 采用了外购和内购分开，采购部下设国外购科及国内采购科。针对原材料品种多，细分种类多，对每个采购员采取了分类管理，各管一片，采购员人员分工上网的管理方法，建立网络管理公共区，重大的采购信息.防止暗箱操作，对常规性采购，由采购员清楚每个所管供应商的料，和供应商通过公司邮箱邮件往来商定.以提高采购业务效率，堵塞管理漏洞。
2.人员岗位轮换制度
对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。管采购进口件的一定期限后可管委外加工，管委外加工的可管标准及电器件的采购。
3.培训采购人员素质，提高职业素质
目前，随着信息化外部技术的发展而采取新的战略管理，这就要采购人员提升素质，依据ERP系统完善而高效的计算机网络是手段基础，加快了采购工作的运转速度，使各项工作更加准确，更有计划性。如不能适应采购信息系统人员进行换岗。对采购的物料利用ERP系统进行编码和配置图片。
三、推进ERP控制，依据需求计划和采购计划采购
1.依据计划控制采购的必要性
传统的采购管理模式在行业的应用，是在资源已经存在的情况下，通过各种手段对采购资源进行搜索，数控机床产品系列较多、顾客的 标准化少，定制化机型较多等特点，产品结构发生变化产品成本产生波动，所以要相应地有效控制产品过时和积压可能。
ERP系统在采购管理方面，着重体现了“事前计划、事中控制、事后分析”的思想。在采购申请、采购数量、采购价格等的控制和分析上，对于采购风险的控制非常全面，故要推进ERP控制管理。
2.运用ERP的MRP采购优势及运用特点
实施过程中，为实现采购与生产的无缝衔接，采购部每月根据生产计划和库存情况制定相应的采购计划，公司对生产计划和采购计划同时审批，采购人员根据采购计划实施采购。由于零部件种类和数量较多，每种零部件又有多种不同规格，且进口零件的采购周期较长，对所有原材料按类别和采购周期设定了安全库存定额，原则上库存原材料余额需满足2-3个月左右的生产计划。
ERP的MRP采购模式进行原材料采购管理， MRP采购是根据主生产计划内和物料清单以及主产品及其零部件的库存量，逐步计算出主产品的各个零部件、原材料所应投产时间、投产数量，或者订货时间、订货数量，并根据计算结果进行采购。由于进行了精确的计划和计算，使得所有需要采购的物资能够按时按量到达需要它的地方，从而最大程度地降低了生产成本。
3.采购价目表的运用
对采购原材料供应种类及外购劳务由财务部门编制价目表，超过价目表的采购要进行按权限审批后才能由相应采购员采购。制定合 理的采购底价。
四、建立供应商管理信息系统
1.数控机床供应商行业状况
现代企业采购管理把建立和发展供应商的关系作为企业整个经营战略的重要组成部分之一，而加强对供应商这一企业衍生资源的利用和管理，并以与供应商建立长期的伙伴关系为最终目标是非常重要的根据原材料供应种类，数控机床设备涉及的上游行业主要包括机械制造业、电子器件制造业、软件开发业等。
（1）机械制造业。在机械制造业中，国内生产企业众多，集中度较低，生产所需各种机械零部件可以选择的面很广，在价格和供货量上不会受制于供应商。
（2）电子器件制造业，电子器件制造业近年来发展稳定，产品产量约占全球总产量的30%左右。生产所需的各种电气元件均属于通用的电子器件，产品供应充足。
（3）数控软件，通常需要外购提前定制，受国外厂家的控制，需要询价比价来采购。
针对不同供应商的提供材料的特点同，制定合 理的采购方式 不同的招标采购模式对在制造过程中系统所需的各种常见物资，如电缆 、标准 件、轴承 、机械配件、电机等批量较大的通用性物资，可采用招标竞价法集中采购，集中统一向生产商直接订货。这样能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件，通过采取这些措施减少采购品种实现集中采购。
2.供应商分类管理方法
对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
供应商考核内容①品质评价②交期评价③价格评价④服务评价。采购部在调查的基础上，组织技质部、生产部对供应商进行评定。根据月度和年度考核绩效标准，将供应商分为：A类、B类、C类、D类。A类厂商为优秀厂商， B类厂商为良好厂商，C类等厂商为合格厂商， D类厂商为辅导厂商。
分类后对A类和B类可设为具有签订框架协议的主体资格的供应商，可发展作为战略伙伴。通过供应商分类，为打造出及时高效的供应链管理，控制成本提供依据。
采购部人员加强对采购活动的记录台账，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保采购记录与会计记录、仓储记录核对一致。并将其有关情况记录入供应商相关档案，作为供应商评审等级依据。
五、建立严格的采购验收制度
企业通过制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，仓库人员根据各采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明核对一致后入库。对验收合格的物资，填制入库单，加盖物资“收讫章”，登记实物账，每日下班以前当天物资须办理好入库单，如无法办理的通知采购人员和供应商人员将物资送公司寄存库，补齐各手续后，才能入库。
对于验收过程中发现的异常情况购合同如超采购预算采购的物资、毁损的物资等，仓库人员拒收通知供应商和采购部相关人员，对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。
六、结论
数控机床制造业采购从传统转向现代化管理控制战略，建立起供应链管理经营理念，打造出以客户为中心，追求产品生产和流通的最高总体效率， 通过建立架构， 明确分工，加强采购人员业务素质培训，对采购人员的绩效、能力等方面进行全面的评估，借助信息化的技术，不断尝试和探索降低采购成本的方法，提升企业采购管理的水平。协助供应商提高产品质量、降低采购成本等方面改进。通对采购流程的控制，从而压缩供货时间、对市场需求迅速反应，用最少的采购成本完成订单，增强产品竟争能力。
常见的供应链管理方法范文6
[关键词] 零库存 生产 配送
一、概述
长期以来,库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明,如果使存货保值,必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时,往往随着时间的变化,其价值也不断贬值,进而形成不良资产,可见,库存已经成为制约企业发展的障碍之一,库存改革已经势在必行。而零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间,并减少了重大事故的发生,所以零库存管理可以缩短产品生产周期,规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
二、零库存管理策略
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广,但零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。
零库存管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为零,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下,所采取的一种特殊供给方式。无库存储备事实上是仍然保有储备,但不采用库存形式,以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资作为隔音墙、路障等储备起来,以备万一,在仓库中不再保有库存就是一例。
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物,从现象上看,就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者用户保管和发送货物,用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物,在一般情况下,用户自己不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
一般来说,在没有缓冲存货情况下,生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料,还是成品,物流配送在一定程度上影响其库存量。因此,通过建立完善的物流体系,实行合理的配送方式,企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中通过物品的在途运输和流通加工,减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度,使物品在运输中实现储存,从而实现零库存。
三、零库存的实现形式
零库存的实现形式大致有以下几种,比如委托保管方式,指接受用户的委托,由受托方代存代管所有权属于用户的物资,从而使用户不再保有库存,从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式是现代物流发展的一个方向,也是第三方物流企业的业务之一,它的优势在于:受委托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量生产经营。但是,这种零库存方式主要是靠库存转移实现的,并未能使库存总量降低。
其次是协作分包方式,该模式主要是制造企业的一种产业结构形式,这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
第三是同步方式,是在对系统进行周密设计前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上,进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
此外还有日本索尼公司首先采用的水龙头方式。供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,从而使用户实现零库存。 无库存储备即以一种战略储备物质作为另一种形式储备起来。该模式常见于一些国家战略物资储备中。配送方式则是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
四、结论
零库存是当今时代库存管理的理想状态,是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣,在实现零库存的过程中,尚存在着一定的障碍,零库存给企业带来的风险不可忽略,其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且,任何管理手段和技术都是需要成本和代价的,作为明智的企业,必须做到投入小于产出,因为企业总是要有盈利才能够生存。因此,企业在实行零库存管理时,应该积极地思考和改良,不能盲目实践。
参考文献:
[1]马士华:供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000
[2]李玉良 邵新宇等:CPFR――供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程,2001, 第30卷 第3期
[3]潘 玮 董平军:基于供应链管理的制造业库存管理系统研究[J].东华大学学报:自然科学版,2002, 第28卷 第1期
[4]刘永胜:供应链库存管理面临的挑战与对策[J].经济问题,2003, 第1卷 第3期
