前言：中文期刊网精心挑选了零售业务解决方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
零售业务解决方案范文1
而在网购、电子商务颠覆人们传统购物方式的今天，原有的IT模式严重地影响着零售业务发展。如何消除信息孤岛，整合业务链，让客户在所有的实体店和网络店有相同的购物体验，成为零售商关注的焦点之一。
微软近日了ERP零售解决方案Microsoft Dynamics AX for Retail，它可以为零售商有效地解决以上问题。它通过提供单一集成的端到端解决方案，帮助专业零售商对整个零售环节（销售点、商家管理、供应链、商品规划和财务管理）进行深层集成，提高业务生产率并加强客户服务。
微软商业应用事业部（MBS）大中华区总经理孙志伟介绍说：“这套针对零售业的解决方案最重要的特点是端到端，也就是说它整合了从前端POS机到后端的生产的整个过程中涉及到的仓储、公司、分销、店铺等所有的环节。”
购物不受地域限制
与其他厂家不同，Microsoft Dynamics AX for Retail中所有的POS机和后台集成在一起，总部可以看到各个门店的销售情况、库存情况，可据此来决定补货和采购行为，并依此分析整个市场销售的状态。
传统的购物方式会受地域的限制，客户可能因为某一地区缺货而无法买到该商品。而通过Microsoft Dynamics AX for Retail，分布在各地的实体店和网络商店的客户得到相同质量的产品和服务，因为分布在各地的实体店和网络商店使用的是同一个系统。
Microsoft Dynamics AX for Retail的另一个特点是便于管理。对所有门店的管理都是在总部统一设置的，这免去了每家门店设置IT管理人员，或者是专人到门店做设置的舟车劳顿，从而节省了成本。在对零售店的业务做更改时，只需要在总部做一次更改，所有的门店和网络商店都同时完成了更改，简单且不易出错。该解决方案还可以根据门店的特殊需求做个性化的设置，这也是在总部完成的。
无需培训 即可上手
微软亚太区资深零售行业总监Raj Raguneethan在谈及该解决方案的特点时，向记者表示，技术和体系架构的先进性是其中最突出的。
他说：“从技术来说，这个解决方案用的都是微软最新的产品，比如说数据库等都是最新的版本。所有的技术都是最新的。随着微软技术和产品的不断更新，该解决方案会不断升级。”
零售业门店的销售人员流动性强，这对EPR的界面和易用性是个挑战。Microsoft Dynamics AX for Retail界面友好，销售人员无需进行专门的培训即可使用。
该解决方案的兼容性也非常不错，所有的微软产品都可以与之无缝连接，并且它还有与其他厂商产品对接的接口。
微软商业应用事业部总架构师郁凌介绍该解决方案时称：“我们的产品有最好的整体拥有成本，从产品的价格、实施的成功性、培训的质量综合来看，这个解决方案是最优的。”
零售业务解决方案范文2
【关键词】商业银行；零售业务；转型
从2008年金融危机以后，各商业银行明显加快了零售业务转型的步伐，纷纷大有摆脱传统公司业务发展瓶颈的气势，尤其是大型国有商业银行，开展起了一场轰轰烈烈的改革运动，一时间“对公业务上收，零售业务下沉”经营理念视为银行零售业务改革的真理。短短几年内，庞大的零售业务平台在各行逐步搭建起来了，无论从组织构架，人员管理，业务培训，流程再造还是绩效管理都发生了巨大的变化，并且在一段时间内取得了巨大的成功，零售业务收入在整个银行业务收入中的比重不断提升，然而，过快的发展也不可避免带了一系列负面的影响，对银行整体业务，尤其是公司业务造成不利影响。
1.传统对公业务人才的流失。
按照“对公业务上收，零售业务下沉”相关要求搭建组织构架及客户营销平台，将公司业务和零售业务人为的分裂开来，成立了若干公司业务客户部，承担规模以上客户的维护营销工作，网点仅承担部分微小客户的维护工作，而主要经历放在了个人客户的维护和营销上。
在这样情况下成立的对公客户部门在工作开展上面临了巨大的困难。一是在身份确认上，以前客户经理开展工作往往以网点作为依托，能够较好的确认自己的身份，理顺与客户间的关系。现在依托一个没有物理网点支持的客户部，让客户缺乏一定的信任感。二是在为客户提供服务上，很明显的可以看出，客户部门对网点的营销与网点对客户提供的基础服务是割裂开来的。客户经理在与客户的交流中没法承诺网点基础服务的质量和效率，营销效果明显减弱。并且由于客户部门往往并没有在企业开户的网点办公，这样对客户的日常经营状况及资金来往状况不能很好的把握，也明显减少日常与客户接触的机会。很多情况下，由于人员变更频繁，很多企业并不清楚自己的管户客户经理是谁，而客户经理也不知道自己所管企业的相关情况，就更谈不上对企业的维护和营销。在这种情况下，很多公司客户流失严重。三是绩效考核上。客户部门是从原有网点的基础上剥离出来，业务经营范围变窄，考核指标更细化、更专业化，应该说，考核上变得不利。另一方面，对公客户经理们一时也不能适应这种工作的方式。因此，在收入上往往产生很大的落差。
正是基于以上原因，在零售业务转型的初期，很多优秀的公司客户经理都选择了跳槽，这样对一些国有大型商业银行公司业务的发展带来了巨大的影响。
2.营业网点缺乏公司业务营销动力。
转型后的营业网点主要是进行零售业务的拓展及优质个人客户的维护工作，从网点主管到各个人客户经理，再到各柜员，搭建了一个完整高效的零售业务营销的平台。不断的进行流程优化也仅仅是为了怎么样能更好的拓展及维护高端个人客户及更好的营销中间业务产品。在对公司客户的维护及拓展上基本上为空白。一是没有配备专职的对公客户经理，对公司业务的开展不熟悉，大多数个人客户经理并没有从事过对公客户的营销及维护工作，不具备专业知识。二是网点没有公司信贷业务权限。按照条线分管的原则，公司业务上收，只有客户部门才有信贷调查的权限，网点不能开展公司信贷业务，对企业客户的维护仅仅停留在提供柜台基础服务上。三是网点存量对公资源很少。进行条线划分以后，但凡较大一些的公司客户就划归了客户部门维护，网点留存的仅是一些基本没有任何潜力的低端对公客户，对其潜力开发有限。四是对网点对公业务的考核基本没有。由于网点属于个人条线的主战场，在大力发展个人业务的前提下，基本弱化了对网点公司业务的考核，无法调动网点对企业客户拓展及维护的积极性，即使有时在工作遇到一个公司业务的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整个网点公司业务不断萎缩的一个状态。
3.基层网点对公业务服务水平降低。
基层网点不仅弱化了对公司客户的维护与拓展，同时在对公司客户的基础服务上也逐步变差，其中核心的原因还是对网点的定位及考核的导向作用。某国有大型商业银行了《营业网点功能分区域现场管理工作指引（试行）》，据了解，按照该指引要求，为进一步强化网点现场服务与营销功能，提出大力实施“大厅制胜”策略。按照“公司业务上收、个人业务下沉”的思路，明确了营业网点“以服务个人客户为主，兼做对公结算平台”的功能定位，同时依据营业网点的功能划分为自助网点、基础网点、骨干网点和理财中心四类。在这四类网点中并没有提出对公司客户营销和拓展的职能，由此对网点的定位很容易看出，网点在对公业务发展中比较尴尬的位置。另一方面，在对网点的绩效考核计划书上，并没有对公司客户的营销提出明确的要求，即使在考核上有一些公司业务维护的分值，也往往淹没在轰轰烈烈零售业务营销的大潮中了。在这样的一种导向下，不可避免使得网点全员逐步降低对只是挂名在本网点的客户部门的公司客户的柜面服务工作。再有，网点与对公客户部门往往是平级部门，相互间不存在领导和被领导的关系，这样，在缺乏部门间沟通的情况下，根本无法为公司客户提供优质的综合服务。更有甚者，由于考核原因，在一些关键客户上，网点与客户部会产生利益上的冲突，即出现所谓的“抢业绩”情况，使得客户处于谁也不敢得罪的尴尬局面，也使得网点与客户部门在对客户的服务上处于一种博弈的状态，严重影响了对客户的服务水平。
4.综合业务产品创新能力减弱。
由于条线割裂带来的对公业务营销的障碍，在很长一段时间里，对公业务的发展及其缓慢，客户部门对业务的开展缺乏热情，同时，很多客户部门没有更深度的接触客户，没能了解到客户的最新需求，从而缺乏产品创新所需的信息源泉。同时，零售业务在高速发展的同时，并没有对创新业务引起足够的重视，尤其是对一些能够公私联动综合产品的开发和运用。
在当前银行也面临日益加剧的行业竞争及客户多样化需求的客观背景下，如何提高综合性的产品来深挖客户潜力就变得尤为重要的了，不管是一个大型国有企业客户还是一个小型个体私营业主，他们既有公司业务产品的需求，同样也会有个人零售业务产品的需求。我们需要对综合业务产品的开发及运用，以满足客户的全面需求。
5.与对公业务的割裂制约了零售业务的进一步做大。
割裂后的零售业务发展到一定阶段就会遇到瓶颈。主要体现在两个方面：一是客户资源的不断枯竭，零售业务的发展主要靠单个客户的营销和维护，营销成本大且稳定性差，对客户潜力开发到一定程度增长就很困难，无法满足持续增长的要求。同时，个人客户增长受网点区域的限制，随着业务不断发展，对本区域内客户的覆盖面不断加强，必然出现个人客户增长乏力的局面。二是不能满足一些高端个人客户的综合需求，不能很好的维护存量客户，从而可能导致客户的流失。当前来看，很多个人高端客户均为大型企业高管和大型私营业主，在为他们提供零售业务产品的同时，他们往往会提出公司业务方面的需求，如果不能很好的为这部分高端客户解决这方面的问题，很有可能导致客户流失。再者，在对新客户的营销过程中，也会遇到这种情况，客户提出的需求有可能是综合性的。只有我们能够提供综合性的产品解决方案，才能在业务营销中取得先机，也就才能谈业务的持续发展。
作为商业银行最重要的经营载体网点来说，公司业务和零售业务就像他的两条腿，缺一不可，缺少任何一项都无法满足当前的竞争需求，也无法满足网点作为创利中心不断发展的客观需要。网点应该承担起公司业务和零售业务共同发展的责任，同时，也不应该有太大的压力，在很多情况下，公司业务和零售业务是可以相互促进，互相发展的，通过公私联动可以破解其中任何一方面业务发展的瓶颈。
零售业务解决方案范文3
据了解,电子商务服务是用友集团近年来重点发展的业务。用友确立了“成就世界级管理软件和电子商务服务提供商”的长远目标,并在近三年(2010～2012年)中短期的战略规划中,确定了加速培植网络和移动商务应用服务的策略。从年初新组建伟库电子商务公司全力推进业务,到斥巨资购买域名,再到伟库网的正式上线,用友一步步实现了其打造全球电子商务平台的目标。用友集团董事长兼总裁王文京表示,伟库网后,用友集团将继续加大投入,突破常规发展思路,加快培植电子商务业务。伟库网全程电子商务全国巡展和体验活动也同期启动。
NCR任命缪刚为中国区总裁
本报讯7月19日,NCR公司宣布任命缪刚为NCR公司中国区总裁。他将常驻北京,全面管理NCR在中国金融、零售、旅游和其他行业的业务。
“中国市场的自助服务业务具有巨大的增长潜力。”缪刚表示,“我将继续带领并加强我们优秀的团队,推动金融、零售行业业务的增长,并不断拓展其他行业。”
亿阳信通与IBM成立联合电信解决方案中心
本报讯 7月21日,IBM软件集团与亿阳信通股份有限公司签署合作备忘录,共同投入技术资源成立“亿阳信通- IBM联合电信解决方案中心”,研究和发展电信领域及其他IT服务领域解决方案,并就拓展电信增值业务等相关的技术战略和新兴机会进行多项合作。此次活动还公布了双方将进行合作的13项电信联合解决方案,这些方案都是基于IBM中间件的产品和技术,为电信解决方案提供了坚实的基础,帮助电信运营商降低成本,提高运营效率,提升用户体验。
富士通2010年力推个人电脑业务
本报讯 7月21日,富士通在北京启动了2010全球策略的第一站。富士通表示,将以全方位资源的投入加快个人电脑的销售、渠道和服务进程,力图2012年在中国实现突破100万台笔记本电脑的销量。据介绍,在零售业务方面,富士通将在全国建立2000个网点,以一、二、三级城市为重点,均衡发展IT卖场、商场与3C连锁;在零售服务方面,富士通将以笔记本电脑与周边产品为重点,培养并建立高增值的经销商网络;在地区行业市场,富士通拟将全国划分为13个区域,以区域行业分销商取代原有的全国性分销商,建立平板电脑应用方案联盟,通过定制服务贴近用户需求。
零售业务解决方案范文4
在国际金融危机的影响下，各银行认识到自身的经营管理模式已经不适应社会环境和经济效益的发展，因此，各银行开始寻求转型来解决这一问题。国有商业银行根据自身的发展需求以及适应能力，确定了自身的发展方向；而股份制商业银行分析了现代商业银行的未来发展以及国内外金融环境的变化，也开始纷纷投入了转型的道路，并且有了长足的进步。但是在转型的道路中，也存在了不少问题。
1.商业银行转型中的问题
转型缺乏实际行动。商业银行虽然认识到了转型的必要性，但是因没有确定的方向导致无法将大部分想法付诸于实际行动中；因为没有全方位的规划导致无法正常处理传统的公司业务和新进业务的关系，不能处理长期目标和短期目标的关系；而在转型过程中需要建立的研究设计、市场营销、控制风险和售后服务等一系列的服务流程因没有具体的措施而没有大力开展起来。
转型内容性质相同。大多数商业银行在转型中将零售业务和中间业务作为重点，虽然各商业银行打出的旗号不同，产品的形式不同，但它们的类型相似，换句话说，其产品的内容性质没有根本性的变化。其大多缺少自身银行的特色，没有银行自己的特点。
零售业务的不完善。虽然商业银行将零售业务作为转型的重点，但由于其本身的位置不能确定，办理业务时复杂不方便，缺少科学理智的发展规划，没有建立起一个全面的、适合国内经济发展的零售业务经营管理机制。商业银行缺少产品创新的意识，对于风险管理的方面也不完善。金融产品的创新关系到银行的多个部门，而部门之间的沟通管理、成本造价高导致了产品创新的速度缓慢、升级的优化效率低。而零售业务的管理相对不完善。同时，零售业务的营销机制不健全，导致许多人对个人银行业务不了解，而新出的产品无法销售。
电子业务没有得到大多数人的认识和认可。首先，电子业务的宣传手段和力度小，没有使客户完全了解电子业务的功能及作用。电子业务的宣传仅仅着重于宣传单页和客户经理的简单讲解，不能使大多数民众了解并使用。同时其简单的宣传导致人们对电子业务的使用仅留在简单的查询以及转账结算上，对其他更深层次的功能不了解并且不能使用。其次，产品的售后不完善。对于大多数的消费者来说，对于电子银行的使用方法很难熟悉，而在使用过程中容易遇到很多问题，需要完善的售后服务。但现在商业银行的售后服务系统还没有成立，不能帮助客户解决疑难问题。在很大程度上减少了客户的使用热情。
在海外业务的发展中，国内的商业银行也存在不小的问题。首先，商业银行只能以做国外华侨以及当地华人的业务为主，很难争取到国外的业务。其次，零售业务的发展也不尽如人意。因为在当地的网点少，且缺少了解当地业务的工作人员，不能为当地人提供便利的服务，无法吸引当地人办理业务，不能建立自己的客户群。
创新能力差。目前，国内银行虽在创新方面有了不小的成绩，但随着市场的不断开拓，这些创新显得不足为道，并且很多领域由于没有有效控制风险的方法而只能止步不前，任凭机会流失。首先，在创新的性质来说，不少银行的创新业务性质相同，甚至于仅仅换个包装就是自己的东西，没有商业银行自己的特色，不能根据市场的变化和不同银行的差异作出正确且完善的方案。其次，出于商业银行开发新产品的考虑，银行的大多数目光都停留在市场的占有率和业务量的扩大上，而对于产品的经济效益的原因关注较少，售后服务也不完善。
2.商业银行转型的对策
树立正确的理念。商业银行的转型是一项大规模的工程。首先，转型需要树立先进及正确的理念。根据经济风险的不同投入不同程度的资金，确保慎重快速发展。与此同时，由于我国商业银行的发展流程不完善导致客户人群少且大多数业务属于低端业务，从而使经济效益低。商业银行进行转型的目的转型就是为了改变这一现状，使商业银行需要变化自己的经营模式，改变片面、盲目规模扩张的惯性思维，在确保风险可控的情况下，以效益提高作为规模扩张的前提，保证各项业务的全面、健康的发展。
与外资银行的竞争措施。国内的商业银行与外资商业银行竞争时，要利用中国银行本土的优势、在传统业务上的优势以及人脉的优势来发展自己的新业务。不仅要保证传统业务的优化发展，还要全面提升经营结构。同时在不同的方面分析自身的优点，例如现有的产品及服务、资源等，并在自己优点的基础上明确核心业务产品以及使用产品的客户群，大力发展核心业务产品，减少营销成本及风险成本，获得竞争的优势，提高经济效益。
零售业务的解决方案。零售业务作为商业银行的重点发展对象，也存在不少的问题，要想增加商业银行的经济效益，最重要的问题是向个人客户提供符合其自身需求的产品。目前，商业银行不但要加紧现有产品的服务，还要尽快推出私人银行业务。商业银行应该逐步淘汰经济效益少甚至亏损的产品；大力发展能创造巨大经济效益的产品并将其逐步发展成为银行的核心产品，并且围绕核心产品展开营销，以从其中获得经济效益。
增加个人理财产品的种类。个人金融新产品的一大骄傲是银行个人理财产品。增加个人理财产品的种类，可以提高个人理财产品的市场竞争力，扩大经济效益。同时个人金融产品也包括个人保险。商业银行的转型，不仅代表着个人保险的转型，也代表从分红型保险产品向保障型产品转型。要想加快个人保险的转型，首先要加强与保险公司的合作，研究满足客户需求的产品；其次，将保险定投产品与推广期缴型保险相结合，加快发展个人保险业务的发展。进一步研究个人结算产品功能，为个人客户提供高效、快捷、方便的服务。与此同时，商业银行应更加注重个人金融业务的建设，尽快实现个人金融产品统一销售平台。
加大营销业务的力度及手段。不仅要为客户提供个人金融投资业务，还有加强与企业的联系，加大发展企业收购、兼并、资产重组策划及项目融资、理财顾问、投资管理、信息咨询、基金托管等业务，在为企业发展业务的同时还要保证风险的可控以及经济效益的创造。同时在金融市场交易方面，大力发展债券投资承销业务、资金市场拆借业务、债券买卖业务和代客债券买卖业务。
在国际上的发展。我国银行在国际上的发展仅处于开始阶段，各种业务还不成熟，不能准确的防范国际银行业的风险，也没有积累正确、足够的经验。所以在国内外经济的大力支持下，商业银行要大力利用国内外市场的资源互动性，在本身具有的银行网络结算优势，选择一部分国外重点银行进行合作，尽快了解国际上的金融经验以及掌握正确的防范风险的措施。其次，将关键放在稳定的本土金融基地上，大力支援和扶持具有雄厚经济能力的国际大型企业，为进一步拓展国际市场打下深厚的基础。再次，收购、兼并国外企业，在将企业完成整合后，加紧开拓当地企业的业务，为打进国际经济市场做准备。
零售业务解决方案范文5
自2018年初，有网友爆料称爆料雅堂集团董事长杨定平涉嫌诈骗和非法侵占。雅堂集团旗下金融业务“雅堂金融”在深圳期间就应其涉嫌自融，长期被业内质疑，并被深圳有关方面列为重点监控平台。
公开资料显示，雅堂集团创立于2012年，是一家以家居电商为核心，集智能零售、技术研发、落地配送、终端媒介、供应链金融于一体的全产业链综合性互联网企业。雅堂集团企业法定代表人为杨定平，公司注册资本5000万。
雅堂集团旗下有六大核心事业部，分别是雅堂电商、雅堂到家、雅堂小超、雅堂广告、雅堂金融以及雅堂信息技术，六者共同构建成一个移动互联网">移动互联网线上线下相结合的家具产业链生态结构。
其中，雅堂金融主要为雅堂电商服务。根据雅堂金融此前宣传，公司定位为雅堂电商供应链金融平台，专注家具产业链细分领域，为雅堂电商家具产业链提供金融服务。根据雅堂金融官网在2016年年中显示交易额高达近百亿，待收超过10亿。
2018年1月23日，成都雅堂控股集团宣布，决定主动退出P2P业务，未来将专注发展新零售业务。雅堂方面解释退出P2P主要有两个方面原因：客观原因是国家对P2P监管开始收紧，出台多项政策来规范P2P业务；主观原因是雅堂小超现在发展非常迅猛，规模急速扩张，每天营业额达到1个亿。不过，目前平台已无法查询最新交易数据。
自雅堂集团宣布主动退出P2P业务后，雅堂小超也面临困境。2018年2月27日，成都市部分雅堂小超盟商未按时收到补贴，就连预定的年货也未正常发货。
针对加盟商未收到年货问题，雅堂小超工作人员给出三套解决方案：1.电商平台家具价格的80%抵押；2.电商平台家具价格的60%抵扣；3.7-12份六期返款。
对于三种解决方案，有部分加盟商表示不能接受，不过雅堂方面表示，没钱偿还，只能选择解决方案。
零售业务解决方案范文6
牛奶国际语音导向配送作业试验项目由德马泰克实施，使用Vocollect语音技术。 硬件解决方案包括Vocollect Talkman T5移动计算终端和Vocollect SR 系列耳机；运用Infor 仓库管理系统（WMS）进行系统整合；宏观及个体绩效结果由运营数据、库存订单审核及操作员反馈组成。
德马泰克东南亚系统整合总监Michael Bradshaw：“德马泰克在全球和亚太区实施语音技术已经十多年，各个行业的客户因此收获了巨大的效益，包括零售、批发以及快速消费品等对准确率、生产力和作业速度要求高的行业。释放双眼和双手并能进行实时无线网络连接的语音技术使得牛奶国际的生产力和准确率得到显著提高。”
据了解，牛奶国际集团旗下管理超过5,250家亚太区著名本土品牌商店，包括超市、大型超市、保健及美容产品零售店、便利店、家居装饰零售店和餐饮门店等，2010年全年销售额超过90亿美元。牛奶国际所运营的大型仓库和配送中心目前正在积极寻求流程和技术创新，以提升业务生产力和准确率。
“我们希望对区域内的物流作业进行现代化和标准化整改，其中WMS系统的整合和拣选流程的升级是降低长期运营成本的必要选择。德马泰克和Vocollect有着诸多语音项目实施的成功经验，因此被选为项目承包商并联合实施该语音项目。” 牛奶国际全球供应链系统高级经理Eric Van Der Merwe说。
“今年，我们将运用Vocollect语音技术对拣选流程进行整改，这项新技术将绘出各个国家和零售门店部署新技术以及标准化业务流程的蓝图。”他补充说。
在这之前，牛奶国际在新加坡的其中一种零售业务模式被选为本次试验项目的对象。这项零售模式要求对体积小、价值高的产品进行高频率补货，如化妆品、保健品等，极易受人工失误、产品破损或遗失等因素影响而导致成本增加。
