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商业银行的管理模式范文1
（一）“扁平化”。商业银行会计“扁平化”管理就是通过内部管理体制的改革，撤销原来机构设置上的多重行政级别，减少管理环节，实现管理行与营业网点间一对多的点对点管理，通过精简网点、精简管理人员，设立运行中心、金库中心、督导中心，实现集中核算、集中监督、集中管理，通过集中管理人员和整合业务系统，实现会计管理的独立性和广泛性，减少协调成本，提高管理效率，从而建立全新的会计管理框架，逐步朝“扁平化”方向发展。
（二）集中化。一方面是网点业务集中处理。目前，商业银行业务操作基本实现了前后台分离，即前台数据录入，实时传递到后台运行中心进行账务处理，跨网点、跨行统一由运行中心进行清算。通过数据集中处理，提高账务的实时性，实现跨网点的通存通兑、业务查询，同时，清算资金统一进出，减少了风险源。另一方面是不同业务的数据集中。以前银行各类业务系统以业务种类为中心，分部门开发实施，标准不统一，自成体系，相互独立，数据的交换显得繁琐和低效，如对公、储蓄、信贷、资金、清算、国际业务等系统相互不联接，业务数据分散存放，不利于信息的综合分析和决策。新型现代商业银行业务系统对原来的会计核算系统、储蓄业务系统、出纳业务系统、支付清算系统、信贷业务系统等进行了集成、整合，通过模块化管理，使其涵盖内容更广、更全面、更系统，进一步实现了系统数据的共享，便于业务统计和数据分析。另外，临柜业务也从原来的条块分割，发展成为综合化，并实行单人临柜，从而提高了管理效能。
（三）信息化。银行业务信息化包括计算机及网络通信技术的运用。银行业一直站在信息技术的前沿，始终与信息技术亲密接触，目前基本实现了计算机及网络技术在管理、账务、清算、结算等方面的信息化过程，数据的实时传递、实时账务处理、综合数据的查询和跨行资金清算都离不开信息技术，信息技术是银行会计“扁平化”管理的基础，信息技术水平决定了银行的服务水平，决定了银行会计管理的效率，也决定了银行的竞争力。
二、存在的问题
（一）技术依赖性强，系统维护难度增加。当前的管理模式建立在计算机和网络基础上，管理效率的高低在很大程度上取决于业务系统和网络的稳定性。但目前系统与网络也都处于逐步完善的过程中，经常会出现不可测因素，因此技术故障较多，有时会导致错账，甚至导致业务暂停。由于网点自身不能及时解决问题，只能依靠市分行技术部门，有的甚至要省分行才能解决，特别是遇到网络故障还可能要依赖电信等服务商的服务质量，因此系统维护效率不高，影响了基层网点的服务质量。同时，计算机联网运行使不法分子利用网络作案成为可能，增加了网络风险。
（二）业务复杂，有关人员素质不适应需求。当前国有商业银行普遍采取全功能综合业务系统，且软件升级换代快，业务项目多，分工细，操作规程复杂，业务人员很难系统地掌握，造成业务生疏，容易出差错。另外，要求管理人员具备较高的综合素质，做到业务全面、精通，并要善于利用会计信息进行分析，为创新金融产品，提高服务水平提供决策依据，但由于管理人员既不从事柜台操作，也与市场营销严重脱节，思想意识和业务素质都不能完全符合有效管理的需求，仅仅起着监督辅导的作用，会计管理的职能未充分发挥，银行无法对客户情况加以全面了解，无法设计面向客户的新业务，无法提高对客户的服务水准，无法加强对客户的风险控制，白白浪费了信息资源。
（三）制度建设滞后，管理上存在一定的漏洞。银行临柜业务综合化以后，临柜业务风险增加，如现金支付业务，以前要经过记账、复核及出纳三个环节，现在临柜人员一人就能完成，同时银行因配备摄像监控设施以及相应的系统授权控制等制度，对可能发生的人为风险估计不足，对操作人员制度执行情况的监督力度不够，同时，相关性的制度建设未及时跟上。有的银行因对账制度不完善，内部授权制度未落实，发生了临柜人员作案现象。
三、对策与建议
（一）加强系统控制，防范技术风险。现代信息技术的应用增加了银行内部控制的潜在风险。要适应现代信息技术的发展，必须进一步加强系统控制。一是提高系统稳定性。程序设计时要充分考虑系统稳定性，不能急于求成，运行前要进行充分测试，并经权威机构的认证，尽可能减少系统故障，而且要建立与运行维护、数据处理过程、硬件设备等相关的可靠性控制制度，建立应急预案。二是增强系统实时监控功能，控制操作权限，对营业网点的异常操作作出预警，及时发现违规行为或业务差错。
商业银行的管理模式范文2
摘 要 我国商业银行的起步较晚，经过二十余年的发展，商业银行的规模和数量都有了明显的变化。在商业银行的发展过程中，其规模经济管理问题也日渐突出，而计算机等信息技术的发展，为现代商业银行实施规模经济管理提供了新的发展机遇。现代商业银行的许多管理活动都需要依靠先进的信息技术进行，如建立电子化的银行网络系统，通过这个系统，银行的管理人员可以监督并指导银行员工的服务，而员工也可以借此系统向管理人员及时地反馈信息。这样就省去了传统的分级管理层层汇报的中间环节，便于高效地解决问题。信息化技术的广泛采用，必然会带来商业银行的信息革命，本文主要从我国商业银行的信息化管理现状入手，重在探讨信息化对商业银行实施规模经济管理的影响。
关键词 信息化 商业银行 规模经济 管理
一、信息技术在商业银行发展中的重要作用
信息技术在我国的发展经历了一个较长的时期，这一时期，信息技术在商业银行经营管理中的作用越来越明显，它极大地提高了银行的管理水平，增强了银行的竞争力，并推动了银行的快速发展。具体表现在以下几个方面：
（一）是信息技术的广泛利用使得商业银行的经营管理理念发生了变化。目前，我国的商业银行已经从传统的以满足服务需求为目标的服务理念向业务和管理创新的理念转变。这种新理念的产生，有助于提高商业银行的服务水平，从而极大地提高其竞争力。
（二）是信息技术的广泛利用使得商业银行开始树立以客户为中心的管理目标。这就意味着未来商业银行的发展将更多地以满足客户需求为目的，力争为客户提供全方位的优质服务。利用现代信息技术的成果，可以让商业银行和其客户之间建立良好地沟通关系。
（三）是现代信息技术的广泛利用使得商业银行的电子银行业务成为可能。随着人们生活水平的提高和生活方式的转变，网络俨然成为现代人解决“衣食住行”的一个不可或缺的重要工具。在这种形势下，人们对银行业务的办理手段和方法也有了较高的要求。而采用先进的信息技术使得电子银行业务得以实现。网上银行、手机银行等的出现使得客户“足不出户办业务”成了可能，这种不再到银行柜台办理业务的方式也为客户节省了时间，使得客户可以享受全新的自主化服务。
二、信息化对现代商业银行实现规模经济管理的影响
（一）信息技术降低了商业银行的管理成本和交易成本
信息技术的广泛利用使得商业银行组成了一个规模化和集成化的有机系统，在这个系统里，商业银行内部可以实现信息资源的共享，这样就可以达到分摊管理成本的目的。另外，企业管理人员采用先进的信息化技术的成果，可以实现快速地收集和处理信息，这就使得商业银行规模经济管理的效率大大提高。采用先进的信息技术使得银行管理向制度化和精细化方向发展，信息技术可以实现对商业银行成本合算的科学化管理，便于企业追求更大的规模经济效益。
信息技术可以降低商业银行的交易成本。信息技术在金融领域的应用最显著的成果就是产生了电子商务，它突破了金融市场的时间和空间限制，使得金融市场的交易手段及方式发生了变化，这就直接减少了交易成本的消耗。
（二）信息技术的应用使得商业银行可以建立自己的金融监管系统，便于实现对规模经济管理的整体监督
采用现代信息技术建立金融监管系统，能及时地对银行数据进行采集、审核和加工，这样就可以及时发现商业银行规模经济管理中存在的问题，并对这些问题进行披露。建立金融监管系统便于对集团科技的信贷资金等进行全方位的监督，可以及时反馈个人客户信贷的不良信用信息，既便于银行对客户进行监督，又便于及时向客户反馈相关的银行信息。
（三）信息化决定了商业银行管理规模的大小
根据规模经济理论，我们不难看出，固定成本和变动成本共同构成了企业产品生产的总成本量。对于商业银行来说，规模经济主要是指当前随着银行业务规模的扩大、银行职工人员数量的增加以及银行网点的扩大，而产生的单位运营成本下降与此同时单位收益上升的现象。简要一点来说就在银行的固定营业成本没发生变化的情况下，银行扩大经营规模而降低了运营成本，从而得到银行经济效益的提高。当前，商业银行的竞争愈演愈烈，国际间的并购浪潮也是一波接着一波。很多商业银行都是通过并购等方式来提高自身的竞争力，采用信息技术实现规模经济也成了各个银行努力的重点。
由此可以看出，信息技术是商业银行实现规模经济管理不可或缺的利刃，只有充分利用这把利刃，商业银行才能“过五关、斩六将”，在金融行业中脱颖而出。
（四）信息化带动了金融创新，继而使得现代商业银行的管理边界不断扩大
信息技术的发展和网络技术的应用，使得银行的各种业务得以创新。我国商业银行的规模管理是有边界的，一个简单地例子可以说明：在我国，一些规模比较小商业银行建立初期往往都是由一些大型国有企业的管理人员进行管理。这些国有企业出来的管理人员把大型国有企业的管理模式带到了较小的商业银行，而这些管理模式恰好满足了小的商业银行的发展需求，这就产生了这样的结果，小规模银行运用这些大规模银行的管理技术是超过了管理规模的边界的，所以管理有效，达到了比较好的效果。这个例子充分证明管理是有边界的，小规模商业银行的管理也给大型商业银行的规模管理提了个醒，绝不能在现有的管理技术上停滞不前。
近些年，商业银行的管理低效问题日益突出，因此商业银行关于如何提高规模经济管理水平的探索从未停止，在长期的实践中，我们得出这样一个结论，对一些大型商业银行我们不可能为了便于规模经济管理把它变成小型的商业银行，那么就只有依靠先进的信息技术。要想在商业银行内部采用先进的网络和计算技术，首先必须保证商业银行内部有可以“驾驭”这些先进技术的信息人才，我们可以称之为信息化管理人才。其次，商业银行用高水平的人才采取先进的信息技术对银行进行管理，这个过程中商业银行传统的管理方法和管理流程就发生了改变，从而使得管理边界大大超过了规模的边界。当然，采用先进的管理技术，使得银行效率得以提高。具体一点来说就是在同等的投入条件下，采用先进的信息技术手段会使银行的效率提高十个百分点左右。与此相对应的是，我们必须确保商业银行的管理水平必须与信息发展水平相一致， 必须充分满足客户的需求。
信息化使得各种先进的技术被广泛应用到商业银行的管理实践中，它使得银行处理各种资料和文件的方式和手段得以创新，使得银行跨地区的资金结算更为便捷，更有利于各个银行间商业信息的传递，这就提高了银行员工的工作效率以及银行经营决策的效率。我国商业银行的传统管理方式是以手工记账为主，这一时期，商业银行的管理往往是通过下级向上级报告，层层传递到最终的决策部门，然后做出决策。这种管理存在滞后性，往往不能及时解决已经出现了的问题，而且不能及时反映客观变化了的客观实际。商业银行传统的管理往往不能把客户放在首位，更多的是以财务管理为主。事实证明，这种落后的管理手段已经与现代商业银行的规模脱节，不能满足现代商业银行发展规模经济的需求。
（五）信息化使得现代商业银行能够产生规模效益
首先，银行作为服务业，规模经济相较于其他性质的企业有其特殊性，它的规模经济既不受社会对产品需求量的限制，也不受规格、品质等限制。这就使得在一些条件一定时，银行的规模经济几乎不需要考虑社会对银行资金需求等因素。在采用信息化技术的过程中，银行的服务量也会不断扩大，这种服务量的扩大极大程度上削弱了成本对商业银行的影响，有利于摊薄成本。其次，随着现代商业银行竞争的加剧，银行为了提高自身的竞争力不得不扩大交易范围，而采用先进的信息技术可以极大程度的减少银行的交易费用，同时它还有助于银行业务范围的扩大，并最终实现商业银行规模经济效益的提高。
结语：综上所述，信息化对现代商业银行的规模经济管理是有着非常大的影响的，信息技术的利用不但使得商业银行节约了投资成本，而且扩大了商业银行规模管理的边界。同时，它还减少了银行管理中的“繁文缛节”，使得银行管理更直接有效，极大地提高了商业银行的管理效率。因此，现代商业银行发展过程中必须充分发挥信息技术的优势，使其更好地位规模经济的发展服务。
参考文献：
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商业银行的管理模式范文3
[关键词]商业银行；风险管理；价值创造
[中图分类号] F832.33[文献标识码] A
[文章编号] 1673-0461(2008)10-0077-04
一、导 言
商业银行自产生之日起，对风险的管理[1]就一直是其业务经营的重要内容。在现代经济体系中，风险的表现形式正变得越来越复杂和多样化，风险管理能力日益成为商业银行核心能力的重要组成部分，商业银行风险管理的形式和实质[2]也因此正发生着深刻的变化。一般认为，自20世纪50年代以来，商业银行风险管理大致经历了资产业务的风险管理、负债风险管理、资产负债风险管理及全面风险管理四个阶段。
中国银行业的风险管理起源于专业银行向商业银行转轨阶段，经历了“切块管理”、“一逾两呆”和“五级分类”的历史变迁。随着市场经济体系的逐渐完善和中国经济日益融入全球经济体系，中国商业银行的经营管理开始追踪世界先进水平，普遍更加重视风险管理。总体上看，中国商业银行风险管理在借鉴国外先进银行风险管理经验的同时，主要表现出如下特点：从管理的内容看，主要集中在对信用风险，特别是对信贷风险的管理上，对操作风险和市场风险的管理相对薄弱；从管理的过程来看，对风险的事前预防和事后控制强于事中的管理；从风险管理的目标看，大多局限于为降低或消除风险而管理。
商业银行的企业属性决定了其经营活动的最终目标是为股东创造价值。风险管理作为商业银行经营管理的重要组成部分，其存在和发展的必然性也一定体现在其对价值创造的作用上。在经济学中，风险即不确定性。经济活动的不确定性意味着它既可能带来损失，也存在收益机会。从前述风险管理理论看，当前商业银行风险管理的着眼点主要还在于通过规避和控制风险来创造价值。而从商业银行业务的本质属性来看，所有的业务都是存在风险的，商业银行的发展历史，实质上是一部在承担风险、管理风险中寻求收益的历史。因此，有必要进一步分析商业银行风险管理与价值创造的深层关系，探讨基于风险管理的商业银行价值创造机理和模式，寻求现代商业银行在复杂与多变的风险环境中的有效发展途径。
二、商业银行价值驱动因素
在商业银行风险管理与价值创造的关系中，价值创造是根本，是目的，风险管理是途径，是手段。因此，要分析风险管理如何创造价值，就必须从商业银行价值的衡量着手。公开上市银行的价值表现为其全部股份的市值，非公开上市银行一般估算其内在价值。由于从长远看，公开上市银行的市值是围绕着银行的内在价值上下波动的，因此，对内在价值的评估就成为衡量商业银行价值的基本途径。国际上通常用来评估银行价值的方法是折现现金流量模型，即银行未来各经营期内产生的净现金流量用经风险调整的资本成本率进行折现得出。即：
V=+ +…+
其中，V――价值； p――收益； d――折现率；n――预期经营年限。可以看出，计算这一等式，收益和折现率的确定是其中关键性的两步。从收益角度来看，公司要增加收益，必须增加每期的销售收入，减少各项成本开支，并更有效地利用资源。对于折现率，通常可以用经风险调整的资本成本率代替。在公开市场上，股权资本成本可以采用资本资产定价模型(CAPM)计算，有r=Rf+β(RM-Rf)，这里r表示资本投资者所要求的回报率，可以反映为经风险调整的股权资本成本率，Rf是无风险利率，RM是市场组合的收益率，β反映不同企业股票的非系统性风险差异系数。非公开上市银行的资本成本率可以选取同类型银行的参考值。股权资本成本和债务资本成本的加权平均数就是企业的资本成本率，是经过风险调整的、可以用来确定企业价值的折现率。
根据银行价值评估模型，所有能够影响银行现金流量和资本成本的活动，都构成商业银行的价值驱动因素。主要有：
1.净利息收入。主要来自于银行的贷款和其他债权的利差收入。在利率一定的情况下，贷款等资产业务量的增加意味着商业银行利息收入的增加。在所有其他条件不变的条件下，这意味着折现现金流量的增长，从而带来商业银行价值的提高。
2.中间业务收入。商业银行的主要盈利业务不仅是贷款，中间业务收入正越来越成为银行收入的一个重要来源。在发达国家，这个收入平均占到银行全部收入水平的三分之一以上。中国商业银行的中间业务收入水平也在逐年增长，并逐渐成为银行的重要收入来源之一。有余中间业务一般不需要或仅需要很少的资金支持，付出的成本很低，现已经成为商业银行经营活动中越来越重要的价值驱动因素。
3.资金成本下降。商业银行资金来源除存款外，主要就是资本金及从市场上借入的资金。在我国，目前商业银行的主要资金来源仍然是居民和企业存款。随着经济的发展，其它资金来源也在增长。在发达市场经济国家，一些商业银行并不以各类存款作为商业银行资金的主要来源，而是通过金融市场实行多元化的筹资。这与一个社会的经济发展水平、经济体制、传统习惯等多种因素相关。商业银行要创造更大的价值，确保资金来源的成本更低是一个重要途径。这包括在贷款利率一定的情况下，更低的资金成本意味着在同样数量的贷款投放下能取得更高的利差收入，也包括在贷款利率可变的情况下，与各类贷款配套的资金来源的成本的相对下降，即高收入的贷款配高成本的资金，低收入的贷款配低成本的资金，实现总体利率水平的相对下降，进而实际利差水平提高。一般来说，核心存款构成、市场化筹资便利程度、银行声誉等都影响着银行的资金成本。
4.经营成本下降。这是指除资金成本外的其他经营成本的下降。包括为业务拓展、日常办公服务、员工工资福利、对外沟通等的各项支出。商业银行的经营必须保证成本增长幅度不高于收入增长幅度，现金流才能增加。经营成本的下降，一般伴随着银行体制、机制及组织流程等的配套变革，总体上反映为经营效率的提高。
5.风险降低。以上各项业务收入的增长，都是假定在没有风险条件下发生的。如果贷款本息收不回、投资受损或中间业务收入存在风险，那么，银行的现金流就不一定会增长，甚至可能下降。在影响商业银行现金流的因素中，资产减值准备是其中一个重要组成部分。资产减值准备根据资产可能的损失情况计提，当被用来弥补实际损失时，就造成现金的流出。同时，随着银行经营风险的扩大，资本成本将呈现升高的状态，而这意味着折现率的提高。因此，银行风险对银行价值的影响，在价值评估公式中将反映为分子和分母均向降低银行价值的方向移动。在公开资本市场上，这直接反映为股票价格的下跌，损害银行股东的价值。
三、风险管理创造价值
银行的价值创造，来自于对价值驱动因素的有效控制。风险管理在两个层面影响到商业银行的价值驱动因素，进而影响银行价值创造：
第一，通过控制风险创造价值。现代商业银行经营中面临的风险主要是信用风险、市场风险和操作风险。加强对这些风险的管理，能够促使银行的价值驱动因素朝向有利于价值创造的方向发展。商业银行管理信用风险，防止违约损失；管理市场风险，防止不利交易结果和流动性不足的风险；管理操作风险，控制非正常支出，都是在对风险的控制中，或增加银行的现金流量，或者是降低银行的资金成本，从而增加了银行的价值。始于2007年下半年的“次贷”危机，已经造成了诸如花旗、美林、汇丰、贝尔斯登等一大批国际知名金融机构的市值一夜间大幅缩水，国内银行更应牢固树立控制风险就是创造价值的理念。
第二、在主动为客户管理风险中创造价值。在经济全球化的背景下，国际间的资金流动加剧，市场形势瞬息万变，任何经济主体都有加强风险管理的需要。由于并不是所有的经济主体都有足够的风险管理能力，或者虽有风险管理能力，但与其专注于主业相比，在成本效益权衡上并不划算。因此，依靠银行等金融中介管理风险就面临着巨大的市场需求。金融中介提供的风险管理服务，如果能在保证一定收益率的情况下尽可能地降低风险，或者，对于愿意承担一定风险的当事人，为其在可承受的风险范围内尽可能地提高收益率，都是在为客户创造价值。商业银行作为经营风险的企业，可以通过主动管理风险，在为客户创造价值中实现自身价值增加。一是在为客户提供传统业务的同时，附加风险管理服务。例如为客户提供风险管理方案、对外担保、提供承诺函、交易、结算等服务，使客户专注于自己的主营业务。客户在享受银行提供的增值服务的同时，银行也能在传统市场业务市场上占有更大的份额，获取更多的收入。二是提供符合市场需要的具有不同风险收益组合的金融产品，满足具有不同风险收益偏好的多样化需求，在产品销售中获得非利息收入。如银行开发的一些代客理财、财富管理、资产管理、财务顾问和现金管理业务，正日益发展成为银行获取非利息收入的重要手段。
美国著名管理削减迈克尔・波特(1990)认为，竞争优势，归根结底取决于公司为客户创造的价值。[3]在他提出的构建竞争优势三战略中，成本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额；标新立异战略是通过将自己的产品和服务与竞争对手相区别来获取竞争优势；目标聚集战略则是集中服务于特定的区域性市场或消费者集团，并在这一选定的目标市场上努力地实现低成本和标新立异优势。商业银行风险管理能力的提高，在创新更能满足客户需求的风险收益搭配型产品，降低金融产品和服务的成本，以及满足特定客户的需求方面，都将体现在为客户创造更高价值的实际行动上。因此，商业银行作为经营风险的企业，主动承担风险、管理风险，也是其构建竞争优势的重要途径。
四、基于风险管理的商业银行价值创造模式分析
基于风险管理的价值创造模式是通过对风险进行管理的某种方式，促进价值驱动因素及其组合朝向有利于价值增加的方向发展。商业银行基于风险管理的价值创造模式可以概括为以下四种模式：
1.预控制模式。这是通过一系列预控制的方法和手段来降低风险，减少风险发生的可能性，在控制损失的同时创造价值。在商业银行的传统信贷业务中，预控制是一种主要的模式。预控制主要包括风险计量、风险预警、事前限制性合约的订立、商业银行内部控制制度的制定及实施等内容。通过这些方面的制度设计及辅助手段的完善，商业银行可以在风险发生前认识风险、发现风险，控制风险，将风险消除于萌芽状态。从创造价值的角度看，分散化的管理及风险定价也是事前规避风险的有效策略。分散化来自于投资组合的一个基本原则：“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。商业银行管理风险的分散化，可以通过发展综合性银行的方式实现。通过多样化业务的并举，把银行规模做大。国际上曾经流行商业银行“大则不倒”的说法。商业银行因为规模大、业务范围广，一种业务的风险往往可以被另一种业务的盈利所补偿，“东边不亮西边亮”。经验证据研究表明，在银行业中存在一定程度的规模经济情形，但不存在自然垄断(Kevin Dowd，1996)[4]。分散化还可以在资产组合中实现多样化。如通过对不同行业产业的贷款投入，有助于分散信贷风险。在风险定价中，银行对违约风险大的客户收取较高的利息费用，这是一种在事前就将风险与价值创造联系起来的策略。但是风险定价与银行对风险的态度及社会信用环境有很大的关系。为防范由于风险定价而可能产生的逆向选择和道德风险，银行应该把风险定价与其他事前控制法结合起来。
预控制模式的使用，在于银行风险管理制度设计是否与内外部环境的契合。这一模式对我国现阶段的商业银行经营是特别有用的，因为，我国商业银行目前的主要风险还是信用风险。而且一旦出现风险，往往就意味着损失。因此，在风险成为现实前就采取防范措施，是我国现阶段商业银行通过风险管理创造价值的一个传统的、广泛使用的模式。
2.对冲操作(Hedging)模式。对冲操作模式将商业银行经营活动中的风险看成是不可避免的，因而在业务活动的过程中采取相对应的以防范和规避风险为目的的金融交易活动。目前金融市场流行的远期、期货、期权和互换等衍生金融工具就是这样一些有效的管理风险的金融工具。对冲操作模式更多地是适用于对市场风险的防范。当银行的资产因利率、汇率等可能的变化而面临受损失的风险时，选用上述适当的工具作对冲操作，就可以降低预期回收现金流的不稳定性，为银行创造价值。同时，当商业银行从事对冲操作时，它也为金融市场提供了可供选择的金融工具，这实际上是将风险转移到那些愿意承担的当事人手中，由于风险承受能力的不同，这实际上也为金融市场上的相关经济主体在创造着价值。在商业银行经营中，利用对冲金融工具进行对冲操作，还可以作为商业银行调整资产负债结构及期限的手段，从整体上降低财务及经营风险。
3.价值创新模式。[5]以防范、规避、化解、转移等方式来管理风险，虽然通过稳定预期现金流增加了银行的价值，但如果在风险被控制的情况下，还能增加预期现金流的产出，商业银行就创造了更大的价值。商业银行要致力于发现市场部上未被满足而又有巨大发展潜力的需求，通过提供高附加值的风险管理服务、满足细分市场特点的多样化的风险收益产品等方式，来实现价值创新。基于风险管理的价值创新的核心，在于避开竞争拥挤的市场，利用自身的经营特色和专长，在主动承担风险、管理风险中开辟新市场和新业务，并由此获取收入。这种收入来自于三个方面：一是直接来自于销售风险管理产品，提供风险管理服务所得到的收入；二是由于能提供高附加值的风险管理服务，而引致的业务及其收入的增长。三是通过提供相应的风险收益产品，为金融市场的参与者提供受欢迎的、多样化的投资组合工具。一些创新的金融产品如资产证券化衍生的产品，既能为金融市场提供投资组合的选择，更能管理银行本身的风险。
4.重组模式。重组也能创造价值。一个发展良好的商业银行必然是风险管理能力强的银行。商业银行重组包括战略上与其他银行、企业层次间的并购重组及内部的业务与管理重组两个层面。其目的是通过重组，集中内外部有利于推进自身战略实施的资源，提高承担风险和管理风险的能力，实现规模经济和范围经济，更好的创造价值。
五、结论与建议
商业银行通过风险管理创造价值[6]，主要来自于其对价值驱动因素的正向控制，并由此产生四种基于风险管理的价值创造模式，即预控制、对冲操作、价值创新和重组模式。商业银行可以根据自身业务发展阶段和内部资源禀赋情况，选择适合其发展需要的一种或多种模式，在承担风险、管理风险中培育核心竞争能力，寻求竞争优势。这里，最重要的是要创造商业银行有效实施风险管理的内部环境[7]。主要包括以下几个方面：①从战略角度关注和管理风险。有金融活动就有风险。对商业银行来说，关键的不是去回避风险，而是发现风险中所蕴涵的机会，利用风险去创造价值。②完善公司治理，从制度及文化层面完善风险管理架构。建立规范的公司治理结构，确保对高层管理者的有效激励与约束，使其为股东利益服务。要通过内部治理机制的完善，在银行形成一种风险管理的文化，使从高层管理者到普通员工都认识到作为经营风险的企业，商业银行对风险的有效管理，是经营成功的关键，也是实现所有利益相关者利益的基础。③将风险管理融入组织设计与流程优化过程之中。在金融需求快速多变的形势下，商业银行必须具有快速的市场反应能力，能够敏锐地识别风险和客户的需求，这要求有一个反应高效的组织体系及业务运作流程，确保经营的弹性化。商业银行要在对市场和客户的深入分析基础上，以流程优化为突破口，按照价值链的要求，对流程进行优化，去掉多余的环节，精简成本，提高效率，为客户创造更高价值，进而实现银行自身的价值创造。④结合银行自身实际，选用科学合理的方法和先进的手段，提高风险管理效率。现代风险管理已经发展了一些相关的风险管理技术，如评价市场风险的VaR，新的风险衡量模型，资产组合管理、加强内部控制的相关准则等。商业银行要在确立相应的价值创造模式的基础上，按照全面风险管理的需要，合理选择风险管理技术，从价值创造角度，对各项业务、各操作环节的风险实施全面的控制。同时，商业银行要充分利用现代信息技术的发展，通过建立高效的风险计量、监测、评估及管理系统，使其能在尽可能短的时间对即将发生和已经发生的风险进行及时的分析和快速反应，提高风险管理的效率。
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On the Value-Creating Model of Commercial Banks Based on Risk Management
She Yunjiu1，Yan Liqun2
(1.Agricultural Bank of China， Beijing 100036， China；2.Central University of Finance & Economics， Beijing 100081， China)
Abstract：Commercial banks are risk-taking enterprises. Commercial banks seek to establish continuing competitive advantages by two ways， controlling their risk of business activities and actively managing their customers' risk， and then create value. There are four basic value creation models： pre-controlling， hedging operations， value innovation， and restructuring model.
商业银行的管理模式范文4
一、我国商业银行经营管理模式的现状
我国商业银行之间发展差距较大，银行的地区垄断比较明显，市场竞争较小，我国的各种规模的商业银行都比较弱小，这种不平衡的银行体系结构对提高商业银行的竞争力和综合实力是不利的。我国的商业银行与国外的商业银行相比，不论是从规模上还是资金的储备上都处于劣势地位。市场经济的发展推动了股份制商业银行的发展，改变了垄断的状况。但是其在银行业中占有的份额比例依旧很高。只有国有制的商业银行和股份制的银行向新经营模式改变。
二、商业银行在管理模式中存在的主要问题
我国商业银行的定位缺乏长远的发展战略，我国商业银行的经营制度主要采用分业经营，银行与证券机构、保险机构之间的利益存在冲突和竞争。同时我国的商业银行与同行之间缺乏合作氛围，合作深度受限，金融创新的产品很少。公司内部的协调需要沟通，金融控股的集团发展很快，但是整合力度不高使得集团的管理比较松散。我国商业银行目前的收入来源主要是通过借贷获得利息收入，但是在投资业务上会增加比重，银行的经营结构比较传统。集团内部合作松散，资源配置不合理也是商业银行的经营管理模式中存在的重要问题。1933年的经济危机让世界经济变得萧条，金融行业的不规范经营让银行面对的金融风险加大，我国商业银行当前的风险控制系统比较滞后，不利于发展混业经营管理模式。商业银行应对风险的能力降低。我国的特殊国情要求商业银行在金融市场中学会提高抗风险能力。我国商业银行缺乏健全的法律依据，法律漏洞比较大，虽然商业银行内部制定了相应的法规和制度，但是在银行混业经营模式的组建和选择、公司管理、业务实施和交易、风险防范以及监管方面缺乏专门的法律规范。这就造成我国的商业银行在经营的过程中面临更大的风险挑战。监督机制不健全也容易导致市场竞争不健康，市场秩序混乱，从而增大了经营风险。我国商业银行内部的竞争力薄弱，绩效考核机制不科学，过分强调通过客户关系的管理、资金管理、全面服务方面降低经营成本，提高资金使用效率。这种急功近利的做法忽视了银行潜在的资源价值和综合性的服务技能。当前金融方面的监督成效较低，对经营管理模式的交叉业务监督不到位。监管部门之间的责任界限不明晰，监管资源浪费从而导致商业银行的金融风险，混业经营管理等不稳定因素的产生。
三、改进我国商业银行经营管理模式的对策
改革金融体制是推动商业银行经营管理模式科学化和现代化的必然要求，商业银行应该将各分支机构的管理进行改革，提高内部的核心竞争力。提升机构的应对金融风险能力并制定一个合理的考核制度，做到以人为本，加强人力资源改革，优化组织内部的机构，不断引进人才。给员工提供更多的培训机会，提高员工的专业素质并形成有效的激烈机制。加强和同行以及国内外合作伙伴的沟通和联系，及时了解金融内外部信息，对金融风险有前瞻性的意识。对金融产品和经营管理模式以及组织内部的设置进行创新，不断提高商业银行自身的综合竞争力。商业银行可以引进工业资本，增加融资渠道，从而把握好经营的重心，提升企业的管理能力。这种方式可以让银行获得金融支持还能提高资金的使用效率，从而提高金融业的抗风险能力。充分应用计算机等科学技术加强对银行的内部控制，实现信息共享的速度更快捷，降低经营成本，使得管理更加现代化。科学的经营管理模式离不开健全的法律以及监督机制，从企业内部而言，高层领导的职能必须明确规定，而外部的监督部门也同样需要明晰责任界限。
四、结语
商业银行的管理模式范文5
从2007年到2009年，中国银监会要求国内的各大银行金融机构分批分期实行新会计准则。新会计准则的颁发执行，涵盖了银行的经营状况、发展目标、风险控制及人才培训等多个层面，对银行业的影响是巨大而深远的。因此，商业银行中强有力的监管措施是规避商业银行经营风险的重要举措，同时，新的财务会计管理模式才能更有效的适应新会计准则的要求。本文主要就新会计准则下商业银行的财务会计管理情况进行分析，确保商业银行能够稳步发展。
二、商业银行财务会计管理模式的特点
我国当前商业银行财务会计管理模式的特点主要有以下几点：一是财务会计管理核算程序不固定，银行工作人员依据本银行的需求而制定出相应的核算程序；二是银行会计管理人员给出的会计信息具有针对性和独特性；三是银行会计管理人员工作的终结目标是提升银行经济效益，因此围绕这个目标而给出相异的资源，银行各项活动则依据这些资源而开展；四是银行会计管理主体的责任主体不同，对会计管理工作进行执行评价；五是银行会计管理制度不受银行会计制度的约束，只需从银行效益以及决策方面出发。
三、商业银行财务会计管理模式中存在的问题
（一）管理模式不科学
和西方发达国家商业银行的财务会计管理模式相比，我国商业银行能够实现财务会计管理功能需求模式主要有：全面成本管理模式、全面预算模式、责任会计模式以及量本利分析的模式等。目前商业银行选择全面预算模式以及责任会计管理模式更为适应当前的发展实际，其中，全面预算对企业生产经营计划的价值化具有针对性，有助于企业的计划管理变得更为全面。然而，许多商业银行主要还在应用责任会计模式，使得计划管理不够全面，不能很好的贯彻落实企业计划管理的战略思想，企业得不到多样化的发展，阻碍了银行朝着完善的管理模式进步的方向。
（二）监管力度不足
目前，商业银行的会计管理制度的监管力度不足，尤其是当银行实现综合化的临柜业务后，面临的风险在逐渐增加。例如现金支付业务，银行临柜人员操作着由记账到出纳的业务过程，虽然全部商业银行都设有摄像头等监控设备，银行也会不定期的对工作人员进行培训教育，管理者工作中也十分注意整个环节的管理，但是商业银行的会计管理模式还缺乏完善，各个部门的配合力度不足，而且还缺乏具体的监督及管理流程方案，监督制度在更新时没有根据银行的具体实际来实施。这些问题的存在，对银行构成了风险威胁，难免出现临柜人员存在侥幸心理，从而发生盗窃等现象的发生。
（三）工作人员素质不高
近几年，商业银行实现了临柜业务的综合化，随着业务量在不断的增加，银行对临柜人员的要求越来越高标准和严格。目前，商业银行广泛使用的是综合性的操作软件，为了满足日益增长的业务需求，软件在不断升级和优化。此外，银行的分工越来越细化，要求工作人员必须掌握更多高难度的工作，使得临柜人员在工作时难免出现错误。虽然银行设有专门的财务会计管理者，且管理者具备精通银行各项业务的能力，但是由于和银行的市场销售不相连，使得管理者只起到了辅助作用，没有真正发挥出会计的管理职能作用。
（四）责任机制不完善
长期以来，我国的商业银行缺乏有效的责任机制，没有实现责任和权利相结合的以会计管理为核心的机制。商业银行建立责任机制应该由每个职能部门以及各级分支共同组成，并遵循责任和权利相统一的原则。但是，在商业银行的管理实践过程中，责任机制与责任和权利相统一的理念存在着一定差距。同时，银行的成本及效率不能够达到考核的标准，每个部门的工资收入分配与相应部门设立的绩效考核相脱离，导致资源有效配置率低下。此外，商业银行普遍采用纵向的预算管理模式，把计划内的预算与计划分开执行，使得预算中既有执行人员，又有编制人员，导致责任和权利不能够达到有效统一。
四、商业银行财务会计管理模式的改革
（一）优化财务会计管理职责
新会计准则对会计管理的专业化提出了相应的具体要求，商业银行应该优化会计部门的管理职能。会计管理部门应该强化会计基本职能，并把处理中的监督、控制以及披露等信息作为管理工作的重点。同时，规范和完善会计管理系统，以便为银行内部的经营管理、外部的监督管理以及银行投资人提供完整可靠的会计信息平台，并促进会计管理中的控制、监督等各个职能部门责任的落实。
（二）完善财务会计管理制度
不断完善财务会计管理制度，降低由于人为因素造成的风险发生率。其中，防范人为风险的方法主要有：一是从银行制度出发，结合并采用现代管理学方法对资源进行科学规划，并制定出具有针对性、合理性的内部管理制度，以便保障银行先进管理理念的顺利实施，促进银行会计管理模式的效能得到优化。完善的会计管理制度顺应了现代信息技术的要求，较大程度上减少了人为风险的出现。二是会计管理部门应该严格监督银行业务，具体可以不定期的进行突击检查，让检查结果变得真实可靠，同时促进各个部门自觉严格的落实制度。三是加强对银行各个阶层人员的思想培训，培养会计管理人员的责任意识和自律意识，预防违法及违规操作。银行员工应该时刻具备风险意识，不断学习和钻研业务知识，促进自身风险防范能力的提高。
（三）财务会计业务实行前后台分离处理模式
商业银行要想使会计管理实现能够集中化，并使营业网点的模式转变，主要应该建立起规范化的前后台分离处理模式。此种模式的推行应该做到以下几点：一是将不同类型的会计处理进行分离，划分银行前后台业务内容。划分依据则按照处理业务的实时性、批量性以及是否具有自动化特点来划分。通过这样的方式，网点的核算才能在分离后顺利的交由后台集中处理。二是建立功能强大的后台来综合处理核算结果，同时在后台中必须配备数量相当的专业人员，专业人员则必须熟练掌握各项业务且能力过硬，这样有助于提高会计实物处理的效率。三是建立标准的会计业务处理流程，保障后台核算过程受到严格监控，实现核算的有效性。
（四）丰富财务会计信息
商业银行实现内部管理以及外部市场的共同需求，离不开对会计核算和财务报告体系的改革。其中，具体的改革方案为：一是根据外部市 场财务会计信息的披露实际及银行内部管理需求情况，重新设置各个体系。二是重新设计账表系统，银行不仅需要帐表系统与会计准则相符，而且需要建立完善的管理会计报告系统。三是报表管理系统中应该包含国内外的会计准则及要求，减少报告在国内外之间转换时产生的成本。四是改革会计信息生成管理制度，对银行财务报告进行统一编制及管理，并实现信息的集中。这样不仅保障了信息处理的真实可靠性，而且较大程度上缩减了中间环节，节约了成本。
五、结束语
通过对新会计准则对商业银行影响分析得知，新的财务会计管理模式成为了商业银行必须进行的改革和实践。商业银行的管理人员应该将会计管理理论知识及方法与银行自身的特点相结合，不断吸收先进的会计管理方法，并总结实践经验，以便最终建立集经营和服务、核算和管理、反映和监督于一体的财务会计管理新模式。
参考文献：
[1]王春丽.论新会计准则下的城市商业银行监管[J].中外企业家，2012，6（11）：100-101
[2]李润田.新会计准则对商业银行的影响[J].现代商业，2012，5（14）：238-239
商业银行的管理模式范文6
关键词：商业银行 管理模式 转型
一、网点管理模式
现代商业银行的网点管理模式总体上分为扁平化支行管理和管理型支行管理两种。每一种管理模式都有其优势和劣势，而且在其对应的发展时期都具有非常重要的作用。两者分别从横向和纵向为商业银行的管理者提供了两种截然不同的管理选择。
1.扁平化支行管理
扁平化支行管理模式是商业银行管理者为解决因层级结构繁多导致内部运营效率大幅降低的难题而采取的一种管理模式。这种管理模式最最大的特点就是网点渠道直营化和网点渠道短宽化，主要适用于网点渠道数量相对较少的二级分行。其主要目的就是从横向上增加管理者的管理幅度来提高企业运营效率。扁平化支行管理模式的优点主要表现如下：简化组织管理架构，提高运营效率；分行管理者能够更贴近市场，了解市场发展情况；压缩管理层级人员数量，增强基层营销人员力量等。但是扁平化支行管理模式也不是完美无瑕的，也有其自身的弊端：营销力量和营销资源过度分散；单一网点的市场竞争力下降；分行部室的管理幅度过宽致精细化管理不到位等。
2.管理型支行管理
现代商业银行，尤其是国有大型商业银行，在发展到一定规模后，由于网点渠道数量不断增多，分行部室管理宽度大幅增加，遂使分行精细化管理不到位、网点竞争力下降的问题开始显现。管理型支行管理模式就是为解决网点竞争力下降的问题，通过建立区域管理型支行来形成营销合力，进而提升基层网点市场竞争力的一种管理模式。该种管理模式主要适用于网点渠道较多的大型国有商业银行。管理型支行管理模式的优点在于：区域管理支行可以集中优势资源拓展大项目、大客户；提高网点精细化管理水平；分行部室员工下摆至基层网点，增强网点营销力量等。但是，我们在组建管理型支行时，也要认识到可能会降低内部运营效率、出现市场信息得不到及时传导等问题。
二、基层网点管理模式变革需处理的问题
任何组织管理模式变革的目的，都是为适应市场竞争和自身发展的要求，而组织管理模式变革的实施也是对过去管理模式的完善和改变。改变就会引发新的问题，作为商业银行网点管理模式的改革同样如此。这就需要我们的管理者清醒地认识到存在的问题，并采取有效措施去解决这些问题。
1.各条线业务平衡发展的问题
扁平化管理模式使得各个网点成为单兵作战，参与大型对公项目的机会和优势就会降低很多，使得各网点负责人会将主要目光盯在对私条线上。这样的管理模式对个人金融业务的发展是非常有利的。区域管理型支行组建以后会改变上述状况，使区域支行能够形成营销合力，集中优势营销资源参与大型对公项目的竞争，区域支行负责人也会因此更多地将目光放在对公条线上。这就要求分行制定管理方案的管理者，要注意平衡各条线业务的关系，推动各条线业务均衡可持续发展。
2.区域管理型支行管理架构的组建问题
在扁平化支行管理模式下，全辖网点的绩效考核、任务分配、营销管理以及竞赛活动等，都将由分行部室负责管理，这就弱化了网点负责人的管理职能。而在区域管理型支行模式下，分行则将很多管理职能下放到区域管理型支行。这就需要将一部分部室的员工进行下放，以利于组建完善的区域管理型支行的管理架构，使其能承担起原分行部室的管理职能。否则，区域管理型支行只能是名义上的管理型支行，无法实际行使管理职能。
3.分行部室的管理权力下放问题
组建区域管理型支行，要遵守“权责一致”的原则。区域型管理支行要能承担管理职责，就需要分行下放一定的管理权力，尤其是人事管理权和费用支配权。这样，才能使区域管理型支行成为整个区域支行的领导者，促使整个区域支行形成营销合力，向着共同的目标努力。否则，区域管理型支行就无法行使相应的管理职责，同样也就无法集中整个区域支行优势资源参与市场竞争。
4.丰富区域管理型支行业务种类的问题
组建区域管理型支行，要根据各区域管理型支行的实际情况适当地将一些业务下放，如国际结算业务、零售贷款业务、中小企业贷款、信用卡分期业务等，以进一步完善区域管理型支行的业务种类。与此同时，还应将一些零售型网点升级改造为综合性经营网点。
三、商业银行网点转型的措施
对于商业银行而言，在“渠道为王”的时代，网点组织管理架构改革是一个永恒的话题。然而，网点组织管理架构的改革是因时因地而异的，没有绝对的对错之分，只有合适与不合适之说。因此，不能采取一刀切的作法，而应该选择适合自身发展和市场竞争需要的管理模式，才能在激烈的市场竞争中赢得优势。
当然，进行商业银行管理模式的变革绝不能是对已有管理型支行模式的照搬、照抄，更不能是对现在扁平化管理模式的全盘否定，而应该是吸取两者的精华，剔除两者的糟粕。
1.适当将营销资源下放，强化基层网点营销力量
一是强化网点人力资源的投入力度，完善支行管理架构，根据支行特点，组建市场营销部、国际结算部、业务发展部或个人贷款中心等特色部门，打造一支对公对私综合业务素质较高的综合客户经理队伍，提高整个支行的市场竞争力。二是加强网点营销费用资源的投入力度，由管理型支行统筹安排，目的在于将有限的营销费用资源用在最需要的业务或客户上面。
2.创新服务手段
根据市场及客户需求变化，不断改进和创新服务内容、服务手段；优化个人业务售前、售后客户服务流程；强化售后服务管理，组建贵宾客户服务团队，为客户提供标准化和个性化服务。另外，应该创新的差异化服务，以市场细分作为推动营销的有力武器。根据核心客户、集团客户、单一客户、优质小企业客户和机关事业单位客户的不同需求进行细分，实施分层服务。对核心客户采取“理财+服务”的营销模式；对集团客户整合资源，提供多层级、多渠道服务；对单一客户，以传统信贷、现金管理、贸易融资为主，以代客资金、投行业务为辅，提高服务能力；加强服务创新，提高对小企业客户开发与服务能力；对机关事业客户，以账户管理、现金管理、业务为手段，提高服务质量。
参考文献：
[1] 郭宗专.提高我国商业银行竞争力的对策研究[D].上海：华东师范大学，2007
[2] 王进军.论我国商业银行核心竞争力的培育与提高.金融论坛，2001（9）
