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海外公司并购范文1
2008年以来，美国经济低迷、欧债危机爆发等因素导致全球经济疲软，在跌宕起伏的国际形势中中国企业海外并购势头强劲，其中，三大石油公司从并购规模、并购影响来看均占据首位，成为中国能源企业海外并购的焦点。据2012年《世界能源统计年鉴》显示，全球一次能源消费增长2.5%，中国则高达8.8%，其中石油消费达50万桶/日，呈现全球最高增长。然而我国现有资源拥有量无法满足经济发展的强劲需求，重要能源资源主要靠进口来满足，其中，原油、铁矿石、铝土矿、铜矿等进口依存度超过50%（商务部2012），因此，海外并购成为中国能源企业的必然选择。中石油、中石化、中海油为我国三大国有特大型央企，是实行跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。中国三大石油公司为保障国内经济发展的需要，积极走出国门，进行了大量的海外并购。
基于以上背景，本文以中石油、中海油、中石化发生在2003-2010年之间的27起海外并购事件为样本，运用因子分析法衡量主并公司并购绩效，试图探讨海外并购事件的发生是否真实提高了企业绩效。
二、评价模型、研究方法与样本
（一）评价模型与研究方法
本文采用因子分析法，通过SPSS18.0软件考察并购前后5年周期内的财务指标，对财务指标构成的汇总数据进行因子分析，从中提取少数公因子，使其包含原变量的大部分信息，得到最终的因子得分公式，以各因子的方差贡献率为权重测算企业并购绩效。
（二）数据来源与样本选取方法
鉴于数据的可获得性以及考察并购前后5年指标的周期性，本文从Zephyr全球并购交易分析库和中国并购交易网中筛选了2003-2010年中石油、中海油、中石化发生的所有海外并购事件，数据来源于2001-2012年公司的财务报表。
三、实证检验
（一）评价指标体系
本文借鉴国内外文献关于企业并购绩效的评价指标，选取净资产收益率、营业利润率、成本费用利润率、应收账款周转率、总资产周转率、资产负债率、所有者权益比率、流动比率、总资产增长率、税后利润增长率、营业收入增长率、每股净资产、每股收益、总资产净利率共计14个财务指标，建立财务评价指标体系。
（二）因子分析
本文运用SPSS 18.0软件分别对t-2期、t-1期、t期、t+1期、t+2期的14个财务指标所构成的数据进行因子分析。数据导入后，首先运用KMO检验和Bartlett球形检验变量之间的偏相关性，检验结果表明5年考察期的数据均达到采用因子分析的要求。其次，对14个指标的公共因子进行提取，这里以t-2期为例，如表1所见，根据初始特征值的大小进行排列，前四个初始特征值的累积方差达到95.067%（大于80%），四个旋转后公因子的方差贡献率依次为28.198%、19.827%、18.835%、17.136%、11.071%。
注：提取方法为主成份分析。
最后，对各期公因子进行加权求和，以各因子的方差贡献率为权重，结合综合得分模型
Ft=（a1F1+a2F2+a3F3+…+aifi）/（a1+a2+…ai），
得到样本各期业绩综合得分F公式如下，
F（t-2）=（28.198%*F1+19.827%*F2+18.835%*F3+ 17.136%*F4+11.071%*F5）/95.067%（1）
F（t-1）=（26.619%*F1+20.232%*F2+19.002%*F3+ 16.812%*F4+8.446%*F5）/91.112% （2）
F（t）=（29.273%*F1+26.420%*F2+13.256%*F3+ 12.987%*F4）/81.937 % （3）
F（t+1）=（34.918%*F1+25.890%*F2+12.158%*F3+ 10.504%*F4+8.519%*F5）/91.888 % （4）
F（t+2）=（29.817%*F1+25.126%*F2+16.975%*F3+ 16.551%*F4）/88.470% （5）
由函数（1）-（5）可以计算各样本在海外并购前后5年内各期的绩效综合得分，由此判断样本公司业绩变化状况。
表2 并购绩效得分及其均值
四、结论
海外公司并购范文2
论文关键词：运营管理；公司治理；组织架构；套期保值
一、背景简介
h发电上市公司（以下简称“h 公司”）隶属于某央企发电集团公司，是中国最大的上市发电公司之一，资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市，在实施“走出去”战略方面开创行业先河，于2008年成功收购新加坡某能源公司（以下简称“b公司”）100％股权，从而取得了占新加坡发电市场约三分之一份额的b公司控股权。此次收购新加坡发电资产不仅是h 公司迄今为止最大的一次境外收购，也是中国电力企业历年来最大宗的海外收购，同时也创造了中国企业对新加坡单笔投资的最大交易额，社会效应引人注目。收购后，h公司着眼于管理的有序平稳过渡，积极部署，严格落实，围绕适应当地政治、经济、文化环境，顺应形势，融入创新，强化管理，盈利水平三年来逐年稳步提高。
二、海外资产经营管理经验总结
因政治体制和历史文化的影响，新加坡电力市场是一个与国际惯例接轨、充分竞争的市场。为了有效防范和规避燃料价格和售电价格风险，b公司运用了系列的金融衍生工具，提前锁定边际收益，该做法对开拓海外市场的发电企业而言，具有一定的参考意义。
1.新加坡市场概况
受新加坡与国际惯例接轨经济管理体制的影响，新加坡电力市场的市场化程度较高，售电电价和燃料价格完全由市场供求机制决定，同时，为了规避电价和燃料价格的市场波动，发电商都引入了系列的套期保值等金融衍生工具，有效防范和化解了市场风险。
（1）电力市场简介。新加坡电力市场实行的是“厂网分离、竞价上网”的竞争性市场机制，发电商的全部电量均通过电力批发市场竞价出售给零售商。电价分两种确定模式：第一是固定合同模式，发电商普遍拥有自己的零售公司，向终端用户零售电量，通过固定价格的远期零售合同（retail）锁定电价或毛利，避免竞价波动影响。同时，现阶段，为防止市场操纵，电力市场监管部门还拿出相当一部分的电力需求与发电商签订价格固定的远期售电合同，也称为固定合同（vesting）。第二是零售合同电量，新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。
由于上述大量价格固定的远期售电合同在全部售电量中占据主要比重，因此，决定实际电价水平、进而决定毛利水平的主要不是电力批发市场中时刻波动的竞价价格，而是那些远期售电合同中的固定价格。
（2）燃料市场简介。新加坡本土没有石油和天然气田，其经济国际化、开放化程度很高，其初级能源，如天然气完全依赖进口，这些天然气大多是通过海底管道从马来西亚运送而至。此外从缅甸，泰国和中国进口天然气也在筹措、规划或者进行中，按照新加坡政府的规划，到2012年新加坡发电厂中的60％全部使用天然气发电。
新加坡的能源价格随时暴露在国际油价以及外汇汇率波动风险之下。为对现货燃料，主要是天然气采购中的价格波动风险以及汇率波动风险进行防范，以保持生产经营的稳定，新加坡国内发电商通过衍生金融工具交易进行风险对冲，实现了有效的套期保值。
2.金融衍生工具的运用及实践
公司的运营模式可以概括为：通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，通过衍生金融工具锁定与之对应的燃料成本，保证合理、稳定的边际利润。下面就b公司的燃料（天然气）价格和电价的锁定方式进行详细介绍。
（1）天然气价锁定方式。b公司的电价与现货天然气采购价都是与高硫燃料油（hsfo）价格指数直接关联的。因此，只要能够通过衍生金融工具将未来的燃料成本价格锁定在与电价对应的油价指数水平上，就能规避油价波动的影响，保证稳定的利润。这是电价与燃料价格之间实现保值的基本机制。b公司目前在用的燃料价格套期保值衍生金融工具包括以下两种，分别是高硫燃料油（hsfo）价格指数差价交换合同（swap）和高硫燃料油（hsfo）价格指数期间调整合同（time spread）。
高硫燃料油（hsfo）价格指数差价交换合同（以下简称swap）是b公司最常用的燃料价格套期保值衍生金融工具。swap合同的保值原理就是它的盈亏与现货市场中买入燃料成本的盈亏能够相互抵消。目前b公司的swap为买入（buy）合同。举例说明swap及其结算特点。b公司在1月份向某一交易对家，如a银行买入4月份的swap，约定hsfo价格为300美元/吨，数量为1万吨。到4月b公司与a银行进行结算，假定月内平均实际hsfo价格指数为400美元/吨，b公司就从a银行获得每吨100美元，合计100万美元的现金；反之，若4月实际hsfo价格指数为200美元/吨，那么b公司就要向a银行支付每吨100美元，合计100万美元的现金。
高硫燃料油（hsfo）价格指数期间调整合同（以下简称time spread）是同量但不同时，先swap买入合同、后swap卖出合同的一个swap组合。如b公司在1月份向a银行买入3月份的swap，约定燃油指数为290美元/吨，数量为1万吨，同时，向b银行卖出6月份的swap，约定燃油指数为310美元/吨，数量为1万吨。这两份swap合同就组成了一个time spread，且两份swap合同的结算各自独立。因而time spread只是一个特殊称呼，实质上还是swap。之所以创造time spread，主要是为了将价格在不同期间进行调整，以方便交易。
（2）电价确定方式。为了规避电价的市场波动，b公司通过固定合同和零售合同获得稳定的电力销售收入，下面详细总结两种合同模式下的电价确定机制概况。
固定合同是指按照能源市场管理局（ema）的统一定价，由发电商与政府公营的零售商（mssl）之间进行交易的电力销售合同。该部分电量占整个电力市场全部售电量的比例也由ema统一规定。2008年、2009年该比例均为55%。固定合同电价由ema按季度进行更新。每一季度的第一个月制定下一季度的电价。电价中包含以下三部分因素：（1）长期固定成本（包括折旧、利息、运营维护、人工成本等），长期固定成本参考电力系统中效率最高的机组的长期边际成本以及物价指数变动来确定；（2）短期变动成本（燃料成本），燃料成本参考对应期间的远期高硫燃料油（hsfo）价格与远期汇率（美元对新元）确定；（3）合理的利润。对于发电商而言，由于是政府定价，固定合同的收入是稳定的，只要能够按照固定合同电价对应的远期油价与汇率（ema在定价月实时公开）做好同步套期保值交易，锁定燃料成本，即可实现稳定、合理的边际利润。对于电力市场而言，固定合同的存在能够避免因完全自由竞价而出现价格剧烈波动，既有助于防止市场垄断，也有利于保护发电商的合理回报。
零售合同的关键要素是零售电价，主要分为固定价格（fixed）、政府指导价（tariff）和指数价格（index）。新加坡电力市场中的终端用户被分为一般用户和大用户两类。私营的电力零售商可以从电力批发市场中购电后向大用户零售电量。对于b公司电力整体而言，b公司电厂向电力批发市场售电，b公司零售公司从电力批发市场购电，两者实现自然抵消，实质上就是电厂直接向大用户售电，以固定电价，并通过保值交易锁定燃料成本来获得稳定收益。对于零售业务而言，最大的风险就是市场价格竞争。新加坡零售市场是开放的，电力商品的特性决定了价格是主要的竞争因素。如果市场中出现激进的、不顾合理利润回报的零售商低价竞争，就会压低市场整体零售价格水平，拖累整个行业的回报率。
3.未来发展规划
在h公司战略部署及强化管理下，收购近三年来，b公司顺利实现了平稳过渡，成功完成了与h公司管理的无缝对接，在保持员工队伍稳定团结的同时，也丰富了公司文化内涵。h公司不仅仅把b公司定位为一个海外运营电厂，更多地定位为一个海外资产管理的“模板”和“跳板”，为以后海外市场扩张战略铺就基础。一方面积极参与新加坡能源市场建设，寻找新的利润增长点；另一方面突出主业，不断提升发电机组的运营规模和管理水平。
在保持经营业绩稳定增长的同时，b公司能源新项目建设与发展也取得重大进展。位于新加坡裕廊岛工业园区的计划投资总额人民币约100亿元的登布苏水电汽一体化大型综合项目已于2009年11月开工建设，目前正处于建设高峰；计划投资总额人民币约20亿元的b公司电厂 5号联合循环燃气机组扩建工程也已于2010年底前完成了内部决策审批，目前正处于工程设计之中，即将正式破土动工。在h公司的正确领导和鼎力支持下，b公司将不断开拓进取，努力打造央企国际化战略的成功典范。h公司也将借助b公司能源这一海外资产平台，持续深化“走出去”发展战略，提升国际化经营规模与管理水平，努力打造国际一流的电力上市公司。
三、海外资产并购过程经验总结
发电企业全球配置运营资产的思路首先是一个战略层面的规划，时机把握是关键；其次要高度重视，成立专门机构，明确管理思路；第三要构建能体现“本我”特色的公司治理结构，在确保平稳过渡的同时强化公司管控；第四，培育与输入公司文化，在走向国际化的同时不磨灭公司的特质。
1.提前布局，抢占先机彰显全球扩展边界的思路
鉴于国内电力市场机制状况和宏观经济形势研判，h公司为了防范国内经营风险，提升自身品牌形象和声誉价值，积极、主动、稳妥地实施海外扩张，优化区域市场布局，在国内电力行业中率先实施了海外并购战略。一方面提升了国内国际市场竞争力，另一方面有效防范和规避了行业经营风险和国内市场风险，同时，为发电企业做出了表率，提升了中国电力企业的国际形象。金融危机爆发给发电企业的海外并购提供了难得的外部机遇。同时，随着发电企业自身实力的不断壮大，顺应经济全球化和金融一体化的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际竞争和合作也成为其增强可持续发展能力的必然选择。h公司长期跟踪新加坡电力市场动态及电力资产私有化进程，经过多方考察、严密论证与研究分析，提前锁定收购目标，在新加坡第一时间实施电力资产私有化之际，抢占先机，及时并购。
2.抓大放小，成立专职机构强化海外资产的管控
收购后，h公司董事会和管理层高度重视，一致认为这是公司开拓海外市场的标杆，也是公司国际声誉的重要体现。在本部立即成立了专门管理办公室，抽调不同专业骨干力量对b公司进行日常跟踪、协调与管理。这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，保证了公司海外投资的利益，确保了公司海外资产的安全和增值，为收购后的顺利融合做出了贡献以及项目的稳定发展奠定了基础。基于对b公司及其管理层的考察和分析，并结合b公司原有管理方式以及新加坡整体法制化的完善情况，h公司对b公司的管理定位为战略经营型管理，基本原则是：控制董事会、抓住高管层、把握大事件、强化资金管理、完善预算激励。h公司未向b公司派驻中方员工，但收购多年来b公司维持了良好运转和运营。实践证明，这种管理方式的创新是成功和有效果的。
3.平稳过渡，在实现管控的同时延续原有的治理结构
与新加坡其他两家主力电厂显著区别的是，b公司的公司治理结构延续原有的架构风格。在保留了原班董事会成员的基础之上少量加入股东代表。为确保h公司对b公司的控制权，h公司对b公司的公司章程进行了修订，规定董事会的召开，无论符合法定要求的人数是多少，必须要有h公司的董事出席才有效，会议决议以多数票决定，但多数票中需含h公司董事的投票。由于h公司在国际化的经验和运作方面相对欠缺，因此，充分利用当地独立董事的资源可以有效弥补这方面的欠缺，同时也有利于h公司自身逐步培养这方面的人才；同时，独立董事占多数的董事会会增加公司运作的透明性和独立性，提高公司运作的效率，对于h公司收购b公司后的平稳运作和过渡具有积极的意义。目前b公司的董事会成员共七人，其中包括三名h公司股东方董事，四名独立董事。公司治理体系的完善，对于确保b公司能源的长远发展以及公司管理的稳健高效提供了强有力的基础保证。
4.潜移默化，浸润企业文化逐步实现理念观念的统一
h公司在业界一直以其独特的企业文化而著称，在彰显社会责任的同时，统一员工的价值认同和归属感，也一直是h公司又好又快发展的软实力。在为b公司搭建科学的公司治理结构、规范的管理制度、合理的组织架构的同时，要逐步向b公司灌输自己的公司意志和公司理念。h公司企业文化已在b公司能源得到培育、推广和认知，b公司正不断从文化根基上与h公司真正融为一体。在h公司企业文化的浸润和熏陶下，b公司的管理层和员工也开始逐步熟悉和适应总部的管理风格和运营基调，在h公司下达管理命令后能够认真理解并及时贯彻执行，服务并服从于h公司整体战略，为h公司使命、目标和战略的实现保驾护航。在h公司的领导下，b公司能源将不断开拓进取，努力打造h公司国际化战略的成功典范。h公司也有信心以b公司能源为海外平台，不断扩大国际化经营规模，不断提升国际化管理水平，不断增强国际化竞争力。
海外公司并购范文3
自2009年以来，汉能选定太阳能光伏中的薄膜技术路线进行全球技术并购与整合，经历短短数年间的集成创新、协同创新发展，成为一家在规模和技术上皆全球领先的“高科技+能源”企业，带动了国内薄膜太阳能产业发展，使中国薄膜太阳能产业实现了真正的全球领先，为中国企业全球技术并购、整合国内外技术资源提供了成功的经验。
通过全球技术并购成为行业的领跑者
2009年，在金安桥水电站还没完工时，汉能就一直在考虑企业的发展方向，如何实现进一步的转型升级。经过数年时间的研究和思考，汉能集团认为以太阳能为代表的新能源是人类能源史上的重大变革，太阳能发电大规模替代化石能源的时代已经到来。
然而当时，尽管薄膜太阳能技术已有数十年的历史，由于光电转换效率低、成本高等问题，并未引起业界的足够关注，市场占有率很低。与此同时，另一个发展方向晶硅太阳能发电技术已经比较成熟，进入门槛低，投资回报快，当时业内外看好晶硅的人居多。汉能决策层经过反复研究认为，从长远来看，薄膜化、柔性化是未来太阳能光伏技术的发展方向，薄膜光伏正处于产业认知曲线的起始端，其蕴含着极大的技术潜力，转换率低、成本高是可以通过技术进步得以解决；从技术壁垒来看，薄膜太阳能是技术和资本密集型行业，可避免陷入晶硅太阳能行业的同质化和低水平竞争；从核心竞争力来看，太阳能的利用不再是对资源的争夺，而是核心技术的竞争。因此，如果汉能掌握了薄膜太阳能的前沿技术，也就掌握了未来能源的发展方向。
战略方向一旦确定，汉能选择了一条全球技术并购与整合之路，快速进入薄膜太阳能产业。汉能以全球的眼光，经过对上百家薄膜太阳能技术公司跟踪、筛选，选定技术路线，在全球范围发现技术先进的公司。2012-2014年短短3年时间，汉能把4家当时拥有全球最先进的铜铟镓硒、砷化镓技术的公司收入囊中。
由此，汉能拥有硅锗、铜铟镓硒、砷化镓等多条产品技术路线和专利，形成柔性化薄膜太阳能产品技术路线体系，同时还具备了核心装备的自主设计和制造能力。汉能弯道超车一跃成为全球技术领先的薄膜太阳能公司。
汉能并购成功的重要因素
通过研究，我们认为汉能并购成功的重要因素有三个：一是机会青睐于有准备的公司。2012年伊始，全球光伏市场出现不景气，特别是薄膜太阳能企业的生存状况受到了较大的影响。这些公司经营多年，其研发投入到了一定阶段，有的已经具备了做生产线的能力，需要大量的资金。然而这时候人们对薄膜太阳能技术不看好，不仅没有新的投资进入，原来已投入的基金公司也急于撤出，一些薄膜太阳能技术公司面临着破产的威胁，急需找到新的股东。汉能在这时候有了并购的机会。例如，2012年底，Miasole公司深陷资金紧缺的问题时，汉能基于前期对这家公司有全面的研究和了解，抓住了这个契机，一举并购了这家公司。而在此之前因时机未到，李河君曾带着技术团队去美国Miasole公司，希望谈判合作，但是他们受到冷落，在公司的大厅等待了30分钟，连公司的CEO都没有见到。
然而在汉能全球并购之后，随着技术进步，薄膜太阳能有了长足的进展，转化率提升很快，成本大幅下降。到了2014年底，全球又重新开始重视薄膜太阳能。美国国会研究服务局的行业组织、商业领域专家、美国的麻省理工大学（MIT）等多次提议美国政府应加大投入，支持代表太阳能未来技术的薄膜太阳能光伏发展。因此可以说，汉能成功地抓住了全球并购的最佳窗口期。
二是用专业精神赢得信任。为了顺利地实施海外收购，汉能组建了一支技术团队和一支商务团队。技术团队对上百家公司的资料进行筛选、对比、评估分析，深入标的公司实地考察判断其技术的先进性，进行全面技术论证把控并购风险等等。这种专业化精神展示了汉能致力于薄膜太阳能的决心，赢得了标的公司的信任。在并购美国AltaDevices公司后，对方给汉能技术团队的评价是“三最”：考察时提的问题最专业；技术方面的尽职调查做得最仔细；提供的材料和写出的评估报告最详实。
三是用诚意打动人心。商务团队整合了国际知名的投行、咨询公司、律师、会计师等资源，负责并购交易的商务谈判。汉能的每一个并购交易，都对股东、债权人（银行、金融机构）、管理层三方的利益诉求进行详细的分析，比如，股东希望尽量减少损失，并能把公司转让给靠得住的新股东；债权人则是关心自己借出的资金是否能收回来，不希望承担太大的风险；管理层则希望新股东能把公司发展得更好。汉能进行并购谈判的时候，充分考虑了三方利益不一致性，对各方制定不同策略和承诺，最大限度地满足不同利益相关方的利益诉求，用最大的诚意打动各方，赢得了顺利并购。与此同时，汉能设计了对核心人才的留任激励计划和奖励机制，为年轻的技术人员搭建成长平台，留住了绝大部分的员工。
汉能在几次并购中也是大赢家，最终都以较低的价格、尽量小的成本买下了这4家公司的股权。
全产业链集成创新形成自主创新能力
1.技术上继续保持全球领先地位
完成了并购的汉能没有停止继续创新的脚步，他们持续投入大量的研发资金，整合国际国内的技术资源，不断提升薄膜太阳能电池的转换效率，如下表。其中，AltaDevices公司的高效柔性砷化镓薄膜发电技术是全球最薄、最轻、转换效率最高的柔性太阳能薄膜技术，经美国国家可再生能源实验室（NREL）认证，单结电池研发转换率达28.8%，双结电池的研发转换率为31.6%”这也是太阳能电池技术转换效率的世界纪录。
他们的主要做法是：一是创建全球联动的技术研发中心，形成全球共创空间。通过构建全球技术研发体系，汉能由此站在了全球薄膜太阳能技术的最前沿。目前汉能在北京、四川、江苏、美国硅谷、德国、瑞典等地建立了8个研发中心，全球研发团队有近1800名研发人员，从事薄膜太阳能发电技术、应用产品的创新和研发。二是建立全球协同创新机制。经过多年的整合努力，汉能已经在不同的薄膜太阳能技术之间形成了比较好的协同发展机制，多条技术路线可以在开放的环境中互相参照和促进。由集团CTO丁建博士牵头，集团各公司的首席技术官组成技术委员会，定期召开交流会。尽管各项技术之间有差异，但是也有很多共通的、启发性的地方。比如，之前德国子公司正在研发一项技术，而美国子公司已经把这个问题解决了；美国子公司正在搞的课题，德国子公司也已经解决了，但是他们以前有技术保护，互相不来往。在汉能的全球技术整合的大前提下，几家子公司技术共享，产生了协同效应，加快了研发创新的进度。三是通过专利等知识产权全球布局对全球薄膜太阳能技术实现鸟瞰。目前，汉能的专利一共有1319件，其中发明专利占到59.8%，覆盖了中国、美国、欧洲、日本、韩国等技术和市场活跃地区，为汉能持续的技术创新以及市场开拓提供了有力保障。
2.在产业化上成为全球规模最大的制造商
汉能开展海外并购，其目的并不只是获得一个现有的技术产品，或者规模和市场，关键是获得技术和能力。这几家欧美薄膜太阳能企业技术先进，量产规模相对还较小，通过汉能的技术消化能力、产业化和资金能力，把海外先进技术最后在中国落地生根，扩大量产规模，打开中国市场，提升我国光伏产业的技术和装备能力，这是汉能海外并购的最终逻辑。
实现产业化除了要规模化生产，还要解决两个关键性问题：一是研发成果的快速转化；二是降低量产成本。汉能的研发主要放在国外，产业化放在国内。首先汉能将全球研发与国内规模化生产同时推进，例如，汉能海外公司在研发10.0版组件的同时，就开始帮助国内工厂大规模生产9.5版组件，使最新的研发成果与生产线实现无缝对接。二是汉能通过多方面的技术提升，扩大机组装备产能、提高产品优良率、国产化替代等措施，快速降低了薄膜太阳能电池的成本，使得成本已接近晶硅太阳能电池。汉能在四川、广东等地投资建设了多个薄膜太阳能研发制造基地，薄膜发电产能已达到3GW，相当于每年可新增发电量40亿度。在江西、湖北等地也正在建设铜铟镓硒、砷化镓薄膜电池生产基地。汉能已成为全球规模最大的薄膜太阳能制造商。
3.汉能成为高端装备制造商
从全球来看，由于薄膜太阳能电池制造的核心设备基本都是非标的，没有独立的设备制造厂。汉能先后收购4家薄膜太阳能电池公司，不仅获得了电池制造技术，同时还得到了高端装备的制造技术，打破了国外对中国的封锁，形成了汉能的核心优势。汉能促进高端制造装备的国产化，目前，汉能已经完成对辅设备、设备的国产化，正加快推进核心设备的国产化。汉能研发团队在国产化道路上更加注重创新性研发，自主研发的GaAs薄膜太阳能电池核心设备MOCVD（气相外延生长技术），在原有并购技术基础上进行技术提升，将单机产能从KW级提升到级，目前这台设备正在调试。随着MOCVD核心设备大机组的升级，能够极大地提高生产效率、推动成本下降。
4.以核心技术构建新的盈利模式
汉能打造全产业链发展模式，形成了上游核心技术研发、高端装备制造，中游薄膜太阳能电池制造，下游打造分布式发电应用和“移动能源+”的新领域，例如，分布式发电应用：汉能户用发电、农业大棚、轻钢屋顶、薄膜发电建筑一体化（BIPV）；“移动能源+”应用：便携发电产品、集成充电产品、无人机、太阳能汽车开发。构建了以核心技术为中心的薄膜太阳能行业全产业链的商业模式。
5.培养与提升企业的自主创新能力
汉能通过国内研发中心与海外研发中心的合作学习，把国内研发人员的研发能力培养起来，从而提升企业的自主创新能力。一是注重基础性与应用性研发相融合，提升综合研发能力。汉能通过把基础性研发与应用性研发有机结合起来，从最初的原理、基础研究、技术应用开发到设备的生产相结合，形成了完整的技术开发体系。二是通过国外研发人员带动国内研发人员的技术提升。汉能在立足于国外各个公司的技术优势基础上对技术转移进行规划，派中国研发团队到国外公司，在研发生产一线上与海外团队合作，使国内团队能够掌握核心技术。三是着重提升汉能整体的自主创新能力。汉能通过技术并购，倒逼公司形成创新的氛围，形成自主创新能力。
汉能模式值得借鉴
汉能的经验告诉我们：自主创新不是仅仅靠自己创新。一是企业要在开放合作中自主创新。中国企业自主创新不是关起门来自己创新，闭门造车行不通，而是应以开放合作的心态在全球价值链中整合全球资源进行创新。二是善于促进国际和国内创新资源联动进行协同创新。企业要在国际与国内企业之间安排一种协同创新机制，利用不同国家的创新资源禀赋和要素优势，从而在重点领域实现技术跨越。三是海外并购的重点不只是对技术的并购，更是获得技术创新能力，重在提升持续竞争力。
企业创新发展要放宽视野，由过去的注重引进国外先进技术到现在主动走出去并购国际先进技术企业，获得知识产权和技术人才并能持续发展。汉能通过并购高技术企业实现了全球技术领先，这是我国战略性新兴产业重点领域所取得的一次重要突破。抓住全球经济深度调整的机遇，并购整合海外高新技术企业是我国企业创新发展甚至在全球实现弯道超车的一条重要路径。
汉能创始人李河君所具有的企业家精神为汉能持续发展带来了凝聚力、感召力和影响力，成为了引领汉能持续创新发展的灵魂。事实上，改革开放30多年以来，中国拥有一批与汉能李河君一样具备企业家精神的优秀企业家，他们以战略前瞻性、行动力和专注于事业的精神，推动了中国经济的高质量增长。在当前中国经济转型的大背景下，特别需要珍视、保护企业家的这种有眼光、有魄力、有信念、有责任以及百折不挠地精神，这是促进中国供给侧改革、实现企业创新发展的重要动力源泉。
全球技术并购集成创新的政策建议
政府部门要支持我国民营企业全球并购高技术企业，对重点企业在政策和资金上给予扶持，帮助他们实现弯道超车。
1.高度重视通过全球技术并购集成创新引领发展这一重要途径，鼓励民营企业开展全球技术并购。民营企业数量多、行业覆盖面广，以民营企业为先锋，以国家为后盾，发挥民营企业对市场的前瞻性、敏锐性、敢于冒险的精神和快速产业化的能力等特点，以及利用国际上对民营企业比较能接受，鼓励他们到国际上并购高新技术企业，这是我国在高新技术产业实现弯道超车的一个有效途径。
2.支持我国企业海外公司的技术创新。当前，我国民营企业在海外并购或者新设高技术公司已成热潮，除汉能外，还有吉利、华为、复星、三一、上工申贝等企业都在海外并购技术型公司。有的企业从长远着眼，在海外收购一些掌握前沿技术甚至是颠覆性技术的公司，有利于我国的技术创新和新兴产业的发展。但是要使这些公司持续创新保持领先地位并迅速产业化，仅靠民营企业一己之力是非常困难的，需要得到政府的大力支持。我们对这些海外公司不论它在何国、不论它是否以外国员工为主，只要知识产权是中国的，海外技术资源为我所用，应在立项、资金扶持、市场开拓等方面都与国内企业一视同仁地得到支持。
3.政府专项资金和优惠贷款支持企业全球技术并购。将企业海外技术并购纳入国家专项基金支持范围，让优惠贷款与贷款贴息政策惠及那些有利于国家全球战略布局与实现技术升级的海外项目。
4.建立市场化运作的并购基金定向支持企业全球技术并购。在战略性新兴产业、高新技术行业等建立定向的海外产业投资基金，中司、社保基金等可以作为战略投资者身份，与民营企业抱团走出去。
海外公司并购范文4
许多人不解：收购一个负债累累、正在走下坡路的球队，究竟能给苏宁带来什么？除了表示中国企业拥有一支海外球队之外，其他的价值现在好像还不能体现。
很多人猜想，是否通过这次收购，可以让苏宁球员去国米培训和比赛？这个猜测并不现实，欧洲足球赛事非常的市场化，如果没有达到相当的水平，反而会让球迷失望并且远离。
从顶层来看，是否会提升苏宁在全球市场的品牌效应？我觉得这是一把双刃剑，如果苏宁接手后把国米振兴了，体现出苏宁的管理能力。但国际球队的管理并非易事，苏宁有很大的概率是做不好的，这样反而会降低苏宁的品牌影响力。这几年，我们看到很多中国企业把收购瞄准海外公司。从2013年吉利收购沃尔沃，到2015年中国石化收购倍耐力、中财集团收购飞利浦照明业务，再到最近海尔收购通用电器家电业务、美的收购东芝家电等等，海外并购反而变得不是那么新鲜的事儿了。
而对于这些收购，市场几乎给予了美好的假定：第一，中国市场大，但是外国经营者做不好，不如我们把它收购然后引入中国市场本土化，再进行市场开拓；第二，外国公司的经营成本太高，我们用中国代工等就可以解决成本问题，从而提高利润。
这个设想看上去挺符合逻辑，但实际的结果是否令人满意呢？以吉利收购沃尔沃为例，2012年尚未被收购的沃尔沃的全球销量为42万辆。在被吉利收购后的第三个年头――2015年沃尔沃的销量仅仅为50万辆。比较一下我们所熟知的其他汽车知名品牌，宝马的全球销量从2012年的154万辆上涨到2015年194万辆，奔驰则从132万辆上涨至187万辆，奥迪从145万辆上涨至180万辆。
吉利只是一个大家比较熟悉的案例，其实海外并购并没有想象的那么美好。但从市场角度看，企业间的并购已经成为大公司发展布局的未来趋势，既然要做并购，那么究竟什么样的并购会带来1+1大于2的效应呢？
首先，是竞争对手之间的并购。比如滴滴和快滴，携程和去哪儿。这些竞争对手的联姻，结果都是可以预想得到的。合并之后，解决了市场“烧钱”打价格战的必要，降低了整体市场的成本，从而提升品牌销售利润。
其次，是关联领域的并购。比如脸谱收购Whatsapp这样的案例。脸谱是最大的社交平台，而Whatsapp是最大的手机即时通讯平台，两者相融形成良好的生态闭环。
最后，是那些核心技术和核心产品的并购。比如医药行业领域，人福医药耗资约36亿元收购两家海外医药研发公司――Epic Pharma 公司和RE Holdco 公司，收购标的的共同点就是有强大的研发能力和已经获得核心技术及产品。这样的收购还能推动国内医疗行业的发展。
海外公司并购范文5
海外公司财务管理是根据企业海外生产经营财务活动的特点，对其资金筹集、运用、收入分配所进行的预测、决策、计划.控制、分析等管理工作的总称。主要包括筹资管理、投资管理、外汇风险管理、营运资金管理、海外税务管理等。随着我国“走出去”战略的推行，我国企业加快了在海外投资的进程，特别是在金融危机之后。然而在“走出去”的企业当中，失败的案例占据了相当的比例。究其原因，海外公司财务管理不善是导致出现财务风险和巨大财务损失的重要诱因之一。例如，中航油的巨额亏损、中信泰富的财务风险失控、中铁建在阿联酋的巨额浮亏。当然，不能因为风险的存在便减缓“走出去”的步伐，相反应该对我国企业海外财务管理进行深入分析。因此，本文将结合当前国际经济环境，优化财务管理制度，从而提升企业在国际市场上的竞争力。
二、海外财务管理环境分析
财务管理环境又称企业的理财环境，是指对企业财务活动和财务管理产生影响作用的企业内外部的各种条件或要素。简单来说，财务管理环境是指能对财务管理产生影响的一切因素总称。不同企业在不同国家、不同时期的财务管理有不同的特点，这是因为影响企业财务管理的环境因素有所不同。
（一）经济环境 主要包括：
（1）经济体制。经济体制一般认为可以划分为计划经济体制和市场经济体制，二者的区别一般体现在对决策权的决定上。根据目前我国经济现状，以及我国企业在海外大多数在所在投资国的国情来看，所采用的经济体制基本为市场经济体制。
（2）经济政策。经济政策是指国家为了调整经济活动所采取的各种方针政策。本文将从以下方面对海外国家的政策展开分析：一是财税政策。首先，财税政策会影响海外企业的资金结构和财务风险。针对海外经营的企业而言，企业进行投资所需资金主要靠自己筹措，可以表现为国内母公司借款，也可以表现为其所在国银行等金融机构借入资金，还可以是海外企业自有留存资金。资金来源渠道不同，致使企业资金结构不同，企业面临的财务风险也不相同；然后，由于不同国家国情不同，其税赋水平也不尽相同，这使得集团对整个海外公司的财务统一管理难以进行，增加了在集团层面的调控难度。最后，所在国的财税政策还会干预企业的具体财务运行。例如，所在国政府会利用财税政策干预企业的投资行为，从而鼓励或者限制海外子公司的投资方向。这些因素势必会影响集团对海外子公司的财务投资的控制。二是政府金融政策。每个国家的金融政策都根据自己国家的实际情况来进行制定。这些金融政策对企业的投资和经营产生实质性影响。例如货币的发行数量、信贷规模、信贷政策、利率、汇率制度水平等。这些因素不仅会影响到企业实际获取利润的能力，还会影响到企业进行利润转移的便利性。三是产业政策。所在国为了推动自身行业的发展，可能对这些行业在税收、信贷等方面给予一定的产业政策，例如低税收保护、价格也会有一定保护性政策。例如：非洲国家会对本国不发达的产业，对外来投资实施欢迎和优惠政策。
（二）法律制度环境 通常而言，影响海外企业投资的法律包括：企业法、税法、证券法和金融法等，特别是税法对企业的收益和生产布局有着重要影响，
（三）政治制度环境 政治制度环境不仅决定了所在国社会环境状态，其执行的经济制度更是直接影响到海外业务的开展。例如在市场经济体制下，政府对企业的经济活动干预较少，其经营业务按照市场调节进行运作，使得其管理有着极大的自。反之在市场经济体制不健全的国家中，政府对企业经营活动的干预较大，使得其管理需要考虑更多的政治和政策因素。就我国企业海外投资的现状来看，大部分投资都处于政治制度环境不是很理想的地区。
（四）人口环境 一个国家和地区的人口的基本要素（数量、质量、结构）会在很大程度影响企业的各类投资。一般而言，随着人口数量的增长，会扩大社会的有效需求，也会增加投资的需求。同时随着人口素质的改善，即人口教育程度的提升，适龄劳动人口的技能素质的提高，这些会使企业的人力资本要素得以增加，从而提升企业整体的经营收益。
三、我国企业海外公司财务管理制度体系优化方案
本文将结合我国企业海外业务开展的实际情况，从融资管理、投资管理、营运管理、外汇风险管理、税务管理五个维度提出我国企业海外财务管理制度体系的优化方案。
（一）海外融资管理 相对于国内企业而言，海外企业的海外融资拥有更为广泛的渠道和多样的方式。因此，海外企业财务管理需要按照权衡融资成本和风险，从而以最有利的条件筹措资金，并实现最佳资本结构。
（1）海外企业融资渠道与方式选择。虽然我国海外企业相对于国内企业有着更多的融资渠道选择，但由于其业务开展所在国家多为发展中国家，金融机构素质不高，金融市场发展缓慢，特别是缺乏有效的资本市场，因此，除了依靠国内母公司提供资金支持外，笔者建议海外子公司可以首先考虑利用当地的国际化银行或者实力较为雄厚的非银行金融机构来实现自身的融资述求。还可以考虑使用混合融资的模式，例如：由于开设海外子公司的集团企业大多为国有或者国有控股企业，因此可以考虑利用组合信贷模式，运用信用向本国和第三国以及当地三方金融机构申请组合信贷进行融资。
（2）海外融资的基本原则与方法。首先，科学预测资金需求量。海外子公司需要根据自身的项目进展状况制定资金预算计划，并且需要细化到具体的需求时间点，因为只有较为准确的预测资金需求量，才能保证资金链的安全和预定的资金成本控制。其次，按照要从财务战略管理的高度来计划在企业价值最大基础上的最优资本结构，还需要充分考虑企业承受经营风险的能力以及合海外企业自身的特点和所在国的具体环境。再次，由于我国海外企业开展的项目主要是以基础建设为主，所需资金量巨大、耗时长，因此，准确掌握所需资金的时间点，才能保证项目的正常施工和完工。最后，在确定资金需求量、时间点、和资本机构的基础上，科学选择资金的来源渠道。由于我国海外子公司的金融经验不甚丰富，同时由于我国银行对集团企业有着巨大的协议信贷支持。因此，笔者建议应该在依靠自身资金积累的基础上，由集团母公司向国内银行申请贷款，以满足海外子公司的资金需要。
（二）海外投资管理 具体表现为：
（1）直接在海外独资创建新的企业。这与企业在国内成立独立子公司的形式和方法是一致的。就目前我国海外投资的基本情况来看，这是我国企业在海外投资的最主要的组织形式。其优点在于可以充分保障母公司对海外子公司的控制权，可以更加便利地实现企业集团在全球的战略，还可以利用各国之间税负的差异，在全球范围内进行税收筹划。缺点是由于部分国家对某些行业禁止外资独立经营。
（2）与所在国企业进行合资或者合作经营。选择这一投资模式的优势在于：首先当地公司对所在国家和地区的法律法规、制度文化，产业政策、政府关系都较为熟悉，与之合作能迅速地打开当地市场，从而降低风险。其次，对于所在国和所在地区的政府所禁止进入或者限制外资进入的行业，通过合作或者合资经营可以直接绕开这一限制。最后，一般而言当地的税务政策都会给予相关的经济优惠和政策减免。缺点在于，由于存在文化差异和利益的博弈和纷争，很可能导致在经营管理上出现分歧，从而影响企业发展。
（3）跨国并购。跨国并购主要是利用资本优势，直接收购所在国的产业实体，例如，联想收购工IMB全球个人电脑事业部，吉利收购沃尔沃都。跨国并购最明显的优势是能直接利用规模经济和战略协同效益实现生产。但是缺点在于：一是所在国政府可能以“国家安全”等理由禁止收购；二是在并购后对被并购企业的整合，特别是协同在文化和管理理念上的差异。
综上所述，三种投资方式都有着固有的优点和缺点。企业应该结合自身的具体经营情况和所在国的社会经济环境进行对比分析，在平衡中找出满意解。
（三）海外营运资金管理 科学和高效的安排营运资金，不仅可以降低资金的使用成本，还能有效的规避外汇风险。因此，需要从流量和存量两个维度来安排营运资金，一方面需要保障企业有足够的营运资金储备以防范经营风险和增加获利机会；另一方面需要营运资产存在方式之间处于最佳持有水平以增加资本收益。基于此思维，可以从两个方面实施措施：一是加强对流动资产和负债的管理， 特别是需要利用所在国的商业信用，提升资金短期周转效率。二是减少资金的不合理占用。当前部分企业为了开拓海外市场，追求市场占有率，经常采用赊销方式，从而造成应收账款的管理效率低下。这需要集团对海外子公司应收账款的管理效率列为考核重点，以激励其管理层主动提升应收账款的管理效率。
（四）外汇风险管理 在集团的外汇风险管理中，海外子公司需要结合自身的业务开展情况和财务状况，在对外汇信息科学预测的基础上，实施综合性的风险管理方案。通常而言，可以从内部管控与外部管理两方面进行设计：
（1）海外子公司外汇风险内部管控措施。这里最重要的是选择符合子公司情况和所在国国情的计价货币，这也是企业规避外汇风险的最基本方法。一是选择人民币计价。随着我国金融市场的开发和人民币国际化程度的提升，形成了一些区域性的人民币结算，例如东南亚、中亚等地区。因此，在人民币市场化比较高的地区或者我国与所在国有货币互换性协议的地区选择人民币计价。例如印尼、新西兰、阿根廷等。二是选择可自由兑换货币计价。企业可以根据其经营的实际情况选择一种或者几种硬货币计价，这不仅有利于资金的调度，还可以转移货币的汇价风险。在开展对外贸易中，应遵循“收硬付软”的基本原则，即做到对资产和债权类以硬通货进行计价，而对于出口和债务类以软货币进行计价。
（2）企业的外汇风险的外部管理。具体表现在：一是充分利用国际信贷。作为现代金融行业中的一种融资方式，国际信贷可以实现货币资金的预收回笼，从而使得企业能很好地规避外汇风险。利用国际信贷规避外汇风险主要是指利用出口信贷、福费延和保付等方法。通过这一方式虽然企业需要支付一定的手续费和利息，但是可以十分有效地降低外汇风险损失。二是合理利用金融衍生工具规避外汇风险。套期保值是企业利用国际金融市场上的各类金融衍生工具来规避外汇风险。但需要注意的是，如果操作不当，不仅不能有效地规避风险，还有可能进一步放大风险。因此，母公司需要子公司采用金融衍生工具进行严格管控。
（五）海外税收管理 随着我国企业对外投资的规模日益扩大，海外税收管理需要成为整个海外财务管理的重要内容，通过科学筹划，可以实现资金的节省和利润的增加。在充分利用海外国家之间的税收协定、所在国为吸引外资而采取的优惠政策实现纳税减免等政策进行税收优化管理职务还可以借鉴目前国际上流行的国际税收策略和方法：一是设立避税子公司，即在那些提供较低税率或者税收优惠的国家设立子公司，将利润转移到该子公司；二是利用转移定价将通过高进价、低销价的方式将企业利润转移到那些提供较低税率或者税收优惠的国家。
参考文献：
[1]张新民、钱爱民：《企业财务报表分析》，清华大学出版社2006年版。
[2]岳春燕：《论企业集团内部审计制度的完善》，清华大学出版社2006年版。
[3]汤传玉：《跨国经营财务风险管理及其规避研究》，《金融管理》
2006年第9期。
海外公司并购范文6
振荡过后，大面积企业估值缩水，这其中也不乏众多海外知名品牌，随着各国人均消费额降低，各类需求急剧萎缩，相关企业经营惨淡，这一切都使得并购对象变得唾手可得。尤其对于鞋业、服装类国际化程度较高的行业来说，此时此刻，或许将成为品牌参与全球化进程的最好时机。道理很实在。金融危机对于实体企业而言。是“剩者为王”，重新缔造市场新的游戏规则的开端，唯有通过资本并购，才能使得有幸生存下来的“剩者”实现有效扩张，利用自然的优胜劣汰法则，吞并那些濒于破产的危机企业，从而达到资本、资产的新一轮优化配置。
“速冻”时代，国外品牌纷纷来华过冬
金融危机就像是一场经济“大降温”，不少海外鼎鼎有名的品牌都被“速冻”。急于寻找到棉衣过冬。
在英国百年名牌服装企业雅格狮丹(AQUASCUTUM)正与香港等地公司洽谈出售品牌的同时，今年6月29日，法国皮尔・卡丹(PIERRE CARDIN)公司已经宣布，将旗下在华成衣和衣饰业务以总价格2亿欧元。分别卖给中国的广州健升贸易有限公司和卡丹路公司；一批历史悠久的国际品牌在生死边缘苦苦挣扎，其中不少国际品牌正在积极寻找吸收中国资本的渠道。甚至科尼利亚・詹姆斯(CORNELIA JAMES)明确表态，希望中方并赂……无论这次金融危机对这些知名品牌来说，是否意味着死亡；也无论是否能够有更多的企业坚挺过经济低迷。事实是，国际高、中档服装的需求大量萎缩，再加上股市下跌、市场融资困难、品牌资金链断裂，各国的市场形势并没有好转的迹象，他们开始渴望借助中国的市场和资本寻求生存的机遇。这是因为，目前以中国为主的亚洲市场，不仅是服装品牌最活跃的市场，同时也成为不少品牌经济寒冬下唯一利润增长的地区。因此，中国成为越来越多海外品牌过冬的“棉衣”，而救命稻草的市场地位，无疑为中国品牌发力国际市场提供了绝佳的机遇。
其实，早在几年前中国服饰品牌就已经拉开了海外并购的激情序幕，思捷环球收购美国ESPRIT品牌，雅戈尔收购美国新马，奥康与万利威德战略结盟，都在业界引起了不小的反响。再加上当前皮尔・卡丹被中国企业成功收购，温商组团前往欧洲洽购50个知名意大利品牌的举措等。这一切都表明。中国企业借助时机，迅速并购，实现产业升级的步伐正越来越坚定。在这种乐观的情绪鼓舞下，一场更大的并购热潮或许正在酝酿。与此同时，海外服装企业向中国市场倾斜的姿态频频表露，金融危机正在加速这场海外并购的变革。
借力“海外打鱼”，向国际化品牌链条升级
谈到能把一件普通衣服包装成私人的顶级享受物品，然后卖个天价的本事，的确，在全球服装界没有几个人能够比得上路威酩轩(LVMH)、历峰(RICHEMONT)等国际高端奢侈品大财团，更别说起步较晚的中国服装企业了。抛开国际品牌公司的傲慢与偏见，剩余的，正是中国服装企业能够在“海外打鱼”中所捕获的宝贵猎物。
在国际市场，成功并购一个现有品牌，意味着你同时将这个品牌的声誉、市场认同度、营销网络、设计团队、品牌风格纳入旗下。这不仅为国内服装企业进军国际高端品牌服装市场打开了通道，利用并购而来的“敲门砖”，取得了_与国外企业同等对话的机会；同时，这对于打破目前中国服装品牌国际声音较弱的局面提供了操作可能。中国服装企业一旦进入国际主流市场，必然能够帮助国内企业达到国际化发展的水准要求。此外，通过入股投资、协助融资、技术合作和网络营销。中国品牌可以与海外企业展开深层次的战略合作，借此完成品牌的进一步升级。
无论是之前雅戈尔对新马的并购，还是当前皮尔・卡丹旗下在华成衣和衣饰业务被中国本土企业成功收购，经济危机下，中国本土企业并购海外公司的案值普遍不高。于是有人认为，海外品牌目前多数处于亏损状态下，中国服装业的这笔投资账并不划算，甚至认为是一场收购“垃圾尾货”的行为。但是，作为长期以来大而不强、产业链发展不平衡的中国服装产业。以一个相对低廉的价格得到优质的并购项目，从而获得在海外国际服装市场的情报、国际化人才培养乃至于品牌全球化传播的效果，确实物有所值。如果不是当前经济危机肆虐，如果不是企业面临倒闭瓦解，如果不是品牌经营亏损，那么，中国服装企业并购海外品牌的成本可想而知。没有几家中国本土企业能够承受得起，也就无从获得品牌国际化提升的捷径。
“并购”之后，文化差异如何融合
金融危机中，市场重新释放出的份额，对于有着强烈全球化冲动的中国服装企业而言，可谓是巨大的诱惑。然而，海外并购市场并非都是康庄大道。同时各种风险暗伏。对于一个已经实现跨国并购的中国本土服装企业而言，如何实现品牌的融合。如何铸就国际化的管理团队，如何磨合差异文化，是必然要面对的一道命题。结果可谓是“不成功便成仁”，一旦走上国际舞台，企业将无退路可走。
