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税务绩效管理原则范文1
市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。
国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。
二、市国税局在绩效管理方面的尝试
市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。
（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。
（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。
（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。
三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考
（一）处理好三个关系，在推进中求深化
一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。
二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。
三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。
（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破
一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。
二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。
三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。
四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。
税务绩效管理原则范文2
关键词 税务绩效评价 平衡计分卡
中图分类号：F812 文献标识码：A
本文在分析绩效管理工具――平衡计分卡的基础上，结合《税收征管法》对税务机关职能的相关规定，以依法治税贯穿主线，从保障纳税人利益角度出发，对税务机关的绩效评价进行探讨。首先明确了税务机关的使命和战略目标是在为纳税人提供优质服务的基础上提高税收效率；其次，用平衡计分卡的核心思想――“平衡”和“因果”分析，指出税务机关的绩效应是税收收益最大化和纳税人满意之间平衡的结果。然后按照平衡计分卡的财务、顾客、内部控制、学习与成长等四个层面对战略目标进行层层分解，通过因果关系链，找出推动税收收入指标（内部指标）和纳税人指标（外部指标）背后的若干要素，分析其中对实现其战略目标影响最大的核心推动因素，据此设计关键绩效指标体系，形成了税务机关特定绩效评价方案。
一、平衡计分卡理论
平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC），是一种综合绩效管理体系。平衡计分卡的概念是由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗顿研究院（Nolan Norton lnstitute）的大卫・P・诺顿（David Norton）提出并发展的。它将组织经营任务的决策转化为四大部分的指标：财务、顾客、内部过程、学习和成长，将组织战略分解为这四个方面的考察目标，每一考察目标分别设置几个独立的指标，多种指标组成了相互联系的一个系列的指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个有机的统一体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。
二、基于平衡计分卡的税务绩效评价方案应用设计
将税务机关的战略目标按照平衡计分卡的四个层面进行分解，并对每一层面目标达成的因素进行考察，应用实例：
2010年开始，某地方税务局开始对实施绩效考核的可行性进行调研，并在通过对多个绩效考核方案的论证后，吸收了国内外绩效考核的经验成果，引入了平衡计分卡Balanced Score Card，简称BSC和关键绩效指标Key Performance Indicator（KPI）两个绩效管理工具，推行了全新的绩效考核方案体系：
（一）主观性考核转向客观性考核。
实行分类分项、加权量化分解描述性指标，实现对非客观性内容的细化考核。该局从纳税人、财务、内部流程和学习与成长四个纬度将德、能、勤、绩、廉五方面内容细化为20多项指标，实现对非客观性内容的细化考核。
从顾客纬度即纳税人的纬度，将考核内容分为服务程度、服务质量、对服务改善贡献度、服务及时性等细化指标；
从内部流程纬度，将考核内容细化为劳动纪律、工作能力和工作态度、工作规范流程、与他人的团队协作等细化指标；
从财务纬度，将考核内容细化为工作质量、工作数量、工作效益和贡献、个人工作成本大小等；
从学习与成长纬度，考核工作人员持续学习与创新、个人前途发展目标、工作满意度和离职意向等。在将德、能、勤、绩、廉分类分项地细化成各项指标后，按照各项指标的重要性程度分配不同的权重，同时给予考核人一定的分数平衡权力。
（二）定性考核转向量化考核。
一方面，该地方税务局各绩效考核单位在市局的统一框架下，根据各自实际情况，结合IS09000标准化管理和目标考核，设计了1000多个量化考核指标，建立了覆盖面较广、结构相对合理、具有可操作性的考核指标体系，把执法责任制考核和行政管理质量目标考核结果直接导入到绩效考核中。
另一方面，利用税收电子征管手段自动提取关键绩效指标。该地方税务局依托中国税收管理信息系统简称CTAIS提取有关考核数据，如申报率、处罚率、存根联采集率、接收申报量等，既提高了考核数据的采集效率，又保证了考核数据的权威性、准确性和便捷性。避免了多重考核，提高了考核效率。
（三）统一考核转向分类考核。
根据工作性质的不同，将考核对象划分为综合部门和业务部门进行考核。由于综合部门工作内容较为复杂、工作难以准确量化，所以适当加大综合部门主观指标所占的比重；而业务部门具有工作相对单一、业务较好量化、客观评这定标准较好掌握的特点，加大业务部门客观评定的比例，减少主观评定的比例。
以两个代表性的做法为例：其中的一种做法是，综合部门的客观指标和主观指标的比重为66%和34%，业务部门两者的比重为80%和20%。其次充分考虑工作难度对绩效的影响，根据责、权、利相统一的原则，确定每个工作职级的考核基准分和每项主要工作的难度系数。另一种做法是，规定正科长、副科长、科员的考核基准分分别为：110、102和100分。工作难度系数主要根据工作任务量化评价要素包括基本素质、工作经验、工作量大小、工作复杂性、承担责任、工作规律性、吸引力及影响范围，确定难、中、易三个档次，并通过计算确定每项工作的难度系数，作为计算考核结果的依据之一。通过确定工作难度系数，可以更准确地反映工作业绩，也有助于工作人员更关注主要工作和重点工作。
（四）片面考核转向立体考核。
建立了一体化考核模式，就是将原有的一次性考核分解为日常考核、季度考核和年度考核。季度绩效考核的依据是各单位的日常考核结果如个人工作报告、考勤记录、顾客满意度等量化指标的日常记录，而年度考核的结果，是综合全年前三个季度的绩效考核结果和年终360度考核结果计算生成，克服了一次性考核的弊端，增强年度考核结果的准确性和信服力。
引入360度考核方法，将考核面拓宽为上级、平级、下级互评窗口单位还包含顾客一纳税人的多角度评价模式，三者的评鉴各以一定的比例计入总分，实现了从多方面收集考核信息，增强考核结果的合理性。
在绩效考核中导入顾客满意度指标，以考核工作人员的服务态度和服务质量。开发推行了客户评价系统，在该分局所有征收窗口安装纳税人评价器，评价系统可以双向接收评价指令，工作人员每处理完一项业务，可主动要求纳税人进行评价，纳税人也可主动进行满意、不满意的评价选择。该系统重点考察纳税人对征收前台窗口人员纳税服务的满意率，按满意评价次数在被评价总次数中所占的比例换算考核分数。
（五）考核结果与薪酬挂钩。
首先，在规范原有的奖金发放办法的基础上，实行可浮动的绩效考核奖励。按等级分配法、系数分配法、提取部分奖励再分配法、预发与年终结算相结合分配法、连带责任分配法、捆绑式分配法等分数计算办法，依托奖励计算子系统，将每位工作人员绩效考核结果转换为绩效奖励。
其次，建立绩效考核奖惩机制，工作人员如在廉政建设与违法乱纪、税收征管与服务承诺、执法责任制、行政质量管理、遵守工作纪律等方面发生违规、违纪等行为，将按文件规定的标准扣发相应的绩效奖励，达到奖优罚劣、奖勤罚懒的目的。该地方税务局将原来平均发放的奖金福利改为与业绩挂钩的绩效奖励，打破了分配上的平均主义。以2011年第四季度的数据为例，全局绩效奖励高于、等于和低于平均标准的人员比例分别为44%、12%、44%，其中绩效奖励最高额为平均标准的1.4倍，最低的被全额扣除绩效奖励。
三、结论
税务绩效管理原则范文3
摘要：税收征管是整个税务工作的前沿阵地和关键环节，目前我国的税收征管工作存在着一定的问题，影响了征管效率。本文基于新加坡税收管理的成功经验，提出了完善我国税收征管工作的借鉴措施。
关键词：税收征管 信息化 顾客战略
收征管是税收工作的主要内容，是发挥税收作用的根本保证，也是确保国家税收收入的必要环节。我国税收征管工作在新税制和分税制财政体制改革实施以来，取得了较大成绩，为国家的经济发展做出了巨大贡献，随着我国改革开放的不断深入和经济建设的快速发展，税收征管工作的地位越来越重要，税收征管也越来越繁杂。目前我国的税收征管工作仍存在一些问题，影响了税收工作的效率，使得我国的税收征收成本远高于同期其他国家水平。以2013年为例，我国征管费用占税收收入的比重约为2%，加上纳税成本，则可达3%―5%，一些农村地区和经济落后地区甚至达到10%，而一些发达国家征收成本一般不到1%。
一、我国税收征管工作中存在的问题
（一）税务机构臃肿，征管效率不高
我国传统设置税务机构的做法，形成了过多的中间管理层次，在这种锥形化的组织结构中，不仅上下沟通过程中的信息和能量衰减很大，而且导致行政管理人员偏多，真正直接为纳税人服务的一线人员相对不足，既造成了人力、物力、财力的浪费，又影响了整个组织的运转效率。在这种税务组织结构中，各职能部门分别独立，工作流程相互割裂，各职能部门分别开发适合用于本部门职能的软件系统，缺乏一体化建设规划，在信息共享建设方面产生了许多问题，如数据集中度低，难以综合利用；数据传输手段各异，方式混杂，导致税收征管手段信息化程度不够，影响了税收征管效率。
（二）征管理念存在偏差
长期以来，这种税务机关作为管理者高高在上、纳税人作为监管对象被动服从的思维定式根深蒂固。税收征管定位在基本不相信纳税人能够依法自觉纳税，在这种理念下的税收征管以监督打击型为主，以约束纳税人的行为为目标，一切税收征管从税务机关自身管理的方便和需要出发，往往制定复杂而繁琐的管理措施和流程，忽视纳税人权利和需求。
（三）税源管理信息不对称
掌握充分真实税源信息是实施税源有效管理的重要前提，而当前我国税源管理的信息不对称现象非常严重。我国尚未实行纳税人终身不变的纳税人识别号、银行账号制度，多头开户现象较为普遍，税务部门难以全面掌握和核准纳税人的经营活动、经营收入、成本费用和财产收益等情况，随着经济全球化以及虚拟经济的发展，网上交易、跨国、跨地区经营日益增多，税务征管部门全面、及时、准确掌握跨国、跨地区经营企业的信息资料难度大。
（四）纳税服务供给与需求不对称，缺乏监督与评价
在纳税服务实践中，税务机关往往出于自身的考虑或需要进行纳税服务，推出的一些服务内容并非纳税人真正所需要，而纳税人真正需要的服务却不能得到满足，服务缺乏个性化，真正的“管理服务型”税收征管工作理念还未树立。同时我国的纳税服务既缺乏内部的考核监督，更缺乏外部的监督评价，对各项工作是否已经开展、开展的质量和效果，还没有形成监督考评体系和指标，服务的整体质量难以保证。
二、新加坡税收管理的经验
新加坡自1959年获得自治以来，由一个经济十分落后、经济结构单一、转口贸易作为经济支柱、工业基础极其薄弱的贫穷国家，跻身于亚洲富国的行列。新加坡政府实施了“政府盈余全民分享计划”，仿照企业将盈余回馈给股东的方法，以新加坡全体国民为“分红”对象。新加坡财政盈余能有分红，得益于政府的清廉与财政收入的增长，而在政府的财政收入中，税收收入占较大比重，完善的税收制度与税收管理是新加坡财政收入的重要保证。新加坡税收管理最大的亮点在于它的评税制度，新加坡是世界上实施评税制度最好的国家之一，有许多成功的经验。
（一）征管机构健全，征管手段先进
新加坡是一个单层次政府，没有地方行政机构，中央政府直接管理各项事务，税务署则负责国内税务，机构设置比较精简。在内部管理方面，税务署实行公务员制度，对各类税务人员的等级、薪金、使用、升降、奖励等有明确规定，并做到严格执行。为提高征管效率，税务署专门建立了税收电脑中心，负责各种税收的征收、税务资料的储存及查询，通过电脑把税务署内部的工作运转连成一个完整的征管系统。
（二）注重数据采集和信息库的建设
评税制度的关键是纳税人信息的收集，充分了解纳税人的相关信息是税务机构评判纳税人是否真实申报的先决条件，新加坡的税收管理非常注重纳税人信息的收集和处理，税务机构在纳税评估时主要依托两个信息库，一是评税情报库。该数据库资料主要是从政府各部门及金融机构等社会各界的电子信息系统调取的纳税人的相关资料。如从银行获取纳税人存款和账号及基础财务资料；从证券公司了解纳税人股票及股息资料；向房屋土地局获取纳税人投资房产的资料；向内政部获取纳税人亲属关系的资料，向注册局获取关联公司的资料。税务机构将这些重要的情报、信息存入税务机构计算机系统构成评税情报库。二是申报信息库。该数据库所储存的数据主要来源于纳税人的日常各类税种申报表及财务报表。新加坡税务机构主要通过评估情报库和申报信息库的信息进行核对比较，并根据核对结果进行判断纳税人是否如实申报纳税。
（三）奖罚分明，以人为本
新加坡税务署一直采取各种奖励措施，鼓励纳税人进行电子报税。在2008年前，新加坡就推出了一项对电子报税者的奖励措施，当时的奖品是地铁预付费用卡。最近又规定，凡是进行电子申报者，均可得到所得税彩票，从而有机会中大奖。纳税人踊跃进行电子报税，使新加坡电子报税人数大增。在实施纳税奖励的同时也加大了偷税抗税的惩处力度，新加坡的税务检查人员都花大量时间和精力对报税情况进行抽样复查，对疑点进行深入追查。纳税人如故意偷逃抗税，就会被，受到法律的惩处，而且还会在媒体上曝光。违法者不仅要缴纳数倍于所逃税款的罚金，而且还会被判刑，甚至落到破产、身败名裂的地步。不过税务机构在发现纳税人有违法事实时，一般都要先给纳税人一个主动坦白的机会，坚持“以人为本”，如纳税人仍置若罔闻，那么此事将由无知事故定性为主动事故，处理方法也由简单罚款变为追究刑事责任。
（四）税务机构主动服务、方便纳税人
新加坡税务机构致力于为纳税人提供优良的服务，尽力简化居民报税和纳税程序；选派较高层次的税务人员受理纳税人投诉，以确保公平、公正地解决涉税问题；规定服务承诺目标，提高服务水平，并每年由税务局内设的服务标准研究小组和由纳税人代表、税务学术界人士组成的委员会进行检查，年终公布执行情况。例如，在评税过程中为了让纳税人电子报税更加方便，新加坡在报税程序不断改善，纳税人除了可以使用国内收入局原来发出的电子报税密码外，还可用公积金个人电话进行电子报税，税务机构还提供税单送上门、电话和互联网税务问答、银行账户扣税等服务，这些做法大大减少了纳税人的许多不便，受到纳税人的普遍欢迎。
三、新加坡税收管理的经验对我国的启示
（一）优化税务机构设置，建立绩效管理体系
以纳税人需求为导向，重新构建组织结构和税收征管流程，实施税务组织结构的扁平化，尽可能地扩大组织机构的管理幅度，减少中间管理层次，最大限度满足纳税人的需要。同时加强组织机构之间的信息网络建设，促进信息的交流共享。绩效管理是自动调节税收管理效能的内在“稳定器”，通过建立一套行之有效的绩效管理系统，明确岗责、分解责任、过程控制、考核奖罚、实施评价，对税收征管的全过程实施全面、高效、科学的监控，使人力资源得到最佳配置，人的能动性得到充分发挥，最大限度地提高纳税管理的质量和效率。
（二）加强税收征管信息化建设
加快税收征管信息化建设是适应经济环境变化的必然要求，是提升税收管理和服务水平的重要手段，我国税务人员应树立信息化税收征管理念。加强税收征管信息化建设要全面采集相关业务数据，这些数据不仅仅包括与税收征管直接相关的数据，还包括与税源监控与纳税评估相关的数据，如纳税人的银行存款动用、商业往来、财务报表及金融信用等。同时要建立、健全税务机关与政府其他管理机关的信息共享制度。税务机关需要掌握的大量涉税信息资源，需要财政、工商、公安、海关、银行、证券管理、房地产交易、车辆管理等部门的信息传递，实现涉税管理信息共享。
（三）建立纳税人自我纠错制度
在新加坡在税收征管过程中，坚持“以人为本”，对于存在违法事实的纳税人，一般都要先给纳税人一个主动坦白的机会，这种纳税人自我纠错制度已经在全世界部分国家得以实施。针对目前我国税收征管中存在的偷税漏税行为，我们也可以实施纳税人自我纠错制度，通过给予纳税人主动坦白的机会，使其主动补报补缴所偷漏的税款，这样通过给予纳税人更多的信任，有利于推动全社会树立诚信纳税意识，从而提高了税收征管效率，节约了社会经济管理成本。
（四）实施顾客战略，提供优质纳税服务
在我国税收征管中税务机关的权力和纳税人的权利明显失衡，过分强调税务机关的征税权力，单纯强调纳税人的纳税义务，容易滋生纳税人的逆反心理，挫伤纳税人的纳税积极性。因此必须转变税收征管理念，把纳税人视为顾客，税务机关应尽量让所提供的公共产品使纳税人满意，并且以纳税人的满意度作为衡量税收征管成效的标准之一，最终使征纳关系从对抗性向信赖与合作性转变，促进社会的和谐发展。Z
参考文献：
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税务绩效管理原则范文4
一、学不生厌
“学不生厌”就是把学习当作一件快乐的事情，当作生活的必须，这样自己就会心甘情愿地学习，主动地学习，并且能在学习中享受到获取知识的快乐和幸福。为了提高工作本领，我根据形势需要与自身的本职工作的要求，始终“咬定学习不放松”，使学习与工作相得益彰，学用相长：不断加强政治理论学习，尤其是注重学习“三个代表”重要思想和科学发展观，用十七大和十七届三中全会的精神指导工作；系统学习了有关培训管理工作知识，参加了总局在江西税务学校举办的西部地区培训管理培训班，使自己的培训基础知识更加扎实；学习了管理学知识，用管理学的前沿知识指导我局的规范化管理和个人绩效管理工作；学习了文化管理知识，以不断充实、勤于钻研精神去探索和实践，在领导、同事的帮助下,注意在工作中不断学习，在实践中锻炼成长,在积累中总结提高。
二、勤不言苦
“勤不言苦”在于勤能补拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤动手。学习要勤奋，工作，同样需要勤奋。长期以来，我负责教育培训、规范化、地税文化三项工作，就只有用一个“勤”字来弥补，勤，而不言苦。
（一）树立人本理念，强化忧患意识，教育培训工作任务圆满完成
2010年，全市地税系统共举办各类培训班28期，圆满完成了全年的培训工作任务。为了保证培训工作的顺利开展，我们年初制定了全年的培训工作计划及培训工作要点；出台了《XX年－2010年度教育培训工作规划》及《2010－2010年度教育培训工作方案》，为全系统教育培训工作早布置、早谋划；为了加强“六员”的教育培训工作，我们及时下发了《新余市地税系统“六员”培训实施方案》，明确了各岗位不同类别、不同层次人员的学习内容、要求和目标；按照民主推荐、竞争、择优的原则，在全省地税系统率先聘请了13名系统内部兼职师资，修订了兼职师资聘用与管理作业指导书，在举办的第一期税收管理员培训班与第一期办税服务厅人员培训班中，系统内部兼职师资发挥了重要的作用；组织了第四次业务基础知识考试，全系统共有110人次参加了第四次业务基础知识考试，全部顺利过关；在长沙税务培训中心举办了第五期科股干部培训班，至此，第一轮科股干部培训工作全部结束，培训面达到99％以上；继续抓好市局机关“每日一课”学习，精心挑选、策划“每日一课”学习内容，克服大家的厌烦情绪，保证了“每日一课”学习的生命力。
（二）夯实管理基础，探索管理新路，规范化及个人绩效管理取得突破
针对规范化管理工作已经开展了三年，2010年度，我们主要探索了规范化管理职能如何归位的问题，如何充分发挥职能部门在规范化管理过程中的作用的问题，在全省十一个设区市局，我们率先制定了《规范化常态管理实施办法》，努力实现了日常工作规范化、规范化管理常态化；强化了规范化文本的评审与修订工作，严格按照pdca循环的要求对工作过程进行控制和分析，找出原因，提出改进及预防措施；充分发挥了规范化审核和管理评审的纠错功能，用系统的观点审视规范化管理体系以及日常工作中存在的问题，全面规范地税人员税收执法和管理行为，在省局组织的规范化达标验收过程中，全市地税系统各个单位全部验收合格并得到了省局达标验收考核小组的好评；认真抓好个人绩效管理试点工作，深入分宜县局基层，与干部职工一起探讨如何优化绩效指标体系，如何改进辅导与考核方式，积极参与绩效管理重点课题调研，为试点工作诊断把脉，2010年，个人绩效管理试点工作取得了较为明显的成效。
（三）挖掘文化内涵，拓展文化载体，地税文化建设如火如荼
紧扣我局“文化耕心、以文化人”地税文化建设主题，从培育干部职工的人生观、世界观和价值观的理念出发，我们制定了地税文化建设实施纲要，出台了2010年度地税文化建设实施意见，将地税文化建设的工作项目在各单位、各部门进行分解和协调，做到工作有计划，分解有指标，落实有依据，为全市地税文化建设谋篇布局；开展了地税文化演讲比赛，在全市地税系统引导干部职工深入开展对“继续解放思想，深入实践科学发展观，不断推进地税文化建设，促进地税事业又好又快发展”的思考；加强地税文化工作调研，就“如何在全系统营造崇尚先进、争当先进浓厚氛围”，引导干部职工爱岗敬业，崇尚先进，使“和谐聚力”的文化理念落到地税工作的实践当中；组织人员深入新钢公司考察“学习型组织”创建活动经验，探索“学习型组织”与地税文化建设，与读书活动的结合点，推动干部职工的学习热情，激发地税文化建设的活力。
三、廉不言贫
税务绩效管理原则范文5
大家好！
回首走过的2010年，我与培训中心、规范办、文化办的全体工作人员戮力同心，圆满完成了教育培训工作、规范化建设工作和地税文化建设工作任务，在学习与工作中，倾尽十分热情，饱含一腔热血，为地税工作尽自己的绵薄之力。总结2010年度的工作，用三句话来概括，那就是“学不生厌、勤不言苦、廉不言贫”。下面，将本人工作和学习情况汇报如下。
一、学不生厌
“学不生厌”就是把学习当作一件快乐的事情，当作生活的必须，这样自己就会心甘情愿地学习，主动地学习，并且能在学习中享受到获取知识的快乐和幸福。为了提高工作本领，我根据形势需要与自身的本职工作的要求，始终“咬定学习不放松”，使学习与工作相得益彰，学用相长：不断加强政治理论学习，尤其是注重学习“三个代表”重要思想和科学发展观，用十七大和十七届五中全会的精神指导工作；系统学习了有关培训管理工作知识，参加了总局在江西税务学校举办的西部地区培训管理培训班，使自己的培训基础知识更加扎实；学习了管理学知识，用管理学的前沿知识指导我局的规范化管理和个人绩效管理工作；学习了文化管理知识，以不断充实、勤于钻研精神去探索和实践，在领导、同事的帮助下,注意在工作中不断学习，在实践中锻炼成长,在积累中总结提高。
二、勤不言苦
“勤不言苦”在于勤能补拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤动手。学习要勤奋，工作，同样需要勤奋。长期以来，我负责教育培训、规范化、地税文化三项工作，就只有用一个“勤”字来弥补，勤，而不言苦。
（一）树立人本理念，强化忧患意识，教育培训工作任务圆满完成
2010年，全市地税系统共举办各类培训班28期，圆满完成了全年的培训工作任务。为了保证培训工作的顺利开展，我们年初制定了全年的培训工作计划及培训工作要点；出台了《年－2010年度教育培训工作规划》及《2010－2010年度教育培训工作方案》，为全系统教育培训工作早布置、早谋划；为了加强“六员”的教育培训工作，我们及时下发了《市地税系统“六员”培训实施方案》，明确了各岗位不同类别、不同层次人员的学习内容、要求和目标；按照民主推荐、竞争、择优的原则，在全省地税系统率先聘请了13名系统内部兼职师资，修订了兼职师资聘用与管理作业指导书，在举办的第一期税收管理员培训班与第一期办税服务厅人员培训班中，系统内部兼职师资发挥了重要的作用；组织了第四次业务基础知识考试，全系统共有110人次参加了第四次业务基础知识考试，全部顺利过关；在税务培训中心举办了第五期科股干部培训班，至此，第一轮科股干部培训工作全部结束，培训面达到99％以上；继续抓好市局机关“每日一课”学习，精心挑选、策划“每日一课”学习内容，克服大家的厌烦情绪，保证了“每日一课”学习的生命力。
（二）夯实管理基础，探索管理新路，规范化及个人绩效管理取得突破
针对规范化管理工作已经开展了三年，2010年度，我们主要探索了规范化管理职能如何归位的问题，如何充分发挥职能部门在规范化管理过程中的作用的问题，在全省十一个设区市局，我们率先制定了《规范化常态管理实施办法》，努力实现了日常工作规范化、规范化管理常态化；强化了规范化文本的评审与修订工作，严格按照pdca循环的要求对工作过程进行控制和分析，找出原因，提出改进及预防措施；充分发挥了规范化审核和管理评审的纠错功能，用系统的观点审视规范化管理体系以及日常工作中存在的问题，全面规范地税人员税收执法和管理行为，在省局组织的规范化达标验收过程中，全市地税系统各个单位全部验收合格并得到了省局达标验收考核小组的好评；认真抓好个人绩效管理试点工作，深入县局基层，与干部职工一起探讨如何优化绩效指标体系，如何改进辅导与考核方式，积极参与绩效管理重点课题调研，为试点工作诊断把脉，2010年，个人绩效管理试点工作取得了较为明显的成效。
（三）挖掘文化内涵，拓展文化载体，地税文化建设如火如荼
紧扣我局“文化耕心、以文化人”地税文化建设主题，从培育干部职工的人生观、世界观和价值观的理念出发，我们制定了地税文化建设实施纲要，出台了2010年度地税文化建设实施意见，将地税文化建设的工作项目在各单位、各部门进行分解和协调，做到工作有计划，分解有指标，落实有依据，为全市地税文化建设谋篇布局；开展了地税文化演讲比赛，在全市地税系统引导干部职工深入开展对“继续解放思想，深入实践科学发展观，不断推进地税文化建设，促进地税事业又好又快发展”的思考；加强地税文化工作调研，就“如何在全系统营造崇尚先进、争当先进浓厚氛围”，引导干部职工爱岗敬业，崇尚先进，使“和谐聚力”的文化理念落到地税工作的实践当中；组织人员深入新钢公司考察“学习型组织”创建活动经验，探索“学习型组织”与地税文化建设，与读书活动的结合点，推动干部职工的学习热情，激发地税文化建设的活力。
三、廉不言贫
“廉不言贫”要求我们经得住诱惑，耐得住寂寞，守得住清贫。既然选择了做一名普通的公务员，就选择了廉洁从政，艰苦奋斗，尽职尽责，长期以来，我紧绷廉洁这根弦，向先进学习，向典型学习，用正反两方面的事例来教育和警示自己：我们在工作中品味成就，在生活中品味情感，寻找快乐、寻求自信，以平凡的岗位、平和的心态、平静的心情，拥抱着满目的姹紫嫣红！不要用“贪”字折断了家庭团圆之弦，失去了康足富裕之福，剥夺了人格尊严之义。那么“廉”就会吟唱着幸福之歌，在文明之路上意气风发，阔步前行。我坚信，清风正气将永远在身边吹拂，廉政之歌将永远在心中高奏。
税务绩效管理原则范文6
“一窗式”是以办税服务厅为载体，以信息技术为先导，以调整窗口功能为手段，以优化征管流程为目标的管理模式，使纳税人在一个窗口办理所有涉税事宜，力求实现服务与管理达到最佳组合，质量与效率得到最大提高，使之形成办税无障碍，管理无漏洞，服务无死角，资源无浪费的理想格局。然而,在“一窗式”推行以前,存在诸多问题,一是纳税人办税不方便,容易引发征纳双方冲突,纳税人在办理多项涉税事宜时,往往需要在办税服务厅多个窗口往返办理,因苦于来回跑,不免有怨言,而税务机关限于流程设置,也束手无策,从而引发不必要的征纳矛盾。二是办税服务厅岗位工作量分配不均衡，容易引起内部人员的心理失衡，造成相互攀比，不利于调动全员的积极性。三是业务职能单一，长期从事一项工作，容易自满，使人不求上进，不利于干部队伍综合素质的提高。结合我们的工作实践，我认为，只有全面整合现有资源，大力拓展服务空间，不断完善相关机制，才能真正稳步推行“一窗式”改革，使之实现提高工作效率，改进服务质量，严密管理体制，加强队伍建设根本目的。
一、全面整合资源，着力推行全能型办税方式
根据“一窗式”管理的要求，国税机关应将现有资源，全面整合，形成窗口功能大汇聚，人员职能大集中，机器效能大融合的格局。具体思路是：
（一）拥所属职能于一厅，实行“一体化”管理。即赋予办税服务厅完整而独立的科室职能，将原各职能科室的征收和服务职能全部剥离，并入办税服务厅，使之成为一个具有完整的征收和服务职能的主体，所有涉税事宜集中在大厅统一办理。
（二）汇涉税事宜于一窗，实行“一窗式”服务。一是简并窗口，将原来为纳税人设立的税务登记、申报征收、发票发售等单设窗口，整合为全职能通用窗口，变“多环节”服务为“一窗式”服务，使纳税人在一个通用窗口就能办理所有涉税事宜。二是归并业务，对办税事项进行归并，每个窗口受理后，为纳税人开具“文书受理单”，注明文书受理种类、数量、限时办理期限、纳税人领取时间等内容。纳税人凭“文书受理单”回执，在规定的时间内到办税窗口领取有关审批书，从而解决纳税人上下跑，到处找的难题。同时，实现由单兵作战向分工协作的转变，以改变过去按业务分工设置窗口导致工作衔接不畅、忙闲不均，服务方式单一、服务层次不高、服务效率低下的问题。
（三）集全能服务于一人，实行“一站式”办结。随着窗口功能的综合化,窗口人员的职能也随之多样化.窗口人员从过去仅需要熟练掌握一项工种技能上升到要熟悉整个业务流程。因此，每位窗口人员要迅速实行由专一型向全能型转变，完全胜任窗口的每项工作，全面受理纳税人的所有涉税事宜，熟练掌握CTAIS系统和金税工程的操作，规范所有办税流程，解答纳税人的咨询疑问，履行窗口服务职能，综合办理所有涉税事宜。另外，软件设置，也要按照全能“一窗式”的需要重新编排，根据操作方便的原则，与窗口业务对应分类，汇总储存，确保操作时能信手敲来。
（四）融信息处理于一机，实行“一网式”运行。一是加强前台与后台的对接，前台具体负责受理纳税人涉税事宜，完成无须向内部报批或传递涉税业务，后台具体负责通过前台受理需要内部审批或传递的审核、调查、报批等业务工作，实行文书审批网上流转。确保办税服务厅向纳税人和职能管理科室两极辐射，使纳税人、办税服务厅、管理部门三级传递管道畅通无阻。二是加强CTAIS系统与金税工程操作平台的对接，消除信息技术和流程管理障碍，在同一个平台上，同一台微机内实行相互兼容、信息共享、同时运行。三是加强信息处理与信息利用的对接，对基础信息数据实行集中处理，自动存储，综合利用，为记录、查询、考核提供准确、直观的数据来源。四是加强税务与银行对接，银行到办税服务厅设立专用窗口，税务在银行设立税款过渡帐户，对实行“双定”的纳税人继续推行税款预储。五是加强税务与企业的对接，让企业可直接在网上交税。
二、大力拓展空间，竭诚提供全程式办税服务
推行“一窗式”主要目的是提高服务质量，因此，要进一步强化服务意识，转变服务作风，严格服务标准，提高服务质量，完善服务体系，为纳税人提供全程式服务。
（一）把服务意识贯穿到全领域
针对办税服务厅“征收与服务”、“执法与管理”、“反映与参谋”的多重职能的特点，要始终急纳税人所急，想纳税人所想，把纳税人的需要作为出发点，纳税人的满意作为落脚点，建立人性化的纳税氛围，为开通办税的“绿色通道”奠基。同时在办税过程中，要严格基础数据管理，准确录入信息资料，做到数据来源系统化，账表核算自动化，为管理、稽查系列提供准确、及时、全面的数据资料。
（二）把服务方式渗透到全方位
一是以“一台”、“一图”、“一栏”、“一书”为载体，落实公开办税制度。即设立咨询台、绘制导税图、开设公开栏、提供书面纳税指南进行提示，变被动服务为主动服务，提醒纳税人应当注意的事项和内容，应当遵循的法规和流程，应当达到的标准和要求，形成有利于纳税遵从的大环境。二是以“一责”、“一簿”、“一志”为载体，落实服务责任制，制定岗位职责。填写税务文书、资料交接登记簿和值班日志，量化工作内容，界定服务责任。三是以“两屏”为载体，落实承诺服务。在办税服务厅安装自动触摸查询系统和LED大屏幕显示屏，与征管软件数据库联网，将纳税人最关心的双定税额、停歇业、欠税及各项收费标准公开，将限时、延时、预约、上网等服务标准公开，向纳税人承诺，直到纳税人满意销号为止，规范服务行为。四是以“三机一邮”为载体，落实多元申报。通过微机、手机、电话实行电子、语音申报，通过邮局实行邮寄申报，适时开通12366税务服务热线。
（三）把服务质量涵盖到各环节
在办税服务厅内，全面建立三项机制。一是建立考勤机制，实行“办税服务厅工作值班制度”，实行不间断工作制，“无假日，全天候“的窗口开放。二是建立监督机制，设置专职考核岗位，由精通税收业务、原则性强、能严格执行纪律的干部担任。考核岗根据实地考察和问卷调查结果对办税人员的服务态度、水平、效率、作风、办税服务厅的环境以及值班交接等情况进行监督，每月通报考核情况，奖优罚劣。三是建立协调机制，针对办税服务过程中出现的问题，定期召开协调会议，及时研究解决办法，为“一窗式”服务创造良好的外部环境。
（四）把服务的视线投射到整个流程
推行“一窗式”服务，首先要做到国税机关内部业务流程设计科学流畅，为此必须对国税机关
行政审批进行改革，否则“一窗式”服务无法到位。一是压缩审批项目，减少审批环节，改进审批办法。根据行政许可法的有关规定，对必须由税务机关监督管理的税务事项实行事后备案制度，实行纳税人依法执行，基层税务机关事后监督检查，变事前审批与事后管理结合。二是下放审批权限，取消审批过程中同一机关层层签字的做法，将审批权限的一部分下移，实行谁审批谁负责，实现窗口功能合理最大化，办事效率提升最高点。三是实行权力与责任挂钩，以税务登记、纳税申报、发票发售、税务咨询等每一项业务，窗口人员在享有处理权的同时，也要承担相应责任。此外，还设置一个异常情况处理岗，以免因异常情况出现后，不能立即处理，在窗口形成淤积，造成堵塞。改革行政审批后，服务的视线才能投射到国税机关整个流程，从而提高“一窗式”的服务质量。三、完善相关机制，全力实！施全员化绩效管理
搞好“一窗式”服务，人员是关键，制度是保证，利益是核心。做到三者有机链接，必须改革分配机制，优化管理机制，强化捆绑机制，实行责、权、利三者挂钩。
（一）细化分工，在责任上实行合理分担，在权力上实行有效分割。在办税服务厅，实行大厅主任领导下的窗口负责制。大厅主任具体负责所属窗口的各种业务及流程正常运转的监督落实，并根据运行情况提出优化措施，报请局领导，适时进行调控，同时负责与职能股室之间的业务承接、核批、转发和督办。窗口主管对窗口业务全权负责，每天对窗口所发生的业务如：税务登记、抄报税、认证、申报、开票、发票发售、税务咨询等进行统计、分发、传递、核对和小结。各窗口工作人员必须服从相应窗口主管的管理。从纵向上看，主任的工作向局党组负责，窗口主管的工作向主任负责，窗口人员对内向窗口主管负责，对外向纳税人负责；从横向上看，大厅主任统管，窗口主管对所属业务统筹，窗口工作人员实行统办的管理网络。做到办理业务不越位、不空位；使用权限不越权、不放权；承担责任不溜肩、不卸担。文秘站版权所有
