前言：中文期刊网精心挑选了金融产品营销具体方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
金融产品营销具体方案范文1
文种特征
1．概念
营销策划方案是商业银行在进行金融产品或服务的市场销售之前，为使销售达到预期目标而进行的各种销售促进活动的整体性策划文书。
2．作用
营销策划是针对某一客户开发和某一产品营销而制作的规划，它的任务是为将朦胧的“将来时”渐变为有序的“现在进行时”提供行动指南，由此而形成的营销策划方案则是商业银行开展市场营销活动的蓝本。
3．特点
营销策划方案必须具备鲜明的目的性、明显的综合性、强烈的针对性、突出的操作性、确切的明了性等特点，即体现“围绕主题、目的明确，深入细致、周到具体，一事一策，简易明了”的要求。 结构模式
1．种类
商业银行市场营销策划方案因其策划的对象不同可分为大型优良客户营销策划方案、重大项目营销策划方案、市场调查策划方案、产品推介策划方案等等。
2．结构
营销策划方案的基本结构是：
第一部分：营销策划方案封面
在这部分内容中,策划者需分项简要概述以下内容:
（1）营销策划的全称。
基本格式是:××银行关于××××营销策划书
（2）营销策划的部门与策划人。
营销策划:××银行××分（支）行客户部
主策划人:×××、×××、×××
（3）营销策划的时间。
××××年×月×日
第二部分：营销策划主题和项目介绍
根据不同的营销策划对象(即营销策划项目),拟定各自所应围绕的主题。营销策划主题是整个营销策划的基石和内核,是营销策划的基本准绳。在阐述营销策划主题的基础上，要对策划的项目情况作一简要的介绍，包括项目的背景、项目的概况、项目的进展、项目的发展趋势等。 第三部分：营销策划分析
营销策划分析可以是逐项分类分析,也可以作综合分析,视策划的具体情况来定。
（1）项目市场分析。
宏观环境状况。主要包括宏观经济形势、宏观经济政策、金融货币政策、资本市场走势、资金市场情况等等。
项目市场状况。主要包括现有产品或服务的市场销售情况和市场需求情况、客户对商业银行新产品或服务的潜在需求、市场占有份额、市场容量、市场拓展空间等等。
同业市场状况。主要包括同业的机构、同业的目标市场、同业的竞争手段、同业的营销方式、同业进入市场的可能与程度等等。
各种不同的营销策划所需的市场分析资料是不完全相同的,要根据营销策划需要去搜集,并在营销策划中简要说明。
(2)基本问题分析。
营销策划所面临的问题和所要解决的问题,这些问题的生成原因是什么?其中主要原因有哪些?解决这些问题的基本思路如何确定,出发点是什么?通过何种途径,采取什么方式解决?等等。
(3)主要优劣势分析。
主要优势分析：围绕营销策划主题,将要开展某一方面的市场营销活动(如市场调查、新产品开发、市场促销、广告宣传等),拥有哪些方面的优势,主要是自身优势(即自身的强项)分析,也应考虑外部的一些有利因素。营销策划就是要利用好有利因素,发挥出自身优势。分析优势应冷静客观,既不能“过”,也不能“不及”,要实事求是。
主要劣势分析：主要劣势分析就是分析与将要开展的市场营销活动相关联的外部一些不利因素和自身的弱项、短处等。营销策划就是要避免和化解这些不利因素,如何弥补自身的不足，.错开自身的弱项。
主要条件分析：主要条件分析就是分析将要开展的市场营销活动所需要的条件，包括已具备的条件和尚须创造的条件,逐一列出,逐一分析,以求得资源的最佳利用与组合。
第四部分：营销策划目标
不同项目的营销策划,有各自不同的营销策划目标,而营销策划目标大多由一些具体的指标所组成。拟订营销策划目标,要实事求是,经过努力能够达到。
第五部分：营销执行方案（即保障措施）
制订营销执行方案,是营销策划的重头戏,是对市场营销活动各道环节、各个方面工作的精心设计、周密安排和逐一布置与落实,是营销活动组织、开展的脚本。
制订营销执行方案应考虑以下问题： (1)理顺本次营销活动所涉及的各种关系;(2)把握本次营销活动的重点和难点;（3）确定本次营销活动应采取的策略；
（4）弄清楚开展本次营销活动可利用的人、财、物等方面的资源与条件，确定好策划预算:(5)本次营销团队人员的组成，各参与部门及人员在本次营销活动中所应完成的任务、所应承担的责任和所应充当的角色;(6)开展本次营销活动 的监控、反馈机制和传导系统;（7）完成本次营销策划任务的时间安排（分阶段任务）；(8)开展本次营销活动可能出现的突发问题与应急措施;(9)对本次营销活动的考核奖惩方式。
写作指要
撰写营销策划方案，应注意把握以下几个要点：
1．要突出买点。说服是策划方案的本质特征。每个策划方案一定要有独特的买点，让读者一看就明白，一看就心动，以说服领导采纳。
金融产品营销具体方案范文2
关键词:金融衍生产品;风险管理;营销策略
目前中国国内金融体系还处在不断完善中,而国际金融市场汇率、利率变动频繁,对于我国大量的从事进出口业务的企业来说,利用金融衍生产品规避汇率、利率风险,能够增强我们参与国际竞争的能力和实力。然而,金融衍生产品的高杠杆化,是造成美国住房次贷危机,进而演变成国际金融危机的直接原因。美国第四大投资银行雷曼兄弟的破产和美林银行被收购, 都将次贷危机推向了又一个,进而对整个全球经济体系产生了负面的影响,金融海啸发生以后,国内深受其害的企业大有所在,那么,要能让企业接受这种存在高风险的金融衍生产品,银行又需要如何控制风险,又应该采取怎样的营销策略呢?
一、金融衍生产品概述
1.1金融衍生产品品种介绍
一般来说,企业进行外汇套期保值交易的工具主要有远期外汇交易,外汇掉期交易,外汇期货交易及外汇期权交易。当前,我国的外汇市场并没有外汇期货交易及场内外汇期权交易。所以我国外贸企业要进行外汇套期保值交易一般选用远期外汇交易,有时也会选用外汇掉期交易及场外外汇期权交易。目前,银行获准开办的金融衍生产品业务品种包括远期、互换(掉期)、期权及结构性金融产品。包括货币互换(Currency Swap)、利率互换(Interest Rate Swap)、远期利率协议(Forward Rate Agreement)、货币期权交易(Currency Option)、利率期权交易(Interest Rate Option)等交易,与信用挂钩和与商品挂钩的结构性产品交易,以及这些交易品种的组合交易。
1.2金融衍生产品的优缺点
1.金融衍生产品的优点
1)运用灵活,可以根据客户的情况度身定做,完全满足客户的风险管理及保值增值需求;
2)保证金的交易方式可使客户更加灵活的进行资金调度和安排。
2.金融衍生产品的缺点
金融衍生产品为客户提高收益的同时也蕴含着巨大的风险,金融衍生产品的收益与风险呈正相关,收益越高的产品风险越大,因此,客户在进行风险管理和投资的时候,须了解各种产品的风险所在。
二、金融衍生业务风险管理
利用金融工具和金融市场防范外汇风险的实质就是在商品交易市场外,选择金融市场为第二市场,利用金融业务,冲销商品市场的外汇风险。金融衍生产品为客户提高收益的同时也蕴含着巨大的风险,对此银行在拓展业务的同时应有充分的认识。
2.1金融衍生业务风险
金融衍生业务风险具体可分为市场风险、操作风险和道德风险。
1.市场风险:为确保交易的及时平盘,分行应着重监控每笔交易是否以同样的细节立即向省行平盘,不能提早或拖延平盘,或者使用系统内对冲等其它超出授权的行为,以免在市场急剧变动当中造成损失。
2.操作风险:在业务各个流程方面,均可能出现由于操作上的失误,或沟通不明确造成交易细节错误、交易数据资料和凭证丢失、客户交收金额不一致等情况,分行应建立业务各个流程的负责人制度,并定期监控未交收交易的情况。
3.道德风险:道德风险主要出现在到期时,金融衍生产品的市场价格优于原交易价格时,客户可能拒绝履行交易委托书上的义务。
2.2金融衍生业务风险管理要点
银行对金融衍生业务进行严密控,在监控中一旦发现申请人有任何违约行为,财务状况恶化,受理业务的经办行应采取有效措施防范和化解风险。监控内容包括以下几个方面:
1.申请人交易期内的经营能力、信用情况和财务状况是否发生重大变化,是否有不良信用记录。以及其他可能影响申请人支付能力的事项。
2.省行国际业务部负责指导各行建立健全金融衍生业务的规章制度,从外汇业务经营风险的角度研究各项衍生交易的经营风险点,建立金融衍生交易经营风险点的风险防范机制和应急机制,严格控制各类金融衍生产品的经营性风险。金融衍生产品交易要建立完善的授权制度,做到各司其责、相互监督、相互制约,控制内部操作风险。
3.各业务开办行必须配备专职的金融衍生产品交易人员,每笔交易必须经过经办、复核及审批三级操作,并对业务操作岗位实施定期轮岗制度。业务管理实行前、中、后台分离,特别是加强外汇资金业务的风险监控和管理,防止因违规操作和风险意识不足导致的重大损失,严禁在条件不具备的情况下,发生高风险的金融衍生产品交易。业务开办行必须配备代客衍生业务管理及操作人员,管理人员要求既要熟悉金融衍生产品交易,又要懂得业务风险控制和管理。
4.针对金融衍生产品的业务操作风险、政策执行风险、市场变化风险,以及业务特点,与稽核监督部门共同制定检查计划,在自查规范和检查制度建立和完善的基础上,根据全面内控的要求,加大检查的力度和频度,采用重点抽查或全面普查的方法完成各项业务检查任务。对检查中发现的问题,要求分支行落实相应的措施并在限期内整改。
三、金融衍生产品业务营销策略
3.1目标客户定位
金融衍生产品业务的服务对象为公司客户、机构客户及个人客户。公司客户是指依法定程序设立,持有工商行政管理机关(或主管机关)颁发的营业执照,具有独立核算能力的企事业法人。机构客户是指银行、农村信用社、保险公司、证券公司等银行和非银行金融机构。个人客户是指具有完全民事行为能力,具有一定外汇市场经验,具有规避外汇市场风险的知识和能力的个人。所要求办理的金融衍生产品必须符合国家的相关法律、法规,符合中国人民银行和国家外汇管理局的有关规定。金融衍生产品业务具有金融衍生产品灵活多变的特点,尤其适合以下目标客户。
1.有大额外汇收支、需要进行汇率风险管理的客户,利用金融衍生产品可以为客户购汇降低成本。
2.有大量长期外汇债务、需要进行汇率风险管理的客户,利用金融衍生产品可以将客户的收入与负债进行匹配,规避风险。
3.有大额外汇资产,需要进行保值、增值的客户,利用金融衍生产品可以使客户外汇资产在风险可控的范围内实现保值和增值。
3.2金融衍生产品营销策略
中国商业银行根据企业的规模,现金流状况,以及对风险的不同偏好,有针对性的进行金融衍生产品营销,其营销策略具体可归纳为以下几步:
1.细分客户类型,按照对象可划分公司客户、机构客户及个人客户;按需求划分可分为汇率风险管理型客户、利率风险管理型客户和外汇资产管理型客户。
2.了解客户长短期的财务情况及财务目标,针对其不同需要,结合市场的实际情况,提出相应的方案。
3.撰写具体的外汇衍生产品方案,对交易细节应严谨详细阐述,并且明确提示方案的优点和风险点。
4.银行客户经理应保持敏锐的职业触觉,在与客户沟通过程中找出客户外汇资产负债中的风险点;或者在跟踪市场变化过程中发现有利时机,主动向客户提出外汇衍生产品理财方案;或者在已经叙做外汇衍生产品而尚未到期的情况下,帮客户分析方案可能的最终效果或提出动态管理建议。
5.金融衍生产品的收益与风险呈正相关,在对客户进行产品营销的同时,注意揭示风险所在。
四、总结
综上所述,商业银行在进行金融衍生产品销售前,一定要结合客户实际情况设计适合客户自身情况的金融衍生产品,控制好风险。根据一些银行的成功案例,总结营销的思路有:对于需要付汇的客户,可以向其推荐“进口代付(进口押汇)+远期汇率风险管理+到期后即期购汇”的组合方案,既保证了客户款项的支付、又使客户获得一笔收益,同时我行的中间业务收入和业务量也大幅上升。对于有远期购汇需求的客户,可以向其推荐“远期汇率风险管理+到期后即期购汇”的组合方案,同样可以实现远期购汇锁定汇率的效果,同时锁定的价格大幅优于远期购汇价格。对于结汇的客户,采用“远期结汇+远期汇率风险管理”的组合,可以使客户获得比任何风险管理措施都不做,到期再结汇要好的价格。
参考文献:
[1]王新宏,王丽静,从金融海啸看金融产品创新与风险管理,北京青年政治学院学报,2009年04期
[2]张利,金融海啸后的营销赢思维,国家行政学院音像出版社,2010年1月
[3]严行方,直面金融海啸,金城出版社,2009 年1月
[4]吴琛,衍生金融工具的风险管理,国际商务财会,2008年09期
金融产品营销具体方案范文3
在零售业务上，国内商业银行与外资银行之间的差距较大。因此，学习外资银行的经验就非常必要。拥有百年历史的花期银行恰恰为我们树立了良好的榜样。虽然花旗在经济危机中遭受重创，但其仍无愧于零售业务领域的佼佼者。
以客户为中心的营销模式
作为全球最富盛名的零售银行之一，“以客户为中心”已成为花旗一以贯之的营销理念。在其指导下，花旗不断进行产品和服务创新，构建了独具特色的商业模式。
营销基石：业务全能化
产品是营销的基石，也是花旗营销模式的载体。花旗秉承以客户为中心的理念，致力于为客户提供最全面的金融解决方案。目前，花旗的产品几乎涵盖了所有金融领域，堪称金融领域的“一站式超市”。
花旗实现增长的手段主要有两个――并购和自主金融创新。在并购方面，花旗显然是金融领域的1顶级猎手”。从20世纪早期通过并购农业贷款信托公司进入信托领域，到1984年通过收购储贷协会进入抵押贷款领域，再到1998年并购旅行者集团，成为全球最大的“金融航母”。花旗银行总是善于借助并购，不断拓展自己的业务领域。
除了并购，花旗还拥有强大的产品和服务研发能力，这使其成为全球金融创新的策源地。今天的花旗已经成为国际商业银行的标准制定者，我们所熟知的大额可转让存单(NCDs)、ATM机、24小时电话银行等，都由花旗首创。
花旗拥有如此强大的产品和服务创新能力，主要得益于其对消费者需求的深刻洞悉。今天，消费需求告别了大众需求时代，已经演进到小众甚至个众时代。目前，花旗在全球提供500多种金融产品，通过不同的产品组合，花旗很好地满足了客户的个性化金融需求。
市场细分和客户全生命周期管理
在“以客户为中心”理念之下，花旗银行的“另一项绝技”就是对客户进行细分管理和全生命周期管理，具体可以分为以下几个层面：
首先，进行市场细分，满足细分需求。以信用卡业务为例，花旗按照消费者的年龄和收入这两个基本维度，进行市场细分。花旗针对18岁～24岁的年轻人，推出青年卡(YouthCard)；而对中年高端客户提供钻石卡或Diners俱乐部会员卡，提供高品质服务。
在中国内地，花旗定位于高端市场。2006年3月，花旗私人银行在上海设立了中国内地第一个私人银行事业部。2010年7月14日，花旗中国推出“私人客户业务”，为银行资产超过800万人民币的高净值客户提供贴身财富管理服务。
未来，亚太区将是全球财富增长的最强劲的地区之一，而中国又是这一地区中最大的金融市场之一。2009年，中国高净值人群超过30万。这一人群在过去3年间保持着两位数的增长。花旗在中国保持着其高端定位，目标直指中国财富增长最快、潜在利润最高、最愿意尝试新金融产品的人群。
其次，提供基于生命周期的财富管理方案。花旗针对顾客生命周期的不同阶段，集成了存贷、理财，保险，投资等金融工具，提供一套集成化的解决方案。
2008年，花旗已实现了基于客户生命周期的全方位保险规划布局，提供包括投资管理计划、少儿精英成长计划、财务安全方案和退休规划方案在内的全生命周期覆盖方案。
这些方案分别针对30岁～60岁、55岁以下、60岁以下、资产超千万、有18岁以下孩子的人群，瞄准了各年龄层次的富有人群，通过全面考虑不同年龄段人群的投资、保障和继承等需求，为客户提供全套金融解决方案，和客户定制的个性化服务。同时，花旗通过客户经理对客户的了解，运用关系营销，自然地实现了产品的交叉销售。
组织基础：客户经理制及企业组织结构
一个好的营销模式不仅需要营销战略，亦离不开相应的组织设计作为支撑。相比有形产品，组织能力才是花旗难以复制的核心竞争力之一。花旗为了体现以客户为中心的企业理念，对组织架构(无论是前台还是后台支撑系统)进行了精心设计。
客户经理制
花旗银行分支机构普遍实行客户经理制。客户经理负责与客户沟通，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，协调和争取银行的各项资源，及时了解并受理客户的服务需求，进行业务拓展、宣传以及信息收集工作。
花旗为每位大客户配备了客户经理，为客户提供包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游在内的一揽子服务。
花旗客户管理的特别之处在于针对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。根据客户的年龄、性别、地域，偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行分类，在此基础上，为不同层次的客户提供不同的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向细分化、个性化转变。
客户在意的并不是服务费用，而是商业银行是否能提供相应的服务。深谙此道的花旗银行(如香港分行)对“百万富翁”级的客户，实行“四对一”服务，即为每位顾客配备客户经理、基金投资经理、外汇投资顾问和理财助理。
大部门，小分行
花旗银行的组织架构以1客户为中心”进行设计。花旗按产品线分为扁平的分支机构和垂直的管理机构，进行矩阵式管理。各前台部门针对不同客户群体，由某一业务类别的客户经理和产品经理组成营销小组，有针对性地满足这类客户全方位的金融需求。分支机构扁平化，尽可能地减少管理层次；对同一类业务实行垂直管理，使管理链条大大缩短，提高了效率。
通过银行组织再造，花旗对后台业务实行专业化、集中化、标准化的设计，将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等部门集中设置，有利于充分利用资源、降低成本、提高效率，控制风险。
花旗的这种组织结构被概括为“大部门、小分行”。即分行成为数个专业化的服务分销团队，以关系经理为中心对接客户，再通过团队中的各产品经理实现与后台的对接。
全球服务
花旗坚定地奉行全球化的发展战略。其全球服务除了能使已有金融产品在全球产生更大利益外，还具有另外两个意义一是可以利用在全球金融市场的资源设计产品。开展境外理财业务。二是可以为客户提供跨国金融服务。
花旗银行一直努力进行全球业务的旷张。目前，花旗银行已在世界100多个国家拥有3500家以上的分支机构。
在实现花旗的海外机构注重产品和服务的标准化、本土化和协同化。例如，花旗有针对性地在德国引入电话银行，在台湾地区引入信用卡业务
等，都是结合本地市场需要，推出有针对性的产品和服务，并且根据本土环境进行创新。
花旗银行的中国启示
近年，四大国有商业银行、股份制银行已经意识到：零售业务已经成为商业银行未来发展的利润增长点。
它们不约而同地将业务重点押在理财和信用卡上。
自2002年起，国内以信用卡为代表的零售金融产品发展如火如荼。截至2010年4月，国内发卡机构达到58家，信用卡累计发卡量突破2亿张，信用卡消费总额占社会商品零售总额近28％。然而，经历了近8年的高速扩张的信用卡行业却面临以下问题：
1 市场趋于饱和，发卡数量难有大的提升。
2 信用卡使用率低，绝对大多数已经发行的信用卡为1死卡”或“休眠卡”。
3 利润率较低。由于国内大多数商业银行都承诺：顾客一年刷卡若干次就可以免除年费，加之信用卡循环利用率较低，导致了信用卡边际发行成本不断上升。这就难怪国内众多商业银行当中，只有7家银行对外宣布信用卡业务赢利。
4 金融风险不断增加。一方面，由于国内个人信用体系尚未建立。用户恶意欠款，违规套现时有发生；另一方面，商业银行发卡程序不规范，这也导致欺诈和信息泄漏等情况时有发生。
从营销的视角来审视上述现象，可以将商业银行在信用卡业务上的主要问题归结如下：
细分不足。产品单一
目前，商业银行在信用卡业务市场细分上还有待加强。其实，产品细分的不足只是表象，这深刻反映出国内商业银行对消费者行为了解不足(尤其是社会网络下消费者个性化需求)。
产品同质化严重，品牌诉求不明确
国内商业银行之所以陷入竞争困局，主要原因在于产品同质化严重。按照波特的观点：差异化是打破同质化竞争的有效手段，而国内商业银行品牌调性大多模糊不清。以理财产品为例，普益财富监测数据显示：2010年8月27日～2010年9月2日，26家商业银行共发行了166款个人理财产品，其中债券和货币市场类理财产品106款，然而这些产品同质化严重，基本没有自身特色。
在信用卡领域，各大银行都设置机场贵宾室、道路救援、全球紧急医疗等第三方服务，但是没人明白各家银行的这些产品和服务有什么区别。
内部管理变革滞后
目前，许多国内银行提出向以顾客为中心的转型。比如网点普遍增加了大堂经理以及沙发。开放式柜台、糖果等服务设施。这固然在一定程度上提升了服务质量，但这还远远不够。以客户为中心不仅需要良好的硬件，更是一个涉及产品流程再造、业务部门协同作业、后台组织和系统建设、人员培养等环节的复杂系统工程。
目前国内商业银行在此领域所做的还远远不够，“以客户为中心”的口号往往流于形式。
金融产品营销具体方案范文4
许宁跃：我个人认为当前的宏观经济形势对于中小银行来说是机遇大于挑战。首先，当前宏观经济形势有利于促使中小银行调整业务结构，改变单一产品与服务的状况。目前，北京银行正根据形势变化积极调整业务结构，提供多元化产品，加大交叉营销的力度，提升议价能力。其次，当前的形势为中小银行提供了更多的生存与发展空间。比如，在宏观调控的环境下，中小企业一般是大银行首先调整的对象，而这些客户正好是北京银行长期关注的目标客户，从而为北京银行提供更大的发展空间。
面对复杂的经济形势和严峻的竞争态势，北京银行正在积极向个人业务转型，开展业务创新以优化收入结构，这必然会给公司业务的发展带来一定的挑战。但是，公司业务在这一过程中同样会获得一些机遇。在竞争不断加剧的同时，市场也越来越开放，这就使银行向客户提供全方位服务成为可能，因此公司业务也就会获得更多的发展机遇。
《》：“财富1+1”是北京银行的主打公司业务品牌，旗下包括各种业务，北京银行是如何实现该品牌下各种业务整合的？
许宁跃：传统公司业务是分散的，北京银行通过整合各种公司业务产品推出了“财富1+1”这一品牌，对公司业务进行统一的命名和包装。其名字反映了北京银行公司业务的目标，即要在银行与客户、真诚与专业、银行财富与客户财富以及当前发展与未来发展等四个方面达到1+1>2的效果。
在“财富1+1”这一统一品牌下，北京银行将传统与新兴公司业务分为若干条块，针对不同客户提供不同组合的服务。考虑到客户是多样化的，北京银行针对不同行业不同客户开发相应的服务方案，从而为客户提供“产品+服务方案”的一揽子无边界服务。同时，在“财富1+1”下还包括若干业务中心，比如市场部负责渠道的开放、分销部负责客户分类考核与推进、产品研发部负责品牌包装与客户培训、小企业中心负责为中小企业提供全方位的服务、重点客户部为集团客户提供综合金融服务方案。北京银行正是通过这样一种矩阵结构实现对各种业务与职能的整合。
《》：如果说“财富1+1”更多是品牌营销与品牌创新，北京银行与担保公司合作推出的“小巨人”等业务则是业务创新，那么北京银行是如何解决中小企业业务中信息识别与风险控制问题的？
许宁跃：北京银行始终坚持产品营销与风险管控紧密结合。在产品营销过程中，营销的产品与客户必须是风险可控的；在风险管控中，风险控制是嵌入营销和产品全过程的。目前在小企业中心已经开始试点风险管控业务线和营销业务线双签同步嵌入的做法。就推出新产品的具体操作而言，新业务的推出是以流程形式出现的。比如，公司业务方面的新产品不仅仅涉及公司业务部门，还涉及会计结算、计财财务等部门。另外，还设有创新委员会负责全面审核所有新产品。
就针对中小企业的“小巨人”业务而言，目前该业务包括4个系列34个产品。其中，文化创意企业贷款、中国节能减排融资项目贷款、“融信宝”信用贷款、小额担保贷款是我行四项独具行业特色和服务内涵的特色产品。第一个特色产品是针对文化创意产业。2007年11月6日，北京银行与北京市文化创意产业促进中心签订了战略合作协议，共同启动了北京市文化创意产业与金融资本对接工作，对从事影视制作、出版发行、设计创意等行业的文化创意企业提供融资支持。其特点是版权质押和政府部门给予贴息。北京银行承诺为文化创意企业贷款设立50亿元人民币的专项授信额度，还对专业担保公司担保的文化创意企业贷款提供便捷的“绿色通道审批”。2008年，北京银行明确将文化创意产业作为优先保证信贷扶持的重点行业。截至2008年5月末，北京银行审批通过并累计发放文化创意企业贷款20笔、金额4.46亿元。
第二个特色产品是我行与国际金融公司（IFC）合作推出的中国节能减排融资项目贷款。目前从政府到民间对节能减排问题给予了较大关注，该业务的推出也取得了较好效果。该产品主要针对符合节能减排条件的项目提供融资；适用于从事实施提高能源使用效率项目的企事业单位或者提品设计、开发、安装、应用等实施能源效率项目服务的企业；贷款期限与额度比较灵活。北京银行将全力以赴做实中国节能减排融资项目贷款，在缓解能源约束矛盾、解决环境污染等方面做出贡献。截至2008年5月末，北京银行操作的节能减排项目金额达1.04亿元，其中审批通过6笔、6100万元；已发放3笔、3550万元，目前处于贷前调查的项目达4300万元。
第三个特色产品是“融信宝”中小企业信用贷款，即无抵押、无担保的信用贷款，该业务是我行与人民银行营管部、北京银监局、中关村管委会合作推出的。之所以叫“融信宝”，寓意“融通天下，诚信为宝”。该产品主要支持中关村科技园区高成长性中小企业；免除了抵押、质押等担保方式，是无担保的信用贷款；银行配合政府给予贴息优惠政策支持。这是适应首都金融市场客户需求的创新产品，是突破当今中小企业贷款难、担保难的破冰之举。截至2008年5月末，在签订中关村科技园区中小企业信用贷款合作协议的试点行中，北京银行操作中小企业信用贷款余额和笔数均居首位。2008年，为进一步满足广大中小企业融资要求，北京银行将“融信宝”中小企业信用贷款试点行增加至8家经营单位23个支行，为提高金融服务效率和水平奠定基础。截至2008年5月末，北京银行审批通过“融信宝”中小企业信用贷款18笔、1.51亿元；已累计发放16笔、1.28亿元。
第四个特色产品是额度在5万～50万元的小额担保贷款。为支持北京市再就业工程建设，2003年起北京银行开始与北京市劳动和社会保障局、北京市财政局、人民银行营业管理部展开政银合作，针对下岗失业人员、大学毕业生、农村转移劳动力和复员（转业）军人这四类人群提供个体工商户类和小企业类的小额担保贷款业务。其中，个体工商户类最高可达5万元，小企业类最高可达50万元。目前我行基本独家承办此业务。在我行的大力配合下，2007年末北京市小额担保贷款的全国排名有了明显提升。截至2008年5月末，北京银行累计发放小额担保贷款4431.5万元、513笔，支持700余名下岗失业人员等四类人群实现再创业。
为了解决其中的信息识别与风险控制问题，北京银行主要通过对合作伙伴的选择以及与相关机构合作解决相关问题。北京银行在北京中小企业贷款业务市场上的份额为75%左右，已与中小企业建立比较良好的关系，因此能够比较好地解决信息识别的问题，并进而通过合作伙伴的选择有效控制相应的风险。另外，北京银行在推出这些业务时注重与相关机构的合作，对于某些业务甚至包括财政贴息形式的合作。
《》：北京银行在快速做强做大的过程中，除了继续保持中小企业业务的优势之外，在一些集团大客户上将会采取什么战略？
许宁跃：目前北京银行公司业务的整体战略是做强北京地区、做快异地分行、做深集团客户、做专中小企业以及做精产品方案，因此北京银行将集团客户纳入整体战略，根据不同客户需求，相应打造量身服务方案，截至目前，已针对北京市政路桥建设控股（集团）、华谊兄弟传媒股份有限公司、北京日报报业集团、北京大学等不同客户群推出了特色产品金融服务方案，包含账户结算服务方案、融资服务方案、理财服务方案、网银服务方案等一揽子服务。另外，北京银行也根据市场的变化，不断深入挖掘“财富1+1”公司金融服务品牌的内含与外延。在传统业务之外，北京银行也在陆续开发具有竞争力的高端产品，如北京银行近期隆重推出“资金快链”供应链金融服务产品，针对一个产业供应链中的核心企业，对其上下游多个企业提供的全面金融服务。该服务可促进供应链核心企业的资金回笼，以及上下游配套企业“产―供―销”链条的稳固与流转畅顺，北京银行将通过金融资本与实业经济的协作，构筑核心企业与银行互利共存、持续发展的良性循环，最终实现企业与银行的共赢。首期推出的“资金快链”项下包括：有追索权保理、无追索权保理、商业承兑汇票贴现、同业代付、电子票据等五项产品，涵盖贸易流通业、生产制造业、零售业等多领域产业服务方案。今后，北京银行还将结合企业运营情况，陆续推出“资金快链”项下的其他产品，继续做精产品服务方案、做深集团客户。
《》：北京银行在战略层面上对公司业务与零售业务有了整体的考虑，那北京银行究竟采取了哪些措施有效整合二者并促进二者的良性互动？
金融产品营销具体方案范文5
一、市场定位的策略及步骤
1、市场定位的基本策略
（1）低成本策略。通过对经营成本的有效控制来实现降低成本、提高经营效益的目的。主要做法有四种：一是控制相当大的产品市场占有份额，在技术、人员、信息、营销等方面节省成本。二是设计易于提供的业务和服务项目，降低产品开发成本。三是规模经营，通过扩大市场份额来获得规模效益，降低经营成本。四是提高营销人员的工作效率，削减不必要的费用，从而降低成本，提高市场竞争力。
（2）细分策略。一是差异性策略，即把目标市场分散在多个细分市场，开展多种金融服务；二是集中性策略，即选择重点目标市场，然后集中优势占领某一领域的市场，以带动整个营销过程。
（3）产品多样化策略。具体做法：一是在产品设计上采用不同于其他银行的方法，如对某类有存款额度的特种支票存款户提供一定的优惠贷款；二是采用新的科学技术，如发挥自身的计算机网络优势，推销多用途的信用卡、电话银行、自助银行和网上银行服务，极大地拓展银行服务空间和时间，降低交易成本；三是使金融产品具有新的功能，如给客户提供机会，让其在使用该产品时能进入全国自动出纳机网络；四是提供新的服务，如对活期存款大户实行个人经理制、提供理财服务等。
2、市场定位的步骤
市场定位需要经过一个科学、系统的操作过程，具体可以分为四个步骤：
（1）分析市场现状
具体内容有：金融市场状况，如市场规模、市场份额、客户购买力及供求变化的趋势等；金融产品状况，如产品和服务价格、盈利水平、产品定位等；竞争状况，辨认主要竞争对手，并了解他们的实力、策略目标、产品质量、市场占有额等；销售状况，主要是各个分支机构的网点分布及金融产品分销情况；宏观经济状况，主要分析宏观经济各个方面的现状和变化趋势，以及对金融机构营销的主要影响。
（2）选择目标市场
正确选择目标市场，这是市场定位的核心问题，对其分析应围绕两个方面：一是对影响金融机构市场定位的外部因素——机会与威胁进行分析，找出市场中存在哪些机遇，带来的好处是什么，同时应分析与机会相关的不利之处；二是对金融机构的内部因素——优势和劣势进行分析，经过分析后才能有的放矢。
（3）寻求备选方案
即提出制定市场定位的多种可选方案。寻求备选方案应注意几个问题：一是选择标准要有预见性和可行性；二是应同时准备几个备选方案，以供管理者选择和遇到特殊变化时进行调整；三是提出的备选方案必须和设想的策略目标相一致。
（4）评价和选定
对各个备选方案进行评价，最后选定一个较好的方案。主要有两种方法：一是筛选法，将备选方案与策略目标的各项要求相衡量，筛选出一种与市场定位目标最接近的方案；二是排列选择法，即将所有备选方案的相关要点排列起来，比较它们的优劣。
二、国有商业银行基层行市场定位的弱势分析
1、与外资银行相比
与外资银行相比，国有商业银行基层行在市场定位方面的弱势主要体现在：
（1）思想观念不适应。进入中国的外资银行普遍经历了从简单到复杂、从片面到全面的发展历程，已经形成了一整套完善的市场定位体系，客户服务先进有效，总体上外资银行主要以优质服务取胜，靠安全、可靠、忠诚及具有专业知识水平的形象吸引客户。对比之下，国有商业银行基层行对市场定位策略的认识还停留在比较低的层次，工作中墨守成规，求稳怕乱，存在等、靠、要的思想，不善于结合当地的实际情况创造性地融汇上级行的定位策略，不善于适用现代市场定位方法管理国有商业银行基层行。
（2）市场定位手段滞后。国有商业银行基层行在运用科技手段规范操作、加强内部风险控制、提供决策支持等方面与外资金融机构还存在很大差距。如汇丰银行建有HEXAGON（环球工商电子银行系统），以无线传输方式实现了全球范围的联网，客户足不出户就可办理银行业务。今后外资金融机构只需将国内终端与国外的服务器相连接就可以处理业务，只要在系统中增加一个币种就可以解决人民币开放后的业务电算化问题。经营条件的限制，造成国有商业银行基层行的市场定位手段滞后。
（3）定价技术上的限制。产品定价是外资银行市场定位的轴心，而在我国，金融产品的价格（利率和费率）基本上由国家控制，金融机构没有机会掌握贷款定价和利率管理的技术。
（4）市场定位研究上的差距。外资银行普遍投入较大的人力、物力进行市场定位研究，分析客户需求、市场潜力和竞争对手行为，为银行的产品开发和市场定位活动提供参考依据，而国有商业银行基层行既懂金融业务又熟悉银行运作的人员少，并且难以留下复合型人才、拔尖人才（或是被其他银行挖走，或是被管辖行选拔），导致国有商业银行基层行对市场预测活动的质量落后。
（5）产品创新能力的差距。外资银行能够根据客户的需求，以“量身定做”的方式开发适合不同客户需求的产品，并且由于实行混业经营，使得它们可以向客户提供全方位的“一站式”的金融服务，银行更象是一家“金融超市”，而国有商业银行基层行受其管辖行管理，管辖行通过多种手段来调控其基层行的经营行为，从而隔离了国有商业银行基层行与市场之间的有关联系，制约了国有商业银行基层行的产品创新能力。
（6）组织体系不同。外资银行的组织结构普遍按照“以市场为导向，以客户为中心”的原则设置，给予银行市场定位活动充分的组织保障。国有商业银行的内部组织架构多为“三级管理，一级经营”的管理模式，一方面使银行与市场之间的距离拉长，同时也使上下级行资源不对等，信息不对称，严重制约了市场营销活动的开展。
（7）资产质量差。由于诸多原因，国有商业银行的资产质量较差，历史包袱沉重，而外资银行基本没有历史包袱，在各方面享有充分的灵活性，在开展业务时完全以盈利为目标，业务质量明显优于中资银行。目前，外资银行抢占的都是盈利业务，如国际结算、外币信用卡等，加剧了盈利业务向外资银行的集中，而亏损的业务仍留在国有商业银行，迫使国有商业银行在与外资银行的竞争中，忙于招架，处于守势。
（8）激励约束机制不力。外资银行“以客户为中心”的营销理念在人力资源配置上体现为重心向前台调整，他们通常都拥有一支庞大的直接上门为客户服务的队伍，同时由于电子化手段的充分应用，后台业务可以进行集中化批量处理，也为外资金融机构充实一线营销队伍创造了条件，如英国巴克莱银行，后台与前台员工的比例为1：10左右。我国国有商业银行基层行由于受到法人授权体制、业务流程安排等的制约，部分管理岗位规定要定人定岗，中间层相对庞大，而直接从事市场定位的人员配备不足。
此外，外资银行部分领域还享受了超国民待遇。其中包括：国内银行包括上交利润在内的综合税负高达70％左右，而外资银行只有30％；外资金融机构可以从事外币投资业务，而中资银行不能从事投资业务；外资银行可办理异地业务而中资银行不能跨行政区域选择客户；外资银行在制定存贷款利率和业务费率上享有一定的自由，而中资银行受到央行的严格限制；外资银行可为境外客户服务，而中资银行需经离岸业务审批；监管机构对外资银行的监管较国内银行松等等。目前我国还没有完整的《外资银行法》，对外资银行的监管体系尚未建立。
2、与非国有商业银行比较
与非国有商业银行比较，国有商业银行基层行的弱势主要有：
（1）体制因素：非国有商业银行没有历史包袱，体制新，运行灵活，善于根据市场情况对症下药。如在各家银行努力抢占对公业务市场份额时，民生银行果断抢滩个贷业务，率先推出个人委托贷款业务；招商银行在上海推出了“先贷款，后买房”的新型贷款模式——“易贷通”。而国有商业银行的基层行，其主要负责人受到聘任期限和上级行考核指标的影响，经营目标多以短期目标为导向，较少着眼于长远规划和产品的市场份额。
（2）社会环境不同：非国有商业银行善于依托地方和各种政策优势，不断壮大实力，与国有商业银行展开激烈竞争。而国有商业银行基层行，业务开拓受到其上级行的定位影响，各国有商业银行总行的客户对象大多定位于国家垄断性行业、大型企业集团、具有良好发展前景的高新技术企业、大型跨国企业集团、政府相关部门等，基层行处于配角地位，难以发挥地域优势。
（3）激励机制差异：非国有商业银行以利润最大化为目标，经营自主性较高，而国有商业银行基层行在人事制度、分配机制等方面也不能完全按照市场机制运行，一方面冗员充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。从以上分析可见，国有商业银行基层行的市场定位面临的压力相当大，我们要在有限的金融开放过渡期内积极探寻良策，弥补不足，以提高国有商业银行基层行的综合竞争能力。
三、国有商业银行基层行的市场定位策略
面对我国市场经济深入发展和金融业竞争越来越激烈的现实，国有商业银行基层行必须结合所在行及区域的实际情况，主动思考市场定位策略。
1、转变观念
必须自觉树立市场定位观念，全面导入面向客户、面向市场的定位理念，树立以市场定位为核心的整体意识、服务意识和合作意识，实现健康稳定和有质量内涵的发展，使市场定位学科成为国有商业银行基层行的共同课程。
2、制定科学的市场定位策略
国有商业银行基层行必须重视市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通工作，同时对业务运营的诸多方面进行综合分析与调整，解决现实问题，排除潜在困难，保证计划的实施并不断进行修整。
3、发挥比较优势
发挥比较优势对国有商业银行基层行来讲至关重要。如建行嘉定支行充分发挥地域优势，为当地汽车产业提供配套服务，成立驻“国际汽车城”客户经理小组，采取重点直接营销模式，取得了良好的经营业绩。每个基层行都有自己的相对优势，如果能和市场环境结合起来，在比较优势中实行战略定位，那么这个基层行基本上就已经先胜一筹了。
4、抢占缝隙市场
如泉州市建行在汽车消费贷款竞争尤为激烈时大胆推出了“无缝服务”，即把与汽车消费贷款关联的各种服务整合起来，由专职的汽车贷款经理人向客户提供汽车品牌目录、列出汽车经销商、合理估算贷款方式、确定保险公司、办理贷款手续、协办汽车报牌、提醒正常维护等，“无缝服务”一推出就立即赢得了市场的良好回应，仅2002年7月份，就为374位客户办理了4369万元的汽车消费贷款，实现了日均办理贷款141万元的良好业绩。
另外，国
有商业银行基层行完全可以在客户理财、基金管理、企业并购、项目融资、保险及各种行业性代收代付等业务上大做文章，为日后的业务发展开拓一片天地。
5、细分市场，实行差别化服务
金融资源是一种稀缺资源，对这种资源的拥有和利用是业务发展和竞争的基础。对于资金实力、业务能力较小的国有商业银行基层行来说，要把有限的资源投入到特定的客户和市场，集中精力致力于目标市场的经营，才能更好地在市场竞争中站稳脚跟，从而取得长足发展。差别化市场定位要按照行业性质、客户特点、区域特征和客户对金融服务需求等对客户进行分类，根据各类客户对业务发展的重要程度及可能带来的风险划分层次，结合其对金融业的贡献度大小确定稳固的优质客户僻体并积极拓展。对优质客户建立分级市场定位和管理制度，在市场定位策划、业务流程、眼务机制、产品创新和服务定价等多方面为优质客户提供区别于大众化客户的高品质的产品与服务，使服务产品差别化。
6、寻求同业合作
市场上总是客观存在着部分潜在的客户，其挖掘程度取决于金融服务体系和银行功能完善的程度。就国有商业银行基层行而言，首先要与本区域的金融机构加强合作，实现功能上的互补，如银行与保险公司的业务合作等等。
金融产品营销具体方案范文6
关键词：分层营销；差异化服务
中图分类号：F83文献标识码：A
为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：
一、总体思路
通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。
按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。
二、分层联动营销
根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。
针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。
总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。
建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。
营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。
三、差异化服务
商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。
（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。
（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。
（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。
（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。
（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。
四、组织与协调
总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。
五、营销业绩考核
根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。
六、总结
建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。
（作者单位：中国工商银行湖北省分行公司业务部）
主要参考文献：
[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[J].南方金融，2003.11.
