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房地产管理经验范文1
关键词：房地产； 建筑工程项目； 项目管理； 协调；平衡
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。
2开发管理
开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。
工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。
财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。
销售部门就是要把企业开发的产品――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。
开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3规划管理的重要涵义
规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：
3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。
3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：
4施工管理的重要性分析
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。
另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
6结语
综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献：
[1] 毕星，翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社，2002-12.
房地产管理经验范文2
关键词 房地产开发 项目 精细化管理
一、引言
随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。
二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性
精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：
从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。
在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。
三、当前房地产开发项目管理中存在的问题分析
第一，项目全面成本控制管理不足。有的房地产开发项目在建设管理过程中，对于成本控制管理没有全面的认识，认为只要加强采购、实施阶段的成本管理即可，对于全面系统的成本控制管理重视不够，造成了成本控制管理还没有完全覆盖到项目建设管理工作的各个环节，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用传统落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在较多的缺失，导致了成本控制管理目标难以实现。
第二，管理制度化以及规范化水平不高。确保整个房地产开发项目顺利推进，必须有相对较为健全完善的制度体系作为保障，但是现阶段很多房地产开发项目为了加快项目建设进度，忽略了制度具体落实控制，造成项目建设开展过程中经常出现各种问题，甚至影响了房地产开发项目的正常运转。
第三，房地产开发项目管理协调不够。由于对项目缺少精细化的筹划设计，造成了房地产开发项目建设实施过程中出现了协调管理方面的问题。特别是对房地产开发项目的成本、质量和进度方面的协调管理不足，目标管理在实际的执行过程中出现了偏差，影响了整体效益目标最大化的实现。
四、房地产开发项目精细化管理组织实施
第一，加强对房地产开发项目精细化管理的组织保障。在房地产开发项目管理中实施精细化管理，首先，应该建立精细化的组织管理保障体系，特别是对房地产开发项目的运营管理模式进行改进，构建全新的项目精细化运营管理架构，明确房地产开发项目设计、造价管理、工程施工、计划管理等各个部门在房地产开发项目精细化管理中的责任，并注重加强各个部门之间的沟通协调和相互配合，确保房地产开发项目精细化管理的顺利推进实施。其次，应该完善房地产开发项目精细化管理的机制保障，特别是建立房地产开发项目考核机制，对各个责任部门在房地产开发项目管理中的责任履行情况进行考核，加强激励管理，以确保房地产开发项目管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强房地产开发项目管理过程中的联动保障管理，增强房地产开发项目管理工作的合力，确保整体管理目标的实现。
第二，以成本、质量和进度作为房地产开发项目精细化管理的关键。成本、质量和进度这三要素，是整个房地产开发项目管理的关键所在。在成本的精细化管理方面，应该结合房地产企业开发项目的实际情况，建立科学有效的成本费用控制管理系统，健全开发项目预算管理体系，全面地设置管理费用、销售费用、财务费用、开发成本等费用成本科目，以及固定资产、无形资产等资本性支出，对项目成本实施预算管理。同时，严格按照预算计划对各种成本费用支出进行预算审批，特别是加强预算外的预算追加和预算调整控制，以确保预算目标的实现，真正降低成本费用支出。在质量精细化管理方面，应该建立质量精细化管理体系，明确房地产开发项目的设计质量、施工过程质量、质量通病防范、竣工验收等各个环节的标准，执行标准化的控制管理，防范各种质量问题发生。在进度的精细化管理方面，则应该结合房地产开发项目的实际情况等，综合考虑成本控制、质量控制、资源消耗等实际情况，制定项目进度任务书，并加强进度控制监督，确保进度目标的实现。
第三，加强开发项目的风险防范控制管理。风险防范控制管理也是房地产开发项目精细化管理的重要内容，在具体的管理工作开展过程中，应该根据项目情况，认真研究国家有关房地产政策及相关规定，并开展市场分析和预判，进一步确定项目的发展目标和方向，并对市场波动可能给项目带来的不利影响进行全面分析。同时，还应该注重项目的前期论证和可行性研究，按照项目风险隐患有针对性地制定风险防范体系，规避经营管理风险。此外，在房地产项目开发管理过程中，还应该进一步加强内部控制管理，完善内控体系，做到依法合规审慎经营，切实规避各类风险隐患问题。
第四，提高房地产开发项目管理过程中的组织协调管理。组织协调管理在项目建设管理中具有非常关键的作用。在房地产开发项目实施过程中，应根据不同阶段，适时、准确地加强协调管理，提高项目运行的效率和效益。重点加强与设计部门、监理部门和施工部门之间的协调，在项目管理机构建设、项目管理制度建设，进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目建设的现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等方面有针对性地制定管理计划，并通过专门的管理机构实现各项管理工作之间的协调有序，以确保项目严格按照进度计划、质量控制标准和成本管控要求有序进展。
五、结语
在房地产开发项目管理中实施项目精细化管理，应该结合房地产开发企业的实际情况，以成本、质量和进度管理作为目标，并完善组织管理和制度保障，真正提高房地产开发项目管理的精细化水平，促进房地产企业开发项目整体管理水平的提高。
（作者单位为潍坊晨琳经贸股份有限公司）
参考文献
[1] 薛萃.浅谈做好项目精细化管理应抓好的五个环节[J].山西建筑，2011（31）：244-245.
房地产管理经验范文3
关键词：房地产 开发经营 项目管理 讨论研究
引言：21世纪以后的中国有了质的飞越，城乡建设在不断提高，扩建城市、改善居民住房环境为这一政策的推行，也推动房地产行业进步的同时也为房地产企业带来的巨大的商机。房地产对所开发的土地项目进行开发经营的过程上加强管理，是保证建设处的楼盘获得成功的一个重要条件。
一、房地产开发经营的过程管理
企业在房地产开发经营过程管理的三大环节是开发管理、项目管理、设施管理。按照房地产运行的过程组建的管理环节在实施管理办法上具有针对性，提升房地产整个工程的安全、稳定、快速进行。
1.房地产土地开发环节的管理。
土地开发环节是房地产企业建设楼盘的基础步骤。土地开发环节是企业要选择有发展前景的地段，设计出融合周边环境的建筑楼盘。针对土地开发环节所进行的管理，即开发管理。对企业在土地开发所涉及的设计、财务、工程、人事、后勤、销售等方面的人员进行管理，以获得土地开发权目的如图（1）。房地产企业中开发环节的团队正在从不同的角度探讨土地开发的方案。房地产企业将人力、物力、财力结合，通过现代信息渠道，了解顾客喜爱的住宅类型，考虑周边环境的影响因素，对土地进行规划，制定设计住宅方案。开发管理对土地设计方案制定过程进行监控，工作人员的工作效率；获得信心的准确性、设计方案实施的可能性。
（1）工作人员讨论开发方案
2.房地产项目实施环节的管理。
房地产企业在制定可行的设计方案后就需要尽快推动项目的实施，加快楼盘的建成速度，使楼盘尽快上市。项目管理是工程从施工开始到竣工的整个过程进行管理，凡是影响正常施工的因素都要采取有效的实施办法进行管理并按照施工过程的规划进行管理。项目管理工作通常从项目规划设计和施工过程两大方面入手。规划设计管理是运用计算机分析各种规划指标和合理的规划设计编码标准进行检验与评估设计工作者设计出的规划方案，并适当的采用工作人员的反馈意见对设计方案进行调整，并把最终确立的规划方案保留成参考资料，为以后的规划设计管理的方案分析和审批等方面提供服务。房地产企业成立工程管理部门如（2）图，来管理施工建设中的材料提供、工人规范操作、施工中突发事件等具体的施工问题进行有效管理。
（2）项目管理部门
1.房地产设施管理
房地产企业为保证建立成功的楼盘为保证用户正常使用楼盘中的设施和为提高或保值楼盘的价值而对楼盘中的设施进行管理。房地产企业在设施管理上通常采用物业管理的办法。房地产企业成立一个物业管理公司如图（3）是房地产企业成立物业管理公司成立仪式。物业公司为房地产企业开发的所有楼盘的物业工作进行管理。为企业开发的商务楼房或住小区中的设备提供必要的安全、保洁、维修等统一的服务。房地产企业以满足顾客日常生活设施的完善为行为准则而努力。
（3）物业公司成立仪式
二、研究如何有效对房地产开发经营的过程管理
其实，房地产开发经营的过程管理是围绕着开发管理、项目管理、设施管理三大方面为主，只有协调好这三个方面的工作就能保证房地产的开发和经营都能有效进行。详细的对房地产企业开发土地的地形、地段、周边环境等方面的开发前景进行准确的评估，是实行开发管理的重点探究的主要方面。项目管理中规划设计和实际施工的分离，无法做到统一管理。将设计者不了解施工的实际情况，设计的方案太过理想化，施工单位对专业图纸的不了解，未能按照设计图纸进行建筑等问题是项目管理上必需克服的困难。项目管理需要将设计人员与施工工程融入成一体，通过互相探讨和研究的形式完成楼盘项目的建设。在设备管理实际是保证用户生活中的小区设施完善。用户得到安全、稳定、方便的住宅环境才能对企业产生信任，提高企业的知名度。
结束语：
对房地产的开发经营过程运用切实的管理办法，建设高质量的楼盘，得到人们的好评，大大加强了企业在同行业中的知名度。企业在房地产开发经营过程中不断采用优秀的建筑人才，先进的科学施工设备、专业的施工人员、能力强的销售团队等方面进行有序的管理，以建设出顾客满意的楼房及人性化的服务为目标。从满足顾客需求的角度出发，建设出舒适的楼房是房地产开发经营的过程管理的宗旨。
参考文献：
[1]施建刚.房地产开发与管理同济大学出版社，2004（8）.
[2]盛方德.工程设计阶段造价的控制工程建筑与档案，2004（3）
房地产管理经验范文4
关键词：大数据分析；市场需求；价值信息
时代在进步，互联网的发展极大地改变这人们的生活、工作的习惯，云时代大数据的出现，更是为企业提供了更多的获取客户需求信息的渠道。在云时代下的市场营销，企业通过网络可以更及时的与客户沟通，了解客户需求，与客户建立良好的关系提供服务，可以通过维系与客户间的关系更好的进行销售。以南山地产为例，房地产企业通过大数据分析根据不同的客户需求进行市场细分，同时提高本企业的自身特色，极大程度的满足客户需求。同时最大程度的降低成本，提高销售利润。
一、大数据背景下的房地产销售
自媒体的发展，人们在论坛、贴吧、个人网站等可以发表自己的观点和看法，网络时代，人们对自身消费和购物发表意见和建议，提出畅想。而另一端的销售者通过这些碎片化的信息可以总结消费者的各种需求，准确的进行市场定位。房产的开发商通过大数据的整理建立一个庞大的数据库，通过大量的数据的分析和对比，定位不同的客户群体，根据消费者偏好制定不同的销售方案，实行精准营销，降低成本，少走弯路，提高营销效率。
南山地产就是一个非常注重现代营销方式的企业，通过新的服务沟通模式，与客户交流提供服务。从消费者利益角度来思考和决策，通过分析客户的购买力和需求状况，提供更适合客户的房产推荐，为客户量身定做合理的房产规划。在这样一个可以全心全意为客户服务的理念主导下，客户怎么会不选择这样的房产商呢？
二、云时代的数据分析的优势
（一）突破时间、地域的限制
通过网络获取信息更加快捷方便。实时的信息上传、各地域的信息传递与交流，这些都是传统信息获取难以实现的。房地产开发商面对市场不再是手足无措，通过互联网，开发商可以对客户购买需求如购房位置、生活设施、住房大小等进行分析，逐渐明晰营销的框架，根据不同消费群体的客户制定不同的营销项目。不仅当地的信息可以了解，跨区域的信息资源也可以获取。南山地产就许关地区的地形地貌、人口分布、市场需求等做了详细分析，推算人们的行为习惯，根据当地的用户习惯在苏州开启了许关项目的营销战略。
（二） 促进精细化销售模式的转变
房产开发商通过分析消费者偏好和自身经济水平，进行相对更加明确、细致的市场划分。针对不同的客户群体，选择不同的营销策略，更大程度的抢占市场，获取更大的市场占有率。南山地产通过获取客户信息、整合统计、分析，得出地域经营的结论，进军江苏的策略无疑给南山地产打开了通往南方市场的大门，拓宽了南山地产的销售渠道和市场占有份额，针对当地人的居住环境提供更加宜居的房源。
三、南山地产通过数据库做了怎样的数据分析
（一）综合分析，选取开发区域
许关位于苏州高新区，发展前景较好，不仅濒临太湖，有较好的旅游资源，而且铁路、轨交、公交等均有分布，交通方便。当地有城镇人员分布，人口相对密集，且周围城市配套设施较为完善，是一个十分宜居的地段。相对于较为密集的人口分布来讲，该地段的市场需求也是有很大前景的。该地段较热点地段价格低价相对较低，也是很好的利好消息。较低的价位是吸引消费者的重要因素，南山地产正是通过各个因素的综合分析才做出了进军苏州许关的决定。这是一个具有战略性的决策。南山地产是一个享有较高市场认知度的房地产企业，在打开南方市场的道路上，只要市场定位准确，打开市场缺口，获得更大市场份额是十分有前景的。在苏州经济整体带领下，许关经济发展也在进一步转型，其当地设施配置正不断完善，这对于南山地产后续的几期工程十分有利。
（二） 适时的战略调整
房地产市场竞争激烈，南山地产在当地市场的发展达到一定程度后，市场较为饱和，在此境况下，及时调整市场战略，由北方转入进军南方房产市场，选择具有发展潜力的土地资源，通过当地市场需求和人员分布、土地规划等各个因素进行分析研究，迅速作出反应，调整发展方向，拓宽发展思路，在许关项目的选择上，南山地产分析到了当前国家政策的变化、地方的区域规划、自身营销周期性特点等诸多因素，作出了开发许关项目的决定。
四、从南山地产开发许关项目得到的启示
（一）建立符合自身发展需要的数据库
企业获取信息的途径有很多，但对于房地产开发商来说，首先要有明确的目标，清晰的规划，准确的定位，根据这样的自身需求获取相对准确的信息来源。可以通过官方获取，例如中华共和国统计局网站上的统计年鉴、房地产行业各种行业信息表、房产行业的股票走势、当地政府机关及群众对房地产开发商的要求等等。这些都是房地产开发商需要的信息来源。房地产商通过信息的数据分析可以得到本行业发展的大方向、大背景也可以得到当地市场需求这样的具体详尽的信息。除了可以直接获取的信息来源，还有简介的途径。
现代网络信息时代，人们可以更加便捷的发表自身观点，发表信息的渠道和平台渐多，对于商家而言获取用户信息的渠道和平台也更多。开发商要懂得利用大数据时代的信息共享平台获取和提取对于自身有价值的信息。人们在论坛、微博、博客、微信等等多种平台上用户体验、分享交流的使用经验、提出的评价和要求等等对于商家来说都是很好的消息来源。通过将这些碎片化的消息加以整理，分类总结，便可得出适用于自身发展的信息架构。对于房地产商来说，通过体现消费者消费理念、购房需求、房源偏好、投资意向等等方面的信息数据都是有利于房地产商总结用户需求、划分市场的依据，通过互联网，开发商可以足不出户获得全国各地的人们的用户需求信息，极大的节省了传统调研的成本。
（二） 最大程度的分析、利用数据
建立一支具有数据管理和分析的专业人才队伍，对企业获取的大量数据进行整理、归类、分析，根据用户潜在的需求进行规划和调整产品，通过数据模型的建立更加生动形象的展现用户需求和市场潜在发展点。在销售之初和销售活动结束后分布进行数据分析，将两者进行对比，得出结论，总结在上一活动市场预测的优势，分析预测偏差，根据多次的分析，得出更加准确的市场预测，进行更具前言和战略性的市场判断，更大程度上获取市场收益。南山地产正是通过综合分析当前市场环境，将北方房地产销售市场和南方房地产销售市场作对比，根据自身发展和发展环境状况等对比分析，作出进军许关项目的决策。通过全方位的数据分析对比，制定了完善的房地产市场营销方案，获得了当地很好的关注，这是一次很成功的市场营销。
五、结论
云时代的到来，为房地产开发商提供了更加便捷的信息获取途径，房地产开发商通过大数据分析的运用，对市场更加了解，对用户需求把握更加准确，有利于作出更加精确的市场预测，有利于企业获取更大的经济收益。对于房地产开发商来说，在信息共享的网络时代，既是机遇也是挑战，只有实时获取有价值的信息，迅速作出市场反应，在市场竞争中抓住先机，针对市场中各类用户，对不同用户群提供更加适合、舒适的服务，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，促进自身企业的更好的发展。因此在市场营销的过程中借助多种媒体平台，获取他们的数据的服务帮助，在不同领域实现共赢也是具有战略意义的。大数据时代的发展更加迅速的改变着人们生产、生活方式，也改变着房地产市场及相关行业的发展。
参考文献：
[1]陆瑶. 大数据背景下的小米手机营销策略研究[D].江苏大学，2016.
[2]关娜. 伸向大数据背景下的营销“虫洞”――关于广电网络的逆向营销策略研究[J]. 广播电视信息，2015，（04）：39-40.
[3]张涛. 基于大数据背景下的房地产广告精准投放策略研究[D].西南大学，2015.
房地产管理经验范文5
关键词：精细化管理 房地产工程 建设项目中图分类号：F273.1 文献标识码：A
随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，技术难度加大，组织机构越来越复杂，影响项目实施的因素越来越复杂，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到了日益广泛的应用，它促进房地产项目的制度与流程建设，提高项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，提高项目质量，满足消费者的需求，提升房地产企业的竞争力。
1. 精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几部分内容：
（1）精细化的操作。精细化的操作是对企业活动的每一个行为都进行一定的规范和要求，每个员工都要遵守这种规范，使企业的运作更加正规、规范和标准。
（2）精细化的控制。精细化的控制建立流程来运作企业的业务，该流程要包括计划、审核、执行和回顾。只要对该流程进行了有效控制，就可以减少企业运作中出现失误，杜绝管理中出现漏洞。
（3）精细化的核算。精细化的核算是管理者对经营状况进行清楚认识的必要手段，这要求对凡是与财务相关的企业经营活动，都要进行记账和核算，并通过核算发现经营管理中存在的漏洞和缺陷，降低企业利润损失。
（4）精细化的分析。精细化分析主要是借助现代化的手段，对角度、多层次分析企业运行过程中存在的问题，同时，通过精细化的分析，研究如何提高企业利润和管理成效。
（5）精细化的规划。企业的规划主要包含两个方面的内容，一方面是企业高层根据市场状况和企业的运行情况制定中远期目标，该目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标制定具体的实施计划。精细化的规划是指企业在有依据、可操作、合理的基础上制定企业运行的目标和计划。
2. 建设工程实施精细化管理的难度
2.1我国房地产项目建设特点
目前国内地产工程建造外包模式主要为小总包加部分专业化较强的分包(如人防专业工程、消防专业工程、外墙玻璃幕墙专业工程)，较少只有一家总包的模式，只有很少的市政工程(如地铁、跨河大桥等)采用国外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。国内小总包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建设方具有的资源整合权威性，在提高各参建单位的精细化管理水平上做好各项细致而富有成效的工作。房地产具有工程地点固定性：与其它工业品的生产不同，建筑产品直接与它作为基础的土地连接，有时这些建筑实体就是土地不可分割的一部分。
2.2地产工程建设很难实现标准化生产
房地产工程项目体积庞大，大多露天施工。不论是由许多单项工程组成的建设项目，还是单独一栋住宅或者一个车库，其所占据的空间都是其它工业品的生产不能比拟的，建筑的体积和作业的空间均较为庞大。这也致使建筑的生产一般只能进行露天作业，受到自然因素的影响，如果雨季或者地下情况复杂，将可能给施工造成极大的不便。由于各地开发水平差异较大，产品及企业管理模式很难大规模复制。
2.3工程建设中流程管理占重要地位
房地产企业的产品是一个一个的建设项目，项目管理的好坏成败决定着地产企业的兴衰，而地产建设项目生产必须按流程一步一步落实完成。因此，建筑产品的特殊性决定了工程项目建设流程管理的重要性。项目工程建设流程管理可以提高项目管理的效率。精细化的流程管理能显著提高项目工程质量，提高控制风险的能力，降低项目建设成本，增强项目综合盈利能力，并最终提高企业的市场竞争力。对不合理的项目管理流程进行梳理，对不能给项目建设管理带来增值的某些流程进行持续改进，这既是精细化管理所提倡的方法，也是精细化管理对项目建设管理的目标。
3. 房地产企业工程精细化管理的应用对策
3.1 工程建设精细化管理要坚持人本管理
人本管理就是要以人为核心、以人为根本的管理。它是指组织中的人作为管理的首要因素，一是组织一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，人又是组织管理的出发点和归宿。组织管理活动围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开;同时组织管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使参与者获得全面自由的发展.对项目工程管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到工程管理“刚性制度，柔性管理”的境界。从管理的涵义看，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。工程管理倡导精益化管理中要以人为本，以人为本的同时要使每一个管理参与者自觉遵守各项规章制度，使得每一项管理目标能够顺利落到实处，从而提高管理水平与管理效率。
3.2灵活的柔性管理使得精细化更具实效
地产项目建设管理的团队如果具有较强凝聚力，则员工会围绕团队目标，团结一致，互信互利，形成良好工作氛围，提高工作干劲。反之，则队伍涣散，一盘散沙。因此，项目管理者不仅需要研究每一个员工自身的素质如何提高，还要研究如何整合不同员工的能力，研究各个合作建设单位的协调能力，使得项目建设团队能拧成一股绳，产生对组织有利的向心力和凝聚力。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，如发号施令等，而是依靠开放平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，柔性管理同时强调内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚.显然，在项目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。这样的柔性管理将会更加有利于精细化管理的实施效果。
3.3精细化管理要适时调整不断完善
房地产项目生产周期长、外部环境变化大，从获得土地到规划设计，到建筑施工、最后到销售，最终把房子交付到消费者手中，一般需要两至三年的时间。这期间很容易受到外部因素的影响。为了获得较高的成交价格，房地产企业往往会选择最佳的上市时机，这使房地产管理过程中存在着诸多的不确定因素，容易出现较大的人员变动，这都影响了精细化管理的实施.精细化管理是一整套规章制度，精细化管理的主体和客体都是人，这就要求在工程管理中必须时刻重视人的作用，需要项目建设管理者适时调整不断完善。
4. 结束语
精细化管理是房地产企业寻求更好发展的必然要求，必须在房地产项目管理的过程中贯彻精细化管理的思想，才能促进项目的成功执行，促进企业的快速发展。精细化管理是一项长期的、系统性的工作，它需要项目各参与方的积极配合与协作，应该贯穿一个项目执行的全过程，贯穿工程项目管理的各个层面，并需要所有人的参与和执行。
参考文献：
房地产管理经验范文6
知识管理指的是企业在日常生产运营中要随着市场的转变，不断获取新的知识，在对新知识充分利用的同时还需根据企业的实际情况对知识进行创新，进而使企业自身的生产运营能力得到强化。将知识管理落实到房地产企业中，就是要求房地产企业在日常的生产运营中根据国家现阶段房地产市场的主要形势来获取最新的知识信息，并针对这些知识信息进行分析、筛选、整理、存储、创新，进而通过知识信息在企业内部各部门之间的传递来强化部门间的合作交流，使房地产企业日常的生产运营变得更加有序化。从现实层面来看，我国的房地产企业要想充分发挥知识管理的作用，就必须明确知识管理在企业日常生产运营汇总的重要性。这要求房地产企业能在企业内部设置专门的知识管理机构，在提高企业知识管理专业性的同时协助企业其他各部门进行知识管理的完善。不仅对强化企业内部各部门之间的合作有着非常有效的帮助，同时还能有效强化企业在市场中的核心竞争力。
二、房地产企业知识管理实施的意义
市场经济的飞速发展使得我国房地产行业的竞争趋势变得越发激烈，房地产企业要想在激烈的市场竞争中提高自身的竞争优势并获得长足的发展就必须通过有效的知识管理来提高企业的管理质量。就房地产企业的生产运营来看，从生产规划到最终产品落实期间的各工作环节都设计广泛的知识信息，且这些知识信息在房地产企业中不仅是维持生产运用的重要资源，同时还是维护企业在市场竞争中得到长足发展的重要保障，因此，房地产企业在日常的工作中应重视对知识信息的管理。就房地产企业的知识管理工作来看，其中一项至关重要的内容就是及时有效的将知识信息传递至企业生产运用的相关部门中。这一工作能使企业相关的工作人员与知识信息之间形成充分的衔接，在已有知识经验的基础上对知识信息进行创新创造，这对强化房地产企业内部员工的创新能力也有极为有效的促进作用。由于房地产企业所涉及的知识内容非常繁杂，因此在实际的知识管理中就必须形成一套系统的管理方式，这不仅能使房地产企业在生产运营中实现资源利用的最大化，同时对激发企业的潜能促进企业自身竞争实力的提升也有着巨大的帮助。由此可见，加强房地产企业的知识管理无论是对提高房地产企业自身的核心竞争力，还是对转变房地产企业自身的管理运营模式都有着非常有效的作用，能有效促进房地产企业在激励市场竞争中得到长足的发展。
三、新形势下房地产企业知识管理模式应用策略
1.科学有效知识管理策略的制定。知识管理作为能有效提高企业竞争实力的工作内容在一些发达国家中已经有了多年的实施经验，因此，我国的房地产企业要向通过相关策略的制定来提高知识管理的有效性，就必须充分对这些经验加以借鉴，并更具企业自身的实际情况进行创新，设计一套与企业自身发展相符合的知识管理策略以作为企业中各部门知识管理的重要依据。而在此基础上，房地产企业内部的各部门也可以以自己部门的实际工作内容为依据再次对知识管理工作进行创新。这一方式的运用往往对提高企业的生产经营效率有着非常重要的作用，还能使企业的生产资源得到最大化的利用。2.良好知识管理平台的构建。一个良好知识管理平台的构建能切实有效的促进企业内部知识管理质量的提升。当今社会网络信息技术的飞速发展为企业知识管理平台的构建提供了极为有力的条件，尤其是对房地产企业而言，由于房地产企业所涉及的知识管理内容非常繁杂，且需要对企业内部各部门的知识信息进行综合运用，因此，在实际的知识管理中往往需要对各类知识信息内容进行有效的整合。而将网络信息技术运用到企业内部的知识管理平台构建中，能充分有效的对网络技术的广泛性、时效性、互动性充分利用，在提高企业知识管理质量的同时便捷各部门之间的沟通交流。3.专业化知识管理部门的构建。一个专业化的知识管理部门通常需要有以下的内容所组成：首先，部门管理者。部门管理者自身要具备非常丰富的管理经验，且在工作中要能合理的对工作进行安排，协调部门工作人员之间的关系，既要具备良好的创新能力又要能理性的对工作及问题进行分析解决；其次，技术专家。技术专家要具备较强的知识管理经验能力，要求能对知识管理中出现的不同问题进行深入的原因分析，保证能对工作的实施提出由建设性的建议；最后，技术人员。技术人员要具备较强的网络信息技术能力，要求在工作中做好知识管理系统的管理与维护。4.重视企业内部文化氛围建设。房地产企业的生产经营从最初开发规划的落实到最终成品售后的实施，中间的各个环节都涉及非常繁杂的知识信息，要确保知识管理实施的有效性并提高企业在市场的竞争实力，就必须通过企业内部文化的构建来为知识管理的实施提供精神保障。一方面，房地产企业的领导要重视企业精神文化的构建，要求其在工作通过引导的形式将企业的发展战略融入到各员工的思想中；另一方面，制定相关的规章制度，以规章制度为依据对企业员工的工作行为进行管理。与此同时，房地产企业还需以企业最终的盈利为目的构建相应的物质文化，强调优质产品及服务在生产运营中的重要地位。5.针对知识管理的有效性构建良好支撑体系。房地产企业要确保其知识管理工作的有效性往往需要对以下的三项工作进行完善来为知识管理的实施提供保障。首先，紧抓土地开发权。这要求房地产企业对国家相关的政策信息进行深入分析与了解，并对市场的实际情况做好分析与调研；其次，做好人事管理工作。人力资源作为企业最重要的资源在知识管理的实施方面起到了重要的保障作用，为提高知识管理的有效性，房地产企业的管理者也应重视企业内部人力资源的开发与管理；最后，完善企业融资。完善企业内部的融资工作能为知识管理的实施提供重要的资金支撑。
四、结语
在知识资源高度集中的当今社会，我国的房地产企业必须根据自身及市场的实际情况不断对企业中的知识管理进行创新，以促进自身在激烈市场运营中竞争实力的提升。在这一背景下，房地产企业要想发挥知识管理的重要作用就必须以自身的实际情况为依据，制定有效的知识管理策略、构建专业化的知识管理部门、设计一个有效的知识管理平台，从而是自身在激烈的市场竞争中得到长足的发展。
作者:姚芬 单位:陕西职业技术学院
参考文献：
