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工程项目安全策划书范文1
[关键词]项目策划；民建工程施工管理；意义
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0024-01
1.引言
民建工程项目管理的主要内容是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，从而使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。由此可见，民建工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
建筑企业运用系统的理论和方法对施工项目进行的策划、组织、监督、控制、协调等全过程，全面的管理。在施工前，针对项目施工及管理所进行的预先谋划的工作，通过确定项目管理目标，并规定项目管理过程和相关资源配置，以实现项目目标的管理活动，就是所谓的项目策划。具体来说就是项目策划人员根据业主总的目标要求，通过对工程项目进行系统分析，对项目活动的整体战略进行运筹规划，以便在项目建设项目活动的时间、空间、结构、资源多维关系中选择最佳的结合点，并展开项目运作，为保证项目完成后获得满意的经济效益、环境效益和社会效益提供科学的依据。
2.如何进行民建工程施工管理中的项目策划
项目策划一般按投标和实施两个阶段分别进行。
2.1 投标阶段的项目策划
公司市场开发主管部门组织投标阶段的项目策划，公司相关部门相互配合，拟派项目经理参加，公司主管副总经理审核，最后通过公司总经理的批准。在中标后、开工前的策划工作，公司项目主管部门组织，项目各部门负责编制，项目经理参加公司相关业务部门的审核，得到公司主管生产副总经理的批准，当遇到工程分阶段招标等情况时，项目策划可按标段进行。项目经理组织相关人员编制，项目经理审核，企业主管部门审查，企业主管领导批准。
投标阶段的项目策划是投标报价的依据，因此应尽量全面，如有相关内容暂时不能确定时，则至少应完成工程概况及总目标、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、施工机械设备配置方案等部分。对投标阶段的项目策划，可不进行部门会签，由公司主管副总经理审核，公司总经理批准。
2.2 实施阶段的项目策划
实施阶段的项目策划是指项目中标后、开工前，公司组织相关业务部门和项目经理根据项目的实际情况对投标阶段的项目策划进行完善和细化，完成施工阶段的项目策划。投标阶段的项目策划书是实施阶段项目策划书编制的基础和依据。实施阶段的项目策划书属于公司层面的一级策划，是投标阶段项目策划书的深化和细化，是编制项目实施计划的依据和编制预算成本的直接依据，也是公司各职能部门对项目配置生产资源和落实主要施工方案的依据，它是全面指导项目实施全面管理的纲领性文件。
项目策划无论对业主、设计单位和施工单位都应积极配合，努力协调和尽力帮助各专业分包解决现场各方面工作上的矛盾与问题，为顺利完成施工任务创造良好的环境。项目策划工作要立足于现场，掌握千变万化的现场情况。另外，项目策划一定要以工期为主线，在这个主线上按时间节点投入人、材、料、物、机及资金等资源配置，按照项目管理模式实施过程管理与控制。
3.项目策划在民建工程施工管理中的指导意义
随着公司施工生产任务的快速、大幅度增长，公司有限的管理、设备、技术、人才等资源配置能够满足新的形式要求，工程施工生产、安全、质量和效益能够做到有效控制。如何做到高标准起步、高质量建设、高效率推进，企业如何保持可持续发展，做大做强企业，对我国民建工程企业将是一个严峻的考验。
工程项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据，项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。
工程项目策划是针对工程项目在符合相关法律、法规及企业管理制度的条件下，通过对工程项目的精细化管理，以达到项目管理效益最大和风险最小化为目的的管理策划。项目策划作为企业项目科学化管理的依据，为全系统项目管理的科学化、规划化、标准化和推进国家化进程起到重要作用。同时也是项目实现管理科学化、规范化、精细化、提高经济效益水平、规避施工风险的前提。
3.1 做好项目策划，明确项目的定义，为项目实施提供依据
项目定义是项目前期策划的重要组成部分和基础。项目定义的主要内容包括，1）项目定位。也就是结合建设地点的自然条件和特点，提出项目的性质和特点，使得项目建成后能够独树一帜，并获得良好的经济效益。2）项目结构。也就是项目的构成以及组成部分的规模。项目的构成及规模不能凭空想象，而是要经过认真论证，并且要有开创性的思维。比如建设一个大型的国际会展中心，展览的规模要多大，会议部分的规模要多大，它们各自的构成怎样；会展中心要不要建星级宾馆，若要建，建几星级；会展中心是否应设置娱乐设施，什么样的娱乐项目，等等。以上内容，要在环境调查的基础上，运用一定的科学方法才能确定。
3.2 做好项目前期策划，有利于项目的经营管理
任何一个建设项目，其最根本的目的是为了产生良好的效益，无论是经济效益，还是社会效益，这将取决于对项目如何经营。同时，物业管理工作，通过对坚持项目的维修、保安、清洁、绿化等方面的工作而实现项目的保值和增值。过去人们认为经营管理和物业管理是项目建成后的事，在项目建设前期和建设过程中不予重视，而在真正经营和进行物业管理时才发现诸多问题。事实上，在项目建设前期，就应该在市场调查的基础上，确定项目经营的指导思想、经营目标，对可能的经营方案进行分析并作出选择。对于有些项目，如果采取合作经营或委托经营的方式，那么在前期就应该开始选择合适的合作伙伴或委托对象。这些单位的提前介入，可以使项目建设更好地满足经营管理的需要。
项目前期策划所涉及内容十分广泛，对项目的建设实施及经营管理具有重要的指导意义，甚至可以说，项目前期策划工作的好坏在很大程度上决定了项目是否成功，因此项目前期策划应该得到政府和开发商的应有重视。但是，必须指出的是，项目策划的内容必须是有科学依据的，并对项目建设有现实的指导意义；否则只能是一纸空文，不仅不能指导项目建设，反而对项目建设造成损害。
3.3 做好生产技术性策划，保证施工安全顺利生产
在施工前期对生产技术进行策划，贯彻国家现行法律、法规、行业规程、标准等，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，充分发挥企业优势，促进企业技术进步。在确保工程工期、质量和安全施工的前提下，节约投资、降低成本。根据合同和企业资源安排施工进度，科学地安排施工顺序，充分利用空间、时间和人力、物力、财力等资源，组织流水作业。根据合同要求，确保重点，分期分批施工，按期或提前交付，做到进度计划控制合理和资源分布均衡。
合理紧凑地规划施工总平面，尽量充分利用施工现场现有资源，合理储存物资，尽可能减少场地占用和临时设施，科学的布置施工平面图，做到文明施工。除此之外，必须对每一个施工方案进行经济技术分析，选择科学合理的施工方案，技术上是否可行，同时经济上是否有利等，将其同商务策划结合进行。只有做好生产技术性策划，才能保证施工安全顺利生产。
4.结束语
项目前期策划是项目开展的起始阶段，项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用，其重要性不言而喻。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划，能有效地指导未来工作的开展，并取得良好的成效，精心的策划是实现科学决策的重要保证，也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。
参考文献
工程项目安全策划书范文2
（上海核工程研究设计院，上海 200233）
摘要： 本文对核电厂核岛设备设计管理策划的重要性进行了阐述，提出了设备设计策划过程中应遵循的一般原则以及策划的主要内容，为编制核电厂核岛设备设计策划文件提供借鉴和参考。
关键词 ： 核岛设备；设计管理；策划研究
Key words: nuclear island equipment；design management；plan research
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）17-0005-03
0 引言
核安全导则HAD003/06《核电厂设计中的质量保证》对“设计”一词的明确定义：从确定设计输入开始，直至设计输出文件为止的技术和管理过程[1]。核电厂核岛设备一般分为非标设备和通用设备，核岛主要设备一般由国内核电设计院进行详细设计的设备，主要包括：反应堆压力容器、蒸汽发生器、堆内构件、控制棒驱动机构、稳压器、主管道、安注箱等。通用设备如泵阀、电仪、暖通、消防等则由设备制造厂承担设计，核电设计院只需完成设备规范书。在核电项目中，设备费用约占项目总投资的50%，主要设备的设计制造质量直接关系到核电厂建成后能否安全、可靠地运行。本文以非能动核电厂核岛设备设计策划为例，介绍设备设计策划在核电工程项目管理中的重要性、一般原则和主要内容。
1 设备设计管理策划的重要性
核电厂核岛设备设计管理与核电项目实施过程中的设备采购、施工建造、调试启动以及核电厂建成后的运行维护等各个领域的活动密切相关。核电厂的一切技术活动都离不开设计的支持，设计不仅是决定核电厂质量与安全的基础，也是决定工程项目进度与投资的基础。
能否开展好设备设计，首先就要靠是否有好的设备设计策划。“凡事预则立，不预则废”，策划就是对未来事件作出当前的决策。设备设计管理涉及标准规范选取、接口管理、阶段划分、质量管理、计划管理、变更管理、资质许可管理等诸多内容，要实现设备设计全过程管理目标就需要重视设备设计策划工作，任何策划失误都有可能导致设备设计管理风险，从而影响整个核电工程项目。
因此，设备设计策划对核电项目管理成功起到至关重要的作用。
2 设备设计管理策划的一般原则
为保证设备设计在核电项目管理中有效实施，实现项目管理目标的最优化，在设备设计管理策划过程中要坚持针对性、全局性、程序性的原则。
2.1 针对性
核电工程项目相比其他行业的工程项目，具有如下特点：①对核安全和核质量的特殊要求；②具有高技术特点的接口众多的系统工程；③资金强度大、建设周期长（一般需5～7年）[2]。因此，进行设备设计管理策划时必须根据具体核电项目的特点，集合外部环境条件，制定针对性的方案措施，才能合理制定符合具体项目的设备设计策划。
一般在进行核电厂核岛设备设计策划时如下因素需予以考虑：
①具体核电项目的合同形式；
②核电厂设计承包形式（总包院或总体院）；
③长周期设备供应合同采购计划；
④核电工程建造周期（包括第一罐混凝土FCD时
间点）；
⑤具体核电工程的厂址条件；
⑥核安全当局审评问题；
⑦核电项目的设备国产化率。
2.2 全局性
设备设计涉及物项分级、标准规范选取、接口管理、分析管理、审查管理、变更管理、资质许可管理等诸多内容。以接口管理为例，设备设计在核电设计院内部与总体、工艺、水、电、气、土建、焊接、探伤、应力分析等专业均有功能接口和实体接口，在外部则与设备采购、制造、运输、安装、调试也有接口关系。
因此，在进行设备设计管理策划时需要将整个核电项目涉及的所有管理要素作为一个有机整体，理顺各要素之间的相互促进和相互制约的关系，要有全局意识，这对项目管理成功与否至关重要。
2.3 程序性
设备设计管理策划需要对整个过程进行考虑，制定合理可行的管理程序是确保设备设计活动顺利实施的关键和保证。管理程序是质保体系的一个重要组成部分，设备设计活动必须在程序规定的要求下开展设计与管理工作，这样才能保证核电厂核岛设备设计活动是有章可循的。结合S院在核电项目中设备设计管理实践，设备设计管理策划确定需要编制的管理程序文件见表1。
3 设备设计管理策划的主要内容
核电项目的设备设计管理策划可以是独立成文的设备设计策划书，也可在项目的设计策划中体现。但针对核电厂核岛设备设计的特点，设备设计策划书除了包括项目概况基础信息（例：工程项目合同依据、厂址情况、项目名称等）外，一般应包括如下内容：
3.1 设计质量管理
设备设计过程中的设计质量管理是设计策划的组成部分。应把质量目标和质量控制的要求具体化，应覆盖设计策划的各个方面，并提出措施，以便在设计过程中组织实施，保证设计质量。对于有设计质量保证大纲的项目，质量目标和质量控制要求可在核电项目的质保大纲中予以明确。
3.2 确定组织机构
项目（设计）经理应根据项目范围或规模明确项目组织机构和人力资源配备，主要涉及到项目的各部门构成、职能设置和权责关系等。
以S院为例，按需从项目管理至专业技术人员进行分层明确，通过合理配置达到人力需求与配置的最优化。例如：
①项目管理和技术领导岗位；
②专业所（部门）负责人、专业负责人、设备主设人；
③编制、校核、审核人员。
3.3 确定设计原则
核电厂核岛设备设计原则可结合项目的安全性、经济性、先进性，以及业主的要求等合理确定设计原则，一般而言，核电厂核岛设备设计应考虑的主要设计原则包括：
①遵守中国核电法规（如国务院第500号令、HAF601等）；
②遵守强制执行的国家标准，以国外核电先进国家的规范标准作为补充；
③满足先进轻水堆用户要求（URD）；
④采用成熟设计，逐步提高设备国产化率；
⑤采用模块化设计，缩短建造周期（针对非能动核电项目）；
⑥相比某参考核电厂，适当提高安全性和经济性。
3.4 设计阶段划分
核电厂核岛设备设计阶段一般分为方案设计(概念设计)、初步设计和施工设计。根据设备的重要性和成熟度，一般按如下原则进行阶段设计范围的确定：①核工程中的核安全级设备，辅助系统中的主要设备通常采用三段设计方法，但对于在以往项目中使用过成熟技术，可以根据重要性和复杂程度酌情考虑采用二段设计方法。②不属于以上设备设计的其它机械设备、工具、吊具等可采用二段设计方法，即方案设计（或技术设计）、施工设计。
在各设计阶段设备设计策划需要完成的主要设计文件见表2。
3.5 设备设计计划
设备设计计划的编制一般需结合核电项目设计合同谈判，深入理解和把握设计合同和二级进度计划的要求，对合同范围内的设备设计工作进行合理的工作包分解，配置相应的活动和逻辑关系，最终编制合理可行的设备设计三级进度计划。
项目（设计）经理可以根据设计工作范围、项目负责程度、项目生命周期对进度计划开展合并、拆分、分步等操作措施。
3.6 设计过程控制
必须制定措施对设计过程进行控制，设计过程控制策划内容一般包括：①设计输入；②设计接口；③设计分析；④设计验证；⑤设计输出；⑥设计变更；⑦设计确认。这些策划必须遵循HAF003《核电厂质量保证安全规定》“设计控制”章节的相关要求。
3.7 设计文件控制
通过对文件的编制、校对、审核、批准、发放、变更等进行控制，确保参与活动的人员能够了解并使用正确合适的文件。文件控制措施制定时需考虑：
①文件由合格人员按规定格式进行编制；
②按程序进行校审，保证文件的技术合适性和实际可操作性；
③由程序规定的人员进行批准；
④文件控制部门建立文件分发清单，定期公布已分发的文件清单；
⑤文件的修订情况必须及时通知所有的有关单位和人员。
3.8 许可资质管理
对于核电项目中涉及核安全设备，应根据HAF601《民用核安全设备设计制造安装和无损检验监督管理规定》的要求，履行核安全设备设计活动的报告备案，按照监督计划在核安全设备监管部门实施监督检查前应做好接受监督检查的准备，针对监督检查中提出的问题及时制定并落实相应的整改措施。
3.9 设计服务管理
根据合同或协议所规定的内容，策划设计服务工作的主要内容（例：设计交底、技术澄清、工程变更申请、不符合项审查等）、主要流程和实施途径，包括设计院向设备制造厂派驻专业人员以及建立设计现场经理部等，以确保设计服务工作的范围、进度和质量符合合同的要求。
4 结语
核电厂核岛设备设计管理有其自身特点与难度，需要进行科学合理的策划。科学合理的设备设计管理策划应该要考虑到核电工程项目管理的各个方面，从而能使设备设计活动在各个实施环节衔接更加有效，资源分配更加合理，避免很多不必要的弯路。
科学合理的设备设计策划还需要设备设计管理实践提供经验，核电厂核岛设备设计策划在具体项目实施过程中当遇到问题时，应该认真分析，提出合理的解决办法，并及时归纳总结，为下次策划提供参考和借鉴。
参考文献：
[1]国家核安全局.核电厂设计中的质量保证，HAD003/06[S].北京:国家核安全局，1986.
工程项目安全策划书范文3
关键词：风机 接地极 电阻率
一、工程概况
康保县位于河北省西北部，内蒙古高原东南缘的坝上高原，西、北、东与接壤，平均海拔1460m。根据河北省《区域地质调查报告》（1∶20万 正镶白旗幅）资料和现场钻孔记录资料，工程场区地层岩性主要由基岩、第三系粘土和第四系沉积物组成。基岩为闪长花岗岩、石英粗面岩、安山质凝灰岩；第三系粘土；第四系覆盖层主要由耕植土、坡洪积碎石土及冲洪积的粉砂、细砂、中砂、粘质粉土、重粉质粘土、粉质粘土、粘土组成。丘陵顶部覆盖层较薄或基岩直接，山坡、坡脚地带覆盖层厚度逐渐加大；冲沟和山间谷地地段覆盖层最厚。结合施工现场实际情况及技术要求，设计单位要求单台风机接地电阻值不大于4Ω，接地网应与基础接地网多处可靠连接形成一接地网整体。
二、技术标准
1、DL/T621《交流电气装置的接地》
2、DL/T620《交流电气装置的过电压保护和绝缘配合》
3、GB50169《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》
4、GB 50057《建筑物防雷设计规范》
三、设计方案
（一）单台风力发电机基础接地网设计
风机接地网首先充分利用风力发电机基础作为自然接地体，根据现场实际情况及土壤电阻率敷设人工接地网，以满足接地电阻的要求。
单台风电机接地装置采用以风机中心为圆心设置环形水平接地带，内圈圆环半径为9m，外圈以9m间距递增，共2圈。同时从风机中心向外敷设数根水平接地扁钢与环形水平接地扁钢相交，水平接地扁钢敷设深度为0.8m。在辐射水平接地扁钢与环形水平接地扁钢交点处设置垂直接地极，垂直接地极长2.5m，顶部距地面0.8m，与水平接地扁钢焊接。垂直接地极相互间距必须大于6m。我公司在该均压环上每隔约10米打一根L50×50×5×2500的热镀锌角钢，共10根(局部遇到岩石处，以打到岩石为止)，单台风机基础接地均压环如下示意图：
通过计算，在基础接地网的最外缘水平接地体或延长的接地线处埋设电解地极以降低接地电阻。
风机基础接地网的主要降阻措施为电解地极方式，环形水平接地扁钢及辐射水平接地扁钢主要起联接和均压作用，而扩散雷电流的任务主要由垂直接地极完成。
（二）单台风力发电机基础接地网降阻设计
根据公式
其中：
R0为地网基础接地原电阻值
S为地网面积
ρ为土壤电阻率
计算出基础地网接地电阻值。
当接地电阻值R0≤4Ω时，接地电阻合格。
当接地电阻值R0＞4Ω时，则采用半球接地原理的方法，在接地网的外圈外延均匀布设电解地极，通过电解质向地表深层和四周的泄放，就可将四周大范围内的土壤进行改善，极大的降低了这一范围内的土壤电阻率，这样使得基础地网的接地电阻大幅度下降。
根据等效半球体接地电阻的计算方法,半球半径：
其中，r为等效接地半径,如下图所示
即：在半球半径r的范围内向风机基础地网外圈分别向四周外延地网，即外延接地线，在埋设接地线路径上相隔一定的距离分别放置电解地极，这时电解溶液向四周渗透，就可将基础四周大范围内的土壤进行改善，极大的降低了这一范围内的土壤电阻率，这样使得基础地网的接地电阻大幅度下降。
（三）单台风机接地网施工示意图设计
结合现场地形情况而定：在征地范围内，以大于半球半径r敷设数根外延接地线。相应数量的电解地极均匀焊接在外延接地线上。如下示意图所示：
（四）电解地极使用计算值
为使接地装置的接地电阻长期处于一种稳定、低阻的良好状态。结合电解地极的实验参数，以及风电场的实际情况及土壤、环境等情况，接地电阻降到要求值以下，设计采用电解地极作为接地网的主要降阻设备。
所用地极数量按以下公式计算
从基础地网接地电阻值降到4欧姆所需要的电解地极数量：
公式：其中：
R 为地网设计接地电阻；
ρ为土壤电阻率；
k为系数
当：ρ＜200Ω.m，k取3
200≤ρ＜500Ω.m，k取4
500≤ρ＜1000Ω.m，k取4.5
ρ≥1000Ω.m，k取5
电解地极套数根据：
即可计算出不同土壤电阻率的风电场所需要电解地极数量。
四、相应风机接地具体计算书
1.如1＃风机的计算
该风机土壤电阻率为ρ=1800Ω.m
（1）根据公式
其中：S为风机基础地网面积：S=πr2=3.14×182 =1017.36 ()
R0为基础接地网电阻值
ρ为土壤电阻率
=28.2Ω)
可知，该风机接地电阻R0=28.2Ω,大于4Ω,不符合接地电阻要求，需要采用电解地极进行降阻。
（2）根据使用电解地极数量计算公式：
=8(套)
即：需要采用8套电解地极进行降阻。
（3）敷设外延接地线以半球半径：
=71.7m
即：风机基础中心为半球半径≥71.7m的范围敷设外延地网。
工程材料表
风机序号 土壤电阻率(Ω.m) 电解地极(套) -50×5
热镀锌扁钢(m) 50×5×2500
热镀锌角钢(根)
1＃风机 1800 8 500 10
五、施工方案
（一）接地网施工方式：
①接地网采用水平接地、主降阻产品电解地极为主，以垂直接地极为辅组成复合接地网。水平接地体采用-60×6mm热镀锌扁钢，垂直接地极采用50×5×2500热镀锌角钢。
②电解地极埋设：挖不小于0.8m深的地沟；打开包装后，先取出地极并将呼吸孔的封条撕开，然后将地极放在已挖好的沟里，与预留的铜铁过渡接头连接，上紧螺杆；接好后在埋电解地极处倒入专用回填料，将电解地极均匀覆盖，然后再用普通土回填，回填土夯实即可。
③垂直接地极相互间距约10m。箱式变接地网完成后，用2根接地扁钢与风电机基础接地网可靠连接。
(二)施工符合以下要求：
①接地网各交叉点均应可靠焊接，搭接长度不得小于100毫米，双面焊接，不得有虚焊、假焊现象。焊接处应采取涂防腐漆或沥青等防腐蚀措施。回填土要均匀无杂，回填时一定要将土夯实。不得用碎石和建筑垃圾回填。
②风电机基础接地网采用水平接地为主，以垂直接地极为辅组成复合接地网。对各风电机基础的接地装置要严格按设计放线、定位、开挖水平接地沟槽，加垂直接地极。水平接地网敷设深度不应小于0.8m，局部遇到岩石处，以挖到岩石为止。
③水平接地沟槽开挖好后，要进行验收，合格后，铺入水平接地体，打入垂直接地极，然后进行可靠的焊接。
④接地装置应符合《交流电气装置的接地》(DL/T621-1997)的有关规定，所有不带电运行的金属物体，如电气设备的底座和外壳，金属构架和钢筋混凝土构架，金属围栏和靠近带电部分的金属门框，电缆外皮和电线电缆穿线钢管等均应接地。除另有规定外，对电缆外皮和穿线钢管应做到两端接地。
⑤每个风电机接地网施工完成后单独实测接地电阻值。
⑥地桩与扁钢搭接，焊接点要牢靠，无夹渣、未焊透、裂纹等缺陷，再用普通土回填，回填土夯实即可。
⑦焊接点处理：焊接前将焊接点清理干净，扁钢与扁钢、扁钢与地桩的搭接，焊接点要牢靠无夹渣，未焊透、裂纹等缺陷，焊完后在焊接处刷上防洪腐沥青漆。
一、一般建设过程的工程项目管控
房地产项目的建设过程是继规划设计之后生产高品质房地产产品的又一个关键环节。这一阶段的主要工作有：获取施工许可证等政府许可证书；编制施工总体组织设计；依法进行招标发包工作，优选承包单位，签订承发包合同；公司工程管理部门或外聘监理管理项目实施；进行竣工验收；物业公司交接。
1.1做好招投标、评标工作
根据施工总体组织设计要求划分标段，根据项目特点提出对施工单位的资格要求，招标公告。经对参与投标的施工单位资格预审后，对通过预审的单位发售招标文件。随后接受投标文件，组织评标小组开标、评标、定标。这一过程中，不能采取最低报价定标的原则，必须兼顾技术质量与价格，合理平衡技术标与价格标，为保证房地产产品的品质，对高层建筑和高端楼宇必须加大技术标的权重。
1.2项目施工的全过程管理
施工组织设计是用于指导施工准备阶段及施工全过程的技术、经济文件。一份好的符合实际情况的施工组织设计能对人员、机械、材料、法律、环境等各施工管理因素合理安排、统筹计划，指导项目管理部门有效地利用人力、物力、财力，以最低资源投入满足工程项目所需及合同要求。工程项目现场管理重点应抓好以下四个方面：
1.2.1安全管理
安全管理是工程项目现场管理的重中之重。安全管理的终极目标是保证项目施工过程中最大限度地避免危险、不造成人身伤亡和财产损失事故。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则。安全管理必须贯穿于施工管理的全过程。项目经理是安全生产的第一责任人。项目施工必须根据《施工现场安全生产保证体系》（DGJ08-903-2003）规范要求建立施工现场安保体系。在开工前编制《施工现场安全生产保证计划》，并在施工现场付诸实施。有效地识别、评价施工现场所有施工过程和场所存在的危险源和环境因素，以求最大限度地预防和减少安全事故发生，为工程施工创造良好的条件。
1.2.2质量管理
质量管理是施工项目现场管理中最为主要的环节。在质量管理方面，首先应把质量管理纳入公司质量管理体系，建立完善的现场质量管理体制，强化质量意识，落实质量责任，强化质量技术管理工作，强化员工的质量责任心，使质量目标落实到人，并相应建立奖惩机制。其次应严格执行质量验收制度。对工程质量进行巡回检查、走动管理；对发现的问题必须查明原因、追查责任，并跟踪检查整改措施落实情况；第三，在全面抓好施工质量的同时，针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格材料进入现场。
1.2.3进度管理
进度管理是施工项目现场管理中又一主要环节。是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的重要体现。在进度管理中还要狠抓“两头工期”，一是加快开工前准备；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，防止因各分项工程同时施工可能产生的碰撞和混乱，使各项工序积极有序地进行。
1.2.4成本管理
成本管理是施工项目管理中的核心内容。在成本管理方面，现场管理人员应明确责任，降低消耗，提高工效，把安全、质量、进度、成本四位一体结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订施工合同；根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，力求在保证安全、质量、工期的前提下最大限度地降低成本。
项目主管部门应分期搞好“三算”：开工前预算、阶段结算和内部承包结算和竣工结算。同时要充分发挥人的积极因素，推行项目经济责任制；编制合理的施工组织设计并组织实施；加强过程控制，抓好工程的质量成本；做好现场的工程内容、工程量变更签证工作。
二、项目的竣工与验收
重点做好以下几项工作：一是工程验收前的准备工作。首先分系统进行设备单机调试；其次在单机运转正常的前提下进行系统调试；最后进行所有系统联合调试。二是工程竣工验收。由业主管理部门会同质检部门、安全部门、监理公司、投资单位、使用单位，参照验收标准、合同要求，对整个工程项目进行系统性的验收，项目实施单位及现场管理者应对工程项目的实施全过程作出汇总报告，进行“自评”“自测”，并得到上述各部门及接收单位的认定。三是竣工资料的集成移交。从合同签订后，施工单位应将设备的运保证明、合格证、使用说明书、送验报告书、主材证书、验收单、签证单、主要会议记录等分门别类地根据设备的系统予以汇编、集成，符合归档要求后正式移交给业主、使用单位、监理公司、投资公司，最后送交审计部门审核。四是配合审计，取得审定单。至此工程项目的实施业已完成，移交工作基本结束。
三、竣工后的工程项目管理
在工程项目全过程管理体系中，项目竣工之后尚有市场推广和营销、物业管理二个阶段。
3.1市场推广和营销
主要工作内容是：市场推广和营销方案策划、实施，确定合理的销售策略和销售价格、全面回收项目投资，并实现投资回报；获取商品房预售许可证和商品房销售许可证等政府许可证书。
首先，要编制项目营销策划书，内容包括项目定位、项目定价、市场推广、销售方案等。
其次，要进行总体营销策划。负责部门根据“项目营销策划书”中有关项目营销的内容和要求、设计文件及规划许可证等前期资料对项目营销工作进行总体策划。其主要内容有公司形象及楼盘品牌塑造的思想，确定市场策略和广告策略，制定价格策略和促销策略，组建项目营销部，明确销售任务，其他与销售有关的事项等。
第三，组建项目售楼部。售楼部的资源配置应考虑楼盘销售面积，销售地点，销售期限等因素合理配置。
第四，进行销售过程营销策划。项目售楼部按照项目营销策划的总体要求，在项目开盘前可进行具体营销策划。包括现场POP布置、售楼书及模型制作，项目整体广告宣传策划、开盘时机的确定等；在销售过程中根据销售进展情况，售楼部可根据实际情况进行持续策划，根据客户的信息调整策略等。
第五，制定商品房销售窗口表。由负责部门组织项目售楼部在开盘前完成办理商品房产权备案证及销售许可证；负责部门组织相关部门进行销售房价内部核定，并向物价部门申报核准；售楼部根据物价部门核准的销售价格制定“商品房销售窗口表”，由营销部门负责人审批后公布。变更“商品房销售窗口表”须经营销售总监审批。
第六，项目销售实施。
3.2物业管理
主要工作内容是，编制物业管理方案，进行物业管理指标，物业管理公司进行物业管理。
在这一阶段应做好物业与工程交付的衔接，规范物业管理过程，保证物业在正常状态下良好运行及物业的保值增值。
工程项目安全策划书范文4
【关键词】海外；epc；电站项目；管理
1、前言
epc模式是目前中国企业在海外承揽工程项目最常用的模式。
epc模式给承包商提供了创造较丰厚利润的空间，也给承包商带来相当大的风险，特别是海外epc电站项目，面临风险更大，不确定性因素更多，项目设计管理、采购管理、施工管理各方面比国内工程项目的难度更大，更充满变数。下面通过马来西亚epc电站项目的运作实践，简要阐述对海外epc电站项目管理的体会和见解。
2、组建高效的项目管理团队是项目成功的前提
从我国众多参与境外工程总承包企业的经验教训看，要在国际电力市场上获得一席之地，并站稳脚跟，首要问题就是建立团结合作，互为补充的高素质项目管理班子。项目管理班子成员分工明确、互为补充、团结合作，要有较高的专业技术、领导水平和组织协调、沟通能力。
是否项目每个岗位都配备业务“顶尖高手”，这个项目团队就是最优秀的？答案是否定的，因为“顶尖高手”始终是人数有限，公司不可能只为一个项目而“倾其所有”，更重要的是，项目的执行是团体行为，而非个体行为，个体的优秀并不能代表团体的优秀。因此，组建一个和谐的、有战斗力的项目团队才是更具可操作性的，其中团队和谐的要素来自于团队成员的道德品质和职业素养，而战斗力一方面来自于由和谐而产生的凝聚力，另一方面来自于团队成员的专业业务能力，也就是岗位胜任力。
“宁缺勿滥”是在组建项目团队时应坚持的基本原则，而道德品质更是选择项目成员的首要考核指标，因为不合格的项目成员会影响和腐蚀其他的团队成员，破坏团队的和谐与凝聚力，而作为海外项目成员，不仅代表中国公司的企业形象，还代表着中国人的国家形象，道德品质尤为重要。中国公司承担的海外项目大多在相对贫困、落后的国家，海外项目成员必须具有艰苦奋斗和吃苦耐劳的精神。
3、做好项目策划是项目成功的基础
海外epc项目是一项充满风险的事业，由于受到工程所在国的政治、经济、进出口政策、资金与法律环境、以及宗教、民俗习惯等方面的影响，可变因素大，所以在项目初期，须对工程所在国的以上因素进行调研和综合评价，在此基础上进行项目整体策划，编制项目策划书，将项目管理目标、管理思路、组织管理、管控管理、人力资源管理、设计、安全、质量、采购、造价、进度、沟通、风险管理等进行整体策划，作为项目执行的纲领性文件。
在项目策划阶段尚需完成项目管理程序编制、项目执行标准的搜集、项目规范与设计标准的编制和确定、各类应用软件的初始化设置等诸多基础工作，其中主要的项目管理程序、项目规范、设计标准均需获得业主的批准后才可执行，业主也通常会要求承包商提供一套项目执行的标准（一般都是国际标准）供随时查阅用，这些基础工作量大，难度高，但是对项目后续执行又至关重要。因此，对于海外项目制定“90天工作计划”是十分重要的，主要工作内容就是这些基础工作，多重视，早行动，就多一分主动和胜算。
4、做好设计管理是项目成功的关键
epc项目，设计是龙头，是epc项目的关键，epc项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。epc项目设计主要是将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。
目前海外epc项目设计普遍存在的问题包括：我国大多数总承包企业没有能力或疏于对国内设计院所的设计工作进行管理；国内设计院所的epc项目设计经验缺乏，或未使用骨干设计人员，或总承包企业所选设计院所不很胜任；国内设计院所在设计时，使用中国的标准和规范，或不熟悉欧美
标准或工程所在国的标准和规范，或不符合当地的设计习惯。由于上述原由，导致设计图纸带来下列后果：
4.1由于不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，设计图纸不能满足合同要求，导致设计图纸迟迟不能获到业主/业主工程师批准，图纸需要不断的升版，设计人员及项目管理人员需投入相当大的精力，耽搁了宝贵的施工时间，使得本来就很紧张的项目工期无形中被压缩，许多海外epc项目因不能按合同工期完成而遭受巨额罚款。
4.2由于缺乏海外epc项目设计经验，在设计过程中不能提供完整的证明文件和设计计算书，设计参数被迫放大，导致项目成本大副增加。
4.3由于不熟悉当地的规范要求及市场状况，设计图纸或设备选型不能贴合当地实际，给项目当地采购带来困难，影响项目的进展。
为此海外epc项目需高度重视设计管理工作，要选择好的设计队伍，挑选富有相关工作经验、工作能力强、有责任心的设计人员进入设计团队，并强制要求设计团队对epc合同、国际标准及项目所在国的标准、规范、要求进行学习，达到熟练掌握的程度。同时加强与业主/业主工程师的沟通，充分了解对方的意图，耐心细致的做好设计图纸的解释工作，取得业主/业主工程师的信任，以便设计图纸在最短时间内获批。
5、严格项目采购管理是项目成功的保障
项目采购是海外epc项目实施的重要步骤之一，直接影响项目实施进展和成本。一般海外epc项目p的费用是epc合同总价的55%-65%，其采购费用高，监管难度大，交货延迟现象时有发生，对按时完成工程造成重大影响的概率明显高于国内epc项目，直接制约项目进度，影响项目成本. 5.1制定科学合理的采购计划。海外epc项目设备材料及时到达现场是项目顺利实施的基础，是epc项目运作的关键，为此应本着采购为生产服务的原则，加强采购与施工的衔接，根据项目施工计划、设计出图的先后顺序和设备、材料的制造周期，按紧急、急、一般编制严密的采购计划，同时编制好集约化采购管理工作程序，采办催交、催运工作程序以及设备监造、itp计划等基本要求，出口退税工作程序等管理办法，做到程序化、科学化的管理项目。从设备材料的采购到制造、初验、运输、报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理，不留死角。
5.2采购流程符合epc合同要求。合同是项目执行的“圣经”，海外项目业主在项目执行期间一切以合同为准，符合合同要求的事好谈，不符合合同要求的事难谈，除非走变更程序流程，合同管理成为项目管理成功的关键，这一点比国内项目更为突出。为此在项目采购前，采购人员必须熟悉合同相关要求，严格按合同流程办事，需要报业主审批的提前进行报批，以免出现已完成的采购被业主否决而被迫与设备材料厂家中止合同，并重新按业主要求进行采购，既耽搁了工期，又浪费金钱。
5.3采购规范满足当地要求。设备采购必须满足项目所在地的各项要求，否则有可能被拒收，给项目执行带来极大风险。尤其是压力容器类设备、消防设备材料，各个国家都有严格要求。比如马来西亚当地政府对压力容器类设备要求从设计开始，到制造、出厂的各个环节都必须符合当地dosh部门的要求，每个环节都必须经过马来西亚dosh部门授权的第三方检测机构的审批，审批通过后方可进行下一个环节，要求相当严格，若不执行其要求，则无法获得该设备的pti（施工许可）和pto（运行许可）。
5.4控制好物流、清关风险。海外epc项目采购工作中的物流和清关是进度风险最大的两个环节，具有很大的不确定性和不可控性。在项目实际实施过程中，只有最为理想状态的采购才能达到计划时间要求，大部分设备材料的物流和清关周期都要大于计划时间，特别是清关延误时间最长。物流的进度风险主要来自海运的船期，这个周期可以预测，但是常常不可控；清关的进度风险主要来自于两个方面，一是工程所在国海关繁杂的工作程序与过低的工作效率，二是所需清关文件种类繁多，这两个风险可以通过加强协调和提前周密准备来尽量减低其负面影响，以提高清关进度的可控性，在这方面应具有较大的管理提升空间。采购进度的滞后将为施工进度带来巨大的压力，因此在海外项目中，一定要为采购留下足够的计划时间和浮动时间，同时也需要提前考虑采购风险，制定周密的应对计划，清关的各项准备工作应和设备材料的制造同步进行，
把握先机，争取主动。
6、施工管理是epc项目的落脚点
epc项目最终的落脚点在现场的施工管理，需从项目hse、进度、质量等方面严格把控。
6.1做好hse的策划和管控。海外epc项目的hse管控尤为重要，在马来西亚，当地政府部门对hse的要求非常高，项目开工前需提交项目环保策划书和项目安全策划书，获批后方可开工。项目执行过程中，当地政府部门每月会对现场进行一次hse检查，发生环境污染事件，将受到高额度罚款和停工，出现死亡事故，除高额罚外，还需停工3个月整改。为此在施工过程中需提前策划，严格管控好hse工作，忽视或控制不好将给项目的顺利执行带来致命的影响。
6.2合理组织资源，保障项目进度。进度管理是关键。在海外epc项目合同条款中，一般都有严厉的工期罚款法则，许多中国的总承包商因各种原因未能按合同完成工期而受到高额罚款。
为此海外epc项目需对项目进度引起高度重视，在项目策划阶段，需按合同编制出工程项目各级、各类进度计划，建立执行效果测量基准。在项目实施过程中，运用p6软件，根据赢得值原理，分析项目进展情况，评估项目进度执行效果，必要时采取相应的纠正措施，控制项目进度。
在海外epc项目执行中，还需提前对资源进行策划，最大限度的利用优质资源。目前大部分东南亚国家，比如马来西亚，对劳动力并未放开，当地准许进入的中国劳工数量有限制，而当地劳工普遍存在工效低、技术水平差、节假日多，不能满足项目需求，这就要求业主尽可能多的争取多一些工作签证的指标，另一方面在当地选择优质资源，以满足项目需求。
6.3严格控制施工质量。质量是企业的生命，由于epc项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于epc项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。
7、结束语
从事海外epc电站总承包项目，风险很大，机遇与挑战并存，需要项目团队做好充分的准备，充分熟悉合同和当地政治、经济、社会、民族、宗教、风俗、法律等各方面情况，着力提升项目管理水平，解决设计管理失控、采购管理不合规、项目管理人为化的倾向，最终取得海外epc项目的成功。
参考文献
[1]高玉珍.境外epc电站工程项目管理初探.《电站系统工程》，2008年2期
[2]孙玉祥，张帆.海外epc项目组织结构优化探讨.《中国港湾建设》，2012年4期
工程项目安全策划书范文5
关键词：火电总承包工程 ；四控； 措施
中图分类号：TL75文献标识码： A
总承包项目管理模式是国际通行的一种建设工程管理模式，具有合同关系简单，业主组织协调工作量小，投资易于控制，能够缩短建设周期，工程可提前投产获利等优点，这就要求总承包单位具有高超的工程项目管理能力，为业主提供工程建设全过程项目管理服务。为了实现项目建设目标，总包单位在安全、质量、进度、造价控制（简称四控）方面，需要采取有效措施严格控制，有效化解工程风险，最终实现项目管理目标。现结合本人对总承包项目管理的经验和体会，谈谈项目管理中四控管理应采取的主要措施。
一、总体措施
正确处理安全、质量、进度、造价控制之间的关系，始终坚持安全第一的思想，当质量和进度控制与安全管理发生冲突时，将安全管理放在优先的位置。同时树立质量是工程生命的理念，是工程达标创优，机组长周期稳定运行的基础，当质量与进度控制发生冲突时，宁要放慢速度，也要确保工程质量满足规范要求。造价控制要满足安全、质量、进度控制目标的前提下保持合理水平，努力创同类型机组造价标杆。也就是常说的：安全第一、质量第二、进度第三、造价第四。
二、具体措施
1、安全控制措施
1.1总承包单位在项目安全管理委员会下面成立安全管理执行委员会，负责承包范围内工程管理的安全管理、每月召开会议总结上月安全管理情况，布置下月安全工作，总承包项目总经理作为执委会主任亲自参加并主持会议。
1.2工程开工前编制安全文明和环境管理策划书，对工程安全和环境管理进行总体部署，并随着工程进展分步实施。工程开工前还要对策划书进行广泛宣贯，以使全体参建单位全面理解并加以实施。
1.3项目开工前编制项目安全和环境风险控制总清单，并编制相应控制措施。施工单位在编制具体施工措施时，根据风险控制总清单编制相应工程的详细清单，并制定相应的针对性措施，在施工前对施工人员进行技术交底，确保各项施工活动安全进行。
1.4重视安全管理过程控制检查，定期和节假日前对现场安全进行检查，提出不符合项进行整改，特别对安全设施和装置性违章重点检查，以可靠的安全设施为现场施工提供良好的安全环境，提高施工效率。
1.5重视施工起重机械的管理，监督施工单位对施工机械的日常维护和保养工作，确保起重机械处于良好工作状态，杜绝老旧机械进入施工现场，规范机械操作管理，避免起重机械的事故发生，特别是杜绝大型起重机械的倒塌等恶性事故的发生。
1.6规范脚手架的搭设管理，验收挂牌后才能使用，对于大型脚手架工程还需编制专项措施。
1.7重视施工消防管理，对重点防火部位要有有效的消防措施，建立消防管理组织机构，定期进行演练，提高现场消防应急能力，杜绝火灾事故的发生。
1.8现场设置醒目的安全宣传标语和标识，时刻提醒施工人员的安全意识，提高现场安全施工的氛围。
1.9现场设置远程安全监视系统，实现总部对施工现场实施安全监督管理，进一步加强现场安全管理水平。
1.10制定安全奖惩制度，严格实施，奖优罚劣，设置安全宣传栏，宣传亮点，曝光黑点，努力营造现场良好的安全生产局面。
2、质量控制措施
2.1工程开工前编制项目质量策划书，对项目的全过程质量管理进行策划，并随着工程进展分步实施。工程开工前对参建单位进行广泛宣传和培训，以使参建单位理解和主动实施。
2.2注重达标投产工作，工程开工前编制达标投产实施细则，并在工程施工过程中实施，定期对施工质量按达标实施细则进行检查，发现不符合项及时进行整改，以过程达标来保证工程最终的达标投产的实现，为工程创优奠定基础。
2.3为提高施工工艺水平，制定工艺标准，组织培训并积极实施，特别对小管径、电缆敷设和接线、防火封堵、保温油漆、装饰装修工程等制定工艺标准并严格实施，创造一流的工艺水平。
2.4重视工艺管道系统的清洁度管理，施工过程中要进行严格的封堵措施，锅炉本体管道进行100%通球试验，系统投运前进行严格的冲洗和吹扫，确保系统清洁，避免阀门结合面密封损坏造成阀门内漏和保证机组汽水品质的合格。
2.5采取有效措施防止跑冒滴漏现象，特别是空冷系统、氢系统、烟风系统要进行严格的质量控制，特别要加强焊接控制，避免漏焊、沙眼等现象，施工完成后还要进行严格的气密性试验，为提高机组技术经济指标和安全文明生产水平奠定基础。
2.6严格转动机械的施工质量，努力消除设备缺陷，严格分部试运质量，要求转机轴振，瓦温、运行参数等符合规定，能够长期稳定运行。
2.7对影响机组技术经济指标的施工项目要重点控制，比如汽机通流间隙调整、空预器间隙调整、真空和氢系统严密性控制等，为机组顺利通过性能试验奠定基础，为机组投入商业运行创造良好经济效应奠定基础。
2.8对设备和原材料进场进行严格的验收，不合格的设备和材料绝不应用到工程上，以避免留下隐患。
2.9加强质量过程管理，上道工序不合格绝不允许进入下道工序和隐蔽工程施工。
2.10制定质量奖惩制度，严格实施，奖优罚劣，设置质量宣传栏，宣传亮点，曝光黑点，努力提高现场质量管理水平。
3、进度控制措施
3.1工程开工前制定施工进度管理制度，规范进度上报程序和相关考核办法，并大力宣贯，使所有参建单位认真执行，规范进度控制有效实施。
3.2建立定期召开工程协调会制度，盘点进度完成情况，发现进度延迟，及时分析问题，采取针对性措施，并主动协调工程实施过程中遇到的问题，为工程顺利实施创造条件。
3.3根据合同确定的工程进度节点计划，编制相应的一二级网络计划，对工程进度进行全面安排，根据一二级网络计划编制相应的施工图、设备需用计划、劳动力、施工机械等资源需求计划，并积极协调施工资源的按期进场，为项目进度计划的按期实现奠定基础。
3.4在工程的关键时刻，适时组织攻坚战役，制定专项奖励措施，激发参建单位施工热情，确保关键工序的按期完成。
3.5合理组织施工，优化资源配置、主辅系统均衡施工，按以下原则组织施工，提高施工效率，促进工程进度按期完成。
3.5.1先地下后地上。
3.5.2先土建、后安装、再调试。
3.5.3烟囱工程提前施工到顶，为炉后工程（电除尘、脱硫）等创造安全的施工环境。
3.5.4主体工程施工组织原则
（1）锅炉和汽机基础一次开挖，同时施工至零米。
（2）主厂房封顶与锅炉钢架大板梁吊装同步完成。
（3）锅炉水压、汽机扣缸、厂用带电基本同步完成，实现三大主机施工进度均衡一致。
（4）集控室施工与主厂房同步，实现热工控制系统满足厂用带电和机组调试的需要。
（5）锅炉烟风系统与水压工程同步穿行，避免风压与水压相差间隔长，从而影响保温工程进度。
（6）电除尘施工要满足锅炉风压需要。
3.5.5附属工程要满足主体工程需要
（1）化学水系统要满足锅炉水压试验的需要。
（2）升压站要满足机组厂用带电的需要。
（3）厂外水源和排水管道要满足化学制水的需要。
（4）输煤、除灰渣系统满足锅炉冲管的需要。
（5）启动锅炉满足厂房供暖或锅炉酸洗需要。
（6）脱硫和脱销与主体工程同步完成168小时试运。
（7）工业、生活等废水处理系统与化学制水同步完成。
（8）消防工程在机组整套启动前验收合格。
（9）氢系统在汽机首次冲转前储氢完成。
（10）燃油系统在锅炉酸洗前调试完成。
4、造价控制措施
4.1工程设计严格限额设计原则，制定合理的工程造价目标。重视项目前期工作及方案设计，主要方案、设计标准在工程实施过程不能随意变更和提高，工程建设严格按基建程序进行，核准后再开工，避免由于前期工程不彻底而仓促开工，建设过程中为适应政府相关的要求而造成工程原则性设计方案的重大修改而造成的返工、增加工作量等提高工程造价的现象发生。
4.2设备和施工招标价格要参照设计概算价格，选取设备和施工单位在保证工程目标的前提下努力降低招标价格。
4.3提高各种合同、招标文件的编制水平，认真分析工程风险，制定风险防范措施，以合同条款的形式将风险转移至有能力分担风险的承包商身上，同时认真执行合同，将实际合同结算价款控制在合同价范围内。
4.4加强设计和施工管理，避免工程变更的大量发生，努力降低工程变更费用。
4.5 认真开展设计和施工优化活动，按优化节约费用的成果奖励相关人员，提高广大工程技术人员的积极性，努力降低工程费用。
工程项目安全策划书范文6
作为一个建筑施工企业，企业是项目的载体，项目是企业的基础，基础不牢房倒屋摇，上面千根线，项目一根针。工程项目管理是施工企业管理的基石和核心，是施工企业管理的主攻方向。说到项目管理工作，大家首先想到的都是“四管四控两协调”，但如何能实现各种管控目标呢，就要求我们加强基础管理，切实解决管理中存在的问题和薄弱环节，消除短板，将项目管理提升至各个方面。我认为在项目管理过程中应当在以下几方面下功夫：
一、以前期策划为开端，在项目事前控制上下功夫。
我们在项目实施过程中常常出现现场平面布置不合理导致现场杂乱无章或存在安全隐患，工序搭接出现纰漏导致施工组织和进度出现偏差，对各种风险因素估计不足导致发生各种经济纠纷和诉讼案件等情况，这些很大一方面就是由于前期策划不合理或完全没有进行前期策划而导致的。
俗话说“不打无准备的仗”，项目前期策划是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节，项目前期策划一般包括编制项目前期策划书和确定项目的管理目标及管理模式。进行项目前期策划应当坚持“前期策划、目标清晰、过程管控、执行有力、不断规范”的总体思路，以合同条件为基础、施工优化为重点，不断优化、修正和利用，强化项目事前控制。
提及项目前期策划，大多数人想到的不外乎是施工组织设计、现场平面布置图、施工进度计划图等。这些只是项目管控的部分内容，项目前期策划应当涵盖以下几个方面：
(1)项目总体目标的拟定：签订施工合同后，根据合同规定及标后施工预算等，拟定项目责任目标，为《项目管理目标责任书》的签订创造条件，主要内容应涵盖：经营效益目标，安全质量目标，文明施工，职业健康和环保目标，工期目标，技术管理目标，信息管理目标，人才管理目标等。
(2)确定标后施工组织设计的编制方案：确定施工组织设计编制方案是项目前期策划最根本和最基础的工作，重点对各种施工方案进行分析，确定技术优、成本低、且施工组织合理的方案，为标后施工组织设计的编制提供依据。
(3)项目管理组织模式的策划：在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及合同价水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，对项目的管理组织模式加以分析。
(4)项目组织人员机构的策划：依据公司规定项目班子必设岗位和最低人数的项目关规定，结合项目管理模式要求，对拟建项目班子进行策划，应充分体现“设置合理、职责明确、功能多样、办事高效”的原则，既要覆盖项目管理的全部范围和满足公司制度要求，又要精简、不重叠。
(5)项目生产要素配置的策划：主要有劳动力资源配置策划，施工物资配置策划，施工机具配置策划。
1）劳动力资源配置策划：根据施工进度、工程量及劳动力的需求进行策划，对工种的类别、人数进行预估，并对劳务费进行测算
2）施工物资配置策划：根据施工进度计划对施工材料的需求、来源、采购方案、仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺计算出的消耗、价格等情况，对材料管理与材料费用进行策划。
3)施工机具配置策划：根据实际情况对所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，策划机械设备的种类、型号、数量、设备来源等，并测算出各种机械设备的折旧费、租赁费、修理费及退场转运费等相关费用。
(6)项目现场布置的策划：根据项目实际情况以及项目对文明施工、企业文化的要求，对项目场地的布置策划进行策划，保证其合理性和适用性，并能体现企业文化，节约成本。
(7)项目施工成本控制的策划：对施工总成本进行划分，并对阶段成本进行策划，并根据施工进度计划和分期产值计划及合同有关付款的规定，就现场直接费用（物资采购款、劳务和专业分包费用、机械设备租赁费等）和管理费用开支等进行规定。
(8)项目风险规避方案的策划：现阶段，项目实施过程中的不确定因素越来越多，合同条件也越来越苛刻，就要求我们重视风险的识别与预测。对项目实施过程可能存在的风险进行分析，特别是集高大难险为一体、政治影响较大、易产生重大安全隐患的、容易形成重大经济亏损和关乎稳定的要着重关注，制订出规避、转移和降低风险的方案、措施和办法。
二、以项目经理责任制为保障，在项目制度建设上下功夫。
“没有规矩，不成方圆”，制度是行为规范的原则，更是工作质量的保证。无论是管理层还是劳务作业层，无论是价值观念的统一还是行为举止的规范，都需要科学、合理、健全的制度体系。人管的时代是落后的时代，当今社会处于制度管理的时代。是否建立健全管理制度是企业做强做大的关键，只有依靠制度来管人管事，才能使管理形成一个有张可循的动态体系。项目管理过程中制度建设涵盖各个方面，其中最根本、最基本的制度就是项目经理责任制。
项目经理是建设工程项目的责任主体，是企业法人在施工项目管理中的法定人，是项目的领头羊和舵手，项目经理品德的好坏和素质的高低直接决定了项目的走向和成败。项目经理责任制是以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它是施工项目管理的基本制度之一，它不仅确立了项目经理在项目管理中的地位，而且确定了项目经理在项目管理中的目标指标及责、权、利、效，是成功进行施工项目管理的前提和根本保证。
项目管理目标责任书是项目经理责任制的最基本的表现形式，为公司进一步深化内部管理，推进项目标准化、信息化进程，实施工程项目目标管控，充分调动项目经理和广大项目管理人员的积极性，更好的履行合同创造前提。项目管理目标责任书应当以项目合同文件、各级管理制度及经营方针和目标为依据，遵循增强目标管理和成本意识、满足合同要求、预测相关风险、操作性强、便与考核、提高项目管理效益和经济效益的原则进行编制。
“船上有货，方关心潮起潮落”，自营项目要严格落实分先抵押制度，风险抵押既是约束也是促进，其最大的一个好处就是增强了主人翁的意识，项目经理和项目管理人员交纳相应数额的风险抵押金，就意味着享有了二次分配的权利，促使其把项目真正看作是自己的项目，关注项目目标的实现和成本的降低，把项目的利益与个人的利益联系起来，从而也促使了项目管控水平的提高。同时，项目经理及项目管理人员要对项目各种目标指标的实现过程负责，特别是项目经理对施工质量与债权债务要终身负责。
无论自营项目、合作项目还是联营项目都要签订项目管理莫标责任书。联营合作项目为什么要签订项目管理目标责任书呢？我们从联营项目的产生着手进行分析，现实中存在一些个人或者企业，要么完全没有施工资质，或者仅有低级别的总承包施工资质，或者仅有专业或劳务分包资质，无法参与只有高等级资质施工企业才能入围的工程投标，但他们有强大的资金基础、良好的社会关系和资源能源。而一些满足工程项目投标的资质，且具备一定的项目管控能力的施工企业，由于大量工程招投标的暗箱操作导致其中标率极低，这就促使了者双方进行了联营合作。联营方向被联营的施工企业缴纳一定数额的管理费，并签订“合作协议”，重点明确双方利益分配问题。在现实项目运作中，大多数联营项目都采用“以包代管”的形式，所谓管理往往是一纸空文、形式主义，所谓的联合经营实则是“卖牌子”。《合作项目管理目标责任书》就是要分公司、项目部、联营方三方明确项目管控的各项目标及各自的责、权、利、效，为逐步实现联营工程自营管理打下基础。
说起联营项目，很多管理人员都会有被“捏着脖子、掐着喉咙”的感觉，为什么会造成这种感觉呢，主要是由于我们对联营项目管理机制不完善造成的。现阶段的联营项目，项目管理人员的工资大多是联营方直接发放的，想给多少就给多少，这就造成了我方的管理人员要么被联营方挖走，要么逐渐变为毫无原则的完全为联营方服务。我们在项目管理过程中，一方面应当按照公司规定配备必要的项目管理人员，另一方面要求包括联营方的所有项目管理人员全部纳入公司的管理考核体系，也就是说，联营方要将用于工资发放的这部分费用交给分公司，由分公司依照统一标准对项目管理人员进行考核，按照岗位系数和考核结果进行岗位工资和效益工资的发放。
工程竣工结算、审计完成后，对完成项目目标的项目进行兑现奖励。无论自营还是联营项目，当完成管理目标且实际成本小于责任成本时，降低部分可按照一定的比例进行分配，项目部的那部分用于管理人员的兑现。
三、以施工任务书为把手，在项目基础管理上下功夫。
建筑是工业是劳动密集型企业，我们不可避免的要与劳务方打交道，但是近年来，项目管理人员大多都感觉劳务队越来越难管，造成这种局面主要有以下几点原因，一是国家政策导向，现阶段国家对务工人员越来越关注，各种保障其利益的政策也频频出台，这一方面保障了劳务人员的利益，但与此同时，也出现了一批专门讹诈施工单位的“刁民”。二是项目管理人员在项目上管不了劳务作业人员，没有话语权。为什么会缺少话语权呢，首先我们对项目劳务分承包模式进行分析，现阶段，相当一部分劳务分包合同采用“平米包干”的形式签订，就主体结构而言，钢筋、模板、混凝土全部完成后乘以平米单价，形成结算。在这种计算模式下，施工员对实际工程量缺少把控，材料员对实际耗用量没有核实，核算员对实际成本缺乏概念，这直接造成了项目管理人员没有话语权。再者，采用平米包干的形式，看似对项目的管理简单了、容易了，但实则过度依赖劳务方，不但对项目成本造成了极大的浪费，而且为自身也埋下了一颗不定时炸弹，等于饮鸩止渴。假设一支劳务队仅完成了钢筋和模板工程，还没有进行混凝土的浇筑，由于一些原因要将其清出场，但由于没有完成“平米包干”内的全部内容，无法进行确切的结算，结果往往不是将其“清”出场，而是花费很大的代价将其“请”出场。
造成以上这些问题的原因是什么，就是项目基础管理不扎实，特别是施工任务书的实行存在漏洞。施工任务书是计划和实施的纽带，是向班组下达任务、实行责任承包、全面管理的综合性文件。施工任务书是限额领料的基石，是劳务结算的依据，更是项目成本核算和成本归集的基础。以施工任务书的使用为把手，规范其签发、实施及验收的程序和模式，是创建一个良性的项目管理模式的根本性条件。此外，项目管理人员在施工任务书使用的过程中各尽其能、各司其职，一方面可以使项目管控不断规范化和流程化，一方面可以增强项目管理人员对劳务班组的约束力，提高项目管理人员的话语权。
四、以总结考核为推手，在项目管理提升上下功夫。
项目管理应做到“有计划、有实施、有管控、有监督、有考核、有提升”，项目总结考核是一个回顾项目整个实施过程、总结经验教训及奖优罚劣的过程，目的是通过对项目实际过程中的各种情况进行研究，并对项目管理过程和项目绩效进行考核，全面总结项目管理经验，实行奖罚，以提高项目决策和管理水平，为不断改进项目管理服务。
